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Theoretische Grundlagen

  • Christian Brauckmann
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

Restrukturierungen verursachen einen tiefgreifenden strategischen und organisatorischen Wandel51 für das betroffene Unternehmen.52 Vorarbeiten zu diesem umfangreichen und komplexen Thema sind daher vor allem aus der Strategieforschung zum Wandel von Unternehmen heranzuziehen.53

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Literatur

  1. 51.
    Der Begriff »Wandel« ist als Oberbegriff für Restrukturierungen und Transformationen zu sehen. Eine Restrukturierung ist ein drastischer, vergleichsweise kurzfristiger Wandel, während eine Transformation einen kontinuierlichen, eher längerfristigen Wandel bezeichnet.Google Scholar
  2. 52.
    Vgl. Bowman & Singh (1990), S. 9.Google Scholar
  3. 53.
    Für die theoretische Analyse werden aus der Fachliteratur Studien und Arbeiten zum »Strategic« bzw. »organizational change« untersucht. Beide Begriffe werden i.d.R. synonym verwendet; vgl. z.B. Bacharach. Bamberger & Sonnenstuhl (1996), S. 477; Boeker (1997b), S. 152. »Strategic change« ist dabei nicht mit »strategy change« zu verwechseln, vgl. Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (1999), S.18 und S. 302.Google Scholar
  4. 54.
    Vgl. Smart & Hitt (1994), S. 160.Google Scholar
  5. 55.
    Vgl. Bowman & Singh (1990); Bowman & Singh (1993) sowie Bowman et al. (1999).Google Scholar
  6. 56.
    Vgl. Williamson (1999). S. 1101.Google Scholar
  7. 57.
    Vgl. Jones & Hill (1988), S. 159f.Google Scholar
  8. 58.
    Vgl. Brown & Eisenhardt (1997), S. 1.Google Scholar
  9. 59.
    Vgl. Tushman & Romanelli (1985). S. 171.Google Scholar
  10. 60.
    Vgl. D’Aveni(1994), S. 11f.; Eisenhardt & Tabrizi (1995). S. 88; Galunic & Eisenhardt (1994). S. 247: Miller & Chen (1994), S. 2; Quinn (1980), S. 4. Eisenhardt hat gezeigt, dass der kontinuierliche Wandel vor allem in der sich rasch verändernden Elektronik-Industrie für Unternehmen überlebenswichtig ist; vgl. Eisenhardt (1989c), S. 570f.; Bourgeois III & Eisenhardt (1988), S. 818 sowie Eisenhardt (1990), S. 52.Google Scholar
  11. 61.
    Vgl. Quinn (1980), S. 105.Google Scholar
  12. 62.
    Vgl. Abernathy & Utterback (1978), S. 42; Gersick (1991), S. 12; Miller & Friesen (1984), S. 207; Tushman & Anderson (1986), S. 24; Tushman & Rosenkopf (1996), S. 940. Tushman & Romanelli (1985), S. 174, nennen dieses Modell auch »metamorphosis model«. Google Scholar
  13. 63.
    Vgl. Gersick (1991), S. 22; Tushman & Romanelli (1985), S. 178.Google Scholar
  14. 64.
    Brown & Eisenhardt (1997), S. 1, wobei die Verfasserinnen diese Auffassung dem »punctuated equilibrium model« zuordnen.Google Scholar
  15. 65.
    »...process of incremental and interdependent change activities and decisions which work to achieve a greater consistency of internal activities with a strategic orientation, and which operate to impede radical or discontinuous change.«; Tushman & Romanelli (1985), S. 178.Google Scholar
  16. 66.
    »...simultaneous and discontinuous shifts in strategy (...), the distribution of power, the firm’s core structure, and the nature and pervasiveness of control systems.«; Tushman & Romanelli (1985), S. 179.Google Scholar
  17. 67.
    »...reorientations which also involve a discontinuous shift in the firm’s core values and beliefs.«; Tushman & Romanelli (1985), S. 179.Google Scholar
  18. 68.
    Vgl. zu einer ähnlichen Einteilung auch Hinings & Greenwood (1988), S. 29, wo ähnliche Archetypen strategischen Wandels dargestellt werden. Für eine ältere Übersicht vgl. Kirsch, Esser & Gabele (1978), S. 198.Google Scholar
  19. 69.
    Vgl. Bühner (1991), S. 1402; Bühner (1996b), S. 73; Jmai (1993), S. 27.Google Scholar
  20. 70.
    Vgl. Imai (1993), s. 27.Google Scholar
  21. 71.
    Vgl. für einen Überblick van de Ven & Poole (1995).Google Scholar
  22. 72.
    Vgl. z.B. Bühner (1989), S. 223–225; Chandler (1962); Greiner (1972), S. 41; Scott (1973).Google Scholar
  23. 73.
    Vgl. hier und im Folgenden Lewin (1947), S. 32–40.Google Scholar
  24. 74.
    Nach dem Modell des »unterbrochenen Gleichgewichts« wird diese Phase — bei einer ganzheitlichen Betrachtung der Unternehmensentwicklung — als Konvergenzphase wiederum in die Vorphase der nächsten Restrukturierung münden. Vgl. Tushman & Romanelli (1985), S. 171.Google Scholar
  25. 75.
    Vgl. Boeker (1997a), S.159; Montgomery (1994), S. 164; Porter (1987), S. 44. Für eine umfassende Diskussion des Zusammenhangs zwischen Strategie und Struktur vgl. Schewe (1998).Google Scholar
  26. 76.
    Vgl. Smart & Hitt (1994), S. 168f.Google Scholar
  27. 77.
    Vgl. zu einer umfassenden Übersicht und Diskussion der Literatur zum Strategie-Struktur-Zusammenhang Schewe (1998).Google Scholar
  28. 78.
    Vgl. Hitt, Ireland & Hoskisson (1999). S. 206.Google Scholar
  29. 79.
    Vgl. Chandler (1962); Schewe (1998), S. 56.Google Scholar
  30. 80.
    Vgl. Mintzberg & Waters (1985), S. 257f. Die Verfasser bezeichnen diese Auffassung als »deliberate strategy«. Google Scholar
  31. 81.
    Vgl. ausführlich zur so genannten »configuration school« Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (1999), S. 302–347.Google Scholar
  32. 82.
    Vgl. Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (1999), S. 302.Google Scholar
  33. 83.
    Vgl. Calvo & Wellisz (1978); Chandler (1962); Gort (1962); Mueller (1987), S. 26–29; Penrose (1959); Rumelt (1974); Williamson (1967).Google Scholar
  34. 84.
    Vgl. Bühner & Tuschke (1997); Bühner & Digmayer (2000); Chatterjee & Singh (1999); Palich & Gomez-Mejia (1999).Google Scholar
  35. 85.
    Vgl. Bühner (1993b), S. 23.Google Scholar
  36. 86.
    Vgl. Markides (1995b), S. 12–17; Markides & Williamson (1996), S. 342; Rumelt (1974).Google Scholar
  37. 87.
    Vgl. Bühner (1993b), S. 258f; Hitt, Ireland & Hoskisson (1999), S. 213.Google Scholar
  38. 88.
    Vgl. Bühner (1993b), S. 310f.Google Scholar
  39. 89.
    Vgl. Hitt, Ireland & Hoskisson (1999), S. 218; Williamson (1975), S. 150f.Google Scholar
  40. 90.
    Vgl. Hayes & Abemathy (1980), S. 68; Hitt et al. (1991), S. 693; Hoskisson, Hitt & Hill (1991), S. 296.Google Scholar
  41. 91.
    Vgl. Markides (1992a), S.399; Markides (1995b), S. 12.Google Scholar
  42. 92.
    Vgl. Williamson (1975), S. 39f; Williamson (1985), S. 161.Google Scholar
  43. 93.
    Dabei können alle drei Diversifikationsstrategien nach Rumelt — eingeschränktverwandte (»related-constrained«) in nah verwandte Bereiche, verwandt-verbundene (»related-linked«) in verwandte und gleichzeitig nicht verwandte Bereiche sowie die Diversifikation in nicht verwandte Bereiche (»unrelated«), vgl. Rumelt (1974), S.29–32 — jeweils zu Überdiversifikation führen; vgl. Smart & Hitt (1994), S. 168.Google Scholar
  44. 94.
    Quelle: Markides (1995a), S. 15. Als Gründe der Überdiversifikation nennt Markides (1995a), S. 18–22, Nutzenmaximierung der Manager zu Lasten der Aktionäre (Principal-Agent-Konflikte, s.u. unter Corporate Governance), Hybris, vgl. Roll (1986), sowie »falsche« Signale des Kapitalmarktes, vgl. Matsuska (1990), zitiert bei Markides (1995a), S. 21; Shleifer & Vishny (1991), S. 50f.Google Scholar
  45. 95.
    Vgl. Calvo & Wellisz (1978V S. 949–952.Google Scholar
  46. 96.
    Vgl. Keren & Levhari (1983V S. 481.Google Scholar
  47. 97.
    Vgl. Prahalad & Bettis (1986V S. 494–496.Google Scholar
  48. 98.
    Vgl. Markides (1995b), S. 32f.Google Scholar
  49. 99.
    Vgl. Hill, Hitt & Hoskisson (1992), S. 504.Google Scholar
  50. 100.
    Vgl. Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (1999), S. 302.Google Scholar
  51. 101.
    Vgl. hier und im Folgenden Hill, Hitt & Hoskisson (1992), S. 504–507; Markides & Williamson (1996), S. 346–348.Google Scholar
  52. 102Vgl. Porter (1985), S. 128.Google Scholar
  53. 103.
    Zur Größe von Konzernzentralen vgl. grundlegend Bühner (1996a).Google Scholar
  54. 104.
    Sog. M-Form-Hypothese, vgl. Williamson (1975), S. 150. Für eine empirische Bestätigung der M-form-Hypothese, vgl. Armour & Teece (1978).Google Scholar
  55. 105.
    Vgl. zur Problematik von Verrechnungspreisen Baldenius & Reichelstein (1998), S. 236.Google Scholar
  56. 106.
    Sog. finanzielle Kontrolle, vgl. Hoskisson & Johnson (1992), S. 626.Google Scholar
  57. 107.
    Vgl. Hill. Hitt & Hoskisson (1992), S. 519.Google Scholar
  58. 108.
    Vgl. Chandler (1962), S. 394: »structure follows strategy«. Eine Studie von Bühner hat empirisch nachgewiesen, dass Diversifikationsstrategie und Organisationsstruktur nicht unabhängig voneinander betrachtet werden können; vgl. Bühner (2000), S. 20.Google Scholar
  59. 109.
    Vgl. Hoskisson & Hitt (1990); Hoskisson & Hitt (1994); Hoskisson & Johnson (1992); Hoskisson, Johnson & Moesei (1994); Hoskisson & Turk (1990); Johnson (1996); Markides (1992b); Markides & Williamson (1994); Markides (1995b); Markides & Williamson (1996); Markides (1995a); Smart & Hitt (1994).Google Scholar
  60. 110.
    Vgl. Hitt, Ireland & Hoskisson (1999), S. 6; Gersick (1991), S. 21.Google Scholar
  61. 111.
    Vgl. Caves (1980), S. 64; Hitt, Ireland & Hoskisson (1999), S. 19; Schendel (1994), S. 2; Seth & Thomas (1994). S. 169.Google Scholar
  62. 112.
    Vgl. Barney (1996), S. 469; Hitt, Ireland & Hoskisson (1999), S. 21; Robins & Wiersema (1995), S. 277.Google Scholar
  63. 113.
    Vgl. Jensen (1986; Jensen & Meckling (1976).Google Scholar
  64. 114.
    Vgl. Rumelt, Schendel & Teece (1994), S.22–24.Google Scholar
  65. 115.
    Vgl. DiMaaaio & Powell (1983).Google Scholar
  66. 116.
    Vgl. Granovetter (1985).Google Scholar
  67. 117.
    Vgl. Hambrick & Mason (1984).Google Scholar
  68. 118.
    Vgl. Davis & North (1971), S. 6f.: »The institutional environment is the set of fundamental political, social and legal ground rules that establishes the basis for production, exchange and distribution.« Vgl. auch Johnson (1996), S. 443.Google Scholar
  69. 119.
    Vgl. Porter (1979); Porter (1980); Porter (1981); Porter (1985); Porter (1987).Google Scholar
  70. 120.
    Vgl. Rumelt. Schendel & Teece (1994), S. 22.Google Scholar
  71. 121.
    Vgl. Caves (1980), S. 77.Google Scholar
  72. 122.
    Vgl. Porter (1980), S. 3.Google Scholar
  73. 123.
    Vgl. D’Aveni (1995), S. 46; Schendel (1994), S. 2.Google Scholar
  74. 124.
    Vgl. hier und im Folgenden Seth & Thomas (1994), S. 169–171; Hitt, Ireland & Hoskisson (1999), S. 19.Google Scholar
  75. 125.
    Vgl. zu den sog. evolutionstheoretischen Ansätzen grundlegend Carrol (1983); Carrol (1984); Carrol (1985); Carrol (1987); Carrol (1996); Hannan & Freeman (1977); Hannan & Carroll (1992); Nelson & Winter (1982). S. 275–351.Google Scholar
  76. 126.
    Vgl. Utterback (1994), S.24–26.Google Scholar
  77. 127.
    Vgl. Cool & Dierickx (1993), S. 48–50; Porter (1979), S. 214; Porter (1985), S. 129.Google Scholar
  78. 128.
    Vgl. Hitt, Ireland & Hoskisson (1999), S. 19.Google Scholar
  79. 129.
    Vgl. Porter (1980), S. 4.Google Scholar
  80. 130.
    Vgl. Porter (1980), S. 35.Google Scholar
  81. 131.
    Vgl. Hitt, Ireland & Hoskisson (1999), S. 19.Google Scholar
  82. 132.
    Vgl. zu einem ersten Ansatz der Ressourcentheorie Penrose (1959), hier vor allem S. 104–152. Zur Analyse von Ressourcen als Grundlage von Wettbewerbsvorteilen vgl. Peteraf (1993); Collis & Montgomery (1998).Google Scholar
  83. 133.
    Vgl. hier und im Folgenden Barney (1989); Barney (1991); Barney (1996); Dierickx & Cool (1989); Grant (1991); Hitt, Ireland & Hoskisson (1999), S. 21–23; Markides & Williamson (1996); Peteraf (1993); Robins & Wiersema (1995); Teece & Pisano (1994); Teece, Pisano & Shuen (1997).Google Scholar
  84. 134.
    In Anlehnung an Daft (1983), S. 43–48, definiert Barney (1991), S. 101, Unternehmensressourcen als »all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve ist efficiency and effectiveness«. Barney unterscheidet demnach nicht explizit zwischen Ressourcen und Fähigkeiten. Anders Teece, Pisano & Shuen (1997), S. 516, die »dynamic capabilities«, definieren als »the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments«. Google Scholar
  85. 135.
    Vgl. Bühner (1998a), S. 56; Ghemawat & Del Sol (1998), S. 28.Google Scholar
  86. 136.
    Vgl. Barney (1991), S. 105f.Google Scholar
  87. 137.
    Vgl. Barney (1991), S. 105; Dierickx & Cool (1989), S. 1587.Google Scholar
  88. 138.
    Vgl. Dierickx & Cool (1989), S. 1590.Google Scholar
  89. 139.
    Vgl. Wiersema (1995; Wiersema & Bantel (1992).Google Scholar
  90. 140.
    Vgl. Hitt, Ireland & Hoskisson (1999), S. 21.Google Scholar
  91. 141.
    Vgl. Teece & Pisano (1994), S. 538; Teece, Pisano & Shuen (1997), S. 520f.Google Scholar
  92. 142.
    Diese Fähigkeit zur Veränderung stellt dabei selbst eine strategische Ressource dar; vgl. Teece, Pisano & Shuen (1997), S. 521.Google Scholar
  93. 143.
    Vgl. Chatteriee & Wernerfeit (1988); Hoskisson & Hitt (1990), S. 464f.; Jensen (1986), S. 328.Google Scholar
  94. 144.
    Vgl. zur folgenden Argumentation Smart & Hitt (1994), S. 178–188.Google Scholar
  95. 145.
    Vgl. Chatteriee & Wernerfeit (1988), S. 7–11; Finkelstein (1992), S. 508–512; Hoskisson & Hitt (1990), S. 619.Google Scholar
  96. 146.
    Vgl. Chang & Thomas (1989), S. 279; Grant, Jammine & Thomas (1988), S. 777; Rumelt (1974), S. 150.Google Scholar
  97. 147.
    Vgl. Barney (1991), S. 101.Google Scholar
  98. 148.
    Vgl. Porter (1987), S. 53–55.Google Scholar
  99. 149.
    Vgl. Barney (1996), S. 469.Google Scholar
  100. 150.
    Vgl. Jensen & Meckling (1992), S. 254–256.Google Scholar
  101. 151.
    Vgl. Teece & Pisano (1994), S. 537.Google Scholar
  102. 152.
    Teece & Pisano (1994), S. 541.Google Scholar
  103. 153.
    Vgl. Lado, Boyd & Wright (1992), S. 80. »Opportunities« werden von Teece & Pisano (1994), S. 547 und Teece, Pisano & Shuen (1997), S. 523, auf technologische Möglichkeiten eines Unternehmens beschränkt. In Erweiterung dieser Idee können »opportunities« —und damit auch die immateriellen Ressourcen der »dynamic capabilities« — auch als strategische Möglichkeiten (z.B. Informationsvorsprung, Beziehungen, günstige Möglichkeit eines Unternehmenskaufs etc.) angesehen werden; vgl. auch Daft (1983), S. 98.Google Scholar
  104. 154.
    Vgl. Chatterjee & Wernerfelt (1991), S. 35.Google Scholar
  105. 155.
    Vgl. Jensen (1986), S. 328; Jensen (1988), S. 28f.Google Scholar
  106. 156.
    Vgl. Gibbs (1993), S. 65.Google Scholar
  107. 157.
    Vgl. Amihud & Lev (1981), S. 607.Google Scholar
  108. 158.
    Vgl. Murphy (1985), S. 295.Google Scholar
  109. 159.
    Vgl. Grant (1991), S. 121; Hitt & Ireland (1986), S. 402; Lado, Boyd & Wright (1992), S. 78; Snow & Hrebiniak(1980), S. 320.Google Scholar
  110. 160.
    Vgl. Hitt, Ireland & Hoskisson (1999), S. 22.Google Scholar
  111. 161.
    Vgl. Amponsem et al. (1996); Boos & Jarmai (1994); Grant (1991), S. 120f.; Hamel & Prahalad (1992); Markides & Williamson (1994); Markides & Williamson (1996); Pavitt (1990), S. 24f.; Prahalad & Hamel (1990); Riekhof (1993); Very (1993).Google Scholar
  112. 162.
    Vgl. Bühner (1983); Chang & Thomas (1989); Cordes (1993), S. 186f; Grant, Jammine & Thomas (1988); Rumelt (1974), S. 154f. Für einen Überblick vgl. Bühner (1993b), S. 313–319.Google Scholar
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    Vgl. Amihud & Lev (1999), S. 1063; Denis. Denis & Sarin (1999), S. 1081, kommen allerdings zu dem Ergebnis, dass ein Zusammenhang zwischen der Konzentration von Eigentumsrechten und Diversifikation nicht ohne weiteres nachweisbar ist.Google Scholar
  134. 184.
    Vgl. Shleifer & Vishny (1986), S. 465.Google Scholar
  135. 185.
    Vgl. DiMaggio & Powell (1983), S. 151f.Google Scholar
  136. 186.
    Vgl. Haveman (1993), S. 595f.; March (1981), S. 221–226.Google Scholar
  137. 187.
    Vgl. Abrahamson (1991); Abrahamson (1996); Abrahamson & Fairchild (1999), S. 1; DiMaggio (1988); Jackson (1996); Kieser (1996); Lamertz & Baum (1998); Meyer (1996). Vgl. auch Brickley, Smith Jr. & Zimmerman (1997), S. 24f., wo beispielhaft auf die gestiegene Bedeutung des »Outsourcing« hingewiesen wird. Im gleichen Zusammenhang vgl. Bühner & Tuschke (1997); Dugan & Méroz (1997), S. 4; Dielmann et al. (1996), S. 22.Google Scholar
  138. 188.
    Vgl. Bühner (1998b), S. 809; Hitt, Ireland & Hoskisson (1999), S. 259.Google Scholar
  139. 189.
    Vgl. Neumann (1982), S. 6; Samuelson (1972), S. 249; Seth & Thomas (1994), S. 167–169.Google Scholar
  140. 190.
    Vgl. DiMaggio & Powell (1983), S. 157.Google Scholar
  141. 191.
    Vgl. Granovetter (1985), S. 483.Google Scholar
  142. 192.
    Vgl. Granovetter (1985), S. 490.Google Scholar
  143. 193.
    Vgl. hier und im Folgenden Granovetter (1985), S. 491.Google Scholar
  144. 194.
    Dabei betont Granovetter jedoch auch, dass nicht allein vertrauensfördernde Maßnahmen durch die Einbindung in soziale Strukturen durchgeführt werden, sondern dass Vertrauen auch dazu führt, dass es auf Kosten anderer ausgenutzt wird, dass es zu gesetzwidrigem Handeln führen kann (»Ganovenehre«) und dass enge soziale Beziehungen im Extremfall sogar zu »Fehden« zwischen verschiedenen sozialen Gruppen führen können; vgl. Granovetter (1985), S. 491 f.Google Scholar
  145. 195.
    Vgl. Granovetter (1985), S. 495. In Anlehnung an Max Weber interpretiert er dabei jedwedes ökonomisches Handeln als eine spezielle Kategorie sozialen Handelns, S. 507.Google Scholar
  146. 196.
    Vgl. Clark & Soulsby (1998); Uzzi (1997). Für einen ausführlichen Überblick über den Stand der empirischen Forschung zu diesem Thema vgl. Dacin, Ventresca & Beal (1999), S. 321–335.Google Scholar
  147. 197.
    Vgl. Amburgey, Dacin & Singh (1996), S. 305f.Google Scholar
  148. 198.
    Vgl. Jacobson, Lenway & Ring (1993), S. 471.Google Scholar
  149. 199.
    Vgl. Dacin, Ventresca & Beal (1999), S. 335; Powell & Smith-Doer (1994), S. 377, Stark (1996), S. 1007f.Google Scholar
  150. 200.
    Vgl. hier und im Folgenden Gupta (1984); Hambrick & Mason (1984); Reed & Reed (1989).Google Scholar
  151. 201.
    Vgl. Boeker (1997b), S. 53; Wiersema & Bantel (1992). S. 97–101.Google Scholar
  152. 202.
    Vgl. Gupta (1984), S. 399f.; Hambrick & Mason (1984), S. 195; Hitt & Tyler (1991), S. 345; Reed & Reed (1989), S. 253f.; Smart & Hitt (1994), S. 174.Google Scholar
  153. 203.
    Vgl. Michel & Hambrick (1992), S. 15–17; Wiersema & Bantel (1992), S. 97–99.Google Scholar
  154. 204.
    Vgl. Smart & Hitt (1994), S. 174f.Google Scholar
  155. 205.
    Vgl. Wiersema (1995), S. 198f.Google Scholar
  156. 206.
    Vgl. Hambrick & Mason (1984), S. 198.Google Scholar
  157. 207.
    Die Bedeutung von »good luck« als strategischem Erfolgsfaktor betont bereits Bamey (1986).Google Scholar
  158. 208.
    Vgl. Hoskisson & Hitt (1990); Hoskisson & Turk (1990); Hoskisson, Johnson & Moesei (1994); Johnson (1996); Smart & Hitt (1994).Google Scholar
  159. 209.
    Vgl. Singh (1993). S. 150.Google Scholar
  160. 210.
    Vgl. Bowman & Singh (1990), S. 9; Bowman & Singh (1993), S. 6.Google Scholar
  161. 211.
    Vgl. Bowman et al. (1999), S.34f.Google Scholar
  162. 212.
    Vgl. Bowman et al. (1999), S. 34f.; Bühner, Rasheed & Rosenstein (1997), S. 321; Johnson (1996), S. 440; Ruigrok et al. (1999), S. 42; Singh (1993), S. 147. Eine andere Kategorisierung wählen Smart & Hitt (1994), die zwischen »Asset Restructuring« und »Equity Restructuring« unterscheiden, S. 165, sowie Stewart & Glassman (1988), die »Asset Restructurings«, »Business Unit Restructurings« und »Corporate Restructurings« voneinander abgrenzen, S. 86. Diese Einteilungen haben sich jedoch nicht durchgesetzt.Google Scholar
  163. 213.
    Vgl. Bowman & Singh (1993), S. 6, 1990, S. 11; Gibbs (1993), S. 51; van Cappelle-Konijnenberg (1995), S. 1.Google Scholar
  164. 14.
    Vgl. Chandler (1962), S. 383. Dabei ist es letztlich unerheblich, ob eine solche Strategie explizit als Ergebnis eines strategischen Planungsprozesses oder implizit als Verhaltensmuster (»pattern in a stream of decisions«) vorliegt, vgl. Mintzberg & Waters (1985), S. 257.Google Scholar
  165. 215.
    Vgl. Singh (1993), S. 166.Google Scholar
  166. 216.
    Vgl. Kirsch, Esser & Gabele (1978), S. 57.Google Scholar
  167. 217.
    Vgl. Donaldson (1994), S. 89f.; die Verschiedenartigkeit von Restrukturierungsprozessen stellt er an drei Fallbeispielen dar.Google Scholar
  168. 218.
    Vgl. Töpfer (1999), S. 63–67.Google Scholar
  169. 219.
    Vgl. Toelke et al. (1999), S. 2; Geck (1999), S. 2. Die theoretische und empirische Strategieforschung hat gezeigt, dass eine Restrukturierung eines Unternehmens desto länger dauert (und desto wahrscheinlicher scheitert) je tiefgreifender der angestrebte Wandel ist; vgl. Amburqey, Kelly & Barnett (1993), S. 53; Barnett (1994), S. 340f.; Hannan & Freeman (1984), S. 162. Bowman & Singh weisen darauf hin, dass Unternehmensrestrukturierungen mehrere Jahre dauern; vgl Bowman & Singh (1990). S. 13.Google Scholar
  170. 220.
    Vgl. Bowman & Sinon (1990), S. 19; Bowman & Singh (1993), S. 13; Bowman et al. (1999), S. 49; Johnson (1996), S. 461.Google Scholar
  171. 221.
    Vgl. zu der folgenden Argumentation Johnson (1996), S. 472.Google Scholar
  172. 222.
    Vgl. Hoskisson & Johnson (1992), S. 631.Google Scholar
  173. 223.
    Vgl. Hoskisson & Johnson (1992), S. 633.Google Scholar
  174. 224.
    Vgl. auch Hitt et al. (1996), S. 1112. Mit einer Veränderung der Unternehmensdiversifikation einher geht eine Erhöhung der F&E-Investitionen bei eingeschränktverwandter Diversifikation und eine Senkung der F&E-Investition in Konglomeraten. Erstere Unternehmen betonen Innovationen durch Eigenentwicklung, während Konglomerate das für Innovationen notwendige Know-how zukaufen; vgl. Hoskisson & Johnson (1992), S. 633.Google Scholar
  175. 225.
    Vgl. Prahalad & Hamel (1990), S. 80.Google Scholar
  176. 226.
    Vgl. Chang (1996), S. 606.Google Scholar
  177. 227.
    Vgl. Johnson (1996), S. 472.Google Scholar
  178. 228.
    Vgl. für gute Übersichten über den Stand der Forschung zu diesem Aspekt Bowman et al (1999), S. 33; Johnson (1996), S. 473.Google Scholar
  179. 229.
    Vgl. Bowman et al. (1999). S. 35.Google Scholar
  180. 230.
    Vgl. Bowman et al. (1999).Google Scholar
  181. 231.
    Vgl. hier und im Folgenden Bowman et al. (1999), S. 36–48.Google Scholar
  182. 232.
    Vgl. Brickley & van Drunen (1990), S. 278.Google Scholar
  183. 233.
    Darauf weisen die Autoren aufgrund der in den untersuchten Studien wahrgenommenen Überschneidungen zwischen den verschiedenen Restrukturierungsarten und den unterschiedlichen verwendeten Erfolgsmaßen selbst hin; vgl. Bowman et al. (1999), S. 34 und S. 50.Google Scholar
  184. 234.
    Vgl. Bowman & Singh (1990), S. 19; Bowman & Singh (1993), S. 13; Bowman et al. (1999), S. 49; Johnson (1996). S. 473.Google Scholar
  185. 235.
    Vgl. Stiolitz & Schönfelder (1989), S. 208.Google Scholar
  186. 236.
    Vgl. Hitt & Keats (1992), S. 48f.Google Scholar
  187. 237.
    Vgl. Kose, Lang & Netter (1992), S. 906f.Google Scholar
  188. 238.
    Vgl. Blair (1995), S. 238–240; Reilly, Brett & Stroh (1993), S. 177.Google Scholar
  189. 239.
    Vgl. Johnson, Hoskisson & Margulies (1990), S. 151.Google Scholar
  190. 240.
    Vgl. Brockner et al. (1993). S. 158.Google Scholar
  191. 241.
    Vgl. Johnson, Hoskisson & Margulies (1990), S. 152.Google Scholar
  192. 242.
    Vgl. Cannella Jr. & Hambrick (1993), S. 137.Google Scholar
  193. 243.
    Vgl. Fama (1980), S. 289; Fama & Jensen (1983b), S. 333; Jensen & Mecklina (1976) S. 329; Manne (1965), S. 115.Google Scholar
  194. 244.
    Vgl. Jemison & Sitkin (1986). S. 159; Pitts (1976), S. 186–188; Yunker (1983). S. 103f.Google Scholar
  195. 245.
    Vgl. Cannella Jr. & Hambrick (1993), S. 149f. Die Autoren begründen diesen Effekt damit, dass das Management des übernommenen Unternehmens zum einen dabei helfen kann, das Unternehmen möglichst friktionslos einzugliedern. Zum anderen ist es durch den unverhofften Karriereschub zu mehr Leistung motiviert.Google Scholar
  196. 246.
    Vgl. Reilly, Brett & Stroh (1993V S. 177.Google Scholar
  197. 247.
    Vgl. zu impliziten Ansprüchen und Verträgen Rosen (1985), S. 1144.Google Scholar
  198. 248.
    Vgl. Shleifer & Summers (1988), S. 37f.Google Scholar
  199. 249.
    Vgl. Bowman & Singh (1990), S. 20f.Google Scholar
  200. 250.
    Vgl. Bowman et al. (1999), S. 49.Google Scholar
  201. 251.
    Vgl. Schlote (1993). S. 114–117.Google Scholar
  202. 252.
    Vgl. Alchian & Demsetz (1972), S. 778; Jensen & Meckling (1976), S. 311.Google Scholar
  203. 253.
    Williamson (1999). S. 1101.Google Scholar
  204. 254.
    Gilson (1998), S. 2.Google Scholar
  205. 255.
    Vgl. Holmström & Tirole (1989); Hart & Holmström (1987).Google Scholar
  206. 256.
    Die Neoinstitutionenökonomie geht über die neoklassische mikroökonomische Theorie als Erklärungsansatz für wirtschaftliche Austauschbeziehungen hinaus, da sie deren Annahmen vollkommener Information und unbeschränkter Rationalität aufgibt. Sie wird von drei einander ergänzenden Theorien gebildet: der Theorie der Verfügungsrechte (»Property Rights Theory«), der Agenturtheorie (»Agency Theory«) sowie der Transaktionskostentheorie (»Transaction Cost Economics«); vgl. Ebers & Gotsch (1999), S. 199. Die ökonomische Vertragstheorie (in Abgrenzung zur konstitutiona-listischen Theorie der Gesellschaftsverträge; vgl. Wolff (1994), S. 90) ist von der Neoinstitutionenökonomie kaum zu trennen, da sie die Entstehung institutionalisierter ökonomischer Austauschbeziehungen und die damit verbundenen Transaktions- und Agency-Kosten als Folge unvollständiger Verträge erklärt; vgl. Williamson (1985). S. 77; Williamson (1990). S. 69: Williamson (1991). S. 271–276; Picot, Reichwald & Wigand (1996), S. 51. Anders Ebers & Gotsch (1999), die vertragstheoretische Aspekte allein der Transaktionskostentheorie zuordnen, S. 231f.Google Scholar
  207. 257.
    Williamson (1999), S. 1103. Williamson bezieht sich dabei ausschließlich auf Transaktionskosten als wesentliche Bestandteile der Vertragskosten. Nach der hier vertretenen Auffassung lässt sich seine Aussage ohne weiteres auf Vertragskosten (Transaktions- und Agency-Kosten) übertragen.Google Scholar
  208. 258.
    Williamson (1999). S. 1103; Hervorhebungen im Original.Google Scholar
  209. 259.
    Vgl. Williamson (1999), S. 1092.Google Scholar
  210. 260.
    Vgl. Langlois (1992), S. 105.Google Scholar
  211. 261.
    Vgl. Williamson (1999), S. 1101: »What was missing but needed to be introduced was an examination of contracting in its entirety-to include contract execution and contract renewal.« Google Scholar
  212. 262.
    Dabei kommen in der Stabilisierungsphase zu den Bürokratiekosten die Kosten einer eventuellen »maladaption« sowie die Anpassungskosten für entsprechende Nachbesserungen; vgl. Grossman & Hart (1986), S. 716f.; Williamson (1985), S. 21: Williamson (1991), S. 278f.Google Scholar
  213. 263.
    Vgl. Williamson (1975), S. 39f. Williamson bezeichnet diese Determinanten »Organizational Failures Framework«, S. 20.Google Scholar
  214. 264.
    Die Faktoren Komplexität und Unsicherheit können unter dem Oberbegriff »relevante Umweltbedingungen« gemeinsam betrachtet werden; vgl. Kreikebaum (1998), S. 26.Google Scholar
  215. 265.
    Vgl. Windsperger (1983), S. 894.Google Scholar
  216. 266.
    Vgl. zu dieser Begriffsabgrenzung Williamson (1985), S. 57–59; Williamson (1989), S. 143f.Google Scholar
  217. 267.
    Vgl. zur Problematik der »adverse selection« (Auswahl unerwünschter Vertragspartner) Hart & Holmström (1987), S. 99, zu »hidden action« (nicht beobachtbares Verhalten des Vertragspartners), »hidden intention« (zwar beobachtbares, aber nicht zu verhinderndes Verhalten des Vertragspartners) und »moral hazard« bzw. »hold up« (opportunistisches Ausnutzen der Verhaltensspielräume durch den Vertragspartner) Fama & Jensen (1983a), S.331f.; Hartmann-Wendels (1989), S. 715; Holmström (1979), S. 74; Williamson (1985), S. 43. Für Williamson (1988), S. 570, sind diese Verhaltensweisen, die der Agency-Theorie zugeordnet werden, mit der Opportunismus-Annahme der Transaktionskostentheorie identisch; eine explizite Trennung ist für die Vertragsgestaltung ohne Belang. Sie sind somit gleichermaßen Grundlage der Vertragstheorie.Google Scholar
  218. 268.
    Vgl. Williamson (1975), S. 26–28; Williamson (1985), S. 47–50.Google Scholar
  219. 269.
    Vgl. Williamson (1975), S.26: »self-interest seeking with guile«. Williamson (1988), S. 569, weist dabei darauf hin, dass opportunistisches Verhalten nicht jederzeit und von jedem zu erwarten sein muss. Allein die Möglichkeit derartigen Verhaltens macht jedoch bereits Schutzmechanismen gegen Opportunismus notwendig.Google Scholar
  220. 270.
    Vgl. Simon (1957), S. xxiv.Google Scholar
  221. 271.
    Simon (1957), S. xxiv.Google Scholar
  222. 272.
    Vgl. Williamson (1985), S. 52; Williamson (1999), S. 1089.Google Scholar
  223. 273.
    Vgl. Klein, Crawford & Alchian (1978), S. 298–302; Williamson (1988), S. 571.Google Scholar
  224. 274.
    Vgl. Williamson (1985); S. 52; Williamson (1991), S. 281.Google Scholar
  225. 275.
    Vgl. Coase (1937), S. 388. Als wichtigste wirtschaftliche Institutionen sind Märkte und Unternehmen die beiden Endpunkte eines Kontinuums möglicher vertraglicher Austauschbeziehungen, zwischen denen institutionelle »Hybridformen«, wie z.B. Kooperationen, Franchising-Beziehungen oder Strategische Allianzen anzusiedeln sind; vgl. Williamson (1985), S. 74f. Diese institutionalisierten Austauschbeziehungen zwischen Wirtschaftssubjekten kommen durch drei verschiedene Vertragsarten zu Stande: klassische, neoklassische oder relationale Verträge; vgl. ausführlich Macneil (1978), S. 856–899; vgl. für einen Überblick Ebers & Gotsch (1999), S. 231 f.; Kreikebaum (1998), S. 19f. Klassische Verträge regeln zumeist einmalige Transaktionen und sind i.d.R. vollständig und nur von kurzer Dauer (z.B. Kaufvertrag); Konflikte werden auf dem Rechtsweg gelöst. Klassische Verträge liegen Austauschbeziehungen über Märkte zu Grunde; vgl. Williamson (1985), S. 69. Neoklassische Verträge beziehen sich auf häufig befristete Zeiträume und sind i.d.R. unvollständig, da nicht alle Bedingungen zu Leistungen und Gegenleistungen vollständig vorweggenommen und ex ante genau festgelegt werden können (z.B. langfristige Lieferverträge); Anpassungs- und Sicherungsklauseln sollen Veränderungen in der Vertragsbeziehung nach Vertragsschluss abfangen. Konflikte werden bei neoklassischen Verträgen oft über Schiedsstellen an Stelle von Gerichten bereinigt. Sowohl klassische als auch neoklassische Verträge bestehen aus expliziten und genau spezifizierten Absprachen. Relationale Verträge regeln meist unbefristete Austauschbeziehungen und sind unvollständig, da ex ante nicht alle Eventualitäten der zukünftigen Beziehung von den Vertragspartnern berücksichtigt werden können. Gemeinsame Entscheidungen und Verhandlungen sind im Falle von Anpassungen an veränderte Rahmenbedingungen notwendig. Konflikte zwischen den Parteien werden von ihnen selbst und i.d.R. ohne Gerichte gelöst; vgl. Macneil (1978), S. 889; Williamson (1991), S. 274. Relationale Verträge enthalten Abmachungen in Form impliziter Vereinbarungen, die auf gemeinsamen Wertvorstellungen der Vertragspartner beruhen. Beispiele sind unbefristete Arbeitsverträge oder Partnerschaften sowie Austauschbeziehungen zwischen Organisationseinheiten eines Unternehmens. Relationale Verträge bilden somit die Basis für den Aufbau von Organisationsstrukturen.Google Scholar
  226. 276.
    Derartige Vertragskosten können auch bei marktlichen Austauschbeziehungen außerhalb von Hierarchien anfallen. Dahinter verbergen sich dabei als Koordinationskosten die aufgewendeten Ressourcen für das Zustandekommen von Handel und die Preisfindung bzw. für das fehlende Zustandekommen von Handel (Marktversagen), wenn z.B. ein Verkaufswilliger keinen Käufer findet, vgl. Milgrom & Roberts (1992), S. 29. Des Weiteren beinhalten die Vertragskosten Motivationskosten am Markt zur Aufhebung oder Abschwächung von Informationsasymmetrien, z.B. durch genaues Prüfen einer angebotenen Ware, vgl. Milgrom & Roberts (1992), S. 30, sowie die Kosten für die sog. »high-powered incentives« der Marktteilnehmer, vgl. Williamson (1985), S. 140.Google Scholar
  227. 277.
    Vgl. Jones & Hill (1988), S. 163.; Williamson (1985), S. 148; Williamson (1999), S. 1090.Google Scholar
  228. 278.
    Vgl. Bühner (2000), S. 3: »Governance costs are the costs related to the chosen mode of governance structure.« Google Scholar
  229. 279.
    Vgl. Jones & Hill (1988), S. 160.Google Scholar
  230. 280.
    Vgl. hier und im Folgenden Williamson (1985), S. 29.Google Scholar
  231. 281.
    Die hier beschriebenen Koordinationskosten beziehen sich allein auf Organisationen. Sie sind von den Kosten der Koordination in marktlich strukturierten Austauschbeziehungen abzugrenzen, wo die Informationsübertragung und -Steuerung über den Preismechanismus erfolgt; vgl. Hayek (1945), S. 525–528.Google Scholar
  232. 282.
    Vgl. grundlegend zur Rolle von Konzernzentralen Bühner (1996a), S. 4–16.Google Scholar
  233. 283.
    Vgl. hier und im Folgenden Milgrom & Roberts (1992), S. 30.Google Scholar
  234. 284.
    Für eine ausführliche Darstellung der Verhaltensannahmen der Theorie unvollkommener Verträge als Grundlage von Motivationskosten vgl. Tuschke (1999a), S. 10–14.Google Scholar
  235. 285.
    Vgl. Jensen & Meckling (1976), S. 308: »bonding costs«.Google Scholar
  236. 286.
    Vgl. hier und im Folgenden Jensen & Meckling (1976), S. 308–310.Google Scholar
  237. 287.
    Neben den Kosten für Kontrollen und Anreize trägt der Prinzipal die Kosten des »residual loss«, d.h. die Kosten des Wohlfahrtsverlusts infolge einer Leistungserstellung durch den Agenten, die das erwünschte und mögliche Nutzenmaximum des Prinzipals nicht erreicht; vgl. Jensen & Meckling (1976), S. 308.Google Scholar
  238. 288.
    Vgl. Tuschke (1999a), S. 63–82; Tuschke (1999b), S. 8–10.Google Scholar
  239. 289.
    Vgl. Holmström & Tirole (1989), S. 320.Google Scholar
  240. 290.
    Vgl. Williamson (1985). S. 135–137.Google Scholar
  241. 291.
    Vgl. ausführlich Milgrom & Roberts (1990), S. 78 und S. 79–84; Milgrom & Roberts (1992), S. 192f.Google Scholar
  242. 292.
    Dieses Recht wird auch als »selective intervention« bezeichnet, vgl. Tirole (1986), S. 208. Die Entscheidungen des Top-Managements sind insofern relativ unangefochten, als sowohl der Aufsichtsrat in deutschen Kapitalgesellschaften (z.B. über den Zustimmungsvorbehalt) als auch der Kapitalmarkt Entscheidungen des Managements sanktionieren oder verhindern können; dies ist jedoch nur bei umfassenden strategischen Entscheidungen der Fall, und nicht bei operativen Entscheidungen des Tagesgeschäfts. Milgrom & Roberts (1990), S. 79, schlussfolgern aus der Ausstattung eines Organs mit dieser zentralisierten Autorität, dass ein Unternehmen gerade nicht als Netzwerk von Verträgen interpretiert werden kann. Dieser Ansicht wird hier nicht gefolgt, da es grundsätzlich möglich sein kann, einen Vertragspartner mit einer derartigen Autorität auszustatten, so lange der andere Partner für die Preisgabe eines Teils seiner Entscheidungsfreiheit entschädigt wird; vgl. Goldberg (1980), S. 341.Google Scholar
  243. 293.
    Vgl. Arrow (1974), S. 30f.; Bühner (1996a), S.8–11; Geanakopolos & Milgrom (1985); Goldberg (1980), S. 341; Williamson (1975), S. 137.Google Scholar
  244. 294.
    Vgl. Milgrom & Roberts (1990), S. 72. Die Autoren nennen diesen Effekt den »imperative to manage«. Google Scholar
  245. 295.
    Diese Kosten werden auch als organisatorische »diseconomies of scale« bezeichnet; vgl. McAffee & McMillan (1995), S. 400f.Google Scholar
  246. 296.
    An anderer Stelle werden diese Kosten auch »lobbying costs« genannt; vgl. Gibbons (1999), S. 149.Google Scholar
  247. 297.
    Vgl. Windsperger (1983), S. 896: »Transaktionskosten sind ‘Set-up-Kosten’ eines bestimmten Organisationsdesigns. Bei Bestehen eines bestimmten Organisationsdesigns variieren sie mit der Veränderung der transaktionalen Umwelt.«Google Scholar
  248. 298.
    Vgl. hier und im Folgenden Jones & Hill (1988), S. 165–167. Hier zeigt sich deutlich der inhaltliche Zusammenhang zwischen Strategieforschung und Vertragstheorie: Die Kosten der Diversifikation sind nichts anderes als Vertragskosten des »nexus of contracts«. Google Scholar
  249. 299.
    Vgl. Markides (1995b), S. 33 und S. 52–54. In beiden Fällen, sowohl bei Überdiversifikation als auch bei Unterdiversifikation sind die Vertragskosten höher als im Optimum: Im Falle der Überdiversifikation fallen überproportional hohe Bürokratiekosten an, im Falle der Unterdiversifikation fallen Oppor-tunitätskosten durch entgangene Diversifikationsgewinne an. Milgrom & Roberts (1992), S. 29, sprechen allgemein von »costs of maladaption«. Google Scholar
  250. 300.
    Vgl. hier und im Folgenden Williamson (1985), S. 61–63, S. 75–77 und S. 91; Williamson (1991), S. 98–100; Williamson (1999V S. 1101.Google Scholar
  251. 301.
    Vgl. Williamson (1985), S. 211.Google Scholar
  252. 302.
    Vgl. Spremann (1988), S. 615.Google Scholar
  253. 303.
    Vgl. Gilson(1998), S. 2.Google Scholar
  254. 304.
    Vgl. auch Picot, Dietl & Franck (1999), S. 333f.Google Scholar
  255. 305.
    Vgl. für eine ausführliche Diskussion Bühner & Tuschke (1997).Google Scholar
  256. 306.
    Vgl. Hinings & Greenwood (1988), S. 140–145; Miller & Friesen (1982), S. 867; Tushman & Romanelli (1985), S. 182; Williamson (1991), S. 279.Google Scholar
  257. 307.
    Für die Unternehmensumwelt ist unmittelbar einsichtig, dass sie in Folge der begrenzten Rationalität der Entscheidungsträger im Unternehmen komplex und im Hinblick auf künftige Entwicklungen in hohem Maße unsicher ist; vgl. Grimm & Smith (1997), S. 17. Da darüber hinaus auch die Identifikation von Ressourcen eines Unternehmens — z.B im Rahmen einer SWOT-Analyse — in erster Linie ein Informationsproblem ist, gilt Gleiches auch für die Ressourcenverfügbarkeit; vgl. Amit & Schoemaker(1993), S. 33.Google Scholar
  258. 308.
    Die häufig sehr eng interpretierte Annahme opportunistischen Verhaltens der Vertragspartner, das ausschließlich auf eher kurzfristiges Streben nach geldwerten Vorteilen abzielt, wird auf diese Weise erweitert, so dass auch Verhaltensweisen der Akteure erklärt werden, die nicht unmittelbar den jeweiligen Nutzen erhöhen; vgl. zur Kritik an der engen Auslegung der Opportunismusannnahme Barney (1990); Donaldson (1990): Ghoshal & Moran (1996); Griesinger (1990); Noorderhaven (1996); Williamson (1993). <s. Ebers & Gotsch, S. 243 f.!!>Google Scholar
  259. 309.
    Wird z.B. die Corporate Governance eines Unternehmens durch die Installation eines Aktienoptionsplans für das Top-Management verändert, so wird sich der vertraglich fixierte Austausch zwischen Unternehmenseignern und Managern ebenfalls ändern: Die Managerwerden ihr Investitionsverhalten stärker am Aktienkurs als an ihrem individuellen Nutzen orientieren; vgl. ausführlich Tuschke(1999). S. 125.Google Scholar
  260. 310.
    Vgl. Pentland (1999), S. 711 sowie die dort zitierte Literatur; Miles (1979), S. 590; vgl. auch Dyer& Wilkins (1991), S. 615: »The ultimate goals [of case studies] are generally to provide a rich description of the social scene, to describe the context in which events occur, and to reveal... the deep structure of social behavior.« Google Scholar
  261. 311.
    Vgl. Eisenhardt (1989b), S. 546 und 548. Yin (1989), S. 36, weist darauf hin, dass Fallstudien zwar keine statistischen, sehr wohl aber analytische Verallgemeinerungen zulassen: »In analytical generalization the investigator is striving to generalize a particular set of results to some broader theoryHarrison & Freeman (1999), S. 483, betonen, dass Fallstudien zur Überprüfung von Theorien gut geeignet sind, falls »a study was designed with purpose [and not] ‘just happened’«. Vgl. allgemein zum Vorgehen bei der Erarbeitung von Fallstudien Miles & Huberman (1994), S. 16–39; Yin (1981; Yin (1989).Google Scholar
  262. 312.
    Vgl. Bergh & Holbein (1997), S. 568; Campbell (1975), S. 182; Yin (1981), S. 61f.Google Scholar
  263. 313.
    Schramm (1971), zitiert bei Yin (1989), S. 22f. Die Hervorhebungen sind nachträglich hinzugefügt worden.Google Scholar
  264. 314.
    Yin (1989), S. 23.Google Scholar
  265. 315.
    Andere Autoren gehen von sehr viel längeren Zeiträumen für drastische Unternehmensänderungen aus. Vgl. Barker III & Duhaime (1997), S. 34; Blumenthal & Haspeslagh (1994), S. 105; Ghemawat (1991), S. 32; Hambrick & Schecter (1983), S. 235; Johnson (1996), S. 478. Donaldson nennt beispielsweise zehn Jahre als Dauer für umfassende Restrukturierungen, vgl. Donaldson (1990), S. 139.Google Scholar
  266. 316.
    Vgl. o.V (1998a), S. 106; Prada (1999), S. 40. Heuskel (1999), S. 157, bezeichnet die Restrukturierung des Preussag-Konzems auch als »Verpuppung«. Vom Land Nordrhein-Westfalen bekam die Preussag AG in dem offenen europäischen Wirtschaftswettbewerb »Milestones« den ersten Preis in der Kategorie »Business Migration«, vgl. o.V. (2000), S. 6.Google Scholar
  267. 317.
    Vgl. zu dieser Einzigartigkeit HB vom 6.7.98, S. 15.Google Scholar
  268. 318.
    Aufgrund der Einzigartigkeit der Restrukturierung des Preussag-Konzerns stellt die Fallstudie in dieser Arbeit zwangsläufig eine »single-case study« dar. Vgl. Miles & Huberman (1994), S. 28; Yin (1989), S. 47f.Google Scholar
  269. 319.
    Vgl. § 15 WpHG. Dieser Verpflichtung kommen börsennotierte Unternehmen in sehr hohem Maße nach, so dass zum Teil sogar von einer »Informationsflut« die Rede ist; vgl. FAZ vom 21.5.99, S. 22.Google Scholar
  270. 320.
    Vgl. Yin (1989), S. 88.Google Scholar
  271. 321.
    Darin enthalten sind die Datenbanken BLISS (Betriebswirtschaftliche Literatur aus sämtlichen Teilbereichen der Betriebswirtschaft; ausgewertet werden Zeitschriften sowie Bücher, Sammelwerke und Dissertationen in deutscher, englischer, französischer und italienischer Sprache seit 1975) und FITT (Wirtschaftspresse, Aufsätze aus der deutschsprachigen Wirtschaftspresse zu Unternehmen, Produkten und Märkten seit 1990).Google Scholar
  272. 322.
    Die chronologische Darstellung kann als Kern der Fallstudie in dieser Arbeit betrachtet werden. Sie ist eine »event sequence«, die als Ausgangspunkt für das Erkennen von »event patterns« zu sehen ist; vgl. Pentland (1999), S. 713. Eisenhardt (1989b), S. 540, bezeichnet dies als »case study write-ups«. Google Scholar
  273. 323.
    Während der Konzernjahresabschluss nach § 290ff. HGB, zu dem die Preussag AG als Konzernobergesellschaft nach § 337 AktG verpflichtet ist, den gesamten Buchwert des Preussag-Konzerns wiedergibt und nach der Einheitstheorie den Konzern wie ein einheitliches Unternehmen zu bewerten versucht, ist die Bewertung der Preussag AG an der Börse eher mit der Interessentheorie vereinbar, nach der die Bewertung »entsprechend der Beteiligungsquote der Obergesellschaft an den einzubeziehenden Tochtergesellschaften die der Obergesellschaft zuzurechnenden Anteile der Vermögens- und Schuldquoten sowie des Erfolgs der einbezogenen Tochterunternehmen« zeigt; vgl. Scheffler (1992), S. 140f. Nach dieser Auffassung werden allein vgl. Scheffler (1992), S. 140f. Nach dieser Auffassung werden allein die Aktionäre der Obergesellschaft als Eigenkapitalgeber des Konzerns gesehen.Google Scholar
  274. 324.
    Vgl. grundlegend Markowitz (1976); Markowitz (1991), S. 469–471. Der Vergleich der Preussag AG mit einem Finanz-Portfolio ist jedoch ungenau: Die Konzernleitung investiert im Gegensatz zu einem Kapitalanleger nicht allein finanzielle, sondern auch Organisations- und Personalressourcen. Die Investitionen der Preussag AG sind anders als Anlagen am Kapitalmarkt nur sehr begrenzt teilbar oder wiederholbar. Außerdem ist eine Investition der Preussag AG nur sehr viel schwieriger und langfristiger als eine Kapitalanlage revidierbar. Die Investitionen der Preussag AG sind außerdem einzigartig, für einen Kapitalanleger besteht hingegen Investitionshomogenität. Vgl. Bühner (1993b), S. 187f.; Smith & Schreiner (1969), S. 417.Google Scholar
  275. 325.
    Vgl. Bühner (1996c), S. 12; Bühner (1998b), S. 823; McWilliams & Siegel (1997), S. 628. Im Kapitel 5.2 dieser Arbeit werden die abnormalen Renditen als Differenz der Aktienrendite der Preussag AG an der Frankfurter Börse und der Rendite des DAX-30 am gleichen Tag berechnet:Google Scholar
  276. mit: ARit ... abnormale Rendite der Preussag AG im Zeitpunkt tGoogle Scholar
  277. Rit ... Aktienrendite der Preussag AG im Zeitpunkt tGoogle Scholar
  278. RMt .. Rendite des DAX-30 im Zeitpunkt tGoogle Scholar
  279. Zur Analyse der abnormalen Rendite über einen Beobachtungszeitraum wird die so genannte kumulierte abnormale Rendite (KAR) ermittelt:Google Scholar
  280. mit: KARt ... Kumulierte abnormale Rendite im Zeitraum 1 bis t (in Tagen)Google Scholar
  281. T ... UntersuchungszeitraumGoogle Scholar
  282. Die Verwendung genauerer Testmodelle nach dem CAPM führen nicht zu besseren Ergebnissen als diese Berechnung nach der Methode des »market adjusted returns«; vgl. Brown & Warner (1980), S. 249; Bühner (1998b), S. 822.Google Scholar
  283. 326.
    Vgl. hier und im Folgenden Fama (1970); Mühlbradt & Reiss (1980); Möller (1985); May (1991); Oehler (1994); Roberts (1967), zitiert bei Brealey & Myers (1996), S. 295.Google Scholar
  284. 327.
    Vgl. Möller (1985); Pieper, Schiereck & Weber (1993). Für die Effizienz des US-Kapitalmarkts vgl. Brealey & Myers (1996), S. 295, sowie Bromiley, Goevekar & Marcus (1988). Anderer Ansicht ist Schneider (1993), S. 1432–1434, der Informationseffizienz für unvereinbar mit der Existenzbedingung von Kapitalmärkten hält.Google Scholar
  285. 328.
    Es ist jedoch nochmals darauf hinzuweisen, dass hier — anders als bei der Anwendung der klassischen »Event-Study«-Methode — keine verallgemeinernden Aussagen getroffen werden dürfen oder können. Die Aktienkursentwicklung soll allein die Entwicklung des Preussag-Konzerns illustrieren und Hinweise auf den Gehalt der aus der Theorie abgeleiteten Aussagen liefern. Sie wird daher mit Hilfe von Grafiken, und nicht statistisch analysiert.Google Scholar
  286. 329.
    Vgl. McWilliams & Siegel (1997), S. 626f. Die Autoren empfehlen in diesem Zusammenhang die Verwendung möglichst kurzer »event windows« um das Bekanntwerden neuer Informationen herum. So sollen die so genannten »confounding effects« vermieden werden. Dieser Empfehlung wird in dieser Arbeit gefolgt und ein »event window« von fünf Tagen vor und fünf Tagen nach der Veröffentlichung relevanter Information gewählt; es umfasst demnach elf Tage.Google Scholar
  287. 330.
    Vgl. Jones & Hill (1988), S. 172. Die Autoren argumentieren, dass die Vertragskosten diversifizier-ter Unternehmen als allgemeine Bürokratiekosten der Struktur direkt den Unternehmenserfolg beeinflussen. Dabei weisen sie zugleich darauf hin, dass strategische Faktoren und Vertragskosten nur gemeinsam an einem Fallbeispiel eines gegebenen Unternehmens untersucht werden können.Google Scholar

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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, und Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Christian Brauckmann

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