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Restrukturierungsphase 1997 bis 1999: Wandlung zum Touristik- und Dienstleistungskonzern

  • Christian Brauckmann
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

In der Restrukturierungsphase werden Unternehmensstrukturen aufgebrochen und neu gebildet. Explizite und implizite Verträge werden gelöst und neu verhandelt.497 Derartige Re-strukturierungen sind bei aller Radikalität der Veränderungen dennoch nicht mit der Schumpeterschen »kreativen Zerstörung«498 gleichzusetzen. Unternehmen können sich nicht komplett »neu erfinden«. Sie sind in ihren Möglichkeiten immer auch an die Einschränkungen gebunden, die ihnen die bestehende Struktur als Ergebnis vergangener Entscheidungen auferlegt. Die jeweilige Verhandlungsmacht der beteiligten Verhandlungspartner schränkt die Möglichkeiten weiter ein.499 Dadurch entstehen Restrukturierungskosten quasi als ex ante Vertragskosten.500 Die neu gebildeten Unternehmensstrukturen werden hier als Abschluss eines neuen, revidierten »nexus of contracts«, der Restrukturierungsvorgang selbst als »contract renewal« gesehen.501

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Literatur

  1. 497.
    Vgl. Goldberg (1980), S. 339f.; Milgrom & Roberts (1992), S. 132.Google Scholar
  2. 498.
    Vgl. Schumpeter (1939); für eine ausführliche Diskussion vgl. Hodgson (1994), S. 28–34.Google Scholar
  3. 499.
    Für eine ausführliche Diskussion vgl. Argyres & Porter Liebeskind (1999), S. 51–58.Google Scholar
  4. 500.
    In Bezug auf den Zeitpunkt des Vertragsabschlusses unterscheidet Williamson Vorvertragskosten und Nachvertragskosten; vgl. Williamson (1985), S. 20–22. Die Vorvertragskosten kommen durch die Leistungen zustande, die zum Abschluss einer vertraglichen Vereinbarung führen. Da die Restrukturierungsphase hier als Phase der Neuverhandlung des »nexus of contracts«, bzw. als »recontracting« interpretiert wird, fallen in dieser Phase die Vertragskosten an, die im idealtypischen Fall der Vorvertragsphase zugeordnet werden; im Einzelnen sind als Bestandteile dieser Vorvertragskosten Informations- sowie Verhandlungs- und Vereinbarungskosten zu nennen; vgl. Milgrom & Roberts (1992), S. 147 u. S. 301; Williamson (1988), S. 572: »haggling costs« und »setup and running costs«. Nachvertragskosten setzen sich aus den Kosten einer eventuellen Anpassung des Vertrags sowie aus den Kosten der Kontrolle und Steuerung der festgelegten Vereinbarungen zusammen. Eine ähnliche Einteilung wird von Windsperger (1983), S. 896, gewählt, der zwischen Suchkosten, Entscheidungskosten, Informationskosten, Disincentive-Kosten und Kontrollkosten unterscheidet.Google Scholar
  5. 501.
    Die Restrukturierungsphase könnte auch als Nachvertragsphase interpretiert werden, in der weiterhin bestehende Vertragsbeziehungen des Unternehmens an veränderte Umstände lediglich angepasst werden. Diese Interpretation ist jedoch eher auf allmähliche Unternehmenstransformationen (s.o. Fußnote 13) anwendbar als auf vergleichsweise drastische Restrukturierungen.Google Scholar
  6. 502.
    Vgl. Hennes (1994). S. 72; Hoffmann (1997), S. 90; Luber (1995), S. 166; HB vom 4.11.94, S. 17; HB vom 20.7.95, S. 21.Google Scholar
  7. 503.
    Frenzel, zitiert in HB vom 16.2.95, S. 25. Während der Bilanzpressekonferenz am 15.2.97 machte Frenzel ein weiteres bezeichnendes Statement dafür, dass keine Restrukturierung des Konzerns geplant war: »An der Grundstruktur eines in unterschiedlichen Branchen tätigen Konzerns wollen wir festhalten, nicht zuletzt, weil sich unsere Fähigkeit zum Ertragsausgleich bewährt hat.«Google Scholar
  8. 504.
    Vgl. HB vom 31.5.95, S. 21.Google Scholar
  9. 505.
    Vgl. Bowman & Sinon (1990), S. 9.Google Scholar
  10. 506.
    Vgl. Bobrowska & Pörper (1999c), S. 1.Google Scholar
  11. 507.
    Dieses Datum sehen auch Bobrowska & Dörper (1999a), S. 5, als Ende der Restrukturierungsphase.Google Scholar
  12. 508.
    Viele Studien bezeichnen derartige Portfolio-Restrukturierungen allgemein als »corporate restructuring« und vernachlässigen so die anderen beiden Dimensionen der Restrukturierung; vgl. z.B. Bethel & Liebeskind (1993); Hoskisson, Johnson & Moesei (1994); Hoskisson & Hitt (1994); Johnson (1996); Johnson. Hoskisson & Hitt (1993) sowie die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  13. 509.
    Vgl. zu diesem Trend Dielmann et al. (1996); S. 22f.; Dugan & Méroz (1997), S. 3.Google Scholar
  14. 510.
    Vgl. Hitt, Ireland & Hoskisson (1999), S. 255; Hoskisson & Turk (1990), S. 1207; Hoskisson & Johnson (1992), S. 625; Johnson (1996), S. 440; Markides (1992b), S. 101; Markides (1992a), S. 91.Google Scholar
  15. 511.
    Vgl. Johnson (1996), S. 440.Google Scholar
  16. 512.
    Vgl. Johnson (1996), S. 477. Eine empirische Untersuchung von Hoskisson, Johnson & Moesei hat gezeigt, dass ein derartiges Nebeneinander von Akquisitionen und Desinvestitionen eher die Regel als die Ausnahme ist; vgl. Hoskisson, Johnson & Moesei (1994), S. 1240.Google Scholar
  17. 513.
    Vgl. Ghemawat & Del Sol (1998); Porter (1980), S. 100; Williamson (1985), S. 167; Williamson (1993), S. 459. Die Glaubwürdigkeit des »Ernstmachens« wird bei den genannten Autoren als »credible commitment« bezeichnet. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Presseinformation vom 26.3.98, S. 1, wo Frenzel mit den folgenden Worten zitiert wird: »Mit dem Kauf von Hapag-Lloyd sowie dem Verkauf der Stahlaktivitäten ist uns der entscheidende Durchbruch gelungen.« »Durchbruch« ist hier durchaus auch als »lock-In-Situation« zu interpretieren.Google Scholar
  18. 514.
    Vgl. Pesai & Jaim (1999), S. 99f.; Hoskisson. Johnson & Moesei (1994), S. 1240; John & Ofek (1995), S. 124.Google Scholar
  19. 515.
    Vgl. Ghemawat & Del Sol (1998), S. 28; Williamson (1985), S. 53.Google Scholar
  20. 516.
    Vgl. Bobrowska & Dörper (1999b), S. 5; Geck (1999), S. 4f.Google Scholar
  21. 517.
    Quelle: Preussag (1997) und Bobrowska & Dörper (1999a), S. 3.Google Scholar
  22. 518.
    Vgl. Prahalad & Hamel (1990) sowie Fußnote 509.Google Scholar
  23. 519.
    Vgl. Frenzel (1999), S. 122; FAZ vom 28.11.99, S. 17.Google Scholar
  24. 520.
    Diese Kosten fallen unmittelbar vor dem Abschluss von Verträgen an und werden daher als exante-Vertragskosten bezeichnet; vgl. Williamson (1985), S. 20.Google Scholar
  25. 521.
    Vgl. Milgrom & Roberts (1992), S. 147. Informationen über auszutauschende Güter und Leistungen sind bei Marktlösungen grundsätzlich zur Vermeidung unangemessener Preise notwendig.Google Scholar
  26. 522.
    Vgl. hier und im Folgenden Windsperger (1987), S. 67. Er bezieht sich auf die Vorvertragsphase als Phase der Unternehmensgründung. Entsprechend der in dieser Arbeit angewendeten Sichtweise lässt sich Windspergers Argumentation auch auf Restrukturierungen anwenden.Google Scholar
  27. 523.
    Vgl. Preussag (2000), S. 108.Google Scholar
  28. 524.
    Vgl. Milarom & Roberts (1992), S. 147: »[bargaining costs are] transaction costs of reaching mutually acceptable agreements.«, sowie S. 301 : »costs of agreement and enforcement«. Google Scholar
  29. 525.
    Vgl. Milarom & Roberts (1990), S. 72.Google Scholar
  30. 526.
    Es entstünde ein sog. »Nash-Gleichgewicht«, vgl. Nash (1950).Google Scholar
  31. 527.
    Vgl. Bühner (1992), S. 26.Google Scholar
  32. 528.
    Vgl. Donaldson (1994), S. 6–8.Google Scholar
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    Vgl. Bowman & Singh (1993), S. 6; Hitt, Ireland & Hoskisson (1999), S. 260–262; Jensen (1989); Phan & Hill (1995); Seth & Easterwood (1995); Wiersema & Porter-Liebeskind (1995).Google Scholar
  34. 530.
    Vgl. Hitt, Ireland & Hoskisson (1999), S. 260.Google Scholar
  35. 531.
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  36. 532.
    Vgl. Bobrowska & Dörper (1999b), S. 4.Google Scholar
  37. 533.
    Vgl. Bühner Rasheed & Rosenstein (1997), S. 328.Google Scholar
  38. 534.
    Damit wird auch deutlich, dass Portfolio- und finanzielle Restrukturierungen, wie am Beispiel des »Leveraged Buy-Outs« zu erkennen ist, zwei Seiten derselben Medaille darstellen, nämlich zum einen die Mittelherkunft und zum anderen die Mittelverwendung; vgl. Bühner (1997), S. 32; Schmalenbach (1962), S. 57.Google Scholar
  39. 535.
    Von 1994 bis 1999 hat die Preussag AG sogar dreimal mehr an Umsatzvolumen gekauft als verkauft; vgl. Bobrowska & Dörper (1999a), S. 4.Google Scholar
  40. 536.
    Vgl. Bobrowska & Dörper (1999b), S. 6. Für die Übernahme der First-Reisebüros, des ersten Beteiligungspakets an Thomas Cook/Carlson UK, an L’Tur sowie für die Aufstockung der Beteiligung an TUI im weiteren Verlauf des Jahres 1999 schätzen die Autoren einen weiteren Finanzierungsbedarf von rund 2,3 Mrd. DM.Google Scholar
  41. 537.
    Vgl. Bethel & Liebeskind (1993V S. 17.Google Scholar
  42. 538.
    Vgl. Bühner, Rasheed & Rosenstein (1997), S. 328.Google Scholar
  43. 539.
    Vgl. Jensen (1986), S. 324. Die disziplinierende Wirkung des Fremdkapitals wird in der Agency-Theorie betont; vgl. Grossman & Hart (1982), S. 130f.; Stulz (1990), S. 13.Google Scholar
  44. Vor allem im internationalen Vergleich ist diese Eigenkapitalquote sehr niedrig; vgl. Hahn (1990), S. 251. Bühner. Rasheed & Rosenstein (1997), S. 328, ermitteln für ihre Stichprobe deutscher Unternehmen eine durchschnittliche Eigenkapitalquote von 35%, die weitaus niedriger als die untersuchter US-amerikanischer Unternehmen ist.Google Scholar
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    Vgl. FAZ vom 27.3.98, S. 28; HB vom 27.3.98, S. 22. Diese Sonderausschüttung kann als Indiz für die gestiegene Aktionärsorientierung gewertet werden, da Free Cash-Flow offensichtlich nicht einbehalten bzw. in den Unternehmenswert vermindernde Verwendungen investiert wurde; vgl. Jensen (1986), S. 323.Google Scholar
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    Vgl. Preussag (1999), S. 103 und 108. Vgl. ausführlich zur Kapitalkonsolidierung von Tochterunternehmen nach der Erwerbsmethode (zu der die Buchwertmethode gehört) Coenenberg (1997), S. 470–479. Ohne die Aufnahme zusätzlichen Eigenkapitals hätte allein die Übernahme und Konsolidierung der Thomas Cook zu einer weiteren Verschlechterung der Eigenkapitalquote geführt; vgl. Bobrowska & Dörper (1999a), S. 4.Google Scholar
  47. 543.
    Vgl. hier und im Folgenden Presseinformation vom 31.5.99, S. 1; Preussag (1998), S. 100–103; Preussag (1999), S. 110–113; Preussag (2000), S. 38 und S. 131–135; Bobrowska & Dörper (1999b), S.6f.Google Scholar
  48. 544.
    Vgl. Bühner (1993b), S. 236; Coenenberg (1997), S. 337.Google Scholar
  49. 545.
    Vgl. Wöhe (1993), S. 889. Diese Kosten können ein nicht unerhebliches Volumen annehmen. Ist z.B. die Gewährung eines Skontos von 3% bei Sofortzahlung und einem Zahlungsziel von 30 Tagen üblich, so entspricht das einer jährlichen Verzinsung von 36%. Tatsächlich ist die Verzinsung noch höher, wenn man berücksichtigt, dass von den Lieferanten normalerweise eine Frist von bis zu acht Tagen für die Skontogewährung eingeräumt wird. Wenn diese Frist bei einem Zahlungsziel von 30 Tagen z.B. sechs Tage dauert, so wird für sechs Tage ein zinsloses Darlehen gewährt und der im Preis enthaltene Skontoabzug entspricht Zinskosten für 24 Tage (so genannte Skontobezugsspanne). Dann beträgt der Jahreszins sogar 45%.Google Scholar
  50. Die Berechnung erfolgt nach der Formel p = Skontosatz / (Zahlungsziel — Skontofrist) * 360. Eine Sofortzahlung mit Hilfe kurzfristiger Bankkredite wäre also weitaus günstiger. Die Kosten von Lieferantenkrediten und Bankkrediten können jedoch nur bei fortlaufender Finanzierung miteinander verglichen werden.Google Scholar
  51. Nimmt man für den Preussag-Konzem einen Skontosatz von 2% bei einem Zahlungsziel von 30 Tagen und einer Skontofrist von 6 Tagen, so ergibt sich ein Zinssatz von 30%. Geht man entsprechend der Lagerhaltungsformel davon aus, dass die Hälfte des Bestandes am Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen im Jahr 98/99 im Preussag-Konzern der fortlaufenden Finanzierung dient, betragen die Kosten rund 1,23 Mrd. DM.Google Scholar
  52. 546.
    Vgl. Presseinformation vom 15.4.99, S. 1; Preussag (2000), S. 123f. und S. 186.Google Scholar
  53. 547.
    Vgl. FAZ vom 12.11.97, S. 18.Google Scholar
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  56. 550.
    Vgl. Grill & Perczvnski (1995), S. 448.Google Scholar
  57. 551.
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    Vgl. z.B. HandelsZeitung (2000); Reuters (1999). So gibt es bereits seit dem Juni 1999 Gerüchte über eine Übernahme der französischen ClubMed; vgl. AH I: Am 2.6.99 wurden erste Gespräche über eine strategische Zusammenarbeit mit ClubMed bekannt gegeben.Google Scholar
  61. 555.
    Vgl. Fußnote 155.Google Scholar
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    Vgl. Bowman et al. (1999), S. 35; Bricklev & van Drunen (1990), S. 251 f.Google Scholar
  63. 557.
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  66. 560.
    Vgl. Presseinformation vom 28.6.99, S. 1.Google Scholar
  67. 561.
    Vgl. hier und im Folgenden Presseinformation vom 2.7.98, S. 1.Google Scholar
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    Vgl. Bühner (1999), S. 147.Google Scholar
  69. 563.
    Vgl. Presseinformation vom 28.6.99, S. 1.Google Scholar
  70. 564.
    Vgl. hier und im Folgenden Presseinformation vom 2.7.98, S. 1.Google Scholar
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    Vgl. HB vom 6.7.98, S. 21.Google Scholar
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    Vgl. hier und im Folgenden Ganz (1999), S. 78–82.Google Scholar
  73. 567.
    Brutto-Cash-Flow / Bilanzsumme zu MarktwertenGoogle Scholar
  74. 568.
    DCF = Discounted Cash-FlowGoogle Scholar
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    Vgl. Preussag (2000), S. 44.Google Scholar
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    Vgl. Preussag (1998); Preussag (1999); Preussag (2000).Google Scholar
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    Vgl. Grossman & Hart (1986), S. 699; Williamson (1985), S. 21: Williamson (1991), S. 279.Google Scholar
  78. 572.
    Vgl. Williamson (1991), S. 278.Google Scholar
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    Vgl. HB vom 19.2.2000, S. 16; o.V. (1998b), S. 21f.; Frenzel (1999), S. 129; Kempe (1999), S. 44.Google Scholar
  80. 574.
    HB vom 19.2.2000, S. 16.Google Scholar
  81. 575.
    Vgl. zu dieser Einschätzung auch o.V. (1998b), S. 21..Google Scholar
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    Vgl. Lazear & Rosen (1981); Lazear (1998), S. 225–238; Lazear (1995), S. 79–83.Google Scholar
  83. 577.
    Durch so genanntes »Mobbing«, vgl. Kräkel (1995), S. 26.Google Scholar
  84. 578.
    Vgl. Lazear (1998), S. 229; ausführlich Rebitzer. Landers & Taylor (1996).Google Scholar
  85. 579.
    Vgl. HB vom 19.2.2000, S. 16; Deckstein (1999), S. 2; Kempe (1999), S. 46.Google Scholar
  86. 580.
    Vgl. Kempe (1999), S. 45.Google Scholar
  87. 581.
    Vgl. Deckstein (1999), S. 2.Google Scholar

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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, und Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Christian Brauckmann

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