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Gestaltungsansätze eines internen Kommunikationsmanagements

  • Jochen Oelert
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Part of the Schriften zur Unternehmensentwicklung book series (SUE)

Zusammenfassung

In Teil I wurden die allgemeinen Rahmenfaktoren eines internen Kommunikationsmanagement erläutert. Dabei wurde die zwischenmenschliche Kommunikation als ein nicht-triviales Sender-Empfänger-Modell vorgestellt. Durch dieses Verständnis eines internen Kommunikationsprozesses können einerseits Kommunikationsprobleme vermieden werden. Andererseits wurden geeignete kognitive Zielgrößen, kognitive Prozessphasen und Techniken der Perturbation identifiziert, die es erleichtern, Mitglieder in Unternehmen über Kommunikation in einer intendierten Weise zu beeinflussen. Darüber hinaus wurde deutlich, dass Rechts-, Wirtschafts- und Gesellschaftssystem verschiedene Ansprüche an Kommunikation in Unternehmen stellen, die im Rahmen des internen Kommunikationsmanagements zu berücksichtigen sind.

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Literatur

  1. 314.
    Gibson/Ivancevich/Donnelly (1991), S. 547.Google Scholar
  2. 315.
    Richmond/McCroskey (1992), S. 26.Google Scholar
  3. 316.
    Unter informaler Kommunikation wird aber auch vielfach nicht-offizielle Kommunikation wie z.B. Gerüchteverbreitung oder sozial-emotionale Kommunikation verstanden, die weniger mit der direkter Arbeitsaufgabe als vielmehr mit dem Bedürfnis nach sozialen Beziehungen, Freundschaftspflege, Verarbeiten von Ereignissen etc. in Verbindung steht. Vgl. Rogers/Agarwala-Rogers (1976), S. 81 f., und Davis/Newstrom (1985), S. 314 ff.Google Scholar
  4. 317.
    Damit sind alle weiteren Darstellungen von Kommunikationsflüssen wie auf-/abwärts, ein-/ mehrstufig, direkt/indirekt usw. gemeint. Vgl. zu einer umfangreichen Zusammenstellung Sperka (19%) S. 21 ff., oder Reichwald (1993), S. 453.Google Scholar
  5. 318.
    Vgl. Rogers/Agarwala-Rogers (1976), S. 94 f. Dort werden drei Möglichkeiten eines “bypassing” beschrieben: das Herstellen einer “flachen” Organisation mit nur wenigen hierarchischen Ebenen, das Inspizieren der Mitarbeiter der operativen Ebenen durch die oberen Führungskräfte und die Nutzung eines Vorschlagswesens bzw. eines Ombudsmanns.Google Scholar
  6. 319.
    Vgl. Fayol (1959), S.34f.Google Scholar
  7. 320.
    Umgekehrt teilt sich bei einer hohen Leitungsspanne das vorhandene Zeitbudget auf mehrere Personen auf, wodurch die Intensität der Kommunikation zu jedem einzelnen im Durchschnitt sinkt. Zur Leitungsspanne allgemein vgl. Ringlstetter (1997), S. 80 ff.Google Scholar
  8. 321.
    Vgl. Mintzberg (1992), S. 23 f. Vgl. hierzu auch nochmals die Forderung nach “Kommunikation” statt “Bürokratie” von Beacker (1992), S. 61 sowie Punkt (1) der Einleitung.Google Scholar
  9. 322.
    Dieses auch deshalb, weil sich gerade die Anfänge zur Forschung mit innerbetrieblicher Kommunikation im deutschsprachigen Raum bereits intensiv mit der Problematik der formalen vs. der informalen Kommunikation auseinandergesetzt habea Geprägt von dem Modell der Nachrichtenübermittlung beschäftigt sich Kramer (1965) mit der ‘optimalen’ Gestaltung des formalen Kommunikationssystems (z.B. Kommunikationswege und Auf-/ Ablaufstrukturen). Coenenberg (1966) setzt diese Forschung fort, sowie ähnlich auch Bössmann (1967) und Baumüller (1968), ergänzt sie aber um einige psychologische und soziologische Aspekte. Damit werden erstmals informale Aspekte der Kommunikation berücksichtigt. Systematisch greift Bartram (1969) dieses Thema auf. Neben den formalen Regeln fordert er die Berücksichtigung der informaler Ausprägungen der innerbetrieblichen Kommunikation und stellt seine Bedeutung heraus. Vgl. auch Punkt (3) der Einleitung.Google Scholar
  10. 323.
    Schick (1995), S. 467, spricht von der “Funktion Mitarbeiterkommunikation”.Google Scholar
  11. 324.
    Die Problematik der (De-)Zentralität taucht in der Betriebswirtschaftslehre bei vielen organisatorischen Fragestellungen auf. Vgl. z.B. die zentrale vs. dezentrale Verankerung von F&E-Einheiten im Konzern bei Morner (1997), S.159 ff., oder die (De-)Zentralisation strategischer Entscheidungen im Konzern bei Hungenberg (1995), S. 99 ff.Google Scholar
  12. 325.
    Vgl. Bruhn (1997), S. 957. Bruhn selber versteht dabei unter interner Kommunikation die Mitarbeiterkommunikation.Google Scholar
  13. 326.
    Vgl. Dotzler/Schick (1995), S. 282.Google Scholar
  14. 327.
    Zu soziologischen Überlegungen der Professionalität vgl. Carr-Saunders/Wilson (1933), Parson (1933), Foote (1953), Caplow (1954), Ben-David (1958), Hughes (1958), Wilensky (1964), Hesse (1968), Daheim (1973), Hartmann/Hartmann (1982), Forsyth/Danisiewicz (1985), Gieseke (1988), Pavalko (1988). Zu neueren Beiträgen vgl. Crompton (1990), Torstendahl/Burrage (Hrsg.; 1990), Abbott (1991), Stein (1993) Freidson (1994) und Stichweh (1994).Google Scholar
  15. 328.
    Ringlstetter/Kniehl (1995), S. 141, rekonstruieren vier Forschungsrichtungen: die “klassische” Professionsforschung, die “revisionist-wave”, die “post-revisionist-wave” sowie Überlegungen zu Entwicklungslogik und -dynamik. Zu weiteren Ausführungen vgl. die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  16. 329.
    Vgl. Ringlstetter/Kniehl (1995), S. 141 f.Google Scholar
  17. 330.
    Vgl. Forsyth/Danisiewicz (1985), S. 63 ff.Google Scholar
  18. 331.
    Diese Auffassung der Professionalisierung über Reflexionsprozesse geht zurück auf Kirsch (1992), S. 153 ff. Vgl. dazu auch Kirsch/Ringlstetter (1995), S. 220 ff.Google Scholar
  19. 332.
    Vgl. hierzu und zu folgendem Kirsch (1992), S. 155 ff.Google Scholar
  20. 333.
    Vgl. Wiswede (1977), S. 18.Google Scholar
  21. 334.
    Vgl. Bleicher (1991), S. 35. Zur Überlegungen der Aufgabenanalyse und -synthese in Organisationen vgl. Kosiol (1976), S. 42 ff.Google Scholar
  22. 335.
    Zur Vorgehensweise einer Professionalisierung über organisatorische Rollen bzw. Rollensegmente vgl. Titscher (1987), S. 372 ff.Google Scholar
  23. 336.
    Zu dem sehr plakativen Beispiel des Handwerksmeisters, der sich abends bei seiner Maß Gedanken über sein Geschäft macht vgl. Ringlstetter/Kniehl (1995), S. 145. Indem er “philosophiert”, mögen durchaus Reflexionen auftauchen, die in veränderten Verhaltensweisen resultieren. Sein “Expertenstatus” entwikkelt sich durch Eigenreflexionen jedoch nicht ausreichend weiter.Google Scholar
  24. 337.
    Vgl. Kirsch (1992), S. 153 ff. und Ringlstetter/Kniehl (1995), S. 144 ff.Google Scholar
  25. 338.
    Geschieht die Reflexion lediglich vor dem Hintergrund vorherrschenden Wissens, wird von einer “Scheinprofessionalisierung” gesprochen. Vgl. Kniehl (1998), S. 16 f.Google Scholar
  26. 339.
    Werden die Kontexte nicht modifiziert und nicht auf die konkrete Situation angepasst, so finden kaum echte Reflexionen statt. Vielmehr ist von einem bloßen “Lernen” auszugehen und daher von einer so genannten “Protoprofessionalisierung” zu sprechen. Vgl. Kniehl (1998), S. 16 f. Das zugrundeliegende Wissen ist zwar erweitert worden und damit die Basis für die Professionalisierung geschaffen, doch die Wirksamkeit des neuen Wissens wird als sehr unwahrscheinlich angesehen. Vgl. Kirsch/Broich (1996), S. 54 f.Google Scholar
  27. 340.
    Vgl. Kirsch (1992), S. 153 f.Google Scholar
  28. 341.
    Vgl. Ringlstetter/Kniehl (1995), S. 142.Google Scholar
  29. 342.
    Zum egalitären Professionsbegriff vgl. Pavalko (1988).Google Scholar
  30. 343.
    Vgl. Neuloh (1973), S. 61, und Kairat (1961), S. 131 ff.Google Scholar
  31. 344.
    Vgl. Dotzler/Schick (1995), S. 280 f. und 283.Google Scholar
  32. 345.
    Zu diesen Punkten in Bezug auf ein Humanressourcen Management vgl. Krauss (2002), S. 184 ff. Zum Gedanken des “Vorlaufs von Expertenwissen” vgl. Krauss (2002), S. 186 ff., der dies bei der Betrachtung von HR-Professionals und Business Professionals diskutiert. Ähnlich sind auch die Überlegungen von Kirsch (1996), S. 74, zum “kulturellen Vorlauf zu verstehen.Google Scholar
  33. 347.
    Analog gilt die ähnliche Überlegung “Von der Personalverwaltung zum Wertschöpfungs-Center” im Humanressourcen-Management. Vgl. Wunderer/Arx (1999), S. 23 ff.Google Scholar
  34. 348.
    Vgl. Dotzler/Schick (1995), S. 283.Google Scholar
  35. 349.
    Vgl. Dotzler/Schick (1995), S. 289.Google Scholar
  36. 350.
    Vgl. Deekeling (1999), S. 22 ff.Google Scholar
  37. 351.
    Vgl. Kirsch (1992), S. 155.Google Scholar
  38. 352.
    Berger/Luckmann (1969), S. 58.Google Scholar
  39. 353.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Berger/Luckmann (1969), S. 56 ff. Für ein Aufgreifen der Institutionalisierung im Zusammenhang von entscheidungswirksamen Rahmenkonzepten vgl. Ringlstetter (1995), S. 54 ff.Google Scholar
  40. 354.
    Vgl. Ringlstetter (1995), S. 56.Google Scholar
  41. 355.
    Berger/Luckmann (1969), S. 57.Google Scholar
  42. 356.
    “Die Institution ‘Gesetz’ kann beispielsweise postulieren, dass das Köpfen nur auf bestimmte Weise und unter bestimmten Umständen vorgenommen werden darf, und ferner, dass nur bestimmte Typen Köpfen dürfen — Henker, Angehörige einer ‘unreinen’ Kaste, Jungfrauen bis zu einem gewissen Alter oder Leute, die ein Orakel dazu gesehen haben, und so weiter.” (Berger/Luckmann 1969, S. 58).Google Scholar
  43. 357.
    Vgl. Berger/Luckmann (1969), S. 58. 358 Berger/Luckmann (1969), S. 58.Google Scholar
  44. 359.
    Vgl. hierzu Punkt II. 1.1 (3).Google Scholar
  45. 360.
    Vgl. hierzu Kapitel II.2, II.3 sowie III. 1 und III.2.Google Scholar
  46. 361.
    Vgl. Berger/Luckmann (1969), S. 58 und 66 f.Google Scholar
  47. 362.
    Picot/Dietl/Franck (1997), S. 11.Google Scholar
  48. 363.
    Vgl. Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 167.Google Scholar
  49. 364.
    Vgl. Meier (2000), S. 73 f.Google Scholar
  50. 365.
    Zur Bildung von Stäben vgl. Ringlstetter (1997), S. 84., und Picot/Dietl/Franck (1997), S. 175 ff. Zur Herkunft und Verwendung des Begriffes “Stab” vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 135 f.Google Scholar
  51. 366.
    Zur Unterscheidung von Stabsstelle (z.B. Position eines Assistenten) und Stabsabteilung (Stellenmehrheit) vgl. Ringlstetter (1997), S. 84.Google Scholar
  52. 367.
    Zur Stablinienkonfiguration als Übergang zwischen einem Einlinien- und einem Mehrliniensystem vgl. Ringlstetter (1997), S. 89.Google Scholar
  53. 368.
    Vgl. Picot/Dietl/Franck (1997), S. 175. Im Rahmen eigener Interviews zu einer explorativen Studie wurde angemerkt, dass aus konzeptioneller Sicht eine solche Aufgabenteilung und Verantwortungszuweisung zwar bestehe, in der Praxis dies aber eher von einem historisch bedingten Wildwuchs überlagert werde.Google Scholar
  54. 369.
    Zum Konzept der “Integrierten Unternehmenskommunikation” vgl. Brunn (1992) und Ahrens/Scherer/Zerfaß (Hrsg.; 1995), Borchardt/Henning (1998) und Brunn (Hrsg.; 2000). Aus praxisorientierter Sicht vgl. Dotzler/Schick (1993), S. 128 f. Zum integrierten Marketing vgl. Meyer/Davidson (2002), S. 161.Google Scholar
  55. 370.
    “Unter der integrierten Untemehmenskommunikation wird ein Prozess der Planung und Organisation verstanden, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Unternehmenskommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen zu vermitteln.” (Brunn 1992, S. 9) 371 Um den Kern dieses Gedankens weiter zu verfolgen, hat sich ein eigener Forschungszweig entwickelt: das “Interne Marketing”. Zum internen Marketing vgl. vor allem Stauss/Schulze (1990) und Brunn (1995).Google Scholar
  56. 372.
    Die folgenden Zahlenhinweise und Unternehmensverweise entstammen aus einer explorativen Studie, die im Jahre 1998/1999 durchgeführt wurde. Vgl. Oelert (2000), S. 10.Google Scholar
  57. 373.
    Vgl. die empirische Untersuchung von Meier (2000), S. 68, wonach die Verantwortlichkeit der internen Kommunikation (Mehrfachnennungen möglich) zu 79% beim Unternehmensleiter, zu 42% bei den Personalleitern, zu 27% bei den PR-Leitern und zu 20% bei den Marketingleitern angesiedelt wird. 8% verfügen über einen speziellen zentralen internen Kommunikationsmanager.Google Scholar
  58. 374.
    Gelegentlich wird auch eine Mitarbeiterorientierung im Marketing propagiert. Diese Mitarbeiterorientierung ist letztlich jedoch im Sinne eines internen Marketing, also der internen Ausrichtung auf Kundenorientierung zu verstehen: “Internes Marketing ist die systematische Optimierung untemehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements, um durch eine konsequente und gleichzeitige Kunden- und Mitarbeiterorientierung das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmensziele effizienter erreicht werden.” (Bruhn 1995, S. 5; Hervorhebungen J.O.). Instrumente sind einerseits ein personalorientiertes Marketingmanagement (Mitarbeiterkommunikation, Schulungen/Trainings, Anzeigen mit Mitarbeitermotiven, klassisches externes Marketing) und andererseits ein marktorientiertes Personalmanagament (Kommunikation der kundenorientierten Vision, Ansprache kundenorientierter Kandidaten, Auswahl kundenorientierter Mitarbeiter). 375 Vgl. auch Deekeling (1999) S. 22.Google Scholar
  59. 376.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen insbesondere Neuwert (1989), S. 13 ff., und Armbrecht (1992), S. 66 ff. und 210 ff., sowie Köcher (1991), S. 33 ff., und die dort angegebene Literatur. Außerdem Abschnitt I.2.3.Google Scholar
  60. 377.
    Die Integrationsaufgabe ist dann wiederum von einem eigenen Kommunikationsmanager zu übernehmen. Vgl. Brunn (1992), S. 183 ff.Google Scholar
  61. 378.
    Dresdner Bank AG (Hrsg.; 1998), S. 34.Google Scholar
  62. 379.
    Vgl. Schanz (1982), S. 163 ff.Google Scholar
  63. 380.
    Vgl. Brunn (1992), S. 183 ff. Dort wird auch ausführlich auf die Aufgaben und die das Anforderungsprofils eines solchen übergreifenden Kommunikationsmanagers eingegangen. Ähnlich auch Simon (1972), S. 54 f., Kapff (1983), S. 418 f. Darüber hinaus kennzeichnet Bruhn (1992), S. 180 ff., die Stellenbeschreibung für zentrale Kommumkationsmitarbeiter. 381 Wiswede(1977), S. 18.Google Scholar
  64. 382.
    Vgl. Ringlstetter (1997), S. 63.Google Scholar
  65. 383.
    Vgl. Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 167 f.Google Scholar
  66. 384.
    Dieser interne Kommunikationsmanager ist als dezentrale Rolle zu verstehen. Bei Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 167, wird von einem “Gesamtsystemmanager” gesprochen. Die dort vorgestellte Rolle entspricht dabei weitgehend der hier diskutierten zentralen Institutionalisierung eines internen Kommunikationsmanagements. Der interne Kommunikationsmanager ist auch nicht identisch mit dem integrierenden Kommunikationsmanager von Brunn (1992), S. 183 ff., der ebenfalls zentral angesiedelt ist. Vgl. Punkt II. 1.2. (2).Google Scholar
  67. 385.
    Vgl. Kapitel II.2 und II.3.Google Scholar
  68. 386.
    Vgl. Kapitel III. 1 und III.2.Google Scholar
  69. 387.
    Zu einer solchen “kulturellen Anbindung” vgl. Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 167.Google Scholar
  70. 388.
    Bei Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 167, wird der Begriff “Formatverantwortlicher” genutzt. Gerade zu Kommunikationsinstrumenten sind auch eine Vielzahl weiterer Rollen denkbar wie die eines Watch-Dog, der als “neutraler” Beobachter das Verhalten des Instrumentenverantwortlichen sowie die Erfüllung der anderen, den Instrumenten nahestehenden Rollen des Inhaltslieferanten oder Empfängers bzw. Teilnehmers kontrolliert und gegebenenfalls regulierend einschreitet, oder die eines Moderators, der die inhaltliche Leitung und Steuerung einer Sitzung übernimmt.Google Scholar
  71. 389.
    Zu internen Kommunikationsinstrumenten vgl. Abschnitt II.2.2.Google Scholar
  72. 390.
    Vgl. zu diesem Konzept Turner (1962), S. 21 ff., und Kieser/Kubicek (1992), S. 460 f. Zum Rollenbegriff in der Betriebswirtschaftslehre und zur Unterscheidung zwischen personalem und positionalem Rollenbegriff vgl. Kronast (1989), S. 144 ff.Google Scholar
  73. 391.
    Vgl. Rogers/Agarwala-Rogers (1976), S. 133 ff und 140. Gemäß Picot (1993), S. 148 kann man darüber hinaus folgende Kommunikationsrollen in Gruppen unterscheiden: Initiators setzen Kommunikationsprozesse in Gang. Terminators beenden sie. Relayers haben ein eher ausgeglichenes Verhältnis zwischen Senden und Empfangen von Informationen. Bridges sind ähnlich wie Liaisons Verbindungspersonen zwischen Gruppen, die aber jeweils einer Gruppe zugehören und damit häufig auch als Gatekeeper fungieren. Stars ebenso wie auch Opinion Leaders werden häufiger als andere als Kommunkationspartner gesucht und haben damit oftmals die Funktion eines informalen Führers. Isolates sind demgegenüber Personen ohne nennenswerte Kommunikationsbeziehungen innerhalb einer Gruppe. Vgl. hierzu auch Brass (1995), S.45.Google Scholar
  74. 392.
    Rogers/Agarwala (1976), S. 133.Google Scholar
  75. 393.
    Rogers/Agarwala (1976), S. 133.Google Scholar
  76. 394.
    Nach Rogers/Agarwala-Rogers (1976), S. 113, ist eine solche Netzwerk-Clique “(...) a subsystem whose elements interact with each other relatively more frequent than with other members of the communication system.” Die meisten Cliquen haben eine Größe von 5 bis 25 Personen.Google Scholar
  77. 395.
    Rogers/Agarwala-Rogers (1976), S. 133.Google Scholar
  78. 396.
    Rogers/Agarwala-Rogers (1976), S. 133.Google Scholar
  79. 397.
    Grundmuster von Netzwerkstrukturen gehen auf Leavitt (1962), S. 228 ff., zurück. Typische Kommunikationsnetzwerke haben eine zentrale Struktur (“ Stern” und “Y”), eine gebundene Struktur (“Kette” oder “Kreis”) oder eine ungebundene Struktur (“Vollstruktur”). Diese Kommunikationsnetzwerke wurden von Hellriegel/Slocum (1976), S. 169, empirisch untersucht. Sie bewerteten diese Netzwerke vor allem nach fünf Beurteilungskriterien: Grad der Zentralisation, Auftreten von Leadership, Anzahl Kommunikationskanäle, durchschnittliche Zufriedenheit der Gruppe, Abweichung der Zufriedenheit des Einzelnen. Vgl. hierzu auch Staehle (1999), S.305, und Mohr (1997), S. 174 ff.Google Scholar
  80. 398.
    Vgl. Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 162.Google Scholar
  81. 399.
    Vgl. Agarwala-Rogers (1973), S. 129 ff., Goldhaber (1979), S. 29, Häusler (1966), S. 69.Google Scholar
  82. 400.
    Vgl. auch nochmals Punkt II. 1.2 (3).Google Scholar
  83. 401.
    Vgl. Freimuth (1989), S. 109, und Allen/Fustfeld (1975), S. 153 ff.Google Scholar
  84. 402.
    Vgl. Duden-Fremdwörterbuch (Lexikon; 1990), S. 573.Google Scholar
  85. 403.
    Vgl. Brockhaus (Lexikon; 1994), S. 163.Google Scholar
  86. 404.
    Cantin/Thom (1992), S. 290 f. gehen zusätzlich von strukturellen Elementen aus. Zu organisationsstrukturellen Elementen wie der Leitungsspanne vgl. die einleitenden Ausführungen von Teil II. Darüber hinaus könnte man auch die Belegschaftsstruktur als einen Kommunikationsparameter charakterisieren. Mit der Belegschaflsstruktur sind sozio-demographische Faktoren wie Alter, Geschlecht, Bildung, soziale Herkunft verbunden. Kommunikationsrelevant ist die Tatsache, dass Gleichgesinnte eine stärkere Affinität zueinander aufweisen. Vgl. Scholl (1992), Sp. 906. Für die Kommunikation förderlich sind demnach sozio-demographische bzw. sozio-kulturelle Ärmlichkeiten oder zumindest überwindbare Unterschiede. Die bewusste Ausrichtung der Belegschaft bezüglich Ähnlichkeiten ist durch eine langfristige Personalpolitik möglich, vor dem Hintergrund der Vielfalt von Ideen, Meinungen und notwendiger Konflikte aber unter Umständen gar nicht wünschenswert.Google Scholar
  87. 405.
    Vgl. Allen/Furstfeld (1975), S. 153 ff. Darüber hinaus haben Allen/Cohen (1969), S. 12 ff., festgestellt, dass einzelne Forscher, die als “stars” im Forschernetzwerk agieren, andere Forscher mit Informationen versorgen, die sie entweder dadurch erlangen, dass sie im Durchschnitt mehr Literatur verarbeiten, oder dadurch, dass sie im Durchschnitt mehr Kontakte außerhalb des Unternehmens pflegen.Google Scholar
  88. 406.
    Zu einer Visuellen Darstellung des Zusammenhangs der Wahrscheinlichkeit von Kommunikationskontakten in Abhängigkeit von der räumlichen Entfernung vgl. Allen/Furstfeld (1975), S. 155, auch abgedruckt in Peters/Waterman (1993), S. 257.Google Scholar
  89. 407.
    Allen (1966), zitiert nach Rogers/Agarwalar-Rogers (1976), S. 102.Google Scholar
  90. 408.
    Vgl. Perich (1993), S. 408. Die Größe der Unternehmenseinheiten kann dabei mittels Modularisierung in geeigneter Weise angepasst werden. Vgl. Picot/Dietl/Franck (1997), S. 63. Das amerikanische Unternehmen Gore beispielsweise, Hersteller des wasserabweisenden und atmungsaktiven Stoffes Gore-Tex, ist bestrebt, in keinem seiner Werke die Mitarbeiterzahl über 150 steigen zu lassen. Der Eigentümer Bill Gore begründet dies lakonisch damit, dass man bei 200 Leuten einfach nicht mehr zu jedem “Hello” sagen kann. Die nahezu 5.000 Mitarbeiter von Gore arbeiten deshalb in 30 verschiedenen Werken. Vgl. zu diesem Beispiel Perich (1993), S. 377.Google Scholar
  91. 409.
    Nonaka/Takeuchi (1986), S. 42.Google Scholar
  92. 410.
    Auch die Zusammenlegung von Arbeitsgruppen in Großraumbüros wie etwa einer umgebauten Fertigungshalle, in der mehrere Projektgruppen arbeiten, dient der spontanen Kommunikation: “Früher haben sich die Leute per Aktennotiz eingeladen, jetzt schaut sich einer in der Halle um und sagt: Moment, da ist der, und da ist der. Die hole ich einfach mal her.” (Gottschall (1988); zitiert nach Freimuth (1989), S. 106.)Google Scholar
  93. 411.
    Vgl. Freimuth (1989), S. 10. Eine spezielle Art der Einrichtung von Networking-Areas ist die Gestaltung des “Chefarbeitsplatzes als Drehscheibe für Kommunikation”. Zur diesbezüglichen Raumgestaltung vgl. ausführlich Hungenberg (1985), S. 50 ff.Google Scholar
  94. 412.
    Vgl. http://www.campeon.de/deutsch/1_vision_d.htm. Stand: 31.05.2002. Campeon entsteht auf 62 ha Land im Südosten Münchens in der Gemeinde Neubiberg. Acht so genannte Module — kleinteilige Bürogebäude — stellen Arbeitsplätze für bis zu 7.000 Menschen bereit Kindertagesstätte, Konferenzzentrum, Flächen und Einrichtungen für Forschung und Entwicklung und ein Vorstandgebäude ergänzen das Ensemble. Es ist von Wasser umgeben und liegt in einem Park.
  95. 413.
    “Unseren Mitarbeitern stehen verschiedene Formen der Arbeitsplätze zur Verfügung: Einzelplätze, kleinere und größere Arbeitsräume. Wir werden Möglichkeiten zum informellen Gedankenaustausch bereitstellen, seien es Teeküchen, so genannte Cafeons oder einfach gemütliche Sitzecken innerhalb der Gebäude oder außen im Park. Unsere Mitarbeiter können damit auch flexibel auf ihre jeweilige Arbeitsanforderung reagieren — darauf, ob sie gerade alleine an einem Projekt sitzen und einen Einzelplatz suchen oder ob sie in ein Teamprojekt eingebunden sind, das leichter umzusetzen ist, wenn man in einer Gruppe zusammensitzt” Auszug aus der Web-Site http://www.campeon.de/deutsch/1_struktur_d.htm. Stand 31.05.2002.
  96. 414.
    Vgl. hierzu Rogers/Agarwala-Rogers (1976), S. 104.Google Scholar
  97. 415.
    Cakir (1985), S. 11, skizziert die Eignung von Büroraumarten in Abhängigkeit der Büroarbeiten und der Personenanzahl einer Arbeitsgruppe. Dementsprechend sind bei kleinen Gruppen und kreativen Aufgaben eher Einzelbüros geeignet und bei größeren Gruppen (ab 5 Personen), die repetitive Büroarbeit erledigen, eher Großraumbüros geeignet.Google Scholar
  98. 416.
    Zur Funktionen und Anwendungen der Telekommunikation im Management wie Netzte/ISDN, Telefonie, E-Mail, Voice-Mail, Fax-Mail, Video-Kommunikation, Mobilkommunikation vgl. Pribilla/Reichwald/Goecke (1996), S. 31 ff.Google Scholar
  99. 417.
    Zugrunde gelegt sind die Studien von Mintzberg (1973) und Pribilla/Reichwald/Goecke (1996), S. 153 ff. Vgl. auch nochmals die Einleitung dieser Arbeit.Google Scholar
  100. 418.
    Vgl. Goecke (1997), S. 149. Dabei verringerte sich im Durchschnitt die am Schreibtisch erledigten Aufgaben von 36 (ein- und ausgehende Briefe, Memoranden, Berichte, Zeitschrift etc.) auf nur noch zwölf Postsachen. Jedoch wurden diese fast vollständig substituiert durch 21 E-Mail-Mitteilungen, vier Fax-Sendungen und neun Voice-Mail-Nachrichten.Google Scholar
  101. 419.
    Diese Erhöhung ist wahrscheinlich auf stärkere Kommunikation am Standort und auf zusätzliche Reiseaktivitäten zu Niederlassungen und Geschäftspartnern zurückzuführen. Dass die Reiseaktivitäten in dieser Zeit gestiegen sind, ist empirisch durch gestiegene Fluggastzahlen bzw. Geschäftsreisen belegbar. So hat die DaimlerChrysler AG beispielsweise einen eigenen Pendelflugverkehr zwischen der Zentrale in Stuttgart, Deutschland, und Detroit, USA, eingerichtet.Google Scholar
  102. 420.
    Vgl. Höhler (1993), S. 40. 421 Zum Zusammenhang von interner Kommunikation und Unternehmenskultur bei Vorwerk: “Unternehmenskultur ist in unserem Verständnis nicht nur ein Instrument zur Vermittlung von Unternehmenskultur nach innen und außen, sondern ist wesentlich auch an der Entwicklung der Unternehmenskultur beteiligt. Unternehmenskommunikation ist vor allem auch das Medium, durch das verschiedene Personen oder Personengruppen zu einer gemeinsamen Lebens- und Handlungsorientierung finden. Unternehmenskommunikation sollte daher nicht einfach mit der Informationspolitik des Unternehmens gleichgesetzt werden. Sie ist vielmehr in der Gesamtheit der Inbegriff eines aktiven Dialogs des Unternehmens mit der Öffentlichkeit sowie den eigenen Mitarbeitern. Im Unternehmen sollen alle Formen der Kommunikation Beachtung finden, von denen kreative Impulse zur Gestaltung der Unternehmenskultur ausgehen.” (Piwinger 1994, S. 47; Auszug aus einem Bericht über interne Kommunikation bei Vorwerk).Google Scholar
  103. 422.
    Vgl. Heinen/Dill (1986), S. 206 und Dül (1986), S. 58 ff.Google Scholar
  104. 423.
    Vgl. Osgood (1951), S. 202 ff. Ähnlich auch Kluckhohn/Kelly (1972), S. 68, die zwischen despriptiven und explikativen Kulturkomponenten unterscheiden. Zu einer umfassenden Darstellung von verschiedenen Kulturkonzeptionen vgl. Dormayer/Kettern (1987), S. 53 ff.Google Scholar
  105. 424.
    Vgl. Bögel (1999), S. 734 f. Schein (1995), S. 29 ff. sieht vorgelagert zu den Werten eine dritte Ebene der Untemehmenskultur in den “Grundannahmen” über die Beziehung des Unternehmens zur Umwelt, die Vorstellung über die Wirklichkeit, Zeit und Raum bzw. die Natur des Menschen und menschlicher Beziehungen.Google Scholar
  106. 425.
    Zum Vergleich von Kultur und Klima vgl. ausführlich Bögel (1999), S. 740.Google Scholar
  107. 426.
    Vgl. Wahren (1987), S. 210 f. und Höhler (1993), S. 40.Google Scholar
  108. 427.
    Vgl. Jammers (1999), S. L-11, sowie die dort nachfolgenden Artikel.Google Scholar
  109. 428.
    Vgl. Freimuth (1989), S. 109 ff.Google Scholar
  110. 429.
    Zu einer umfassenden Darstellung von Statussymbolen vgl. Trebesch/Jäger (1971), S. 139 ff. Hier nach Wahren(1987), S.211.Google Scholar
  111. 430.
    Symbole können außerdem sprachliche Symbole in Form von Mythen, Geschichten, Sprachspielen, Geschichten, Legenden oder Sagen sein. Vgl. ausführlich Punkt III.2.1 (2).Google Scholar
  112. 431.
    Vielfach gibt es keine expliziten Kommunikationsleitbilder. Sie sind in allgemeine Führungsgrundsätze integriert. Vgl. Macharzina (1990), S. 85. Gemäß einer Untersuchung von Meier (2000), S. 74 verfügen über 80% der Unternehmen über schriftliche Richtlinien zur internen Kommunikation.Google Scholar
  113. 432.
    “Wir betreiben eine Informationspolitik der ‘offenen Tür’ (...). Kompetenz und Offenheit sind Voraussetzung unserer Glaubwürdigkeit.” (Grebmer 1991, S. 164, Auszug aus den Unternehmensgrundsätzen der Firma Ciba Geigy).Google Scholar
  114. 433.
    “Wir wollen den Dialog als Prinzip und Einstellung zu einem Kennzeichen unserer Unternehmenskultur machen.” (Dotzler/Schick 1993, S. 142; Statement des ehemaligen Vorstandssprechers der Bayerischen Hypotheken- und Wechselbank, Herrn Dr. Martini).Google Scholar
  115. 434.
    “Wir legen großen Wert auf Transparenz nach innen (...)” (Grebmer 1991, S. 164, Auszug aus den Unternehmensgrundsätzen der Firma Ciba Geigy).Google Scholar
  116. 435.
    Zu Gründen der Festlegung auf solche Prinzipien vgl. nochmals Punkt 1.2.2 (3). 436 Zum Leitbild vgl. Kirsch (1997), S. 292 ff. und 498 f. Zur Erarbeitung eines Unternehmensleitbildes vgl. Trux/Kirsch/Ringlstetter/Knyphausen (1991), S. 732 ff. Zu einem Beispiel eines Unternehmensleitbildes vgl. Kirsch/Knyphausen/Ringlstetter (1991), S. 312 f. Zur Unterscheidung von Rahmenkonzept und Leitbild vgl. Kirsch/Obring (1991), S. 376 ff.Google Scholar
  117. 437.
    Vgl. Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 168.Google Scholar
  118. 438Vgl. zu diesem Beispiel ausführlich Punkt III.2.2 (3).Google Scholar
  119. 439.
    Vgl. Early (1991), S. 13.Google Scholar
  120. 440.
    Vgl. Wolff (1995), S. 141.Google Scholar
  121. 441.
    Vgl.Wahren(1987), S.211.Google Scholar
  122. 442.
    Vgl. Argyle (1972), S. 323. Ähnlich auch Piontkowski (1982), S. 119, der die Kompetenz der Kommunikation und Interaktion als Fähigkeit eines Organismus beschreibt, mit seiner Umgebung in effektiver Weise zu interagieren. Die Spannweite der Fähigkeiten, die unter sozialer Kompetenz subsumiert werden, ist sehr breit und gemäß der Zusammenstellung gemäß Wahren (1987), S. 200, nach verbalen/nonverbalen, interaktiven und (sozial) kognitiven Fähigkeiten strukturierbar. Die dort vorgenommene Auflistung einzelner sozialer Kompetenzen geht auf Auswertungen von angebotenen Trainingsprogrammen zurück.Google Scholar
  123. 443.
    Vgl. Wahren (1987), S. 198.Google Scholar
  124. 444.
    Zu Trainings und der Vermittlung sozialer Kompetenzen vgl. Wahren (1987), S. 198 ff.Google Scholar
  125. 445.
    Vgl. Gebert (1981), S. 208 und Berthold et al. (1980), S. 228.Google Scholar
  126. 446.
    Zur dezentralen Rolle des “Instrumentenverantwortlichen” vgl. Punkt II. 1.2 (3). Zur zentralen Aufgabe eines internen Kommunikationsmanagements hinsichtlich der Übernahme übergreifender Kommunikationsaufgaben und -instrumente wie z.B. die Mitarbeiterzeitung vgl. Punkt II. 1.1 (3).Google Scholar
  127. 447.
    Vgl. Gabler-Wirtschafts-Lexikon (1993), S. 1644.Google Scholar
  128. 448.
    Vgl. Ringlstetter/Oelert (2001), S. 5 in Anlehnung an Bradley/Nolan (Hrsg.; 1998).Google Scholar
  129. 449.
    Für ein Extranet bedeutet dies beispielsweise, inwieweit Applikationen und Datenbanken interaktiv genutzt werden können und inwieweit ein spezielles Programm zur Verwaltung von Inhalten zur Anwendung kommen soll. Bei Business-TV ist Sendeort, Sendezeit, Programm, Moderator etc. festzulegen. Mit all diesen Punkten wird deutlich, welche besonderen Formatkosten entstehen.Google Scholar
  130. 450.
    Im Falle von Sitzungen ist das Netz ganz einfach die “Luft”. Im Falle von Mitarbeiterzeitungen ist das Netz der Distributionsweg, also beispielsweise die Hauspost.Google Scholar
  131. 451.
    Im Falle von Sitzungen ist bis auf Stühle und Tische kein besonderes Equipment notwendig. Im Falle des Lesens von Mitarbeiterzeitschriften (bis gegebenenfalls auf die eigene Brille und eine Lampe) ist kein Equipment notwendig.Google Scholar
  132. 452.
    Zu umfangreichen Zusammenstellungen von Kommunikationsinstrumenten — wobei dort nicht zwischen Technologie und Instrument unterschieden wird — vgl. vor allem Thommen (1981), S. 88 ff., und Spindler (1978), S. 54 ff.Google Scholar
  133. 453.
    Vgl. auch Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 163. Der Begriff “Arena” geht maßgeblich auf Kirsch (1992) zurück und wird in seiner dort verwendeten Bedeutung als “Entscheidungsarena” in Punkt III.1.1 (1) der vorliegenden Arbeit ausführlich beschrieben.Google Scholar
  134. 454.
    Ein geselliges bilaterales Gespräch auf dem Gang ist dementsprechend kein Instrument. Ein bilaterales Gespräch im Sinne eines Beurteilungsgesprächs, eines Förder-/Karrieregesprächs oder ein terminiertes Treffen zu einem bestimmten Zweck hingegen ist als Arena zu charakterisieren.Google Scholar
  135. 455.
    Zu einem umfangreichen Vergleich von face-to-face-Arenen und elektronischen Arenen (Video- und Telefonkonferenzen) auf der Basis empirischer Studien hinsichtlich sozialer Präsenz, sozio-emotionaler Inhalte, Konflikte, Zufriedenheit, Effizienz und Qualität vgl. Fulk/Collin-Jarvis (2001), S. 629 f. Ergebnis dabei ist, dass Video- und Telefonkonferenzen grundsätzlich nicht schlechter, teilweise sogar besser als herkömmliche face-to-face-Arenen funktionieren.Google Scholar
  136. 456.
    Zur Nutzung von E-Mail als umfangreiches Informationsinstrument in Form von Newslettern, welche gerade in der externen Marketingkommunikation eingesetzt werden vgl. Deliano/Oelert (2001), S. 185 ff.Google Scholar
  137. 457.
    Vgl. Stevens (1996), S. 28.Google Scholar
  138. 458.
    Vgl. Schüller (1997a), S. 30, und Schüller (1997b), S. 42 ff.Google Scholar
  139. 459.
    Zu den drei letztgenannten Vorteilen vgl. MediaGruppe München (Hrsg.; 1998), S. 9.Google Scholar
  140. 460.
    Vgl. Picot/Reichwald/Wiegand (2001), S. 107, Möslein (1999) und Reichwald/Möslcin (1999), S. 709 ff.Google Scholar
  141. 461.
    Die Genauigkeit der Kommunikation bedeutet soviel wie “Übertragung des exakten Wortlauts”, “Dokumentierbarkeit”, “einfache Weiterverarbeitungsmöglichkeit” und “Überprüfbarkeit”. Dies ist vor allem wichtig bei dem formalen Berichtswesen, bei der Übertragung von Daten und bei der Mitteilung offizieller Beschlüsse. Vgl. Picot/Reichwald/Wiegand (1999), S. 110 f.Google Scholar
  142. 462.
    Mit Schnelligkeit der Kommunikation ist vor allem eine kurze Übermittlungszeit bei geringem Aufwand wie für kurze Anfragen bzw. Mitteilungen, Terminabsprachen oder Detailabstimmungen verbunden. Vgl. Picot/Reichwald/Wiegand (1999), S. 110 f.Google Scholar
  143. 463.
    Die Vertraulichkeit der Kommunikation spielt bei interpersoneller Vertrauensbildung, der Übertragung vertraulicher Inhalte, etwa der Vermutung über Geschäftsrisiken und Chancen, der Identifizierbarkeit des Empfängers und des Fälschungsschutzes eine Rolle. Vgl. Picot/Reichwald/Wiegand (1999), S. 110 f.Google Scholar
  144. 464.
    Die Komplexität von Kommunikation wird durch die Erläuterung komplizierter Zusammenhänge, das Austragen von Kontroversen, Verhandlungen oder die Lösung komplexer Probleme charakterisiert. Vgl. Picot/Reichwald/Wiegand (1999), S. 110 f.Google Scholar
  145. 465.
    Vgl. Short/Williams/Christies (1976).Google Scholar
  146. 466.
    Vgl. Daft/Lengel (1984), S. 284 ff. und Daft/Lengel (1986), S. 554 ff.Google Scholar
  147. 467.
    Vgl. Daft/Lengel (1986), S. 560.Google Scholar
  148. 468.
    Aus empirischen Studien beispielsweise von Albertson (1973) und Weeks/Chapanis (1976), S. 79 ff., ergibt sich, dass die sachbezogene Handhabung komplexer Aufgaben in face-to-face- und in elektronischen Arenen ähnlich gut funktioniert. Daher wurde in der Abbildung anders als bei Picot/Reichwald (1985), S. 50, die Reihenfolge der Anforderungen Komplexität und Vertrauen vertauscht. Vertrauen hingegen kann nach Short/Williams/Christies (1976) und Daft/Lengel (1984) besonders gut in face-to-face-Arenen hergestellt werden, wenngleich diese Feststellung empirisch nicht immer bestätigt wird. Auch Video- und Telefonkonferenzen können fur ein Übereinkommen durchaus förderlich sein. Vgl. Fulk/Collin-Jarvis(2001), S. 630.Google Scholar
  149. 469.
    Vgl. Fulk/Collin-Jarvis (2001), S. 629 f.Google Scholar
  150. 470.
    Vgl. Rice (1992), S. 475.Google Scholar
  151. 471.
    Vgl. Daft/Lengel und Trevino (1987), S. 355 ff.Google Scholar
  152. 472.
    Vgl. Picot/Reichwald (1985), S. 46 ff., sowie Reichwald (1993), S. 454 ff. und 477 ff.Google Scholar
  153. 473.
    Vgl. Goecke (1997), S. 66 ff.Google Scholar
  154. 474.
    Vgl. Rice/Case (1983), S. 131 ff. Sie weisen bereits darauf hin, dass die Nutzung eines Instrumentes abhängig vom persönlichen Stil der Aufgabenerfüllung ist.Google Scholar
  155. 475.
    Vgl. Müller-Böling/Ramme (1990), S. 134 ff., die Präferenzen jüngerer Führungskräfte für das Telefon und Präferenzen älterer Führungskräfte für das persönliche Gespräch feststellen. 476 Vgl. Davis (1989), S. 319 ff. Sie hängt unter anderem von der Übung im Umgang mit einem Instrument ab sowie von den persönlichen Erfahrungen, die mit dem Instrument gemacht wurden. Vgl. Schmitz/Fulk (1991), S. 487 ff. “Die effektive Anwendung eines Kommunikationskanals erfordert außerdem spezifische persönliche Fähigkeiten, die zum Teil erst erlernt werden müssen (z.B. Bedienung technischer Medien, Moderation eines Meetings, präzise schriftliche Ausdrucksweise), zum Teil auch Ausdruck persönlicher Charaktereigenschaften sind (z.B. charismatische Ausstrahlung bei Ansprachen auf Mitarbeiterversammlungen.” (Goecke 1997, S. 67.)Google Scholar
  156. 477.
    Vgl. Fulk/Schmitz/Stemfield (1990), S. 117 ff., Schmitz/Fulk (1991), S 487 ff., und Fulk (1993), S 921 ff.Google Scholar
  157. 478.
    Vgl. Schmitz (1987), der 20% der Varianz bei der Anwendung von E-Mail in verschiedenen Abteilungen mit dem E-Mail Nutzungsmuster des jeweiligen Vorgesetzten erklären konnte. Hier nach Goecke (1997), S.68.Google Scholar
  158. 479.
    Vgl. Sitkin/Sutcliffe/Barrios-Choplin (1992), S. 570.Google Scholar
  159. 480.
    Vgl. die Fallstudien von Grote/Baitsch (1991), S. 207 ff., und Morieux/Sutherland (1988), S. 205 ff. Sie belegen, dass sich Kulturunterschiede in verschiedenen Unternehmenseinheiten sowohl auf die Intensität als auch auf die Art der Nutzung neuer Kommunikationssysteme auswirkt. Den Einfluss unterschiedlicher Landeskulturen bei der Diffusion von Fax und E-Mail in US-amerikanischen und japanischen Unternehmen dokumentiert Staub (1994), S. 23 ff.Google Scholar
  160. 481.
    Goecke (1997), S. 69, nennt darüber hinaus Faktoren wie organisatorische Merkmale der Kooperationsstruktur, soziale Beziehungen zwischen den Kooperationspartnern und technische Eigenschaften der Kommunikationsinstrumente.Google Scholar
  161. 482.
    Wie Luhmann (1984), S. 212, es beschreibt: “(...) als Warnruf; als Hilferuf; als Bitte, die sofort erfüllt werden kann; als Gruß; als Verständigung vor der Tür über das Problem, wer zuerst hindurchgeht; als Kauf einer Kinokarte. “Google Scholar
  162. 483.
    Zu einem ersten Ansatz der versuchsweisen Unterscheidung von managementorientierten, geschafispro-zessorientierten und kulturspezifischen Kommunikationsprozessen vgl. Klein/Ringlstetter/Oelert, S. 160 f.Google Scholar
  163. 484.
    Vgl. zu diesen und den folgenden Ausführungen Luhmann (1984), S. 193 ff.Google Scholar
  164. 485.
    Dies ist ein sehr spezifisches Verständnis von Information. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird Information als “zweckorientiertes Wissen, also solches Wissen, das zur Erreichung eines Zwecks, nämlich einer möglichst vollkommenen Disposition eingesetzt wird” (Wittmann 1959, S. 14; zitiert nach Staehle (1999), S. 300 f.) verstanden.Google Scholar
  165. 486.
    Um das Verstehen der Information zu gewährleisten, ist ein “Übersetzen” und “Kodieren” notwendig. Vgl. Punkt I.1.1 (2) D.h. es muss sichergestellt werden, dass die Information vom Sender für den Empfänger auch annähernd das Gleiche bedeutet. Dies schließt auch mit ein, dass Missverständnisse üblich, aber durch weitere Kommunikation kontrollierbar und korrigierbar sind. Vgl. Luhmann (1984), S. 196 ff.Google Scholar
  166. 487.
    Vgl. Luhmann (1975), S. 12 ff.Google Scholar
  167. 488.
    Nach einem eher formal-definitorischen Zugang sind Themen “grundsätzlich negationsanfallige kontingent-selektive Abstraktionen”. Vgl. Krause (1999), S. 172.Google Scholar
  168. 489.
    Vgl. Luhmann (1975), S. 13.Google Scholar
  169. 490.
    Zur Unterscheidung zwischen Themen und Beiträgen, die sich auf Themen beziehen, vgl. Luhmann (1984), S. 213.Google Scholar
  170. 491.
    Luhmann (1984), S. 213.Google Scholar
  171. 492.
    Es ist die Unterscheidung im Sinne Bougons (1992), S. 369 ff. hilfreich: “Labels” fungieren als Stimulus. “Concept” einer Person bezeichnet die Bedeutung, die das Label für eine Person hat und welche Assoziationen die Person damit verknüpft. Dies ist insoweit bedeutend, als er danach seine kommunikativen Beträge richtet.Google Scholar
  172. 493.
    Luhmann (1984), S. 213, erläutert dies anhand der geselligen Kommunikation, bei der gerade solche Themen zu wählen sind, die niemanden bloßstellen, aber jedem die Möglichkeit geben, eigene Beiträge zu leisten.Google Scholar
  173. 494.
    “Erst an Hand von Themen kann man die Richtigkeit eigenen und fremden kommunikativen Verhaltens im Sinne eines Zum-Thema-Passens kontrollieren. Insofern sind Themen gleichsam die Handlungsprogramme der Sprache.” (Luhmann 1984, S. 216).Google Scholar
  174. 495.
    Zur Angleichung dieser Sinnkomplexe vgl. die Ausführungen zur Konvergenz kognitiver Landkarten mittels Kommunikation in Punkt I.1.1 (3).Google Scholar
  175. 496.
    Dies ist dann der Fall, wenn die Kontexte der Beteiligten derart divergieren, dass “Inkommensurabilität” vorliegt. Das Gesagte kann nicht sinnvoll in den eigenen Kontext übersetzt werden. Im Rahmen von Entscheidungsprozessen werden solche Beiträge als Müll aufgefasst. Vgl. hierzu das “garbage-can-decision-model” von Cohen/March/Olsen (1972), S. 1 ff. oder Cohen/March/Olsen (1976b), S. 24 ff.Google Scholar
  176. 497.
    Vgl. Luhmann (1984), S. 214 f.Google Scholar
  177. 498.
    Luhmann(1984), S.215.Google Scholar
  178. 499.
    Es ist außerdem ein dritter sozialer Aspekt denkbar. Themen beinhalten demnach auch eine “selbstorganisierende Funktion” hinsichtlich der Personen, die etwas zum Thema beitragen sollen oder dürfen. Ein Vorstand etwa wird sich auch bei Strategiethemen zu Wort melden, ein Personalleiter bei Personalthemen usw. Vgl. Kirsch/Weber (1999), S. 34 f. Eine solche Funktion ist durchaus nachvollziehbar, bei Luhmann (1984) aber nicht eingeschlossen.Google Scholar
  179. 500.
    Zum “natürlichen Limit” der kognitiven und zeitlichen Kapazität von Entscheidungsträgern vgl. Mauss (1975), S. 43, Vanderwicken (1982), S. 24 ff., Light (1982), S. 13 ff., und Cook/Skogan (1991), S. 189 ff.Google Scholar
  180. 501.
    Shenk (1999), S. 156 sieht den “Datenoverkill” als Kehrseite der Informationsvielfalt.Google Scholar
  181. 502.
    Die Diskussion um Aufmerksamkeit hat bereits eine gewisse Tradition, gewinnt jedoch in jüngerer Zeit an Dynamik. Franck (1998) bzw. (2001) sowie Davenport und Beck (2000) bzw. (2001) veröffentlichten unter gleichem Titel einen Entwurf zur “Ökonomie der Aufmerksamkeit” bzw. ‘The attention economy”. Da vor dem Hintergrund der Informationsgesellschaft “Aufmerksamkeit” Eingang in Ökonomische Kalküle findet, wird von einer Aufmerksamkeits- und nicht von einer Informations-Ökonomie gesprochen. Vgl. Blümelhuber (2000), S. 212 f. Letztlich weist nicht nur der Titel der Bücher eine Parallele auf. Neben der bereits bekannten Erkenntnis der Informationsüberflutung und der “knappen” Aufmerksamkeit beschreiben die Autoren eine Ökonomie der Aufmerksamkeit, die neben der vertrauten Ökonomie des Geldes existiert und mit ihr konkurriert. Ebenso wie mit dem Kapital ist auch hinsichtlich der Aufmerksamkeit eine Entscheidung zu treffen, wie sie investiert werden soll. Die Autoren sehen die Parallele zwischen Geld und Kapital darin, dass “beides eine Form von Einkommen ist” und dass “man von beidem nicht genug bekommen kann”. Umgekehrt wird es natürlich immer schwieriger, die Aufmerksamkeit anderer zu wecken. Dabei ist Aufmerksamkeit als “Währung” bzw. als “Einkommen” zu verstehen. Vgl. auch Rötzer (1998), S. 61 ff. Zur Problematik der Aufmerksamkeit als Währung aufgrund der fehlenden (Weiter-) Tauschmöglichkeit, Homogenität und Aufbewahrungsmöglichkeit vgl. Franck (1998), S. 72. Bei Informationen zählen dementsprechend nicht mehr Nutzungsentgelte, sondern Aufmerksamkeit. Der Unterschied der beiden Ansätze liegt im Wesentlichen in der Perspektive. Franck sieht die Aufmerksamkeit anderer Menschen als “unwiderstehliche Droge”, die er als Einkommen und als Ausdruck für Ruhm, Prestige und Prominenz versteht. Hiermit nimmt er eine sehr individualistische Perspektive der Aufmerksamkeit ein. Ähnlich wie bei der “Ich-Aktie” von Lanthaler/Zugmann (2000), in dem die Notwendigkeit eines Managements der individuellen Karriere betont wird, geht es um einen egozentrischen Aspekt der Aufmerksamkeit: Wie erhält ein Individuum Aufmerksamkeit. Davenport und Beck hingegen spezifizieren das Problem der Aufmerksamkeit zu Informationen im wirtschaftlichen Kontext im Allgemeinen und zu Teilen auf den innerunternehmerischen Kontext.Google Scholar
  182. 503.
    Zu einer ausführlichen Darstellung einer solchen psychologischen Sichtweise und verschiedenen Modellen vgl. Wessells (1994), S. 87 ff.Google Scholar
  183. 504.
    “The average manager receives 100 voice and e-maüs per day.” (Davenport/Beck 2000, S. 119). Hinzu kommen alle anderen neuen und alten Medien wie Internet, Intranet, Extranet, Business-TV, CD-Roms, Handy, Telefon, Brief, Video, Fax, Zeitungen, Zeitschriften, Radio, Aushänge, Plakate und Bücher.Google Scholar
  184. 505.
    “The scarcest resource for today’s business leaders is no longer just land, capital, or human labor, and it isn’t information. Attention is what’s short in supply.” Davenport/Beck (2000), S. 121. Ähnlich Franck (1998), S. 50. Zur Aufmerksamkeit als knappe Ressource eines breiten Publikums vgl. z.B. Blumer (1971), S. 300 ff., und Hilgartner/Bosk (1988), S. 53.Google Scholar
  185. 506.
    Vgl. aber ähnlich zum “issue selling” Dutton/Ashford (1993), S. 397 ff. Zu “important dimensions of strategic issues” vgl. Dutton/Walton/Abrahamson (1989), S. 379 ff. Zur Diskussion von Aufmerksamkeitsregeln ebenfalls in Anlehnung an Luhmann (1975) vgl. Schütz (1998), S. 194 ff.Google Scholar
  186. 507.
    Von Luhmann (1975), S. 16 f., werden sechs Regeln bei der Verteilung von Aufmerksamkeit aufgestellt: überragende Priorität bestimmter Werte, Krisen und Krisensymptome, Status des Absenders, Symptome politischen Erfolgs, Neuheit von Ereignissen und Schmerzen bzw. zivilisatorische Schmerzsurrogate, die hier teilweise zusammengefasst worden sind.Google Scholar
  187. 508.
    Luhmann (1975), S. 16 f.Google Scholar
  188. 509.
    Zum Aufgreifen von Managementmoden vgl. Kieser/Hegele/Klimmer (1998), S. 24 ff.Google Scholar
  189. 510.
    Davenport/Beck (2000), S. 122.Google Scholar
  190. 511.
    Vgl. hierzu sowie zum folgenden Snow/Benford (1988), S. 205 ff.Google Scholar
  191. 512.
    Luhmann(1975), S. 16 f.Google Scholar
  192. 513.
    Ähnlich auch das Promotorenmodell von Witte (1973), bei dem zwischen Fach- und Machtpromotoren unterschieden wird.Google Scholar
  193. 514.
    Zur Bedeutung des Managementteams bei Unternehmensgründungen bzw. im Rahmen von Business Plänen vgl. Ringlstetter/Oelert (2001), S. 32.Google Scholar
  194. 515.
    Primäres Wissen stützt das Thema “Kraft seiner Logik”. Sekundäres Wissen weist auf den Themenlieferanten hin. Vgl. Kirsch (1996), S. 85 ff.Google Scholar
  195. 516.
    Zur “automatic issue diagnosis” vgl. Dutton (1993), S. 339 ff.Google Scholar
  196. 517.
    Vgl. Eden/Jones/Sims/Smithin (1981), S. 37 ff., Dutton/Fahey/Narayannan (1983), S. 307 ff., und Lyles (1987), S. 263 ff.Google Scholar
  197. 518.
    Themen können ganz im Sinne der zweiten Regel der Aufmerksamkeit und im Sinne Ansoff’s als Issues verstanden werden: “(...) a strategic issue is a forthcoming development, either inside or outside of the organization, which is likely to have an important impact in the ability of the enterprise to meet its objectives. An issue may be a welcome issue, an opportunity to be grasped in the environment, or an internal strength which can be exploited to advantage. Or it can be an unwelcome external threat, or an internal weakness, which imperils continuing success, even the survival of the environment.” (Ansoff 1980, S. 133; Hervorhebungen im Original) Zur Bedeutung ein Thema bzw. Issue als “opportunity” oder “threat” zu labeln, da dieses in besonderer Weise die Kognitionsprozesse und die Motivation von Entscheidungsträgern fördert, vgl. auch Dutton/Jackson (1987), S. 76 ff.Google Scholar
  198. 519.
    Dutton/Ashford (1993), S. 398 f., beziehen dies auf das Issue Selling von “middle managers” zu “top managers”. Sie fuhren die besondere Position des Mittelmanagers aus. Vgl. hierzu auch Gauger (2000), S. 15 ff. Es besteht jedoch kein Grund, das Issue Selling auf diesen Kreis zu beschränken. Vielmehr gelten die Erkenntnisse fur jede Art des “Issue Selling”.Google Scholar
  199. 520.
    Zur Identifikation von Themen vgl. u.a. die Ausrichtung auf “weak signals” Ansoff (1980), S 131 ff., die unterschiedlichen Unternehmenstypen zur “Interpretation des Umfeldes” von DafVWeick (1984), S. 284 ff., die “Suchfeldanalyse” von Reichert/Kirsch/Esser (1991), S. 575 ff., die Einteilung in “interactive and diagnostic control systems” von Simons (1995), S. 59 ff und 91 ff., und Simons (1996), S. 724 ff., oder auch die Unterscheidung zwischen “Frühwarnung, Früherkennung, und Frühaufklärung” von Liebl (1996), S. 12 ffGoogle Scholar
  200. 521.
    Dutton et al. (1997), S. 407 ff., weisen zusätzlich auf eine Reihe von Rahmenfaktoren für einen günstiges Issue Selling hin wie willingness to listen, supportive culture und little image risk. Ähnlich auch Dutton/Ashford (1993), S. 406 f.Google Scholar
  201. 522.
    Zu Aufmerksamkeitsregeln vgl. Punkt II.3.1 (2).Google Scholar
  202. 523.
    Zu Techniken der Perturbation psychischer Systeme vgl. Punkt I.1.2 (3).Google Scholar
  203. 524.
    Vgl. Wessells (1994), S. 87.Google Scholar
  204. 525.
    Vgl. Dutton/Duncan (1987a), S. 279 ff. Bei Milliken (1987), S. 133 ff., als Problem der “uncertainty” diskutiert.Google Scholar
  205. 526.
    Dutton/Duncan (1987a), S. 283Google Scholar
  206. 527.
    Zum “Window of Opportunity” innerhalb der ersten fünf bis zehn Jahre einer neuen Technologie vgl. Timmons (1995), S. 90 f. Zur Unternehmens- bzw. der Schumpeter-Rente in dieser Zeit vgl. Knyphausen-Aufseß (2000), S. 461, oder direkt Schumpeter (1952).Google Scholar
  207. 528.
    Dutton/Duncan (1987a), S. 285.Google Scholar
  208. 529.
    Dutton/Duncan (1987a), S. 285.Google Scholar
  209. 530.
    Vgl. ähnlich auch Friedman/Johnson (1991), S. 58.Google Scholar
  210. 531.
    Duden-Wörterbuch (Lexikon; 1993), S. 124.Google Scholar
  211. 532.
    Vgl. Broich (1994), S. 127.Google Scholar
  212. 533.
    Walker (1966), S. 292.Google Scholar
  213. 534.
    An anderer Stelle werden von Dutton (1986) in gewisser Weise erweiternd zu dieser Darstellung fünf Merkmale für kollektive Aufmerksamkeit von Themen in Unternehmen aufgeführt: naming of an issue, commitment of managerial time, collection of issue relevant information, conversation about an issue incl. consensus about its existence, creation of either roles or task forces devoted to the issue. Vgl. Dutton (1986), S. 4, und Dutton/Ashford (1993), S. 404. 535 Dies bedeutet nicht, dass bei Nichtbehandlung das Thema für das Unternehmen nicht eigentlich wichtig wäre.Google Scholar
  214. 536.
    Vgl. Edelstein (1988), S. 505, der auf den Aufforderungscharakter zur Kommunikation hinsichtlich Themen auf Agenden verweist: “There is reason for thinking about salient objects that are ‘placed on agendas’ (...) make strong demands upon the individual for communication.”Google Scholar
  215. 537.
    Eine solche Formulierung entspricht der Logik der Unterscheidung “Individualziele” mit inhaltlichem Bezug zur Organisation”, “Ziele für die Organisation”, “Ziele der Organisation”. Vgl. Kirsch (1990), S. 205 ff.Google Scholar
  216. 538.
    Vgl. Kirsch (1996), S. 147. Eine andere Differenzierung von Agenden kommt aus dem politikwissenschaftlichen Bereich. So unterscheiden Cobb/Elder (1972), S. 85 f., zwischen systemischer (Agenda der “political community”) und institutioneller (Agenda der “authoritative decision-maker”) Agenda. Zhu (1992), S. 825, unterscheidet fünf Agenden: interest groups’ agenda, media agenda, audience members’ agenda, policymakers’ agenda und policy agenda.Google Scholar
  217. 539.
    Vgl. Luhmann (1970), S. 2 f.Google Scholar
  218. 540.
    Vgl. Downs (1972), S. 38 ff., und (1991), S. 27 ff. Im Rahmen dieses Zyklus durchläuft ein Thema mehrere Stufen: (a) Pre-Problem stage bzw. Themenkandidat, (b) Bewusstheit des Themas bzw. Aufgreifen des Themenkandidates, (c) Bewusstsein über die Kosten der möglichen Auseinandersetzung mit dem Thema (und dessen Bearbeitung), (d) Abnahme des Interesses, (e) Post-Problem stage bzw. Verschwinden des Themas von der Agenda.Google Scholar
  219. 541.
    Vgl. hierzu Liebl (1996), S. 119, und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  220. 542.
    Weitere Kritikpunkte solcher Modelle sind: die Modelle zeigen keine Beziehungen zwischen verschiedenen Themen, innerhalb der Modelle fehlt eine Betrachtung des Wettbewerbs unter den Themen und die Dimension der politischen Unterstützung von Themen bleibt unberücksichtigt. Vgl. Schneider (1985), S. 209 ff.Google Scholar
  221. 543.
    Hilgartner/Bosk (1988), S. 54.Google Scholar
  222. 544.
    Vgl. etwa Schütz (1998), S. 179 ff. Dort werden fünf idealtypische Phasen im Themensiebenszyklus unterschieden: (a) Latenzphase, (b) Initialphase, (c) Expansionsphase, (d) Dominanzphase, (e) Dethematisierungsphase.Google Scholar
  223. 545.
    Es muss damit gerechnet werden, dass ein Thema, das einmal “gestorben” ist, jederzeit wieder ein “Revival” erleben kann. Vgl. Mauss (1975), S. 68.Google Scholar
  224. 546.
    Vgl. auch Dörr (1998), S. 204 f.Google Scholar
  225. 547.
    Neben einem solchen Verlauf von Themen ist auch eine Typologisierung hinsichtlich der Periodizität denkbar, wie sie Schütz (1998), S. 178, vorschlägt: Jahrgangsthemen, saisonale Themen und sporadische Themen.Google Scholar
  226. 548.
    Vgl.Dutton(1986), S.4.Google Scholar
  227. 549.
    Kirsch/Weber (1999), S. 53.Google Scholar
  228. 550.
    Zhu (1992), S. 825 f., geht im Rahmen der “zero-sum theory of agenda-setting” davon aus, dass der Themenwettbewerb als ein Nullsummenspiel aufzufassen ist. Die Aufnahme eines neuen Themas auf eine Agenda geht dementsprechend zu Lasten eines sich bereits auf der Agenda befindenden Themas.Google Scholar
  229. 551.
    Zur Dynamik der Agendakapazität auch Kingdon (1984), S. 194: This talk of competition for space on the agenda, however, should not be exaggerated. The capacity of the system is not constant from one time to another, nor is there a fully zero-sum competition for space on the agenda. The agenda can and does expand at some times and contract on others.”Google Scholar
  230. 552.
    Dörr (1999), S. 209 f., unterscheidet zwischen einem Wettkampf der neuen potentiellen Themen untereinander und der neuen gegen die alten, dominierenden Themen.Google Scholar
  231. 553.
    Zum Wettbewerb zwischen Themen auf der Agenda “to enter and to remain” vgl. Hilgartner/Bosk (1988), S. 58.Google Scholar
  232. 554.
    Zu unterschiedlichen Personentypen (Beibehaltung des Status quo und Veränderung des Status quo) sowie im übertragenen Sinne zum Problem, ein neues Thema zu lancieren, vgl. Bachrach/Baratz (1970), S. 58.Google Scholar
  233. 555.
    Vgl. ähnlich auch Dörr (1999), S. 210.Google Scholar
  234. 556.
    Zur Schweigespirale vgl. Punkt 1.2.3 (3).Google Scholar
  235. 557.
    Vgl. Imhof (1993) in Liebl (1996), S. 155.Google Scholar
  236. 558.
    Vgl. Mauss(1975), S.44.Google Scholar
  237. 559.
    Der Begriff “frame” geht auf die Gedanken von Goffman (1974 und 1993) zur “frame analysis” zurück, die im Deutschen als Rahmen-Analyse bekannt geworden ist.Google Scholar
  238. 560.
    Die Mobilisierung von Unterstützung wird in der Diskussion um so genannte “social movement organizations”, die im deutschsprachigen Gebrauch wohl als “Bürgerinitiativen, Interessengemeinschaften etc. bezeichnet werden, auch als “framing” bezeichnet.Google Scholar
  239. 561.
    Vgl. Snow/Benford (1988), S. 205 ff., und Snow et al. (1986), S. 464 ff.Google Scholar
  240. 562.
    “For the appropriate SM [Social Movement; J.O.] there are adherents and non-adherents. Adherents are those individuals (...) that believe in the goals of the movement. The constituents of the SMO [Social Movement Organizations; J.O.] are those providing resources for it. At one level the resource mobilization task is primarily that of converting adherents into constituents and maintaining constituent movement. However at another level the task may be seen as turning non-adherents into adherents who are not opponents of the SMO’s but who merely witness social movement activity. (...) Those who would benefit directly from the SMO goal accomplishment we shall call potential beneficiaries. In approaching the task of mobilizing resources a SMO may focus is attention upon adherents who are potential beneficiaries and/or attempt to convert bystander public who are potential beneficiaries into adherents.” (McCarthy/Zald 1977, S. 1221 f.) Benford/Hunt (1992), S. 36 ff., besprechen darüber hinaus bzw. darauf aufbauend an Theaterinszenierungen angelehnte dramaturgische Techniken, die einen Social Movement (SM) begleiten sollen: scripting (Identifikation von Aktoren), staging (Organisation der Lokalitäten), performing (Zeigen und Einsetzen von Macht), interpreting (permanente Interpretation der Situation im Zeitablauf).Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

Authors and Affiliations

  • Jochen Oelert

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