Advertisement

Aufgabenfelder eines internen Kommunikationsmanagements

  • Jochen Oelert
Chapter
  • 474 Downloads
Part of the Schriften zur Unternehmensentwicklung book series (SUE)

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 563.
    Ausgehend von einer identifizierten Gesamtaufgabe erfolgt eine analytische Trennung oder Dekomposition in Teilaufgaben. Zu diesem Prinzip der Aufgabenanalyse vgl. Kosiol (1976), S. 42 ff. Die identifizierten Teilaufgaben können auch wieder im Rahmen der Aufgabensynthese zusammengefasst werden. Im Aufgabenfeld Unternehmensinteraktion tauschen sich Vertreter des Managements über ausgewählte 564 Fragestellungen aus. Im Rahmen Mitarbeiterkommunikation versucht das Management, durch Informationen und Dialogangebote die Unternehmensstrategie in die alltägliche Arbeit umzusetzen. Ein unternehmensgericheter Mitarbeiterdialog entsteht, wenn Mitarbeiter von sich aus den Bedarf verspüren, mit dem Management zu kommunizieren, um beispielsweise rechtzeitig auf Schwachpunkte hinzuweisen. Bei ter Mitarbeiterinteraktion treten Mitarbeiter untereinander in einen Dialog ein. Vgl. Bruhn (1992), S. 3 ff.Google Scholar
  2. 565.
    Im Aufgabenfeld Managementkommunikation ist die Verständigung des (Top-) Managements sicherzustellen. Im Rahmen der Weiterkommunikation werden die Ergebnisse der Managementkommunikation an die Mitarbeiter weitergegeben. Um die Mitarbeiter nicht als reine Informationsempfänger zu charakterisieren, werden im Rahmen der Rückkopplung mehrere Feedback-Kanäle von den Mitarbeitern zum Management thematisiert. Jenseits der managementorientierten Kommunikation ist im Rahmen der bereichsübergreifenden Kommunikation auch die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern unterschiedlicher Bereiche zu berücksichtigen. Vgl. Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 163 ff.Google Scholar
  3. 566.
    Vgl. ausführlich Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 163 ff.Google Scholar
  4. 567.
    Vgl. Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 165.Google Scholar
  5. 568.
    Vgl. hierzu Kirsch (1992), S. 154.Google Scholar
  6. 569.
    Vgl. auch nochmals Abschnitt I.1.1.Google Scholar
  7. 570.
    Vgl. Heinen (1991), S. 35 ff. Im Rahmen der deskriptiven Entscheidungstheorie wird untersucht, wie Entscheidungen in Unternehmen zustande kommen.Google Scholar
  8. 571.
    Vgl. Picot/Reichwald (1991), S. 247 ff.Google Scholar
  9. 572.
    Zur Unterscheidung von formierten und formulierten Strategien bzw. zur “Genese” von Unternehmensstrategien vgl. Kirsch (1996), S. 109 ff., Broich (1994) sowie Mintzberg (1978), S. 934 ff., Mintzberg (1990), S. 105 ff., und Mintzberg (1994).Google Scholar
  10. 573.
    Wagner (2000), S. 75, spricht in diesem Zusammenhang aus systemtheoretischer Perspektive auch von “Entscheidungskommunikation”. Er bezieht sich auf Luhmann (1999), S. 277, (1998b), S. 830, und (1991), S. 341, wonach Kommunikation in Organisationen die spezifische Form der Handlung bzw. Entscheidung annimmt.Google Scholar
  11. 574.
    Zur Komplexität in kollektiven EntScheidungsprozessen vgl. Kirsch (1988), S. 204 ff.Google Scholar
  12. 575.
    Zur Eignung von Arenen zur Handhabung komplexer Probleme vgl. Punkt II.2.2 (2).Google Scholar
  13. 576.
    Der Begriff “Entscheidungsarena” geht auf Kirsch (1998) bzw. auch auf frühere Veröffentlichungen zurück: “Neben der Problemkomplexität stellt die Komplexität des Entscheidungssystems einen weiteren wichtigen Aspekt der Komplexität in kollektiven EntScheidungsprozessen dar, ist bei den Ausführungen zu den ‘komplexen Problemen’ der allgemeine Komplexitätsbegriff auf ein symbolisches System angewandt worden, so geht es im Folgenden um die Anwendung auf ein Handlungssystem, das wir im weiteren Verlauf mitunter auch metaphorisch als “Entscheidungsarena” bezeichnen wollen.” (Kirsch 1998, S. 149).Google Scholar
  14. 577.
    Grundlage für die folgenden Ausführungen sind vor allem Kirsch (1998), S. 143 ff., Kirsch (1988), S. 204 ff., sowie Kraus (1985), S. 1 f.Google Scholar
  15. 578.
    Dies wird in der Betriebswirtschaftlehre unter dem Stichwort “kollektive Entscheidungsprozesse” diskutiert. Vgl. ausführlich Kirsch 153 ff. Ein Grund für kollektive Entscheidungsprozesse kann in der besseren Handhabung von komplexen Problemen gesehen werden. Ein weiterer Grund für kollektive Entscheidungsfindung liegt im Sinne von Luhmann (1969) in der Legitimation durch Verfahren.Google Scholar
  16. 579.
    Zur Kommunikationsfunktion der Komplexitätshandhabung vgl. nochmals Punkt I.2.2 (1).Google Scholar
  17. 580.
    Eine Entscheidungsarena kann im Sinne von Cohen/March/Olsen (1976) als “Choice Opportunity” verstanden werden, die auch mit der Metapher des “Mülleimers” charakterisiert wird: “Suppose we view a choice opportunity as a garbage can into which various problems and solutions are dumped by participants. The mix of a garbage can depend on the labels attached to the alternative cans; but it also depends on what garbage is being produces at the moment, on the mix of cans available, and on the speed with which garbage is collected and removed from the screen.” (Cohen/March/Olsen 1976, S. 26).Google Scholar
  18. 581.
    Zur Rolle der Selbstorganisation im Zusammenhang mit Komplexitätsbejahung und Komplexitätsproduktion vgl. auch Knyphausen-Aufsess (1995), S. 338 ff.Google Scholar
  19. 582.
    Im Rahmen von Entscheidungsarenen ist es damit zwingend notwendig, die Möglichkeit der Partizipation mit einzubeziehen. Dies insbesondere im vorliegenden Zusammenhang, denn: “Partizipation ist Kommunikation” (Kieser/Hegele/Klimmer 1998, S. 232 ff.). Die Partizipation ergibt sich in Deutschland aus rechtlicher Sicht durch die im Betriebsverfassungsgesetz verankerte Mitbestimmung. Vgl. Punkt I.2.1 (3). Aus betriebswirtschaftlicher Sicht besteht der Grund für eine Partizipation von Mitarbeitern im Entscheidungsprozess vor allem in der Möglichkeit der Nutzung von Wissen und Know-how im Rahmen des Entscheidungsprozesses. Vgl. hierzu nochmals die Innovations- und Problemlösungsfunktion in Punkt I.2.2 (1). Aus der Sicht des Gesellschaftssystems besteht gleichzeitig der Grund in der Sicherstellung von Unterstützung durch frühzeitige Berücksichtigung unterschiedlicher Werte. Vgl. Abschnitt 1.2.3.Google Scholar
  20. 583.
    Wenn der Lösungsprozess oder mutmaßliche Problemlösungen die eigenen Belange des Unternehmensmitglieds in unmittelbarer Weise betreffen, liegt direkte Betroffenheit vor. Wenn Mitglieder des Unternehmens lediglich aufgrund Leistungsmotivation, Karrierestreben oder sonstigen Motivationsgründen eine Mitarbeit anstreben, ergibt sich eine indirekte Betroffenheit. Vgl. Kirsch (1998), S. 144.Google Scholar
  21. 584.
    Zum Problem der Handlungsfähigkeit und der Partizipation auf denen die folgenden Ausführungen basieren vgl. Kirsch (1990), S. 165 ff.Google Scholar
  22. 585.
    Kirsch (1990), S. 165, spricht dabei von der so genannten Prozesspromotion. Allgemein kann man sagen: Je mehr Partizipationschancen eröffnet werden, desto schwieriger wird die Prozesspromotion. Genau umgekehrt verhält es sich allerdings bei der Prozesspromotion: Durch die Eröffnung von Partizipationschancen wird die Ergebnispromotion erheblich erleichtert Je mehr Betroffene aufgrund einer umfangreichen Partizipation die schließlich getroffene Entscheidung mittragen, desto weniger werden Widerstände gegen die Durchsetzung des Ergebnisses zeigen. Unter Umständen kann aber auch die Partizipation die Ergebnispromotion erschweren. So kann eine umstrittene Entscheidung getroffen werden, für die die Partizipienten auch bei einer Ergebnispromotion nicht zu erwärmen sind. Außerdem können etwa “Verlierer” im Entscheidungsprozess Widerstand gegen die Umsetzung mobilisieren.Google Scholar
  23. 586.
    Der Ongoing Process stellt das alltägliche stets fortlaufende Unternehmensgeschehen im Gegensatz zu konkreten und analytisch unterscheidbaren Entscheidungsepisoden mit einem definierbaren Anfang und Ende dar. Zur Bedeutung des Ongoing Process im Rahmen von Entscheidungen vgl. Kirsch (1988), S. 180, und insbesondere im Rahmen der Strategiegenese bzw. der Formierung von Strategien vgl. Kirsch (1996), S. 117.Google Scholar
  24. 587.
    Vgl. auch Doppler/Lauterburg (1994), S. 214.Google Scholar
  25. 588.
    Vgl. hierzu Kirsch (1997), S. 59.Google Scholar
  26. 589.
    Zur Verbesserung der Verhaltensweisen und -regeln finden sich in der Literatur eine Reihe von Checklisten und Fragekatalogen Vgl. z.B. Hofmann (1999), S. 395 ff., zu Problemfeldern wie Sitzungen finden zu häufig statt, dauern zu lang, sind schlecht organisiert, Kommunikation ist zu wenig offen und Unpünktlichkeit einzelner. Ähnlich auch Doppler/ Lauterburg (1994), S. 224. Zur Moderation von Sitzungen vgl. Sperling/Wasseveld (2000).Google Scholar
  27. 590.
    Vgl. Kirsch (1988), S. 160.Google Scholar
  28. 591.
    Während bei einem Fehler der ersten Art ein Zusammenhang zwischen Variablen angenommen wird, obwohl er nicht existiert, und bei einem Fehler der zweiten Art dieser Zusammenhang existiert, aber verworfen wird (vgl. Friedrichs (1990), S. 389), wird bei einem Fehler der dritten Art der falsche Zusammenhang behandelt bzw. eine falsche Hypothese formuliert. Vgl. Kimball (1957), S. 133 ff.Google Scholar
  29. 592.
    Zur Steuerungsleistung und zu Strukturdimensionen von Themen vgl. Punkt II.3.1 (1).Google Scholar
  30. 593.
    Vgl. Kirsch/Maaßen (1990), S. 1 ff., und Ringlstetter (1997), S. 105 f.Google Scholar
  31. 594.
    Zur recht abstrakten Idee von “loosely coupled systems” vgl. Weick (1979) S. 110 ff.Google Scholar
  32. 595.
    Zur Relativierung der “Loose-Thight”-Hypothese vgl. Kupsch/Marr/Picot (1991), S. 1146 f.Google Scholar
  33. 596.
    Diese werden durch eine Gegenüberstellung von Funktions- bzw. Verantwortungsbereichen und Unternehmensbereichen bzw. Geschäftsfeldern deduktiv abgeleitet. Mit Schwerpunktaufgaben werden funktions- und geschäftsfeldspezifische Probleme von herausragender Bedeutung behandelt. Schwerpunktprogramme sind charakterisierbar als funktionsspezifische und geschäftsfeldübergreifende Problemstellung. Strategische Programme beinhalten Aussagen über die dauerhafte Neuausrichtung und Weiterentwicklung des Geschäftsfeldes bzw. des Unternehmensbereichs oder mehrere derselben. Vgl. Kirsch/Ringlstetter (1991), S. 254 ff. Zu Schwerpunktprogrammen und strategischen Programmen vgl. auch Kirsch/Obring (1991), S. 382 ff., und Kirsch (1997), S. 281 ff. Zur Unterscheidung von strategischen Geschäftsfeldern und Unternehmenseinheiten sowie deren Überschneidungsfelder vgl. Szyperski/Winand (1979), S. 203, und Carqueville et al. (1991), S. 74 f.Google Scholar
  34. 597.
    Zur sukzessiven Konkretisierung eines strategischen Programms dient die Methodik des Strategienfächers. Vgl. hierzu Kirsch (1997), S. 299.Google Scholar
  35. 598.
    Vgl. ähnlich auch Picot (1993), S. 130.Google Scholar
  36. 599.
    Für die Projektaufgaben werden Spezialisten zusammengefasst, die meist von einem Projektleiter geführt werden. Vgl. Ringlstetter (1997), S. 94, und Buhner (1992), S. 203. Durch Projekte entstehen temporäre, d.h. zeitlich begrenzte “Parallelorganisationen”. Aufgrund des vorhandenen Expertentums und hochrangiger Promotoren, die dem Projekt als Pate beistehen, sind Projekte in der Regel mit einer hohen Durchsetzungskraft ausgestattet. Vgl. Kirsch/Ringlstetter (1991), S. 256. Zur Projektgrundformen (Stabs-, Matrix- und Reine Projektorganisation) vgl. Burghardt (1993), S. 78 ff. Kieser/Kubicek (1992), S. 138 ff., und Buhner (1992), S. 205 ff., in Anlehnung an Steiner/Ryan (1968). Zu Projektstrukturen (functional, functional matrix, balanced matrix, project matrix und project team) vgl. Larson/Gobeli (1988), S. 181 ff. Zu verschiedenen Teamstrukturen (funktionale, Leichtgewicht’, ‘Schwergewicht’, autonome) vgl. Wheel-wright/Clark (1992), S. 191 ff.Google Scholar
  37. 600.
    Fayol (1916, 1929 und 1959) betont die Bedeutung solcher “weekly conferences of departmental heads”: “The conference of departmental heads has for its aim to inform management about the running of the concern, to make clear co-operation to be expected as between various departments, to utilize the presence of departmental managers for solving problems of common interest. In such conferences it is not a case of drawing up the plan of action of the business, but of facilitating the carrying out of this plan in the light of current events. The scope of each conference extends over a short period only, normally a week, during which the harmonizing of activity and focusing of effort are to be ensured.” (Fayol 1959, S. 104 f.) 601 Die einzelnen “jours fixes” agieren relativ unabhängig voneinander. Daher sind so genannte “liaison officer” einzuführen. Vgl. Fayol (1959), S. 106 f. Sie nehmen eine koordinative Funktion zwischen den einzelnen jour-fixes und ihren Entscheidungen wahr. “Liaison officer” zeichnen sich dadurch aus, dass sie Teilnehmer mehrerer “jours fixes” sind. Sie können aber auch in Form einer evtl. eigenständigen, in jedem Falle aber übergeordneten Arena wie etwa der Vorstandssitzung manifestiert werden.Google Scholar
  38. 602.
    Bei der Prämissenkontrolle wird überprüft, ob die Annahmen, die bei der Festlegung der Entscheidung zugrunde lagen, noch Gültigkeit besitzen. Bei der Plankontrolle werden Zielwerten im Sinne einer Pian-/Ist-Abweichung überprüft. Bei Strategiekonkretisierung wird die Adäquanz der operativen Maßnahmenbündel überprüft. Vgl. Kirsch (1997), S. 421 ff. oder Küpper (1995), S. 169 f.Google Scholar
  39. 603.
    Kalendergesteuerte Kontrollen stehen in Verbindung mit dem vorherrschenden strategischen und operativen Planungs- und Kontrollsystem. Formale, strategische Pläne werden meist jährlich überarbeitet, und unterjährig kontrolliert und gesteuert. Durch die ereignisgesteuerte Kontrolle wird auf gravierende Abweichungen, akute Probleme und unvorhersehbare ad hoc Geschehnissen reagiert. Die meilensteingesteuerte Kontrolle erfolgt auf Basis selbst gesteckter Teilziele zurückgeführt.Google Scholar
  40. 604.
    Die Felder links oben und rechts unten sind nicht ausgefüllt. Prämissen sind Annahmen, die auf externen Entwicklungen beruhen und daher nicht durch interne Meilensteine festgelegt werden können. Die Strategiekonkretisierung erfolgt ex definitione nicht über monatliche, quartals- oder jahresmäßige Zeitkategorien, sondern über definierte Meilensteine.Google Scholar
  41. 605.
    Kirsch/Maaßen 1990, S. 2.Google Scholar
  42. 606.
    Vgl. Kirsch/Maaßen (1990), S. 2, und Ringlstetter (1997), S. 106 ffGoogle Scholar
  43. 607.
    Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 159.Google Scholar
  44. 608.
    Darüber hinaus ist es in der Regel zweckmäßig, nicht nur das System selbst, sondern auch die durch das System erbrachten Leistungen zu dokumentieren. Vgl. Picot (1993), S. 145.Google Scholar
  45. 609.
    Zu einer ausführlichen Auflistung und Formalisierung der Kommunikationsinstrurnente der Bayerischen Hypotheken und Wechselbank vgl. Dotzler/Schick (1995), S. 287.Google Scholar
  46. 610.
    Dabei ist davon auszugehen, dass die definierte Zugangsstruktur nicht klar eingrenzbar ist, sondern eine gewisse Mehrdeutigkeit der relevanten Problembehandlung in der Entscheidungsarena zulässt. Vgl. Kirsch (1988), S. 160.Google Scholar
  47. 611.
    Zur Unterscheidung zwischen Kernaktoren und Satelüten vgl. Saye/Kaufmann (1960). Vgl. Krisch (1998), S. 144. Die definierten Teilnehmer und die Partizipienten werden bei Cohen/March/Olsen (1976), S. 340 f. auch als “Entscheidungsstruktur” zusammengefasst.Google Scholar
  48. 612.
    Zur Rolle des Teilnehmers vgl. Punkt II. 1.2 (3).Google Scholar
  49. 613.
    Zum Beispiel: “(...) — aber nur gegen Voranmeldung und zeitlich begrenzt auf den entsprechenden Tagesordnungspunkt.” (Doppler/Lauterburg 1994, S. 220).Google Scholar
  50. 614.
    “Manche dieser Gremien wurden eigens zu diesem Zweck geschaffen, eine ganz bestimmte Entscheidung zu treffen, andere Gremien sind dauerhafte Einrichtungen und werden ständig und fallweise eingesetzt.” (Kaus 1985, S. 1)Google Scholar
  51. 615.
    Vgl. hierzu und zu folgendem auch Schwub-Gwinner (1993), S. 59 f.Google Scholar
  52. 616.
    Vgl. Hickson et al. (1985), S. 114 ff., und Hickson et al. (1986), S. 101.Google Scholar
  53. 617.
    Dies kann durch die Metapher der Adsorption (Anlegung), Absorption (Verschmelzung) und Resorption (Verschlingung) verdeutlicht werden Vgl. Kirsch/Maaßen (1990), S. 5. Zur besonderen Problematik der Implementierungsprobleme von Managementsystemen, insbesondere zu Immunreaktionen und Implementierungsstrategien vgl. Ringlstetter (1997), S. 115 ff. Zu Definition dezentraler Kommunikationsrollen vgl. Punkt II. 1.2 (3).Google Scholar
  54. 619.
    Vgl. Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 167.Google Scholar
  55. 620.
    Als Vorläufer dieses Forschungszweiges kann Berthel (1967) gesehen werden. Die Analyse des Informationsbedarfes verfeinert Koreimann (1976). Eine Vielzahl von Veröffentlichungen beschäftigt sich in diesem Zusammenhang mit den Möglichkeiten und Problemen so genannter Management-Informations-Systeme (MIS) oder auch Management-Unterstützungs-Syteme (MUS). Im weiteren Sinne sind zu der Forschungsrichtung der Informationssysteme natürlich auch alle Dokumente des Berichtswesens und des Controlling zu verstehen. Zur Informationsbedarfsermittlung im strategischen Management vgl. u.a. Bormann (1987), und Beiersdorf (1995).Google Scholar
  56. 621.
    Zu solchen Informationssystemen zählen auch Management-Unterstützungs-Systeme (MUS) Entscheidungs-Unterstützungs-Systeme (EUS), Decision Support Systems (DSS), Führungs-Informations-Systeme (FIS) und Executive Information Systems (EIS). Vgl. zum Themenfeld “Management-Informations-Systeme”. Vgl. z. B. Gorry/Scott Morton (1971) und Grochla/Szyperski (Hrsg.; 1971). Fortgeführt wird diese Diskussion etwa von Amler (1983), Bormann (1987), Guthunz (1994) oder Beiersdorf (1995) durch die Auseinandersetzung mit Informationssystemen für das strategische Management auch jenseits der Thematisierung DV-technischer Fragen.Google Scholar
  57. 622.
    Vgl. zu einem solchen Verständnis eines Informationssystems z.B. Küpper (1995), S. 105 ff.Google Scholar
  58. 623.
    Letztlich gehören wohl auch das interne Vorschlagswesen und ein internes Beschwerdemanagement zu solchen Informationssystemen, wenngleich sie eher dem internen Qualitätsmanagement als dem internen Kommunikationsmanagement zuzuordnen sind. Zu diesen Instrumenten im Rahmen interner Kommunikation vgl. Noll (1996), S. 232 f., und Bruhn (1997), S. 934 f.Google Scholar
  59. 624.
    Eine Aufbereitung von Informationen hinsichtlich ihrer Form bietet sich etwa mittels der Balanced-Scorecard von Kaplan/Norton (1997) oder Norton/Kappler (2000), S. 15, an. Zur Aufbereitung von Informationen in Form von Kennzahlensystemen vgl. Backmann (2001), S. 108 ff.Google Scholar
  60. 625.
    Zur Einsatzeignung von Medien vgl. Punkt II.2.2 (2).Google Scholar
  61. 626.
    Vgl. Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 163.Google Scholar
  62. 627.
    Zu einem weiter gefassten Begriff der Agenda vgl. Punkt II.3.2 (1). Dabei wird eine Agenda nicht als Liste von Tagesordnungspunkten, sondern unabhängig von einer stattfindenden Entscheidungsarena als “Themen des Unternehmens” bezeichnet, die von einem Mitgliederkollektiv behandelt werden.Google Scholar
  63. 628.
    Vgl. Picot/Reichwald (1991), S. 249.Google Scholar
  64. 629.
    Vgl. Doppler/Lauterburg (1994), S. 223.Google Scholar
  65. 630.
    Vgl. Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 163.Google Scholar
  66. 631.
    Vgl. hierzu und zu folgendem Kirsch (1992), S. 82 ff. und (1996), S. 389 ff.Google Scholar
  67. 632.
    Vgl. Habermas (1981a), S. 126 ff. und 384 ff.Google Scholar
  68. 633.
    Vgl. Kirsch (1992), S. 85 f. Der Unterschied nach Habermas besteht darin, das strategisches Handeln innerhalb von “Systemen” der Ökonomie und der Staatsverwaltung über entsprachlichte Medien wie Geld und Amtsmacht stattfindet, wohingegen kommunikatives Handeln die verständigungsorientierte Grundeinstellung der “Lebenswelt” als Privatsphäre bzw. Öffentlichkeit darstellt. Vgl. Habermas (1981a), S. 463 und 475. Um die Überlegungen zur Lebenswelt auch auf Unternehmen übertragen zu können, führt Kirsch (1996), S. 367, den Begriff der “derivativen Lebenswelt” ein, die als spezifische Lebenswelt von Unternehmen zu charakterisieren ist, und grenzt sie von der originären Lebenswelt im Habermas’schen Sinne ab.Google Scholar
  69. 634.
    Kirsch (1992), S. 86, versteht auch theoretische, moralische und praktische “Diskurse” sowie ästhetische und therapeutische “Kritik” als handlungsentlastete, jedoch außeralltägliche Interaktionszusammenhänge.Google Scholar
  70. 635.
    Vgl. Kirsch (1992), S. 85 ff.Google Scholar
  71. 636.
    Vgl. Kirsch (1992), S. 87.Google Scholar
  72. 637.
    Vgl. Kirsch (1996), S. 392.Google Scholar
  73. 638.
    Ein Sprecher kann mit einem Sprechakt drei Geltungsansprüche erheben: “Wahrheit” (objektive Welt), “normative Richtigkeit” (soziale Welt) und “Authentizität” (subjektive Welt). Vgl. Habermas (1981a), S. 439. Zweifel hinsichtlich der Geltungsansprüche werden aufzulösen versucht. Zum Weltenkonzept von vgl. Habermas (1981a), S. 324. Zu einem anderen Weltenkonzept vgl. Popper (1973), S. 174, und Popper/Eccles (1982), S. 433.Google Scholar
  74. 639.
    Dies ist um so wichtiger, als gerade der Geltungsanspruch der Authentizität letztlich nicht durch sprachliche Begründung, sondern nur durch Konsistenz im Handeln eingelöst werden kann. Vgl. Habermas (1981a), S. 69 f.Google Scholar
  75. 640.
    Vgl. Etzioni (1968), S. 469.Google Scholar
  76. 641.
    Vgl. ausführlich Lueken (1992), S. 218 ff.Google Scholar
  77. 642.
    Zum Konzept des “organizational slack” vgl. Weidermann (1983), Cyert/March (1963), Bourgeois (1980). Organizational Slack ist ganz allgemein als “Ressourcenreserve” zu bezeichnen. Überspitzt formuliert heißt dies: das Unternehmen setzt kurzfristig mehr Ressourcen ein, als für die eigentliche Aufgabenbewältigung bzw. das Überleben des Unternehmens eigentlich notwendig sind.Google Scholar
  78. 643.
    Vgl. Ringlstetter (1995), S. 99 ff.Google Scholar
  79. 644.
    Vgl. Kirsch (1996), S. 75.Google Scholar
  80. 645.
    Vgl. Kirsch (1996), S. 77.Google Scholar
  81. 646.
    Seit Dezember 1993 schreibt D2 schwarze Zahlen. 19%, 1998 und 1999 wird das D2-Netz von den Lesern der Fachzeitschrift Connect zum “Mobilrunknetz des Jahres” gewählt. Im Februar 2000 begrüßt D2 als erstes deutsches Mobilrunknetz den zehnmillionsten Kunden. Im Februar 2001 telefonierten über 20 Millionen Kunden im D2-Netz. Mannesmann Mobilfunk hat 1999 mit seinem Angebot einen Umsatz von rund 10 Milliarden Mark erzielt. Im Jahr 2000 übernimmt Vodafone Airtouche die Mannesmann AG durch eine feindliche Übernahme. Vgl. www.vodafone.com/external.htm?url=http://www.d2vodafone. de. Stand: 26.07.2001.Google Scholar
  82. 647.
    Vgl. Peters/Waterman (1993), S. 153.Google Scholar
  83. 648.
    Hierzu zählen im weiteren Verständnis — wie bereits in Punkt II.2.1(1) dargelegt — auch Maßnahmen wie Sicherstellung der räumlichen Nähe, Schaffung von Möglichkeiten unmittelbarer und spontaner Kommunikation durch Dämpfung des Arbeitslärms, Stellung der Arbeitsplätze zueinander, Kommunikationsekken wie Kaffeeküchen, Kantinen etc., Bewahrung der direkten Kommunikation und Vermeidung einer unausgeglichenen Nutzung elektronischer Medien. Vgl. Rosenstiel (1999b), S. 363 f.Google Scholar
  84. 649.
    Insbesondere in der Diskussion zur Führung von Gruppen bzw. Kollektiven findet dieser Tatbestand Beachtung. Vgl. Sader(1976).Google Scholar
  85. 650.
    Vgl. Lukasczyk (1960), S. 179 ff. Zum Begriff der “kohäsiven Einheiten” vgl. auch Etzioni (1975).Google Scholar
  86. 651.
    Die förderliche Wechselwirkung von Lokomotion und Kohäsion ist wissenschaftlich bestätigt worden. In laborexperimentellen Untersuchungen konnte gezeigt werden, dass bei hoher Kohäsion und gleichzeitig vorliegenden positiven bzw. hohen Zielsetzungen die Leistungsziele streng beachtet wurden. Bei hoher Kohäsion und geringer Zielsetzung sowie bei geringer Kohäsion stellen sich tendenziell niedrige bzw. keine konstanten Leistungsniveaus ein. Vgl. Rosenstiel (1999a), S. 12, und Rosenstiel (1999b), S. 359 ff.Google Scholar
  87. 652.
    Pseudo-Partizipation liegt vor, wenn die Beteiligten zwar integriert werden, letztlich aber weder deren Wissen noch deren Wertvorstellungen Eingang in die Entscheidung findet Je nach Berücksichtigung des Know-hows und/oder der Werte lassen sich vier idealtypische Partizipationsformen unterscheiden: Pseudo-Partizipation (weder noch), Partizipation im Sinne einer Human-Resource-Strategie (nur Know-how), Partizipation im Sinne einer Social-Value-Strategie (nur Werte) und authentische Partizipation (Know-how und Werte). Vgl. Kirsch (1990), S. 161 f.Google Scholar
  88. 653.
    Vgl. Owen (2001a), S. 28 f. und 37.Google Scholar
  89. 654.
    Zur Umsetzung der Open Space Technology vgl. Owen (2001b) S. 31 ff., und Malen (2001).Google Scholar
  90. 655.
    Dass Geschäftsessen kein Ersatz für handlungsbelastete Arenen sein können, zeigt plakativ das Beispiel der 50,1%igen Übernahme des Debis Systemhauses von DaimlerChrysler durch T-Systems, einer Tochter der Deutschen Telekom AG. Trotz bereits vorherrschender Probleme mit mehreren Großkunden wurde der Deal im Mai 2000 vollzogen, ohne dass angeblich eine sorgfältige Prüfung vorgenommen worden wäre. Die Berechnung des Kaufpreises hätte eigentlich mit hohen Abschlägen vorgenommen werden müssen. Aber: “Statt intensiv in die Bücher zu gehen, hätten Telekom-Mitarbeiter lieber die Qualität von Schupfnudeln und Maultaschen in den Lokalen in und um Stuttgart getestet.” (Müller 2001, S. 18)Google Scholar
  91. 656.
    Vgl. Kirsch (1996), S. 75. Kirsch selber bringt sie primär mit handlungsentlasteten Interaktionszusammenhängen in Verbindung.Google Scholar
  92. 657.
    Vgl. nochmals die drei Funktionen unidirektionaler Kommunikation — Umsetzungsfunktion, Vorbereitungsfunktion und Orientierungsfunktion — in Punkt I.2.2 (1).Google Scholar
  93. 658.
    Vgl. Brunn (1997) S. 933 ff.Google Scholar
  94. 659.
    Vgl. Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 164 f.Google Scholar
  95. 660.
    Eine systematische Erfassung solcher Kommunikationsflüsse von Unternehmen strebt Spindler (1978) mit dem “Hildener Modell für innerbetriebliche Kommunikation” an. Dabei wird vorgeschlagen, zunächst alle relevanten internen Themen eines Unternehmens zusammenzustellen und aufzulisten. Zu einer beispielhaften Auflistung solcher Themen vgl. Spindler (1978), S. 32 ff. Danach werden tabellarisch Thema, Prioritätsgrad des Themas, interne Zielgruppe, Kommunikationsinstrument, Zeitpunkt und Häufigkeit, Hinweis auf gesetzliche Vorschriften und Kommunikationsverantwortlicher festgelegt und dokumentiert. Aufgrund der sich ständig ändernden Informationen und Zielgruppen abhängig von dem jeweiligen Anlass scheint eine solche Dokumentation jedoch wenig praktikabel.Google Scholar
  96. 661.
    Die Abbildung III-9 enthält eine systematische Zusammenfassung der folgenden exemplarischen Überlegungen mit einer Bewertung der einzelnen Breitenarenen und -medien.Google Scholar
  97. 662.
    So hat die Heochst AG im Jahr 1996 ein intrantebasiertes “Hoechst Wide Web” eingerichtet, über das Vielzahl der Mitarbeiter in allen internationalen Standorten auf der Welt über 25.000 angeschlossene Computer erreicht werden. Vgl. Nutzsch/Tilger (1999), S. 73 ff.Google Scholar
  98. 663.
    Zu einer ausführlichen Diskussion von Kommunikationsinstrumenten, um Mitarbeiter in Niederlassungen anderer Länder zu erreichen vgl. Wöhr (1999) insbesondere S. 75 ff.Google Scholar
  99. 664.
    Zum Business-TV bei der HypoVereinsbank AG vgl. Schüller (1997a und 1997b) bei Schwäbisch Hall vgl. Bühler (1997), S. 8 f., und sowie Hoffmann (2002) auf der Basis der Untersuchung des Business-TV als Instrument für die Kommunikation mir dem Außendienst bei Wüstenrot.Google Scholar
  100. 665.
    Vgl. Picot (1993), S. 149. 666 Das Problem der Informationsfilterung in den kaskadenartig verlaufenden Besprechungsroutinen kann abgemildert werden, indem den jeweiligen Leitungspersonen “Sprachregelungen” an die Hand gegeben werden, an denen sie sich inhaltlich und vom Umfang her orientieren können. Zur Sprachregelung vgl. auch Punkt III. 1.2(1).Google Scholar
  101. 667.
    Neben der Rückkopplung über die eingesetzten Instrumente bietet es sich an, zentrale “Anlaufstellen” zur Deckung von Informationsdefiziten bereitzustellen. Gerade solche Anlaufstellen wie etwa eine Telefon-Hotline oder E-Mail-Kanäle können zentral durch das “Interne Kommunikationsmanagement” gesteuert und Fragen einheitlich beantwortet werden. Andererseits besteht die Möglichkeit, bei Mehrfachnennungen besondere Fragen im Rahmen der Mitarbeiterzeitschrift aufzugreifen oder für besondere Maßnahmen zu nutzen.Google Scholar
  102. 668.
    Solche Chats sind vor allem auch wichtig, um Communities zu bilden und zu pflegen vgl. Wick/Kaiser (2001), S. 77, und im Rahmen des Customer Relation Managements Fopp/Oelert (2001), S. 126.Google Scholar
  103. 669.
    Hilfreich ist darüber hinaus die Nennung eines “Ansprechpartners” (z.B. Name, Telefonnummer, E-Mail), denn auch für die Deckung von Informationsdefiziten gilt das Prinzip der Dezentralität der internen Kommunikation. Jeder Kommunikator hat dementsprechend all jene Fragen zu beantworten, die im Zusammenhang mit seiner ursprünglichen Kommunikation stehen. Mitarbeiter mit Informationsbedarf können sich hier unmittelbar an den Ansprechpartner wenden.Google Scholar
  104. 670.
    Zur Anforderungen an und Einsatzeignung von Arenen und Medien vgl. Punkt II.2.2 (2).Google Scholar
  105. 671.
    Vgl. Klöfer (1996); hier nach Nusch/Tilger (1999), S. 79.Google Scholar
  106. 672.
    Vgl. Nusch/Tilger (1999), S. 78 ff., und ausführlich Guntrum, N. (1997), S. 94 ff.Google Scholar
  107. 673.
    Zur “Best Practice” vgl. die folgenden Beispiele in Punkt III.2.2 (3).Google Scholar
  108. 674.
    Vgl. Pfeffer (1981a) und Pfeffer (1981b), S 1 ff.Google Scholar
  109. 675.
    Vgl. hierzu Rosenstiel (1999a), S. 21.Google Scholar
  110. 676.
    Die Auseinandersetzung mit Symbolen geht auf den so genannten “symbolischen Interaktionismus” von Mead (1968) zurück.Google Scholar
  111. 677.
    Vgl. hierzu und zu folgendem Parsons (1980), S. 11. Luhmann (1993), S. 28, fügt für den Bereich Wissenschaft ‘Wahrheit’ und für den Intimbereich ‘Liebe’ hinzu.Google Scholar
  112. 678.
    Vgl. Berger/Luckmann (1980), S. 42 f. Pettigrew (1979), S. 575, verdeutlicht dies: “Language can typify and stabilize experience and integrate these experiences into meaningful whole.” Ähnlich auch Habermas, der eine gemeinsame Lebenswelt als “Interpretationsressource” versteht: “Das kulturelle Hintergrundwissen nimmt gegenüber der kommunikativen Äußerung, die mit seiner Hilfe erzeugt wird, eine gewissermaßen transzendentale Stellung ein. Es sorgt dafür, dass die Kommunikationsteilnehmer den Zusammenhang zwischen objektiver, sozialer und subjektiver Welt bereits inhaltlich interpretiert vorfinden. Wenn diese den Horizont einer gegebenen Situation überschreitet, können sie nicht ins Leere treten; sie finden sich sogleich in einem anderen, nun aktualisierten, jedoch vorinterpretierten Bereich des kulturell Selbstverständlichen wieder. In der kommunikativen Alltagspraxis gibt es keine schlechthin unbekannten Situationen. Auch neue Situationen tauchen aus der Lebenswelt auf, die aus einem immer schon vertrauten kulturellen Wissensvorrats aufgebaut ist. “ (Habermas 1984b, S. 591 f.)Google Scholar
  113. 679.
    Ein Mythos ist ein “(...) dramatic narrative of imagined events, usually used to explain origins or transformations of something. Also, an unquestioned belief about the practical benefits of certain techniques and behaviors that is not supported by demonstrated facts.” (Trice/Beyer 1984, S. 655). Legitimation erhalten Mythen durch ihre bisherige “Anwendung” und den damit verbundenen Erfolg. Die ihnen zugrunde liegenden Werte und Normen werden, ohne weiter hinterfragt zu werden, als normative Bezugspunkte der derzeitigen und zukünftigen Probleme angesehen. Erst wenn durch neue unternehmensinterne und/oder — externe Rahmenbedingungen neuartige Handlungsweisen als zwingend notwendig erachtet werden, treten Zweifel an der Gültigkeit von bisherigen Mythen auf. Zu Organisationsmythen vgl. ausführlich Westerlund/Sjöstrand (1981).Google Scholar
  114. 680.
    Vgl.Sathe(1983), S.24.Google Scholar
  115. 681.
    Vgl. hierzu und zu folgendem Gussmann/Breit (1987), S. 109 ff.Google Scholar
  116. 682.
    Daft (1983), S. 202.Google Scholar
  117. 683.
    Vgl. Zorn (1992), S. 201.Google Scholar
  118. 684.
    Zorn (1992), S. 201Google Scholar
  119. 685.
    In Anlehnung an Brunn (1997), S. 936, der jedoch Informations-, Symbol- und Kommunikationswert auf der gleichen Ebene sieht. Da sich aber der Kommunikationswert lediglich darin äußert, dass “sich den Mitarbeitern die Möglichkeit zur direkten Kommunikation” bietet, ist in der vorliegenden Ausführung eine Abstufung vorgenommen und Kommunikationswert als Übergriffverwendet worden.Google Scholar
  120. 686.
    Vgl. Punkt I.2.1(2).Google Scholar
  121. 687.
    Vgl. Dresdner Bank (Hrsg.; 1998), S. 4 f.Google Scholar
  122. 688.
    Vgl. Zorn (1992), S. 202 f.Google Scholar
  123. 689.
    Zur Unternehmenskultur vgl. auch nochmals Punkt II.2.1 (3) dieser Arbeit.Google Scholar
  124. 690.
    Von Stauss/Friege (1996), S. 21, wird exemplarisch das Programm “Ask Jerry” bei AT&T genannt. Jerry ist der Vorname des Vizepräsidenten und zuständig für den Kundenservice, der auf diese Weise Mitarbeiter zum Dialog einlädt.Google Scholar
  125. 691.
    Vgl. Klein/Rinlgstetter/Oelert (2001), S. 165. Sie unterscheiden zwischen Basiskommunikation als regelmäßige und wiederkehrende Kommunikations- bzw. Informationsflüsse und außerordentlicher Kommunikation als fallweise und anlassgetriebene Maßnahmen.Google Scholar
  126. 692.
    Zum Problem der begrenzten Aufmerksamkeit vgl. Punkt II.3.1 (2).Google Scholar
  127. 693.
    Zu kognitiven Zielzuständen vgl. Punkt I.1.2 (1).Google Scholar
  128. 694.
    Zur “Perturbation” der kognitiven Prozessphasen durch modulare, erleichternde, zielgruppenspezifische, wiederholende und argumentative Darstellung vgl. Punkt I.1.2 (3).Google Scholar
  129. 695.
    Vgl. Bruhn (1997), S. 777.Google Scholar
  130. 696.
    Zur Unterscheidung zwischen Arenen und Medien vgl. Punkt II.2.2 (1).Google Scholar
  131. 697.
    Zu Beispielen aus der Unternehmenspraxis vgl. Punkt III.2.2 (3).Google Scholar
  132. 698.
    Zur Festlegung eines Kampagnenformats vgl. Pepels (1994), S. 202 ff. Kriterien sind dabei Informationsformulierung (Präzision vs. Kürze), Informationsausrichtung (faktisch vs. emotional), Informations-bezugspunkt (eingesetzte Ressourcen, Verfahren, Wirkungen), Nutzenversprechen (Leistungs-, Kenner-, Trend-, Geltungsnutzen), Nutzbarkeitsbeweis (Systemvergleiche, Härtetest, ähnliche Beispiel) und Stilkomponente (Tonalität, Visualität, Corporate Design Konstanten).Google Scholar
  133. 699.
    Die vorangegangene Unterscheidung zwischen ereignisbezogenen und regelmäßigen Inszenierungen kann man entsprechend Kampagnen vornehmen. Bei regelmäßigen Inszenierungen im Sinne einer dauerhaften Kampagne erfolgt die Abstimmung in Form eines “Veranstaltungskonzeptes” bzw. eines “Veranstaltungskalenders”. Bei ereignisbezogenen Inszenierungen ist eine gesonderte Abstimmung im Sinne einer echten “Kommunikaüonskampagne” notwendig.Google Scholar
  134. 700.
    Vgl. ähnlich Bruhn (1997), S. 789, Kaschytza/Schäfer (1999), S. 230 oder Pirkham (1999), S. 135.Google Scholar
  135. 701.
    Vgl. Merten (1977), S. 14 f. Das bekanntere Wortmodell ist das von Lasswell: “Who — says what — in which channel — with what effect — to whom?” Vgl. Lasswell (1971), S. 84. Ein erweitertes Wortmodell ist das von Katz/Lazarsfeld (1962), S. 1: “Wer — sagt was — unter welcher Bedingung, — wo, — wann, — warum, — wie, — zu wem, — mit welchem Erfolg.”Google Scholar
  136. 702.
    Es stehen hierfür die generischen Varianten der qualitativen und quantitativen Kontrolle zur Verfügung. Vgl. Brunn (1997), S. 817. Als “qualitative” Indikatoren sind zunächst wahrgenommene Stimmungen und spontane Meinungsäußerungen hilfreich. Als “quantitative Kennziffer” zur Beurteilung einer Eventarena ist die Anzahl der anwesenden Mitarbeiter. Bei Veranstaltungen mit Einladung ist die Relation der eingeladenen zu den tatsächlich anwesenden Mitarbeitern aussagekräftig.Google Scholar
  137. 703.
    Umfragen müssen keineswegs nur großflächig und für viele Themenbereiche gleichzeitig stattfinden wie bei einer allgemeinen Mitarbeiterbefragung. Sie können ebenso individuell und für einzelne Probleme oder Themen eingesetzt werden. Denkbar ist etwa die Nutzung von so genannten “Kurz-Panels” oder “Blitzlichtern”. Die Erhebung erfolgt klassischer Weise über Papierbögen, moderner und vor allem schneller auszuwerten sind aber Umfragen über ein Call-Center oder eine Online-Befragung im Intranet Zu möglichen Inhalten einer Befragung vgl. luden (1993), S. 212 f.Google Scholar
  138. 704.
    Im Rahmen von Veranstaltungen kann eine Kontrolle der Erwartungen bzw. des Wissensstandes zu Schwerpunktthemen ex ante oder ex post über Feedback-Karten erfolgen. Durch Fragekarten zu Themen im Vorfeld von Veranstaltungen lässt sich das Informationsangebot für die Mitarbeiter bedarfsgerecht ausrichten. Durch eine Evaluierung ex post lässt sich dann der Erfolg der Veranstaltung messen.Google Scholar
  139. 705.
    Vgl. Diller (1994), S. 289, Mues (1990), S. 86, oder Brunn (1997), S. 811.Google Scholar
  140. 706.
    “Sind die [Hausaufgaben; J.O.] (...) vor einer Veranstaltung nicht sorgfältig bearbeitet worden, endet die Außendiensttagung oft in einer Chart-Kanonade mit anschließendem Edelbesäufnis oder die Händlerpräsentation in glanzvollen Showeffekten, die die Frage nach dem Warum offenlassen.” (Mues 1990, S. 84).Google Scholar
  141. 707.
    Zu einem misslungenen Firmenjubiläum vgl. Kaschytza/Schäfer (1999), S. 225 ff.Google Scholar
  142. 708.
    Vgl. Gomez/Müller-Stewes (1994), S. 143.Google Scholar
  143. 709.
    Vgl. Meier (2000), S. 39.Google Scholar
  144. 710.
    Vgl. Zorn (1992), S. 209.Google Scholar
  145. 711.
    Zur “Service-Mobilisierung” bei der Allianz AG aus Sicht der Arbeitnehmervertreter als Interview mit dem Betriebsratsvorsitzenden Herrn Miller vgl. o.V. (1999), S. 115 ff.Google Scholar
  146. 712.
    Zorn (1992), S. 209 f.Google Scholar
  147. 713.
    Zu Herausforderungen und allgemeinen Lösungsstrategien der Kommunikation bei der Fusion der Bayerischen Vereinsbank AG und der Bayerischen Hypotheken und -wechselbank AG vgl. Dönitz (1999), S. 99 ff. Beispielsweise werden dort die Nutzung eines gemeinsamen Doppellogos am Anfang, die Unterschrift des Vorstandsvorsitzenden bei Briefen an die Mitarbeiter und eine gemeinsame Strategietagung aller Führungskräfte genannt.Google Scholar
  148. 714.
    Vgl. Meier (2000), S. 39 f.Google Scholar
  149. 715.
    Zur Kommunikationsmaßnahmen bei der Privatisierung der Deutschen Telekom AG vgl. Kindervater (1999), S. 87 ff. Beispielsweise wurde dort die Mitarbeiterzeitschrift “Monitor” neu konzeptioniert, eine eigene Führungskräftezeitung “Telekom Vision” eingeführt, dezentrale Kommunikationsteams bestehend aus Dreiergruppen definiert sowie Intranet und Business-TV eingesetzt.Google Scholar
  150. 716.
    Vgl. Barman (1992), S. 419 ff. Zu allgemeinen Kommunikationsgrundsätzen bei Ciba Geigy vgl. Grebmer(1991), S. 164 f.Google Scholar
  151. 717.
    Barman (1992), S. 421.Google Scholar
  152. 718.
    Barman (1992), S. 421.Google Scholar
  153. 719.
    Vgl. Trux/Kirsch/Ringlstetter/Knyphausen (1991), S. 739.Google Scholar
  154. 720.
    Vgl. McDowoll (1992), S. 20 f. Ein breites Spektrum zur Promotion des Umweltschutzes zeigen Fischer/Kipper (1992), S. 23, auf: Aufklärungskampagnen am Schwarzen Brett, Einführung einer Umweltrubrik in der Betriebszeitung, Durchführung von Exkursionen in ökologisch vorbildliche Betriebe, Gründung von ökologieorientierten Qualitätszirkeln, Durchführung von Öko-Wettbewerben und Einrichtung von Umwelt-Prämiensystemen.Google Scholar
  155. 721.
    Ähnliche Maßnahmen wurden auch von S.C. Johnson (USA) im Jahr 1990 durchgeführt. Vgl. Makover (1993), S. 175, in Hopfenbeck/Willig (1995), S. 119.Google Scholar
  156. 722.
    Vgl. hierzu und zu folgendem Pirkham (1999), S. 133 ffGoogle Scholar
  157. 723.
    Darüber hinaus kann es auch weitere Probleme bei einer Einbindung von anderen Personen in den Entscheidungsprozess geben. Erstens stellt die Partizipation für die Implementierung dann ein Problem dar, wenn umstrittene oder mehrdeutig interpretierbare Entscheidungen getroffen werden. Zweitens kann es durch Partizipation Verlierer oder Enttäuschte geben, die sich gegen die Implementierung wehren. Drittens besteht das Problem, dass die “Eröffnung von Partizipationschancen häufig ‘schlafende Hunde weckt’“. Vgl. Kirsch (1990), S. 166. Aufgrund dieser möglichen nachfolgenden Implementierungsprobleme mag es daher durchaus sinnvoll sein, die Entscheidungsarena tatsächlich auf ein Entscheidungsgremium einzuschränken.Google Scholar
  158. 724.
    Auch Riechers (1999), S. 157, weist darauf hin, dass persönliche Kommunikation der Vorgesetzten beim Personalabbau entscheidend sei. Die Vorgesetzten sollten dabei auf die für sie ungewohnte Situation vorbereitet werden, da ihnen oft die Erfahrung und das Wissen im Umgang mit den Gefühlen der Mitarbeiter fehle.Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

Authors and Affiliations

  • Jochen Oelert

There are no affiliations available

Personalised recommendations