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Phase vor der Restrukturierung 1996/1997: Preussag als diversifizierter Grundstoff-, Rohstoff- und Technologiekonzern

  • Christian Brauckmann
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

Die erste Phase im unmittelbaren Vorfeld der Restrukturierung des Preussag-Konzerns kann vom 1.1.1996 bis zum 30.5.1997 datiert werden.331 An diesem letzteren Datum werden Gespräche zwischen dem Vorstand der Preussag AG und dem der Hapag Lloyd AG über die Übernahme des Touristik- und Schifffahrtsunternehmens geführt.332 Es markiert damit den Beginn des Übergangs vom Grundstoff-, Rohstoff- und Technologiekonzern zu einem Touristik- und Dienstleistungskonzern, der in dieser Arbeit als Restrukturierungsphase definiert wird.

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Literatur

  1. 331.
    Das Anfangsdatum kann jedoch nicht exakt festgelegt werden. Daher werden in der folgenden Analyse auch Ereignisse aus vorherigen Jahren mit heran gezogen.Google Scholar
  2. 332.
    Vgl. HB vom 31.5.97, S. 16; FAZ vom 31.5.97, S. 21.Google Scholar
  3. 333.
    Quelle: Preussag (1998) und eigene Berechnungen.Google Scholar
  4. 334.
    Vgl. Bettis (1981), S. 392; Christensen & Montgomery (1981). S. 342; Rumelt (1982). S. 368.Google Scholar
  5. 335.
    Vgl. Hoskisson & Hitt (1990), S. 474; Hoskisson & Turk (1990), S. 461; Hoskisson & Johnson (1992), S. 627; Hoskisson, Johnson & Moesei (1994), S. 1217–1219; Johnson (1996), S. 440. Ein verringerter Unternehmenserfolg wird in dieser Arbeit nicht als Einflussfaktor auf Restrukturierun-gen analysiert, weil diese Beziehung im Zusammenhang mit den Bürokratiekosten tautologisch wäre: Der Unternehmenserfolg kann nicht gleichzeitig Ursache und Folge gestiegener Bürokratiekosten im Unternehmen sein.Google Scholar
  6. 336.
    NE: Nicht-Eisen.Google Scholar
  7. 337.
    Vol. Bühner (1993b). S. 113–117.Google Scholar
  8. 338.
    Vgl. Bühner (1983), S. 1024f.Google Scholar
  9. 339.
    Vgl. Bühner (1993b), S. 116f.; Markides & Williamson (1996), S. 340f.Google Scholar
  10. 340.
    Vgl. Baysinger & Hoskisson (1989), S. 321: Montgomery (1985), S. 792.Google Scholar
  11. 341.
    Vgl. Rumelt (1974), S. 29. Er stuft Geschäftsbereiche als miteinander verwandt ein, »when a common skill, resource, market, or purpose applies to each«. Google Scholar
  12. 342.
    Vgl. Bühner (1993b), S. 121.Google Scholar
  13. 343.
    Bzw. Handel und Verkehr. Die Umbenennung dieses Bereichs erfolgte im Geschäftsjahr 1995/1996, vgl. Preussag (1997).Google Scholar
  14. 344.
    Davon wird erst ab einer SR von mindestens 70% ausgegangen; vgl. Rumelt (1974), S. 11.Google Scholar
  15. 345.
    Der Anteil beträgt zwischen 39% und 45% an den gesamten konzerninternen Umsätzen. Den nächsthöheren Anteil hat der Bereich Handel und Logistik v.a. durch die Erbringung von Logistik-Dienstleistungen für die anderen Bereiche.Google Scholar
  16. 346.
    Oder auch Geschäftsfelder; die Begriffe werden von der Preussag AG synonym verwendet, vgl. Preussag (1998), S. 12, Preussag (1999), S. 11.Google Scholar
  17. 347.
    In Anlehnung an Rumelt wird dabei davon ausgegangen, dass nur verwandte Geschäftsaktivitäten in einem Bereich zusammengefasst sind; vgl. Rumelt (1974), S. 4.Google Scholar
  18. 348.
    Für die Geschäftsjahre 92/93 und 93/94 wurden die Umsatzzahlen der Teilbereiche innerhalb der Geschäftsbereiche nicht bekannt gegeben. Für konzeminteme Umsätze innerhalb der fünf definierten Geschäftsbereiche sind ebenfalls keine Daten verfügbar.Google Scholar
  19. 349.
    Die Werte in Tabelle 3 unterscheiden sich geringfügig von denen in Tabelle 2, weil für die Teilbereiche keine Angaben über konzerninterne Umsätze gemacht werden.Google Scholar
  20. 350.
    Vgl. Rumelt (1974), S. 31.Google Scholar
  21. 351.
    Vgl. Hill, Hitt & Hoskisson (1992), S. 503f.Google Scholar
  22. 352.
    Vgl. Bühner (1999), S. 123f.Google Scholar
  23. 353.
    Vgl. Bühner (1992), S. 35–42.Google Scholar
  24. 354.
    Vgl. Allen (1979), S. 641–650.Google Scholar
  25. 355.
    Vgl. Bühner (1993b), S. 420. Einen anderen Ansatz zur Beurteilung des »involvement« der Unternehmenszentrale verfolgen Williamson & Bhargava (1972): Sie beurteilen Geschäftsbereichsorganisationen (»M-Forms«) danach, ob ein effizienter interner Kapitalmarkt vorliegt. Dies entspricht der Wettbewerbsorganisationsform. Sie verwenden vier Beurteilungskriterien: (1) Werden Cash-Flows von der Zentrale entsprechend der wirtschaftlichen Leistung der Geschäftseinheiten allokiert?, (2) Sind operative Funktionen dezentralisiert?, (3) Beurteilt die Zentrale die Geschäftseinheiten ausschließlich anhand leistungsorientierter Kennzahlen?, (4) Übt die Zentrale die strategische und finanzielle Kontrolle aus? Diese Kriterien können jedoch nur mit Hilfe interner Daten erhoben werden.Google Scholar
  26. 356.
    Vgl. Bühner (1993a), S. 26–29.Google Scholar
  27. 357.
    Vgl. Hill, Hitt & Hoskisson (1992), S. 504 und Kap. 2.2.Google Scholar
  28. 358.
    So lassen sich die integrierten Formen der Management Holding mit den »kooperativen« M-Formen und die schlanke Management Holding mit der Wettbewerbsorganisationsform vergleichen.Google Scholar
  29. 359.
    1995/1996: 528 Mitarbeiter, 1996/1997: 508 Mitarbeiter; vgl. Preussag (1997), S. 112; Preussag (1998), S. 107.Google Scholar
  30. 360.
    Vgl. Bühner (1996a), S. 20. Die Preussag AG liegt damit noch über dem oberen Quantil der Studie Bühners. Danach haben Konzerne mit mehr als 25 000 Mitarbeitern im Median 4,19 Holding-Mitarbeiter pro 1 000 Konzernbeschäftigte, im oberen Quantil beträgt diese Größe 6,61.Google Scholar
  31. 361.
    Obwohl die Preussag AG offiziell kein operatives Geschäft ausübt; vgl. Hoppenstedt (1999), S. 1.Google Scholar
  32. 362.
    Dies ist als ein Phänomen in Form gesteigerter Kontrollaktivitäten für den Aufsichtsrat bekannt; vgl. Biehler & Ortmann (1985), S. 7; Bleicher (1988), S. 939f.; Herrhausen (1972), S. 15; Mohn (1983), S. 39. Es kann gleichermaßen für den Konzernvorstand angenommen werden, der ja gegenüber den Tochtergesellschaften in den Geschäftsbereichen die gesellschaftsrechtliche Aufsichtsfunktion inne hat.Google Scholar
  33. 363.
    Vgl. Hill, Hitt & Hoskisson (1992). S. 519.Google Scholar
  34. 364.
    S.o. Abbildung 4.Google Scholar
  35. 365.
    Für diese vertragstheoretische Einschätzung von diversifizierten Unternehmen, deren Organisationsstruktur nicht zur Strategie passt, vgl. allgemein Jones & Hill (1988), S. 168.Google Scholar
  36. 366.
    Vgl. Preussag (1998), S. 105f. Dies ist der einzige Aufwandsposten, der der Konzernzentrale aus der Gewinn- und Verlustrechnung unmittelbar zugeordnet werden kann. Alle anderen Kostenpositionen haben für den Konzern Gemeinkostencharakter.Google Scholar
  37. 367.
    Vgl. zu dieser Fragestellung auch ausführlich Henzler (1994). Bei vielen Unternehmen übersteigen die Kosten des »overheads«, die Erlöse durch die realisierten Synergien; vgl. Bergsma (1989) S. 64; Bühner (1996a), S. 10.Google Scholar
  38. 368.
    Vgl. Bühner (1998b), S. 819f.Google Scholar
  39. 369.
    Vgl. Hill, Hitt & Hoskisson (1992), S. 503.Google Scholar
  40. 370.
    Vgl. ausführlich Goold & Campbell (1987). S. 194–219.Google Scholar
  41. 371.
    Vgl. Frenzel (1994), S. 76; Hennes (1994), S. 72; Hoffmann (1997), S. 90; Luber (1995), S. 166.Google Scholar
  42. 372.
    Vgl. grundlegend zu Unternehmensspaltungen als Mittel zur Eliminierung negativer Synergien Bühner (1998b), S. 809–821.Google Scholar
  43. 373.
    Vgl. HB vom 4.11.94, S. 17.Google Scholar
  44. 374.
    Vgl. Hoffmann (1997), S. 92.Google Scholar
  45. 375.
    Vgl. Bühner (1998b), S. 815f.Google Scholar
  46. 376.
    Vgl. Anderson & Tushman (1990), S. 610–612; Burns & Stalker (1971), S.vii–xi; Child (1972); Kelly & Amburgey (1991), S. 595; Tushman & Romanelli (1985), S. 178; Tushman & Anderson (1986); S. 458f.; Venkatraman & Prescott (1990), S. 15f.Google Scholar
  47. 377.
    Vgl. Begah (1998), S. 137.Google Scholar
  48. 378.
    Es ist dabei nicht möglich, einen genauen Überblick über die Umweltsituationen sämtlicher Geschäftsaktivitäten zu geben, da sich die fünf Geschäftsbereiche auf insgesamt 29 Beteiligungsgesellschaften und rund 220 konsolidierte Gesellschaften verteilen, deren Situationen nicht im Einzelnen präsentiert werden können, zumal der Nutzen aus einer derart detaillierten Analyse nur begrenzt wäre.Google Scholar
  49. 379.
    Vgl. auch Hoffmann (1997), S. 89. Danach wird Preussag allein in der Bleierzeugung eine Marktführerschaft in Europa zugestanden.Google Scholar
  50. 380.
    Vgl. HB vom 9.2.96, S. 25; FAZ vom 31.5.96, S. 22. An anderer Stelle bezeichnete Frenzel den Konzern treffend als »Rohstoffzykliker«; vgl. Frenzel (1999), S. 122.Google Scholar
  51. 382.
    Vgl. Preussag (1998), S. 77.Google Scholar
  52. 383.
    Preussag (1997), S. 13.Google Scholar
  53. 384.
    Vgl. Preussag (1995), S. 23; Preussag (1996), S. 14f.Google Scholar
  54. 385.
    Dies belegen auch die geringen Sachanlageinvestitionen, die die jährlichen Abschreibungen in den Geschäftsjahren 1995/1996 und 1996/1997 nur geringfügig übersteigen, so dass von nennenswerten Erweiterungsinvestitionen keine Rede sein kann, vgl. Preussag (1998), S. 88f.Google Scholar
  55. 386.
    Zitiert bei Luber (1995), S. 166.Google Scholar
  56. 387.
    Vgl. Williamson (1985), S. 57f.Google Scholar
  57. 388.
    Vgl. Milgrom & Roberts (1992), S. 308f.Google Scholar
  58. 389.
    Vgl. hier und im Folgenden Milgrom & Roberts (1992), S. 460–466.Google Scholar
  59. 390.
    Vgl. Bobrowska & Dörger (1999aV S. 16.Google Scholar
  60. Die Kosten des Eigenkapitals werden nach dem Capital Asset Pricing Model (CAPM) folgendermaßen berechnet:Google Scholar
  61. mit RF = Rendite einer risikofreien AnlageGoogle Scholar
  62. βi = Riskiokoeffizient der Anlage iGoogle Scholar
  63. RM = MarktrenditeGoogle Scholar
  64. → βi • (E(RM — RF)): RisikoprämieGoogle Scholar
  65. Die Annahmen des CAPM lauten dabei: Multivariate Normalverteilung der Aktienrenditen, Risikoaversion der Aktionäre (also hier der Preussag AG als Aktionärin der Gesellschaften in den Geschäftsbereichen), homogene Erwartungen der Aktionäre, vollkommener Planungshorizont, Existenz einer risikofreien Rendite. Vgl. Bühner (1990), S.40–44; Bühner (1993b), S. 201 u. 229.Google Scholar
  66. 391.
    Vgl. ausführlich Williamson (1975), S. 143–148.Google Scholar
  67. 392.
    Dieser Opportunitätsaspekt wird in der Formel des CAPM in der Rendite der risikofreien Anlage abgebildet.Google Scholar
  68. 393.
    Vgl. hier und im Folgenden Bühner & Tuschke (1999), S. 6–8.Google Scholar
  69. 394.
    Vgl. FAZ vom 9.2.96, S. 19; HB vom 2.11.95, S. 15.Google Scholar
  70. 395.
    Vgl. Bühner (1993b), S. 199. Auf diese Weise können Aktionäre das so genannte unsystematische Risiko schneller und günstiger durch Portfeuille-Diversifikation minimieren als die Preussag AG ü-ber ihre Mehrheitsbeteiligungen an den Gesellschaften in den Geschäftsbereichen.Google Scholar
  71. 396.
    Vgl. für eine Übersicht über empirische Studien, die dies belegen, Weinberger (1994), S. 23f.Google Scholar
  72. 397.
    Die »Konzentration auf Kernkompetenzen« wurde bereits Ende 1995 als künftige Diversifikationsstrategie benannt. Eine mögliche alternative Diversifikation in neue Geschäftsfelder schloss der Vorstand aus; vgl. FAZ vom 2.11.95, S. 21; Presseinformation vom 8.2.96, S. 1.Google Scholar
  73. 398.
    Vgl. Helfat (1997), S. 358; Henderson & Cockburn (1994), S.63; Lieberman & Montgomery (1998), S. 1112; Porter (1994), S. 445f.Google Scholar
  74. 399.
    Vgl. Markides & Williamson (1996), S. 341. Die Autoren entwickeln in ihrer Studie ein Diversifikationsmaß, das »customer assets«, »channel assets«., »input assets«, »process assets« und »market knowledge assets« erfassen soll. Sie gestehen jedoch ein, dass ihre Messung »not perfect« sei, S. 364. Gleiches gilt für die Maße von Robins & Wiersema (1995), S. 282–285. Sicherlich sind sowohl ihre Maße als auch die von Markides & Williamson für statistische Tests von Erfolgshypothesen, die auf der Ressourcentheorie basieren, für Unternehmensstichproben sehr gut geeignet. Mangels vergleichbarer Zielgrößen sind sie für die Diskussion einer Fallstudie nicht anwendbar.Google Scholar
  75. 400.
    Vgl. Frenzel (1999), S. 127; Toelke et al. (1999), S. 2.Google Scholar
  76. 401.
    Vgl. zur Berechnung der freien Liquidität Coenenberg (1997), S. 601–603.Google Scholar
  77. 402.
    Die Liquidität 1. Grades der AG beträgt 55,9%, die 2. Grades 119,31% und die 3. Grades 119,32%; vgl. Coenenberg (1997), S. 601f.Google Scholar
  78. 403.
    Die Ausstattung der VIAG AG als eines vergleichbaren Konglomerats mit freier Liquidität beträgt 1996 nur 3,3% des Gesamtvermögens der AG; vgl. VIAG (1997).Google Scholar
  79. 404.
    Vgl. Preussag (1998), S. 89. Für den genauen Zeitpunkt des Übernahmegebots im Mai 1997 liegen keine Zahlen vor.Google Scholar
  80. 405.
    10 Mio. DM davon als Belegschaftsaktien; vgl. FAZ vom 22.3.96, S. 21.Google Scholar
  81. 406.
    Der Kurs für eine Aktie mit einem Nennbetrag von 50 DM beträgt im Mai 1997 rund 400 DM. Bei einer Kapitalerhöhung zu diesem Ausgabekurs würden der Preussag AG rund 480 Mio. DM Eigenkapital zufließen.Google Scholar
  82. 407.
    Nach den Bedingungen der Optionsanleihe muss der Aktienkurs mindestens 80% des durchschnittlichen Kurses der Preussag Aktien an den 10 Börsentagen vor dem Tag der Beschlussfassung durch den Vorstand betragen; vgl. FAZ vom 25.3.1994, S. 24; HB vom 25.3.94, S. 24.Google Scholar
  83. 408.
    Vgl. Jensen (1986), S. 324.Google Scholar
  84. 409.
    Vgl. Fußnote 155.Google Scholar
  85. 410.
    Vgl. FAZ vom 12.6.97, S. 19. Dies gibt auch Frenzel im Nachhinein selbst zu; vgl. Frenzel (1999), S. 127.Google Scholar
  86. 411.
    Vgl. Hoffmann (1997), S. 92.Google Scholar
  87. 412.
    Vgl. o.V. (1997b). S. 43.Google Scholar
  88. 413.
    Wenn auch die WestLB 1997 öffentlich verlauten lässt, dass sie grundsätzlich zur Geschäftspolitik von Beteiligungsunternehmen keine Stellung nehme und der Erwerb der Hapag Lloyd durch die Preussag AG allein deren Angelegenheit sei; vgl. FAZ vom 3.9.1997, S. 25.Google Scholar
  89. 414.
    Vgl. Fußnote 153. Dass es sich bei der Hapag-Lloyd-Übemahme und den Einstieg in das Touristik-Geschäft 1997 um die Wahrnehmung einer besonderen Gelegenheit handelte, wird auch dadurch unterstrichen, dass bis 1997 ausschließlich von einem Ausbau der Kernkompetenzen die Rede war; vgl. HB vom 27.3.97, S. 16. Strategische Schwerpunkte wurden 1996 im Ausbau der als Wachstumsfelder deklarierten Teilbereiche Gebäudetechnik (Übernahme der Elco Looser Holding AG, Zürich) und Logistik (Erwerb der Hago-Gruppe, der HADA-GmbH und der ITG Transportmittel GmbH) gesetzt. Für 1997 wurden die Strategie »Ausbau der Wachstumsfelder Energie, Logistik und Gebäudetechnik und Stärkung der Wettbewerbsposition in den übrigen Bereichen« (Preussag (1997a), S. 37) sowie das Ziel einer stärkeren Intemationalisierung vorgegeben. Diese Strategie wird im Zwischenbericht 1996/1997 sogar nochmals bestätigt (vgl. Preussag (1997b), S. 6), obwohl zu diesem Zeitpunkt bereits Gespräche mit dem Hapag-Lloyd-Vorstand über eine Mehrheitsübernahme durch die Preussag AG im Gange sind. Wäre dieser Schritt langfristig angestrebt und vorbereitet gewesen, wäre die Preussag AG bereits 1996 beim ersten Versuch des Hapag Lloyd-Verkaufs als Interessent aufgetaucht. Dies war aber nicht der Fall; vgl. o.V. (1996), S. 20–24.Google Scholar
  90. 415.
    Vgl. Hoppenstedt (1997), S. 318; o.V. (1997a), S. 20: Deutsche Bank (10%), Dresdner Bank (10%), Gevaert (18%), Kaufhof (15%), Lufthansa (17,9%), Veba (18%), Veritas Verwaltungsgesellschaft (Münchener Rück/Allianz) (10%). Nur 1,1% befinden sich in Streubesitz.Google Scholar
  91. 416.
    Vgl. o.V. (1997a), S. 19.Google Scholar
  92. 417.
    Vgl. o.V. (1997b), S. 43.Google Scholar
  93. 418.
    Vgl. o.V. (1996), S. 20f.Google Scholar
  94. 419.
    Vgl. o.V. (1997a). S. 19.Google Scholar
  95. 420.
    Vgl. hier und im Folgenden Deckstein (1999), S. 3.Google Scholar
  96. 421.
    Vgl. Barney (1986), S. 1239. Frenzel selbst bezeichnet den Hapag-Lloyd-Kauf als »einmalige Chance«, vgl. Frenzel (1999), S. 124.Google Scholar
  97. 422.
    Es wurde 1997 sofort die Möglichkeit diskutiert, dass die WestLB ihre TUI-Anteile an die Hapag Lloyd verkaufen sollte, da die Bank sonst selbst karteil rechtliche Schwierigkeiten bekommen hätte; vgl. o.V. (1997b), S. 44. Dies geschah 1998; s. AH I im Anhang.Google Scholar
  98. 423.
    Für eine derartige strategische Möglichkeit existiert im Altgriechischen sogar ein eigenes Wort: o’ καιρoς, was »der rechte Moment« oder »der passende Augenblick« bedeutet.Google Scholar
  99. 424.
    Vgl. Wright et al. (1996), S. 458.Google Scholar
  100. 425.
    Vgl. Hitt, Ireland & Hoskisson (1999), S. 355.Google Scholar
  101. 426.
    Vgl. zu diesen Angaben Hoppenstedt (1998), S. 550.Google Scholar
  102. 427.
    Allein die Sperrminorität beim Besitz von mehr als 25% des Aktienkapitals gibt der WestLB bei Abstimmungen in den Hauptversammlungen eine besondere Position, wobei auch ihre Rolle als Depotbank noch hinzukommt. Da z.B. 1997 zudem nur 66,5% des stimmberechtigten Kapitals bei der Hauptversammlung vertreten waren, vgl. Presseinformation vom 26.3.97, S. 1, verfügt die WestLB de facto über eine absolute Mehrheit.Google Scholar
  103. 428.
    Vgl. Shleifer & Vishny (1986).Google Scholar
  104. 429.
    Vgl. Bethel & Liebeskind (1993), S. 18f. und S. 28.Google Scholar
  105. 430.
    Das Präsidium ist rechtlich ein »normaler« Aufsichtsratsausschuss nach § 107 AbS. 3 AktG. Ihm gehören als geborenes Mitglied und Vorsitzender der Aufsichtsratsvorsitzende und darüber hinaus sein Stellvertreter sowie mindestens ein weiteres Mitglied des Aufsichtsrats an. Dieser Ausschuss stellt in der unternehmerischen Praxis eine Art »integrative link« zum Vorstand dar; vgl. Bleicher & Paul (1986), S. 271. Er hat i.d.R. einen starken Einfluss auf die Aktiengesellschaft und einen Informationsvorsprung gegenüber den übrigen Aufsichtsratsmitgliedern; vgl. Bleicher & Paul (1986), S. 271; Bleicher (1987), S. 56; Brinkmann-Herz (1972), S. 140; Gutenberg (1970), S. 4.Google Scholar
  106. 431.
    Vgl. Hoppenstedt (1998), S. 550; Preussag (1998), S. 4f.Google Scholar
  107. 432.
    Die Preussag ist 1997 noch nach dem MontanMitbestG mitbestimmt; der höchstens 20-köpfige Aufsichtsrat ist danach paritätisch von Arbeitnehmern und Aktionärsvertretern besetzt. In Patt-Situationen hat der Vorsitzende ein doppeltes Stimmrecht. Dies zeigt in weiterer Weise die besondere Rolle Neubers bei der Preussag AG.Google Scholar
  108. 433.
    R. Breuer, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank AG, K. Liesen, Aufsichtsratsvorsitzender der Ruhrgas AG, H. Krämer, Vorstandsvorsitzender der RWE AG und H. Dürr, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bahn AG; vgl. Preussag (1998), S. 4f.Google Scholar
  109. 434.
    Deutsche Kapitalgesellschaften neigen ohnehin dazu, ihren Aufsichtsrat mit Inhabern besonderer Stellungen aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft zu besetzen; vgl. Biehler & Ortmann (1985), S. 10; Kanavelis (1987), S. 15; Mestmäcker (1958), S. 91; Rathenau (1917), S. 32; Wiethölter (1961), S. 302. So stellte eine Studie fest, dass nur rund die Hälfte der Anteilseignersitze in mitbestimmten deutschen Aktiengesellschaften auch tatsächlich von Anteilseignern besetzt ist. Der Rest geht an Vertreter der Öffentlichkeit, Unternehmensvertreter ohne Beteiligung (vor allem Banken), Altvorstände und Berater; vgl. Gerum, Steinmann & Fees (1988), S. 48.Google Scholar
  110. 435.
    Vgl. Lazear (1998), S. 122.Google Scholar
  111. 436.
    In Anlehnung an FAZ vom 3.9.97, S. 25.Google Scholar
  112. 437.
    Vgl. auch FAZ vom 12.7.97, S. 19.Google Scholar
  113. 438.
    Für eine Übersicht vgl. Preussag (1998), S. 109; Hoppenstedt (1999).Google Scholar
  114. 439.
    Vgl. hier und im Folgenden Hoffmann (1997), S. 92f.Google Scholar
  115. 440.
    Damit nimmt er die klassischen »originären« Führungsaufgaben wahr, vgl. Gutenberg (1962) S. 60.Google Scholar
  116. 441.
    Vgl. Tuschke (1999a), S. 63–82; Tuschke (1999b), S. 8–10.Google Scholar
  117. 442.
    Vgl. Holmström & Tirole (1989), S. 320.Google Scholar
  118. 443.
    Vgl. Williamson (1985). S. 135–137.Google Scholar
  119. 444.
    Vgl. Arrow (1985); Eisenhardt (1989a); Grossman & Hart (1982); Jensen & Meckling (1976); Melumad, Mookherjee & Reichelstein (1997), S. 258f.Google Scholar
  120. 445.
    Vgl. Williamson (1963), S. 1032.Google Scholar
  121. 446.
    Vgl. Hoffmann (1997), S. 92.Google Scholar
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    Vgl. Toelke et al. (1999), S. 5.Google Scholar
  123. 448.
    Der Aufsichtsrat vertritt die Aktiengesellschaft gegenüber dem Vorstand; vgl. § 112 AktG. Damit ist es seine Aufgabe, die Bezüge des Vorstands festzulegen; vgl. § 87 AktG. Die Koppelung der Vorstandsbezüge an den Aktienkurs erfolgt i.d.R. über die Ausgabe von Aktienoptionen an den Vorstand im Rahmen der Begebung einer Optionsanleihe; vgl. Tuschke (1999a), S. 1. Die Hauptversammlung vom 24.3.96 hat zwar ein bedingtes Kapital von 45 Mio. DM zur Begebung einer Optionsanleihe genehmigt; vgl. HB vom 25.3.94, S. 24. (Sie wurde im Mai 1996 emittiert; vgl. HB vom 24.4.96; S. 26; Preussag (1998), S. 42.) Wäre diese Anleihe zum Zwecke der Ausstattung des Preussag-Vorstands mit Aktienoptionen begeben worden — wie es das AktG vor Inkrafttreten des KonTraG zum 1.5.98 vorsah — hätte dies nach § 193 Abs. 2 Nr. 1 und 2 öffentlich bekannt gegeben werden müssen.Google Scholar
  124. 449.
    Vgl. Moss Kanter (1988), S. 52.Google Scholar
  125. 450.
    Vgl. Schipper & Smith (1986), S. 172. DeFusco, Zorn & Johnson (1991), S. 41, belegen empirisch, dass Unternehmen im Anschluss an die Einführung von Aktienplänen höhere Dividenden ausschütten. Phantomaktien als fiktives Eigenkapital verändern außerdem die Aktienanzahl nicht, so dass kein Verwässerungseffekt eintritt; vgl. Tuschke (1999a), S. 113.Google Scholar
  126. 451.
    Vgl. Preussag(1998), S. 9.Google Scholar
  127. 452.
    Vgl. Schwalbach (2000), S. 3f. Nach dieser Studie verdienen deutsche Vorstände 1996 im Median rund 553 200 DM. Vorstände von Unternehmen mit mehr als zwei Mrd. DM Jahresumsatz verdienen nach dieser Studie 1996 im Median rund 820 000 DM.Google Scholar
  128. 453.
    Vgl. zur so genannten »Free Rider«-Problematik Holmström (1979), S. 74–91.Google Scholar
  129. 454.
    Vgl. Hitt, Ireland & Hoskisson (1999V S 361.Google Scholar
  130. 455.
    Vgl. Ganz (1999V S. 88.Google Scholar
  131. 456.
    Vgl. Hoskisson, Johnson & Moesei (1994), S. 1240.Google Scholar
  132. 457.
    Vgl. Fußnote 186.Google Scholar
  133. 458.
    Vgl. Khanna & Palepu (1997), S. 41Google Scholar
  134. 459.
    Vgl. ausführlich Töpfer (1999), S. 164–182. Ein Beweis für das hohe öffentliche Interesse an der Restrukturierung des Daimler-Benz-Konzerns ist, dass die Fallstudie Töpfers innerhalb weniger Monate vergriffen war; vgl. Töpfer (1999), S. V.Google Scholar
  135. 460.
    Vgl. Töpfer (1999), S. 11; Viehöfer (1989), S. 108.Google Scholar
  136. 461.
    Töpfer (1999). S. 164.Google Scholar
  137. 462.
    Vgl. Töpfer (1999), S. 172–176.Google Scholar
  138. 463.
    Vgl. Linden & Wilhelm (1996), S. 52; HB vom 30.8.96, S. 12.Google Scholar
  139. 464.
    Vgl. Fußnote 130.Google Scholar
  140. 465.
    Z.B. Fuchs Petrolub, vgl. FAZ vom 10.6.95, S. 14; Unilever, vgl. FAZ vom 7.3.96, S. 22; Vereinsbank, vgl. FAZ vom 9.5.97, S. 21; Beiersdorf, vgl. HB vom 22.5.97, S. 21; ABB, vgl. SZ vom 25.8.97, S. 22.Google Scholar
  141. 466.
    FAZ vom 2.11.95, S. 21; vgl. auch HB vom 2.11.95, S. 15; FAZ vom 9.2.96, S. 19; HB vom 9.2.96, S. 25; FAZ vom 20.8.96, S. 15; HB vom 21.11.96, S. 20; FAZ vom 7.2.97, S. 20; HB vom 27 3 97 S. 16.Google Scholar
  142. 467.
    Vgl. HB vom 27.3.97, S. 16.Google Scholar
  143. 468.
    Dies ist ein deutliches Indiz dafür, dass es für diese Übernahme keine langfristig geplante Strategie gab, sondern dass die Strategie mit der Hapag Lloyd-Übernahme erst entstand; vgl. zu der Unterscheidung zwischen »deliberate«, und »emergent strategies« Mintzberg & Waters (1985), S. 257f.Google Scholar
  144. 469.
    Vgl. hier und im Folgenden FAZ vom 12.6.97, S. 19.Google Scholar
  145. 470.
    Vgl. HB vom 5.10.95, S. 13.Google Scholar
  146. 471.
    Vgl. FAZ vom 12.11.97, S. 28.Google Scholar
  147. 472.
    Vgl. auch HB vom 6.7.98, S. 15: »Ein Vorbild für seine Aufgabe fällt Michael Frenzel nicht ein. Eigentlich habe er sich bei seinem Umbau der Hannoverschen Preussag AG an keinem anderen Unternehmen orientieren können, sagt der Vorstandsvorsitzende.«Google Scholar
  148. 473.
    Vgl. Deckstein (1999), S. 3; Hoffmann (1997), S. 92.Google Scholar
  149. 474.
    Vgl. Frenzel (1999), S. 129.Google Scholar
  150. 475.
    Vgl. Hoffmann (1997), S. 92.Google Scholar
  151. 476.
    Vgl. Deckstein (1999), S. 3; für eine ausführliche Diskussion des Phänomens »narzisstischer Führungskräfte« vgl. Maccoby (2000).Google Scholar
  152. 477.
    Vgl. FAZ vom 1.3.93, S. 15; FAZ vom 11.3.93, S. 18; SZ vom 11.10.93, S. 30; FAZ vom 14.12.93, S. 20.Google Scholar
  153. 478.
    Vgl. FAZ vom 12.6.97, S. 19.Google Scholar
  154. 479.
    Vgl. HB vom 19.2.00, S. 16.Google Scholar
  155. 480.
    Vgl. hier und im Folgenden Glabus & Wildhagen (1998), S. 38f.Google Scholar
  156. 481.
    Die Verquickung mit der SPD wird noch dadurch verstärkt, dass hochrangige SPD-Politiker zum Preussag-Konzem gehören: Der spätere Kanzlerberater und Kanzleramtsminister Bodo Hombach ist bis 1998 Mitglied der Geschäftsführung der Düsseldorfer Preussag Handel; der Personalvorstand der Preussag AG, Wolfgang Schultze, ist für die SPD im niedersächsischen Landtag und Vorsitzender des dortigen Wirtschaftsausschusses und überdies stellvertretender Vorsitzender der IG Chemie Papier Keramik; vgl. FAZ vom 22.3.96, S. 21. Der niedersächsische Innenminister und spätere Ministerpräsident Gerhard Glogowski ist 1997 Aufsichtsrat der Preussag Stahl AG.Google Scholar
  157. 482.
    Vgl. HB vom 12.1.98, S. 11; FT vom 14.1.98, S. 2; FT vom 15.1.98, S. 2; FT vom 16.2.98, S. 18; FAZ vom 10.1.98, S. 16.Google Scholar
  158. 483.
    Frenzel beurteilt diesen Verkauf jedoch als materiell uneingeschränkt gleichwertig, da sich die Preussag AG bei einem Verkauf der Preussag Stahl AG zu 20% an einer von Voest Alpine neu gegründeten Stahl-Holding hätte beteiligen sollen. So wäre die Trennung vom Stahl-Geschäft nicht endgültig gewesen. Vgl. Günzel (1998), S. 22.Google Scholar
  159. 484.
    Vgl. §§ 76, 77 AktG, worin die gemeinschaftliche Geschäftsführung des Vorstands festgelegt ist. Zwar kann eine Geschäftsordnung des Vorstands nach § 77 Abs. 2 Satz 1 AktG Abweichungen statuieren; eine solche Aufteilung der Geschäftsführungsbefugnis darf aber nicht dazu führen, »dass ein Teil der Vorstandsmitglieder nur Entscheidungen minderen Gewichts treffen darf«; vgl. Kölner Kommentar zum Aktiengesetz, §77, RNrn. 8 und 12. Eine Ressortierung bleibt davon jedoch unbenommen, vgl. RNr. 14. Auch kann dem Vorstandsvorsitzenden die Aufgabe der Koordination der Vorstandsarbeiten übertragen werden, ohne dass davon jedoch das Prinzip der Gesamtgeschäftsführung eingeschränkt werden darf; vgl. RNrn. 17 und 18.Google Scholar
  160. 485.
    Vgl. Bleicher (1981), S. 69; Bleicher et al. (1984), S. 25.Google Scholar
  161. 486.
    Vgl. hier und im Folgenden Hoffmann (1997), S. 92 und Who is Who in der Bundesrepublik Deutschland (1996), S. 838.Google Scholar
  162. 487.
    Dies geschah angeblich gegen den Willen E. Piepers, der andere Kandidaten als Nachfolger bevorzugte; dies kann als Indiz für die besondere Protektion Frenzeis durch Neuber gewertet werden; vgl. Luber (1995), S. 166.Google Scholar
  163. 488.
    Vgl. Wiersema & Bantel (1992), S. 108; die Autorinnen ermitteln für ihre Stichprobe von 87 Fortune-500-Untemehmen ein durchschnittliches Alter der Top-Manager von fast 56 Jahren. Deutsche Vorstandsvorsitzende sind im Durchschnitt ebenfalls rund 56 Jahre alt; vgl. Helmy & Steppan (1993), S. 46.Google Scholar
  164. 489.
    So die Aussage Frenzeis bei einem Vortrag an der Uni Passau im November 1999.Google Scholar
  165. 490.
    Vgl. SZ vom 18.12.93, S. 35.Google Scholar
  166. 491.
    Informelle Kontakte zwischen Aufsichtsrats- und Vorstandsvorsitzendem spielen in der Führungs-Praxis deutscher Aktiengesellschaften ohnehin eine größere Rolle als die offiziellen Aufsichtsratssitzungen; vgl. Bleicher (1987), S. 36; Schmitz (1996), S. 240.Google Scholar
  167. 492.
    Vgl. Wiersema (1995), S. 186.Google Scholar
  168. 493.
    Günter Krallmann, Klaus Linnebach, Wolfgang Schultze, Helmut Stodieck, Hans-Joachim Selenz kommen während dieser Zeit in den Vorstand der Preussag AG. Linnebach, der von ABB kommt, und Schultze, ehemaliger stellvertretender IG-Chemie-Vorstand, sind dabei Quereinsteiger.Google Scholar
  169. 494.
    Eine empirische Untersuchung hat ergeben, dass Vorstände deutscher Aktiengesellschaften stark in die Auswahl und Bestellung von Amtskollegen — ohne rechtliche Grundlage, vgl. § 84 AktG — eingreifen; vgl. Steinmann. Schrevögg & Dütthorn (1983), S. 19. In diesem Zusammenhang wurde auch kolportiert, dass Frenzel seinen »Rivalen« um den Posten des Vorstandsvorsitzenden, M. Ardelt, »entlassen« habe; vgl. Hoffmann (1997), S. 94; Luber (1995), S. 166.Google Scholar
  170. 495.
    Wiersema (1995) S. 186.Google Scholar
  171. 496.
    Vgl. Deckstein (1999), S. 2.Google Scholar

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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, und Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Christian Brauckmann

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