Zusammenfassung
Es ist fast zum Ritual geworden darüber zu sprechen, dass nichts so stabil sei wie der Wandel. Tatsächlich findet sich in einer Vielzahl von Bereichen gesellschaftlichen Lebens, insbesondere aber in den Organisationen der Wirtschaft, ein sich beschleunigender Wandlungsprozess, der ganz unterschiedliche sich ergänzende Ursachen hat. So sei exemplarisch hingewiesen auf die Globalisierungsprozesse, die letztlich eine Endgrenzung darstellen116 und einerseits zu einer vermehrten internationalen Zusammenarbeit fuhren, andererseits aber auch zu einer dramatisch verstärkten Wettbewerbssituation, die keineswegs nur für die Gütermärkte, sondern auch für die Rohstoff-, die Personal- und die Finanzmärkte gilt. Wandel wird aber auch dadurch notwendig, dass die technologische Entwicklung — insbesondere die Elektronisierung von Arbeitsprozessen — dazu fuhrt, dass zum einen Ort und Zeit der Arbeit nahezu beliebig werden und auf dem Arbeitsmarkt die Konkurrenz sich nun weltweit aufstellen kann und zum anderen nahezu alle Geschäftsprozesse bis hin zur Beziehung des Unternehmens zu seinen Zulieferern, Partnern und Kunden elektronisiert wird.
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Literatur
vgl. Steger (1996, 1998)
vgl. Bischof & Preuschoft (1980)
vgl. Tinbergen (1969)
vgl. Freud (1911)
vgl. Bischof (1997)
vgl. Argyris (1975)
vgl. Weinert (1995)
vgl. Morgan (1997)
vgl. Neuberger (1989)
vgl. Kirsch, Esser & Gabele (1979)
vgl. Comelli & v. Rosenstiel (im Druck)
vgl. French & Bell (1977)
vgl. Gebert (1972)
vgl. Bass & Avolio (1990)
vgl. Kotter (1982)
vgl. Pribilla, Reichwald & Göcke (1995); Reichwald (2002)
vgl. Huber (1984)
vgl. Gebert (1978)
vgl. v. Rosenstiel (2000); Neuberger (2002)
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vgl. Türk (1995)
vgl. Bühler (1965)
vgl. Neuberger (1992)
vgl. Büssing (1999)
vgl. Reichwald, Möslein, Sachenbacher, Englberger & Oldenburg (1998)
vgl. European Commission (1994)
vgl. Büssing (1997); Reichwald, Möslein, Sachenbacher, Englberger & Odenburg (1998); Stanek & Mokhtarian (1998); Reichwald (2002)
vgl. Reichwald & Goecke (1995)
vgl. Kieser, Reber & Wunderer (1995)
vgl. Gillies (2000)
Wenn im Folgenden von einem Kompetenzmodell die Rede ist, dann ist immer ein Modell gemeint, das die Gesamtheit an Kompetenzen abbildet, die zur Erfüllung einer bestimmten Funktion heute und in Zukunft erforderlich sind. Analog zur Begrifflichkeit Kompetenzmodell kann auch der Begriff Kompetenz-profil verwendet werden.
Als Tochtergesellschaft der Deutsche Bahn AG ist die DB Fernverkehr AG verantwortlich für den Personenfernverkehr. Zusammen mit der DB Regio AG, zuständig für den Personennahverkehr, gehört sie zum Unternehmensbereich Personenverkehr, der mit rund 73.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von über 11 Milliarden Euro der größte Unternehmensbereich im DB-Konzern ist.
Die Inhalte des Beitrages basieren auf dem bei der DB Fernverkehr AG durchgeführten Projekt zur Einführung von Kompetenzmanagement im Borddienstebereich, das in Zusammenarbeit mit Cap Gemini Ernst & Young durchgeführt wurde.
Bei der Erstellung der Kompetenzprofile wurden folgende Begrifflichkeiten verwendet: Kompetenzen sind definiert als eine inhaltlich zusammenhängende Gruppe von beobachtbaren Verhaltensweisen, die eine Leistung in einer konkreten Position oder Funktion beschreiben und für den Erfolg an einem Arbeitsplatz benötigt werden. Kompetenzen basieren auf Wissen, Einstellungen und Fähigkeiten.
BMW Financial Services Insight 2 (2002)
vgl. Obermann (2002); Bäcker & Etzel (2002)
vgl. Lomminger et al. (2000): Beispiel für ein sehr ausführlich definiertes Kompetenzmodell.
Siemens AG (2001b)
vgl. OECD (2001)
vgl. Deutsches Studentenwerk (2001)
vgl. DIW Berlin (2000). Sozio-ökonomischer Panel. In: Wochenbericht des DIW (2002), S. 839 ff.; Bundesrepublik Deutschland (2000), S. 65
vgl. Bundesrepublik Deutschland (2001), S. 86
vgl. Siemens AG (2000)
vgl. The Catalyst and the Conference Board (2002)
vgl. Litke(1995)
Siemens AG (2001a)
vgl. Litke (1995, S. 242 ff.); Doppler & Lauterberg (2002)
vgl. Assig (2000)
vgl. Topf (2002), S. 12 ff.
vgl. „Karrierehindernisse und Aufstiegsstrategien — das Kreuz mit den Vorurteilen“. In: The Catalyst and the Conference Bord (2002); Frenzel, Sottong & Müller (2001)
vgl. Ruppert (2001); Grochowiak & Castella (2001); Holitzka & Remmert (2000); Erb (2001); Horn/Brick (2001)
vgl. Ulsamer (2001)
vgl. Besser (2002)
vgl. Decurtins (2002, S. 240)
siehe z. B. Clackworthy (1992, 1994, 1996); Arndt & Slate (1997); Reisach, Tauber & Yuan (2003); Hammerschmidt (1997, 2001); Tang (1995); Gibson (1999, 2002)
Hammerschmidt (2002, S. 19)
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von Rosenstiel, L. et al. (2004). Ausgewählte Anwendungsbeispiele zur Kompetenzentwicklung. In: von Rosenstiel, L., Pieler, D., Glas, P. (eds) Strategisches Kompetenzmanagement. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90437-9_3
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