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Schlussbetrachtung

  • Jochen Oelert
Chapter
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Part of the Schriften zur Unternehmensentwicklung book series (SUE)

Zusammenfassung

In der Einführung der vorliegenden Arbeit wurde die besondere Relevanz von Kommunikation in Unternehmen dargestellt. Diese kommt unter anderem dadurch zum Ausdruck, dass Manager bis zu 90 Prozent ihrer Zeit mit Kommunikation verbringen. Der grundlegende Bedeutungsverweis konnte auf den Koordinationsmechanismus “Kommunikation” und auf das Führungsmuster “dezentrale Kontextsteuerung” zurückgeführt werden, die beide in komplexen Situationen und bei autonom agierenden Mitgliedern in Unternehmen an Bedeutung gewinnen.

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Literatur

  1. 725.
    Vgl. die einleitenden Bemerkungen der Einleitung. Vgl. auch die Forschungsschwerpunkte zur internen Kommunikation in Punkt (3) der Einführung.Google Scholar
  2. 726.
    Vgl. nochmals die ersten Sätze der Einleitung.Google Scholar
  3. 727.
    Hierbei ist an eine anwendungsorientierte, zielgerichtete Spezifizierung von Arenen und Medien zu denken, wie es bereits bei Entscheidungsarenen in III. 1 (1), Input/Outputmedien in III. 1.2 (1), Kamingesprächen in III. 1.2 (3), Breitenarenen und -medien in III.2.1 (1) oder Eventarenen und -medien in III.2.2 (1) vorgenommen worden ist.Google Scholar
  4. 728.
    Wie es im Rahmen der “Untemehmenskultur” in II.2.1 (3), der “Top-Management-Präsenz” in III.2.1 (3) und der Herstellung von Vertrauen und Akzeptanz durch glaubwürdige Symbole in III.2.1 (2) erläutert wurde.Google Scholar
  5. 729.
    Etwa über das Definieren von Kommunikationsrollen in II. 1.2 (3), über die Bereitstellung von Kommunikationsparametem in II.2.1, über die Bezugnahme auf das “Ordnen” der Vielzahl von und das “Vorantreiben” bestimmter Themen in II. 3 oder im Rahmen von Entscheidungsarenen in III. 1.1.Google Scholar
  6. 730.
    Zur ersten hilfreichen Orientierung in diese Richtung vgl. den Anhang von Meier (2000).Google Scholar
  7. 731.
    Wie es in etwa in Punkt III.2.2 (3) geschehen ist. Allerdings wäre die Analyse hinsichtlich einer Bewertung oder einer Analyse der “Effizienz” zu erweitern.Google Scholar
  8. 732.
    Zu einer spezifischen Auflassung des Konzerns, die über die Legaldefinition der §§ 15 bis 19 AktG sowie §§ 291 und 292 AktG hinausgeht, vgl. Ringlstetter (1995), S. 27 ff.Google Scholar
  9. 733.
    Vgl. noch mal zur Autonomie und zu polyzentrischen Strukturen und zur dezentralen Kontextsteuerung Punkt (2) der Einleitung und Naujoks (1994), S. 105 ff., bzw. Aschenbach (1996), S. 145 ff. Zu polyzentrischen Strukturen vgl. grundlegend Obring (1992), Ringlstetter (1995), S. 118 ff., sowie Kirsch (1996), S. 245 ffGoogle Scholar
  10. 734.
    Zu Professional Service Firms vgl. Müller-Stewens (Hrsg.; 1999) oder Löwendahl (1997).Google Scholar
  11. 735.
    Vgl. hierzu die Mobilisierungseffekte “Motivation” und “Identifikation” in Punkt I.2.2 (2).Google Scholar
  12. 736.
    Vgl. nochmals Punkt II.2.1 (3) und Punkt III.2.1 (2).Google Scholar
  13. 737.
    Vgl. Habermas (1981a) und Habermas (1981b). Zur “Konsens- und/oder Durchsetzungsorientierung” vgl. auchBlickle(1994), S.87ff.Google Scholar
  14. 738.
    Ansatzpunkte könnten hierfür sein: zu “Liebe” Luhmann (1982), zum “Argumentieren” im Sinne eines “Diskutieren” Lueken (1992), S. 218 ff., zu “Geld” Parsons (1980), S. 11 ff., sowie zum “Debattieren” und zur “kooperativen Diskussion” Lindblom (1965) bzw. Kirsch (1988), S. 198 f.Google Scholar
  15. 739.
    Zur Manipulation vgl. Wahren (1987), S. 183; zum Verhandeln Fisher/Ury/Patton (1993).Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

Authors and Affiliations

  • Jochen Oelert

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