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Rahmenfaktoren eines internen Kommunikationsmanagements

  • Jochen Oelert
Chapter
Part of the Schriften zur Unternehmensentwicklung book series (SUE)

Zusammenfassung

Rahmenfaktoren sind grundlegend zu beachtende Elemente der Kommunikation, die für ein internes Kommunikationsmanagement von maßgeblicher Bedeutung sind. Rahmenfaktoren sind in einer übergreifenden Weise für alle Bestandteile eines internen Kommunikationsmanagements von Relevanz und daher stets zu berücksichtigen. Zur Betrachtung von Rahmenfaktoren werden zwei Perspektiven eingenommen.

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Literatur

  1. 81.
    Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 88 ff., oder Mohr (1997), S. 141 ff.Google Scholar
  2. 82.
    Vgl. hierzu auch nochmals Punkt (4) der Einleitung und die Ergebnisse der Untersuchung von Kommuni-kationsdefinitionen von Merten (1977), der bei einem Vergleich festgestellt hat, dass der kleinste gemeinsame Nenner von Kommunikationsdefinitionen “Kommunikator — Inhalt — Empfänger ist”.Google Scholar
  3. 83.
    Deutsches-Wörterbuch (Lexikon; 1992), S. 476.Google Scholar
  4. 84.
    Vgl. u.a. Austin (1989) und Searl (1994) “Theorie der Sprechakte”, Wittgenstein (1981) “AnalytischeGoogle Scholar
  5. Sprachphilosophie” oder Toulmin (1996) “Der Gebrauch von Argumenten”.Google Scholar
  6. 85.
    Deutsches-Wörterbuch (Lexikon; 1992), S. 477. Im Duden-Fremdwörterbuch (Lexikon; 1993), S. 413, heißt es, dass Kommunikation „Verständigung untereinander“ ist.Google Scholar
  7. 86.
    Nach Meilen (1977), S. 14.Google Scholar
  8. 87.
    Dance (1970) analysiert 95 Definitionen. Dance/Larson (1976) registrieren bereits 126 Definitionen. Merten (1977) analysiert 160 Definitionen zur Kommunikation.Google Scholar
  9. 88.
    Dittmann(1973), S. 5.Google Scholar
  10. 89.
    Auch eine begriffliche oder definitorische Abgrenzung etwa gegenüber “Information” und “Interaktion” führt kaum zur weiteren Klärung. Vgl. Mohr (1997), S. 146 ff.Google Scholar
  11. 90.
    Vgl. Merten (1977), S. 27.Google Scholar
  12. 91.
    Es wird in Abschnitt I.1.1 gezeigt, dass Kommunikation zwischen Personen eine nicht-triviale Sender-Empfänger-Beziehung darstellt.Google Scholar
  13. 92.
    Vgl. auch Picot (1993), S. 147. Sofern diese Inhalte zweckorientiert sind, werden sie als Informationen charakterisiert. Vgl. Wittmann (1959), S. 14.Google Scholar
  14. 93.
    Sprache nutzt “Generalisierungen, um Wahrnehmung zu ersetzen, zu vertreten, zu aggregieren und die damit anfallenden Probleme des übereinstimmenden Verstehens zu lösen. Die Sprache ist mit anderen Worten darauf spezialisiert, den Eindruck des übereinstimmenden Verstehens als Basis weiteren Kom-munizierens verfügbar zu machen — wie brüchig immer dieser Eindruck zustande gekommen sein mag.” (Luhmann 1991, S. 28).Google Scholar
  15. 94.
    Vgl.Crott(1979),S.30ff.Google Scholar
  16. 95.
    Vgl. Frech (1993), S. 59 f.Google Scholar
  17. 96.
    Im weiteren Sinne kann auch Nichtkommunikation einer Person als ein solcher Ausdruck verstanden werden. Vgl. Westerlund/Sjöstrand (1981), S. 80. Damit wäre dann zu konstatiert: “Man kann nicht nicht kommunizieren.” (Watzlawick/Beavin/Jackson 1972, S. 50).Google Scholar
  18. 97.
    Luhmann (1991), S. 28.Google Scholar
  19. 98.
    Luhmann selber spricht von symbolisch generalisierten Kommunikationsmedien. Zur besonderen Funktion solcher und weiterer Symbole vgl. Punkt III.2.1 (2).Google Scholar
  20. 99.
    Vgl. Shannon/Weaver (1949), S. 49. Im Rahmen der ‘mathematical theory of communication’ ging es darum, den technischen Prozess der Übermittlung von Signalen zu analysieren. Die Prominenz dieses Modells ist insbesondere auf die Einfachheit und intuitiv-leichte Nachvollziehbarkeit zurückzufuhren. Bei einer Analyse verschiedener Kommunikationsmodelle kommt Merten (1977), S. 27, zu dem Ergebnis, dass der kleinste gemeinsame Nenner verschiedener Kommunikationsmodelle die Elemente ‘Kommunikator1, ‘Stimulus’ und ‘Rezipient’ sind. Diese sind besonders anschaulich und als erstes in dem Modell von Shannon/Weaver zueinander in Beziehung gesetzt worden. Historisch gesehen hat Kramer (1965) die deutschsprachige Diskussion der internen Kommunikation mit diesem Modell begonnen.Google Scholar
  21. 100.
    Zu einer Erweiterung bzw. Übertragung dieses Grundmodells vgl. Osgood/Sebreok (1969), S. 2, die nach diesem Schema zwei Personen als Kommunikationseinheiten auffassen.Google Scholar
  22. 101.
    Vgl. die deutschsprachige Übersetzung Shannon/Weaver (1976), S. 5 ff.Google Scholar
  23. 102.
    Zu Kritikpunkten vgl. z.B. Rogers/Kincaid (1981) oder Eckert (1998), S. 198 ff.Google Scholar
  24. 102.
    Vgl. Shannon/Weaver (1976), S. 12 f. und S. 17, die mit diesem Modell verbundenen weiteren Forschungsfragen. Sie vertreten in ihrem Buch lediglich die Ansicht, dass das Problem der Ebene A bis dahin nur unzureichend analysiert wurde.Google Scholar
  25. 104.
    Vgl. Shannon/Weaver (1976), S. 11.Google Scholar
  26. 105.
    Vgl. Carnap (1958), Reichwald (1993), S. 451 f., Kramer (1965), S.27 ff.Google Scholar
  27. 106.
    Verfolgt der Sender mit dem Abgeben einer Nachricht ex ante einen intendierten Zweck, so wird die abgegebene Nachricht zur Information, denn eine Information ist durch eine Zweckorientierung bestimmt. In diesem Sinne versteht auch Staehle (1991), S. 275, unter Information zweckorientiertes Wissen, welches zur Erreichung eines Zweckes eingesetzt wird. Damit ist auch eine Beeinflussung oder Verhalten beabsichtigt.Google Scholar
  28. 107.
    Vgl. Wahren (1987), S. 92.Google Scholar
  29. 108.
    Zu Problemen im Kommunikationsprozess vgl. u.a. auch Brönimann (1970), Gibson/Ivancevich/Donnel (1991), S. 552 ff., Wahren (1987), S. 91 ff, Davis/Newstrom (1985), S. 429 ff. oder Huseman/Lahiff/ Penrose (1991), S. 42 f. Die dort diskutierten Kommunikationsprobleme finden im dargestellten Modell weitgehend Berücksichtigung.Google Scholar
  30. 109.
    Vgl. zur Selektivität von Kommunikation Luhmann (1984), S. 194.Google Scholar
  31. 110.
    Einige Autoren gehen in diesem Zusammenhang von Funktionen der Kommunikation (Appell an Empfänger, Tatsachendarstellung, innerer Ausdruck; vgl. Bühler (1982)), von vier Seiten einer Nachricht (Appell, Sachinhalt, Selbstoffenbarung und Beziehung; vgl. Schulz von Thun (1981)) oder von vier Dimensionen (TALK-Modell = Tatsachendarstellung, Ausdruck, Lenkung, Kontakt; Neuberger (1982)) aus. Ähnlich auch Cohn (1981) (“Es, Ich, Wir”) und Lay (1981) (Appell, Information, Selbstdarstellung und Kommunikation). Zu einem vergleichenden Überblick Wahren (1987), S. 95. Dabei können gemäß Schulz von Thun (1981), S. 44 Kommunikationsprobleme dadurch auftreten, dass der Empfanger die Nachricht “auf dem falschen Ohr hört”. Beispielsweise wird der Hinweis, dass die Ampel “Grün” ist, vom Empfänger als Beziehungsaussage interpretiert (“Du kannst nicht Auto fahren”), obwohl der Sender die Situationsänderung mitteilen wollte (Sachinhalt), um den Fahrer zum Losfahren zu veranlassen (Appell), weil er es eilig hatte (Selbstoffenbarung).Google Scholar
  32. 111.
    Vgl. ausführlich sowie zu weiteren Kritikpunkten der Metapher Luhmann (1984), S. 193 f.Google Scholar
  33. 112.
    Diese Überlegungen gehen von dem polnischen Sprachwissenschaftler Korzybski (1933) aus. Vgl. auch Hayakawa (1968). Hier übernommen aus Staehle (1999), S. 302 f.Google Scholar
  34. 113.
    Vgl. Schneider (1995), S. 103 ff. Umfassend vgl. auch Schneider (1994).Google Scholar
  35. 114.
    Vgl. ausfuhrlich zu dieser Hypothese Whorf (1994).Google Scholar
  36. 115.
    Heijl (1987), S. 319. Vgl. ebd. zur Parallelisierung von Realitätskonstruktionen via Sprache.Google Scholar
  37. 116.
    Vgl. zu folgendem auch Maturana (1982), S. 236 ff.Google Scholar
  38. 117.
    Vgl. Duden-Fremdwörterbuch (Lexikon; 1993), S. 172.Google Scholar
  39. 118.
    Vgl. Luhmann (1993), S. 9. Luhmann selber betrachtet dabei nur die Empfängerseite. Die drei Elemente, die gelingende Kommunikation unwahrscheinlich werden lassen, sind das “Erreichen”, das “Verstehen” und das “Akzeptieren” einer Kommunikation.Google Scholar
  40. 119.
    Zur Berücksichtigung von Feedback bzw. der Wechselseitigkeit sowie zur Einbeziehung von Kodierungsund Dekodierungsprozessen bei zwischenmenschlicher Kommunikation vgl. die psychologischen Modelle von Neuburger (1968), S. 14, Fisher (1978), S. 108, McGuire (1969), S. 136 ff., Klix (1971), S. 40, McCroskey/Larson/Knapp (1971) in Richmond/ McCroskey (1992), S. 21.Google Scholar
  41. 120.
    Vgl. Rogers/Kincaid (1981), S. 64 f.Google Scholar
  42. 121.
    Der Ursprung des Konzeptes der “cognitive maps” geht auf den Kognitionspsychologen Tolman (1932) zurück. Vgl. zu einer Vielzahl von Beiträgen die Sonderausgabe des Journals of Management Studies (1992) zu dem Thema: “On the nature of cognitive maps”.Google Scholar
  43. 122.
    Vgl. Fiol/Huff, (1992), S. 271 ff. Kognitive Landkarten können mit geographischen Landkarten verglichen werden: Erstens ermöglichen sie die Lokalisierung räumlicher Punkte (z.B. Orte). Zweitens zeigen sie Verbindungen und Relationen zwischen diesen Punkten (z.B. Straßen). Und drittens ermöglichen sie eine qualitative Beurteilung der Verbindungsalternativen (z.B. Fahrtroute).Google Scholar
  44. 123.
    Vgl. Langfield-Smith (1992), S. 360 ff.Google Scholar
  45. 124.
    Deeken(1997), S. 182.Google Scholar
  46. 125.
    Langfield-Smith (1992), S. 362.Google Scholar
  47. 126.
    In diesem Zusammenhang spricht Wahren (1987), S. 93, davon, dass ein Kommunikationsproblem dann vorliegt, wenn der Deckungsbereich zwischen der vom Sender gemeinten und der vom Empfänger verstandenen Information zu klein wird.Google Scholar
  48. 127.
    In einer Vielzahl von wissenschaftlichen Beiträgen wird dargelegt, dass koordiniertes Handeln erreicht werden kann, ohne dass ein hoher Grad eines gemeinsamen Verständnisses besteht. Vgl. z.B. Ro-gers/Kincaid (1981), S. 63, sowie die von Langfield-Smith (1992), S. 363 zusammengetragenen Beiträge von Donnellon/Gray/Bougon (1986), 43 ff., Weick (1979), S. 90, Weick/Bougon (1986), Katz/Kahn (1978), Gray/Bougon/Donnellon (1985), S. 77 ff., und Rose (1988), S. 139 ff.Google Scholar
  49. 128.
    Als Urheber kann wohl die so genannte Yale-Gruppe bezeichnet werden, zu der u.a. Ho-vland/Lumbsdaine/Sheffield (1949) und Hovland/Janis/Kelly (1953) zu zählen sind. Zur Verwendung in der Markt- und Werbepsychologie vgl. insbesondere Trommsdorff (1989), Peter (1991), Rosenstiel/Neumann (1991), Meffert (1992) und Kroeber-Riel/Weinberger (1999). Auch im Rahmen von individuellen Entscheidungsprozessen hat es Berücksichtigung gefunden. Vgl. Kirsch (1988), S. 12 ff. Dort wird die intervenierende Variable mit dem ‘Image’ von Boulding (1956a) und (1956b), S. 197 ff. in Ver-Google Scholar
  50. bindung gebracht und darauf aufbauend die Teilstrukturen (kurzzeitige) Einstellung, (langfristige) Persönlichkeit i.V. mit kognitiven Programmen und Definition der Situation unterschieden.Google Scholar
  51. 129.
    Vgl. Trommsdorff(1989), S. 20.Google Scholar
  52. 130.
    Hierbei geht es um eine sachlich-neutrale Form der Darstellung. Vgl. aber ergänzend auch die eher mani-pulativ orientierten Beeinflussungs- und Lenkungstechniken in Punkt 1.1.2 (3).Google Scholar
  53. 131.
    Vgl. zu Folgendem Trommsdorff (1989), S. 22 f.Google Scholar
  54. 132.
    Gelegentlich werden auch “Werte” und “Persönlichkeit” als kognitive Zustände verstanden. Vgl. Trommsdorff (1989). Werte und Persönlichkeit lassen sich aber auf andere kognitive Zustände zurückführen: Werte sind zu verstehen als ein konsistentes System von Einstellungen mit normativer Verbindlichkeit. Werte kennzeichnen die Bereitschaft, sich einer Klasse von Einstellungsobjekten gegenüber abnehmend oder ablehnend zu verhalten. Sie sind Prädikatoren ganzer Verhaltensspektren. Die Persönlichkeit ist ein ganzheitlich-komplexer Zustand charakteristischer Gefühls-, Wissens-, Motiv-, Einstellungs-, Werte- und Verhaltensmuster. Darüber hinaus sind Werte und Persönlichkeit stark vom sozialen Gesamtumfeld abhängig und damit nur sehr bedingt beeinflussbar.Google Scholar
  55. 133.
    Erstmals bei Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 166. Der Ansatz ist hier jedoch erweitert und soweit nicht anders angegeben inhaltlich präzisiert.Google Scholar
  56. 134.
    Vgl. Kroeber-Riel/Weinberger (1999), S. 86.Google Scholar
  57. 135.
    Vgl. Kroeber-Riel/Weinberger (1999), S. 78 ff.Google Scholar
  58. 136.
    Vgl. Meffert (1992), S. 48.Google Scholar
  59. 137.
    Vgl. Rosenstiel/Neumann (1991), S. 109 f.Google Scholar
  60. 138.
    Vgl. Oelert (2000), S. 24.Google Scholar
  61. 139.
    Meffert (1992), S. 55.Google Scholar
  62. 140.
    Wie es Kroeber-Riel/Weinberger (1999), S. 141, beschreiben.Google Scholar
  63. 141.
    Vgl. Staehle(1999),S. 165.Google Scholar
  64. 142.
    Vgl. hierzu und zur,Korrumpierungsthese‘ insbesondere Kniehl (1998), S. 62 ff.Google Scholar
  65. 143.
    Vgl. Maslow (1954 und 1977). Zu Kritik an diesem Modell vgl. Staehle (1999), S. 170 sowie die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  66. 144.
    Vgl. Staehle (1999), S. 165.Google Scholar
  67. 145.
    Vgl. Meffert (1992), S. 47Google Scholar
  68. 146.
    Vgl. Trommsdorff(1989), S. 122. Ursprünglich vgl. Rosenberg/Hovland (1960).Google Scholar
  69. 147.
    Vgl. Rosenstiel/Neumann (1991), S. 57 f.Google Scholar
  70. 148.
    Vgl. Kroeber-RielAVeinberger (1999), S. 275.Google Scholar
  71. 149.
    Vgl. Rosenstiel/Neumann (1991), S. 57 und 73 ff.Google Scholar
  72. 150.
    Vgl. Kroeber-RielAVeinberger (1999), S 265.Google Scholar
  73. 151.
    Vgl. Kroeber-Riel/Weinberger (1999), S. 265.Google Scholar
  74. 152.
    Zur Anpassung von Wahrnehmungsverzerrungen bei Mitarbeitern im Rahmen von Reorganisationsprozessen vgl. Picot/Freudenberg/Gaßner (1999), S. 156 ff.Google Scholar
  75. 153.
    Vgl. Rosenstiel/Neumann (1991), S. 97 f.Google Scholar
  76. 154.
    Peter (1991), S. 16. Ähnlich auch Kroeber-Riel/Weinberger (1999), S. 316. Lernen wird dort definiert als “(...) relativ überdauernde Änderung einer Verhaltensmöglichkeit aufgrund von Erfahrungen und Beobachtungen.”Google Scholar
  77. 155.
    Das Drei-Speicher-Modell geht auf Atkinson/Shiffrin (1968) zurück.Google Scholar
  78. 156.
    “Die echten Schwierigkeiten im Umgang mit dem Langzeitgedächtnis ergaben überwiegend eine Ursache: den Vorgang des Abrufens. Die Informationsmenge im Langzeitspeicher ist so groß, dass das Problem darin besteht, etwas aufzufinden.” (Lindsay/Norman 1981, S. 239; Hervorhebung im Original).Google Scholar
  79. 157.
    Diese Art der Einteilung ist mit Kroeber-Riel/Weinberger (1999), S. 224 ff., kongruent.Google Scholar
  80. 158.
    Vgl. Trommsdorff(1989), S. 233.Google Scholar
  81. 159.
    Im Rahmen von Reoganisationsprozessen vgl. Picot/Freudenberg/Gaßner (1999), S. 118 und 155 f. oder Gaßner (1999), S. 23 ff. Im Rahmen einer allgemeinen Mobilisierung vgl. Deeking (1997), S. 184 f. Im Rahmen von Führungsgrundsätzen und Richtlinien vgl. Gauger (2000), S. 209 ff.Google Scholar
  82. 160.
    Vgl. Miller (1956), S. 81 ff.Google Scholar
  83. 161.
    Vgl. Behrens (1996), S. 65, und Meffert (1992), S. 48 f.Google Scholar
  84. 162.
    Gemäß des letzten Punktes gilt die Lamda-Hypothese zur Aktiviertheit entsprechend.Google Scholar
  85. 163.
    Vgl. Deeken (1997), S. 185.Google Scholar
  86. 164.
    Vgl. Trommsdorff (1989), S. 236.Google Scholar
  87. 165.
    Pierce (1972), zitiert nach Weizsäcker (1972), S. 93.Google Scholar
  88. 166.
    Vgl. Foppa (1975), S. 236 ff.Google Scholar
  89. 167.
    Vgl. hierzu Kroeber-Riel/Weinberger (1999), S. 297.Google Scholar
  90. 168Vgl. Langer/Schulz von Thun/Tauscher (1981), S. 73.Google Scholar
  91. 169.
    Deeken (1997), S. 185.Google Scholar
  92. 170.
    Vgl. Gauger (2000), S. 214, sowie die Überlegungen zur semantisch-symbolischen Ebene der Kommunikation in den Punkten 1.1.1 (1) und (2).Google Scholar
  93. 171.
    Vgl. Kroeber-Riel (1992), S. 125 und 350.Google Scholar
  94. 172.
    Vgl. Macharzina (1990), S. 156.Google Scholar
  95. 173.
    Picot/Freudenberg/Gaßner(1999), S. 156.Google Scholar
  96. 174.
    Weizsäcker (1972), S. 98, nimmt an, dass die Informationswiikung nirgends negativ ist. Dies ist eine Annahme, die er später wieder aufhebt. Informationen können demnach auch für das Verständnis “zerstörerisch” wirken.Google Scholar
  97. 175.
    Vgl. Hilgartner/Bosk (1988), S. 62 f.Google Scholar
  98. 176.
    Vgl. Trommsdorff(1989), S. 282.Google Scholar
  99. 177.
    Zu Repräsentanten der Yale-Schule gehören u.a. Hovland/Lumbsdaine/Sheffield (1949) und Ho-vland/Janis/Kelly(1953).Google Scholar
  100. 178.
    Vgl. zur folgenden Darstellung Trommsdorff (1989), S. 268. Dort werden auch Kritikpunkte dieser Untersuchungsmethodik diskutiert.Google Scholar
  101. 179.
    Vgl. Ringlstetter (1997), S. 58 f.Google Scholar
  102. 180.
    Vgl. Scott (1986), S. 229.Google Scholar
  103. 181.
    Das sozioökonomischen Umfeld lässt sich unterteilen in ökologische, technologische, ökonomische, soziale, politische und rechtliche Umfeldbedingungen. Vgl. Probst (1993), S. 28.Google Scholar
  104. 182.
    Freeman (1984), S. VI. Vgl. auch Freeman (1983), S. 31 ff. Vgl. auch Kirsch (1988), S. 139 ff., der das Umfeld danach klassifiziert, inwieweit Personen in und um das Unternehmen herum von dessen Tätigkeit tangiert sind. Betroffener ist jeder, der mit den Anreizen und Belastungen des Unternehmens konfrontiert ist. Interessenten nehmen als Betroffene auf das Unternehmen Einfluss. Teilnehmer unterhalten Transaktionsbeziehungen mit dem Unternehmen. Mitglieder übernehmen formale Rollen bei der Führung des Unternehmens oder unterliegen dem Autorisierungsrecht der verfassungsmäßigen Organe.Google Scholar
  105. 183.
    Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Ringlstetter (2003, i.V.).Google Scholar
  106. 184.
    “Allerdings darf durch eine solche perspektivische Verschiebung nicht der Eindruck erweckt werden, dass die einzelnen Anspruchsgruppen, wie sie beispielsweise beim Stakeholder-Ansatz diskutiert werden, zugunsten gesellschaftlicher Teilsysteme vernachlässigt werden. Die strategische Relevanz der einzelnen Stakeholder bleibt hiervon unberührt.” (Ringlstetter 2003, i.V.)Google Scholar
  107. 185.
    Die grundsätzliche Idee der Unterscheidung und Betrachtung von Systemen geht ursprünglich auf die Systemtheorie, insbesondere auf Luhmann (1984) zurück. Luhmann unterscheidet vier Arten von Systemen: Maschinen, Organismen, psychische Systeme und soziale Systeme. Vgl. Luhmann (1984), S. 8 ff.Google Scholar
  108. 186.
    Es wird unter den vorherrschenden Rahmenbedingungen der westlichen Industrienationen davon ausgegangen, dass für die Leitung von Unternehmen beispielsweise künstlerische und religiöse Fragestellungen zwar nicht unbedeutend sind, jedoch nachrangige Relevanz haben, da den dahinter hegenden Systemen direkte Einfluss- und Sanktionspotenziale auf die Unternehmensleitung fehlen.Google Scholar
  109. 187.
    Diese beiden Dimensionen nutzt Janisch (1993), um das Feld der Anspruchsgruppen zu strukturieren in “Bezugsgruppen”, “Interessengruppen” und “strategische Anspruchsgruppen.” Bei Anspruchsgruppen mit hohem Bedrohungspotenzial unterscheidet Meier-Scherling (19%), S. 113 f., je nach ihrem Kooperationspotenzial zwischen “kritischen Stakeholdern” und “bedrohlichen Stakeholdern”.Google Scholar
  110. 188.
    Vgl. Werder (1996), S. 37. Die ökonomische Zweckmäßigkeit besagt, dass das Unternehmen mit Blick auf bestimmte Zielsetzungen betrieben werden soll und jeweils möglichst effektive sowie effiziente Maßnahmen als Mittel zur Zweckerreichung zu ergreifen sind. Dabei bedeuten die Forderungen nach Effektivität und Effizienz, dass die gewählten Maßnahmen die gesetzten Ziele möglichst weitgehend (effektiv) und mit einer möglichst günstigen Input-Output-Relation (effizient) erfüllen sollen.Google Scholar
  111. 189.
    Zur Gesellschaft als “soziales System” sowie zu gesellschaftlichen Teilsystemen vgl. Luhmann (1998a), S. 16 ff. und Luhmann (1998b), S. 743 ff. Durch die funktionale Differenzierung von Systemen im Zuge der gesellschaftlichen Evolution kann man Politik, Religion, Kunst, Moral, Wissenschaft, Recht oder Wirtschaft als Teilsysteme des sozialen Systems bezeichnen.Google Scholar
  112. 190.
    Zur Unternehmensethik vgl. Homann/Blome-Drees (1992), Kreikebaum (1996) und Neugebauer (1998). Zur Asthetik im Management vgl. Neuberger (1993) und Wadosch (1997). Zur Diskussion der sozialen und ethischen Zuträglichkeit der Unternehmensführung vgl. Werder (1996), S. 39 ffGoogle Scholar
  113. 191.
    Unterstützung wird in diesem Zusammenspiel als kritische Variable gesehen. Besitzt das Unternehmen nicht genügend Unterstützung, so kann es seine Handlungen dauerhaft nicht durchsetzen. Die Unterstützung durch das Gesellschaftssystem ist gleichsam die Legitimität für das unternehmerische Handeln. Stehen die Erwartungen und die unternehmerischen Handlungen in einem aus der Sicht der Gesellschaft unbefriedigenden Missverhältnis, so kann die Gesellschaft der Unternehmensleitung ihre Unterstützung entziehen. Besonders anschaulich sind hierfür die Überlegungen von Easton (1965) zur Beziehung zwischen dem “political system” und der “social environment”. Zur Übertragung in einen betriebswirtschaftlichen Kontext vgl. Kirsch (1988), S. 125 ff.Google Scholar
  114. 192.
    Besonders plakativ für einen außeninternehmerischen Entzug der Unterstützung ist der Boykott der Shell-Tankstellen durch die Autofahrer im Jahr 1995. Die Führung von Shell beabsichtigte damals, die ölplatt-form “Brent Spar” in der Nordsee zu versenken. Dieses Vorgehen entsprach — wenngleich ökonomisch und ökologisch vertretbar — nicht den Erwartungen der Gesellschaft hinsichtlich der ökologischen Verantwortung von Unternehmen. Eine Vielzahl von Autofahrern fuhr die Shell-Tankstellen solange nicht an, bis die Leitung von Shell von dem Vorhaben, die ölplattform zu versenken, Abstand genommen und sich zu einer alternativen Entsorgung entschieden hatte. Vgl. Osterloh/Tiemann (1995). Ähnlich auch der Fall der mit Schadstoff belasteten Säuglingsnahrung von Nestlé. Vgl. hierzu Dyllick (1989), S. 264 ff.Google Scholar
  115. 193.
    Eine Parallele zu diesen drei identifizierten Systemen besteht bei den “Grundsätzen ordnungsgemäßer Unternehmensleitung”. Vgl. ausführlich das Sonderheft von Werder (Hrsg.; 1996). Hierbei wird gefordert, dass die Unternehmensleitung an den allgemeinen Grundsätzen der “rechtlichen Zulässigkeit”, der “ökonomischen Zweckmäßigkeit” und der “sozialen und ethischen Zuträglichkeit” auszurichten ist. Vgl.Google Scholar
  116. Werder (19%), S. 35. Im vorliegenden Zusammenhang ist es jedoch geeigneter, statt von einer “sozialen und ethischen Zuträglichkeit” von einer “gesellschaftlichen Tragfähigkeit” zu sprechen.Google Scholar
  117. 194.
    Zur Bestimmung von übergeordneten Regeln der Unternehmensleitung im Rahmen der “Grundsätze ordnungsgemäßer Untemehmensführung (GoF)” vgl. Werder (Hrsg.; 1996).Google Scholar
  118. 195.
    Zu ordnungsgemäßen Informationsversorgung des Aufsichtsrates vgl. Theisen (1991).Google Scholar
  119. 196.
    Hierzu gehört die Einsichtnahme in Bücher und Schriften sowie deren Prüfung. Über § 111 AktG wird der Aufgabenbereich spezifiziert durch § 84 AktG (Bestellung und ggf. Abberufung des Vorstandes), § 112 AktG (Vertretung der Gesellschaft gegenüber den Vorstandsmitgliedern), § 171 AktG (Prüfung des Jahresabschlusses samt Lagebericht und Vorschlag für die Verwendung des Bilanzgewinns), § 172 AktG (Feststellung des Jahresabschlusses).Google Scholar
  120. 197.
    Klunzinger(1999), S. 175.Google Scholar
  121. 198.
    Vgl. BGHZ 83, 122. Nach Klunzinger (1999), S. 175.Google Scholar
  122. 199.
    Gemäß § 131 Abs. 2 AktG hat der Vorstand den Grundsätzen einer gewissenhaften und getreuen Rechenschaft zu entsprechen. Gemäß § 131 Abs. 3 AktG kann er unter bestimmten Bedingungen die Auskunft verweigern.Google Scholar
  123. 200.
    Vgl. Mitbestimmungskommission (Hrsg.; 1970), S. 58.Google Scholar
  124. 201.
    Zu folgendem vgl. Macharzina (1990), S. 25 ff.Google Scholar
  125. 202.
    Vgl. hierzu Vogt (1977), S. 21, 24. und zu folgendem Vogt (1977), S. 67 f.Google Scholar
  126. 203.
    § 43 BetrVG — Regelmäßige Betriebs- und Abteilungsversammlung:Google Scholar
  127. (2).
    Der Arbeitgeber ist zu den Betriebs- und Abteilungsversammlungen unter Mitteilung der Tagesordnung einzuladen. Er ist berechtigt, in den Versammlungen zu sprechen. Der Arbeitgeber oder sein Vertreter hat mindestens einmal in jedem Kalenderjahr in einer Betriebsversammlung über das Personal- und Sozialwesen einschließlich des Stands der Gleichstellung von Frauen und Männern im Betrieb sowie der Integration der im Betrieb beschäftigten ausländischen Arbeitnehmer, über die wirtschaftliche Lage und Entwicklung des Betriebs sowie über den betrieblichen Umweltschutz zu berichten, soweit dadurch nicht Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse gefährdet werden.Google Scholar
  128. 204.
    Im Betriebsverfassungsgesetzes aus dem Jahr 2001 ist der Inhalt des Berichtes zum Personal- und Sozialwesen präzisiert. Außerdem ist über den betrieblichen Umweltschutz zu berichten. Vgl. außerdem Fa-bricius et al. (1998a), § 43, Anm. 9 bis 15, S. 1213 f.Google Scholar
  129. 205.
    Vgl. Fitting et al. (1987), § 43, Anm. 22, S. 677.Google Scholar
  130. 206.
    § 110 BetrVG — Unterrichtung der Arbeitnehmer:Google Scholar
  131. (1).
    In Unternehmen mit in der Regel mehr als 1000 ständig beschäftigten Arbeitnehmern hat der Unternehmer mindestens einmal in jedem Kalendervierteljahr nach vorheriger Abstimmung mit dem Wirt-schaftsausschuß oder den in § 107 Abs. 3 genannten Stellen und dem Betriebsrat die Arbeitnehmer schriftlich über die wirtschaftliche Lage und Entwicklung des Unternehmens zu unterrichten.Google Scholar
  132. (2).
    In Unternehmen, die die Voraussetzungen des Absatzes 1 nicht erfüllen, aber in der Regel mehr als zwanzig wahlberechtigte ständige Arbeitnehmer beschäftigen, gilt Absatz 1 mit der Maßgabe, dass die Unterrichtung der Arbeitnehmer mündlich erfolgen kann. Ist in diesen Unternehmen ein Wirtschaftsausschuss nicht zu errichten, so erfolgt die Unterrichtung nach vorheriger Abstimmung mit dem Betriebsrat.Google Scholar
  133. 207.
    Vgl. Fabricius et al. (1998b), § 110, Anm. 11, S. 1508.Google Scholar
  134. 208.
    Vgl. Macharzina (1990), S. 24.Google Scholar
  135. 209.
    Vgl. Fabricius et al. (1998b), § 110, Anm. 10, S. 1508.Google Scholar
  136. 210.
    Vgl. Fitting et al. (1998), § 110, Anm. 4, S. 1436.Google Scholar
  137. 211.
    Vgl. Fabricius et al. (1998b), § 110, Anm. 5, S. 1508.Google Scholar
  138. 212.
    Vgl. Fabricius et al. (1998a), § 43, Anm. 18, S. 1215.Google Scholar
  139. 213.
    Im Betriebsverfassungsgesetz wird jedoch der Begriff “Betrieb” nicht genau bestimmt. Gemäß der Rechtsprechung ist ein Betrieb i.S.d. BetrVG die organisatorische Einheit, innerhalb derer ein Arbeitgeber allein oder mit seinen Arbeitnehmern mit Hilfe von technischen und immateriellen Mitteln bestimmte arbeitstechnische Zwecke verfolgt, die sich nicht in der Befriedigung von Eigenbedarf erschöpfen. Auch den Begriff “Unternehmen” setzt das BetrVG voraus, wobei sich in der Rechtsprechung die Auffassung entwickelt hat, dass ein Unternehmen die organisatorische Einheit ist, mit der der Unternehmer seine wirtschaftlichen oder ideellen Zweck verfolgt. Bei Personengesellschaften (OHG, KG) und bei Kapitalgesellschaften (AG, KGAA, GmbH) ist die Gesellschaft mit dem Unternehmen identisch. Unternehmen und Betrieb können identisch sein, ein Unternehmen kann aber auch aus mehreren Betrieben bestehen. Zu diesen Ausführungen vgl. Fitting et al. (1998), § 1, Anm. 55 bis 68 und Anm. 142 bis 148, S. 75 ff und S. 94 f.Google Scholar
  140. 214.
    Vgl. Fabricius et al. (1998a), § 43, Anm. 16, S. 1215.Google Scholar
  141. 215.
    Vgl. Fabricius et al. (1998a), § 43, Anm. 19, S. 1215.Google Scholar
  142. 216.
    § 81 BetrVG — Unterrichtungs- und Erörterungspflicht des Arbeitgebers:Google Scholar
  143. (1).
    Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmer über dessen Aufgabe und Verantwortung sowie über die Art seiner Tätigkeit und ihre Einordnung in den Arbeitsablauf des Betriebs zu unterrichten. Er hat den Arbeitnehmer vor Beginn der Beschäftigung über die Unfall- und Gesundheitsgefahren, denen dieser bei der Beschäftigung ausgesetzt ist, sowie über die Maßnahmen und Einrichtungen zur Abwendung dieser Gefahren und die nach § 10 Abs. 2 des Arbeitsschutzgesetzes getroffenen Maßnahmen zu belehren.Google Scholar
  144. (2).
    Über Veränderungen in seinem Arbeitsbereich ist der Arbeitnehmer rechtzeitig zu unterrichten. Absatz 1 gilt entsprechend.Google Scholar
  145. (3).
    In Betrieben, in denen kein Betriebsrat besteht, hat der Arbeitgeber die Arbeitnehmer zu allen Maßnahmen zu hören, die Auswirkungen auf Sicherheit und Gesundheit der Arbeitnehmer haben können.Google Scholar
  146. (4).
    Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmer über die auf Grund einer Planung von technischen Anlagen, von Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufen oder der Arbeitsplätze vorgesehenen Maßnahmen und ihreGoogle Scholar
  147. Auswirkungen auf seinen Arbeitsplatz, die Arbeitsumgebung sowie auf Inhalt und Art seiner Tätigkeit zu unterrichten. Sobald feststeht, dass sich die Tätigkeit des Arbeitnehmers ändern wird und seine beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllung seiner Aufgabe nicht ausreichen, hat der Arbeitgeber mit dem Arbeitnehmer zu erörtern, wie dessen beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten den künftigen Anforderungen angepasst werden können. Der Arbeitnehmer kann bei der Erörterung ein Mitglied des Betriebsrates hinzuziehen.Google Scholar
  148. 217.
    Vgl. Fabricius et al. (1998b), § 81, Anm. 1, S. 503.Google Scholar
  149. 218.
    § 90 BetrVG — Unterrichtungs- und Beratungsrechte:Google Scholar
  150. (1).
    Der Arbeitgeber hat den Betriebsrat über Planung: 1. von Neu-, Um- und Erweiterungsbauten von Fabrikations-, Verwaltungs- und sonstigen betrieblichen Räumen, 2. von technischen Anlagen, 3. von Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufen oder 4. der Arbeitsplätze rechtzeitig unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen zu unterrichten.Google Scholar
  151. 219.
    § 111 BetrVG — Betriebsänderung:Google Scholar
  152. In Unternehmen mit in der Regel mehr als zwanzig wahlberechtigten Arbeitnehmern hat der Unternehmer den Betriebsrat über geplante Betriebsänderungen, die wesentliche Nachteile für die Belegschaft oder erhebliche Teile der Belegschaft zur Folge haben können, rechtzeitig und umfassend zu unterrichten und die geplanten Betriebsänderungen mit dem Betriebsrat zu beraten. Der Betriebsrat kann in Unternehmen mit mehr als 300 Arbeitnehmern zu seiner Unterstützung einen Berater hinzuziehen; § 80 Abs. 4 gilt entsprechend; im übrigen bleibt § 80 Abs. 3 unberührt. Als Betriebsänderungen im Sinne des Satzes 1 gelten 1. Einschränkungen und Stillegungen des ganzen Betriebs oder von wesentlichen Betriebsteilen, 2. Verlegung des ganzen Betriebs oder von wesentlichen Betriebsteilen, 3. Zusammenschluss mit anderen Betrieben oder die Spaltung von Betrieben, 4. grundlegende Änderungen der Betriebsorganisation, des Betriebszwecks oder der Betriebsanlagen, 5. Einführung grundlegend neuer Arbeitsmethoden und FertigungsverfahrenGoogle Scholar
  153. 220.
    Vgl. Fitting et al. (1998), § 90, Anm. 9, S. 1219.Google Scholar
  154. 221.
    Vgl. Fitting et al. (1998), § 90, Anm. 11, S. 1220.Google Scholar
  155. 222.
    Vgl. Fitting et al. (1998), § 90, Anm. 12, S. 1220.Google Scholar
  156. 223.
    Vgl. Fitting et al. (1998), § 90, Anm. 2, S. 1218.Google Scholar
  157. 224.
    Vgl. Fitting et al. (1998), § 110, Anm. 1, S. 1438Google Scholar
  158. 225.
    Dieser Paragraph ist in Analogie zu § 43 Abs. 2 BetrVG zu sehen.Google Scholar
  159. 226.
    Vgl. Machaizina (1990), S. 19.Google Scholar
  160. 227.
    Vgl. Fitting et al. (1998), §106, Anm. 16, S. 1411.Google Scholar
  161. 228.
    § 106 BetrVG — Wirtschaftsausschuss:Google Scholar
  162. (2).
    Der Unternehmer hat den Wirtschaftsausschuss rechtzeitig und umfassend über die wirtschaftlichen Angelegenheiten des Unternehmens unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen zu unterrichten, soweit dadurch nicht die Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse des Unternehmens gefährdet werden, sowie die sich daraus ergebenden Auswirkungen auf die Personalplanung darzustellen.Google Scholar
  163. (3).
    Zu den wirtschaftlichen Angelegenheiten im Sinne dieser Vorschrift gehören insbesondere 1. die wirtschaftliche und finanzielle Lage des Unternehmens; 2. die Produktions- und Absatzlage; 3. das Produktions- und Investitionsprogramm; 4. Rationalisierungsvorhaben, 5. Fabrikations- und Arbeitsmethoden, insbesondere die Einführung neuer Arbeitsmethoden; 5a. Fragen des betrieblichen Umweltschutzes; 6. die Einschränkung oder Stillegung von Betrieben oder von Betriebsteilen; 7. die Verlegung von Betrieben oder Betriebsteilen; 8. der Zusammenschluss oder die Spaltung von Unternehmen oder Betrieben; 9. die Änderung der Betriebsorganisation oder des Betriebszweckes sowie 10. sonstige Vorgänge und Vorhaben, welche die Interessen der Arbeitnehmer des Unternehmens wesentliche berühren können.Google Scholar
  164. 229.
    § 108 BetrVG — Sitzungen:Google Scholar
  165. (4).
    Der Wirtschaftsausschuss hat über jede Sitzung dem Betriebsrat unverzüglich und vollständig zu berichten.Google Scholar
  166. (5).
    Der Jahresabschluss ist dem Wirtschaftsausschuss unter Beteiligung des Betriebsrates zu erläutern.Google Scholar
  167. 230.
    Zu einer ersten umfassenden Konzeption vgl. Naphtali (Hrsg.; 1928).Google Scholar
  168. 231.
    Vgl. Gabler-Wirtschafts-Lexikon (Lexikon; 1993), S. 2284.Google Scholar
  169. 232.
    Vgl. ausfuhrlich § 1 MitbestG.Google Scholar
  170. 233.
    Vgl. o.V. (1993), S. 2285.Google Scholar
  171. 234.
    Die Freiwilligkeit der internen Kommunikation zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern begründet Macharzina (1990), S. 30 ff. über das für die damalige Zeit übliche Prinzipal-Agent-Verhältnis von Unternehmensleitung und Arbeitnehmern und den damit verbundenen Agenturkosten. Allgemein formuliert ist der wirtschaftliche Grund für interne Kommunikation darin zu sehen, “dass die Unternehmensleitung über das gesetzlich erforderliche Maß hinausgehende, kostenverursachende interne Informationsmaßnahmen ergreift, um insgesamt eine Senkung der Kosten zu erreichen” (Macharzina 1990, S. 30).Google Scholar
  172. 235.
    Zu einer Darstellung von Zielen der internen Kommunikation im Überblick vgl. vor allem Macharzina (1990), S. 63 ff. und Bruhn (1997), S. 914 ff.Google Scholar
  173. 236.
    Vgl. hierzu und zu folgendem Noll (1996), S. 143, und Brunn (1997), S. 914 f.Google Scholar
  174. 237.
    Vgl. Reeves (1980), S. 2 ff. Als untemehmensorientierte Ziele werden dort Ziele verstanden, mit deren Nutzung der internen Kommunikation für die Belange des Unternehmens und damit die Beeinflussung der Mitarbeiter betont wird. Als mitarbeiterorientierte Ziele stellen den Mitarbeiter in den Fokus der Betrachtung.Google Scholar
  175. 238.
    Vgl. Reeves/Chambers (1978) und Marsh/Hussey (1979).Google Scholar
  176. 239.
    Besonders empfehlenswert vgl. Macharzina (1990) S. 74, aber auch Noll (1996), S. 47.Google Scholar
  177. 240.
    Hauschild (1977), S. 9.Google Scholar
  178. 241.
    Vgl. Staehle (1999), S. 440.Google Scholar
  179. 242.
    Zu einer ersten Übersicht über derartige Beiträge vgl. Macharzina (1990), S. 63 ff.Google Scholar
  180. 243.
    Vgl. Sorg (1979) mit 85 deutschen Unternehmen, Marsh/Husey (1979), mit 236 britischen Unternehmen, Craig/Husey (1980), mit 88 australischen Unternehmen, Macharzina (1990) mit 79 deutschen Unternehmen, sowie Thom/Cantin (1994), mit 102 Schweizer Unternehmen.Google Scholar
  181. 244.
    Der Grundgedanke der Mehrwertgenerierung durch die Konzernleitung steht im engen Zusammenhang mit der ressourcen-orientierten Betrachtung von Unternehmen. Die Sicherstellung der Versorgung mit Ressourcen wird gemäß Pfeffer/Salancik (1978) als wirtschaftliches Grundproblem von Unternehmen gesehen. Vor diesem Hintergrund meint die Mehrwertgenerierung als Aufgabe der Unternehmensleitung die Verbreiterung der Ressourcenbasis des Unternehmens. Vgl. Ringlstetter (1995), S. 79 ff. Zur Notwendigkeit zur Schaffung eines solchen Mehrwertes im Konzern vgl. Steidl (1999), S. 73 ff.Google Scholar
  182. 245.
    Die Diskussion um Funktionen organisatorischer Kommunikation ist ebenfalls wie die um Ziele interner Kommunikation sehr heterogen. So unterscheidet Meier (2000), S. 22 ff., zwischen Informationsfunktion (Anordnungs-, Koordinations- und Orientierungsfunktion) und Dialogfunktion (Orientierungs- und Kontaktfunktion), mit der jedoch eine Reihe von Problemen verbunden sind. Es wird z.B. die Koordinationsfunktion der Informationsfunktion untergeordnet. Einerseits ist jedoch Kommunikation als übergeordneter, interner Koordinationsmachaismus zu verstehen (vgl. Punkt (1) der Einleitung) und andererseits ist unklar, warum die Koordinationsfunktion mit Dialog unverbunden ist. Conrad (1985), S. 7 f., betont die Ansicht, dass Kommunikation als “tool”, also als “Instrument” aufzufassen ist: “In some important ways communication functions as a tool for members of organizations: (a) It allows them to issue, receive, interpret, and act on commands; (2) it allows them to create and maintain productive business and personal relationships with other members of the organization; and (3) it allows them to manage ambiguity and uncertainty.”Google Scholar
  183. 246.
    Vgl. Picot (1993), S. 147. Bei Conrad (1985), S. 7, als Steuerungsfunktion bezeichnet.Google Scholar
  184. 247.
    Erweitert nach Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 161.Google Scholar
  185. 248.
    Zu den Phasen “Willensbildung” und “Willensdurchsetzung” vgl. Heinen (1991), S. 36.Google Scholar
  186. 249.
    Staehle (1994), S. 507.Google Scholar
  187. 250.
    Vgl. Oelert (2000), S. 8.Google Scholar
  188. 251.
    Vgl. Oeckl (1981), S. 285.Google Scholar
  189. 252.
    Vgl. ausführlich auch Punkt II. 2.1(1).Google Scholar
  190. 253.
    Kirsch (1988), S. 75. Dort werden auch Multi-Kontext-Probleme ausführlich erläutert.Google Scholar
  191. 254.
    Zur echten Komplexitätsbejahung vgl. Kirsch (1988), S. 225 f., und Knyphausen (1988), S. 298 ff. Zu anderen Formen der Komplexitätshandhabung (Eliminierung, echte/unechte Bejahung, Leugnung und Vergewaltigung) vgl. Kirsch (1988), S. 220 ff.Google Scholar
  192. 255.
    Perich (1993), S. 405.Google Scholar
  193. 256.
    Hier steht die grundsätzliche Funktion der Problemlösung durch einen dialogischen Austausch im Rahmen einer offenen internen Kommunikation im Vordergrund. Auf Dysfunktionen dieses Schneeballsystems wird in Punkt III. 1.1 (1) eingegangen.Google Scholar
  194. 257.
    Vgl. Thommen (1981), S. 5.Google Scholar
  195. 258.
    Vgl. Thommen (1981), S. 5.Google Scholar
  196. 259.
    Vgl. Etzioni (1975), S. 406.Google Scholar
  197. 260.
    Zum Konzept der Mobilisierung vgl. ausführlich Ringlstetter (1995), S. 99 ff., Ringlstetter (1997), S. 40 f., Deeken (1997), S. 26 ff., und Backmann (1999).Google Scholar
  198. 261.
    Zum Konzept des “organizational slack” vgl. Weidermann (1983), Cyert/March (1963) und Bourgeois (1980), S. 227 ff.Google Scholar
  199. 262.
    Vgl. Ringlstetter (1995), S. 99.Google Scholar
  200. 263.
    Daly/Korinek (1982), zitiert nach Gruning/Hunt (1984), S. 248.Google Scholar
  201. 264.
    Vgl. Emmert/Donaghy (1981), S. 311 ff., die die Grundfunktionen von Kommunikation ganz allgemein in einer instrumentellen und einer sozialen Komponente sehen. Es ist natürlich davon auszugehen, dass auch eine “gut funktionierende” instrumenteile Kommunikation Motivationseffekte herbeiführt und die Mitarbeiter zu besonderer Leistung befähigen.Google Scholar
  202. 265.
    Cutlip (1985), S. 215.Google Scholar
  203. 266.
    Gray (1986), S. 93.Google Scholar
  204. 267.
    Grebmer(1991),S. 105.Google Scholar
  205. 268.
    Vgl. auch Köcher (1991), S. 124.Google Scholar
  206. 269.
    Vgl. die Ausführungen von Hopfenbeck/Willig (1995), S. 107.Google Scholar
  207. 270.
    Wahren (1987), S. 183 listet für das gezielte Einwirken auf das Verhalten der Mitarbeiter eine Reihe von Beeinflussungs- und Lenkungstechniken in Gesprächen auf, wie das Herstellen einer guten Atmosphäre, das Aneinandervorbeireden, das Vereinfachen, das Vortäuschen von Expertenwissen, das “Den-Teufel-an-die-Wand-malen”, die Simulation von Betroffenheit, das Einengen von Handlungsspielräumen, das Zermürben, das Aufbauen von Entweder-Oder-Positionen, die Aussprache moralischer Appelle, das Setzen verpflichtender Ziele, das Erzeugen von Schuldgefühlen, die Darstellung einer Position der Stärke, das Ausspielen von Machtmitteln, das Selbstgefühl Anderer Herabsetzen, das Ausüben von Druck, das Überrumpeln, die Drohung oder das Ausüben direkter Angriffe.Google Scholar
  208. 271.
    Bührlen (1983), S. 381.Google Scholar
  209. 272.
    In der Schrift selber wird von “Interner Öffentlichkeitsarbeit” gesprochen.Google Scholar
  210. 273.
    Industriegewerkschaft Metall (Hrsg.; 1971.), S. 19.Google Scholar
  211. 274.
    Vgl. Ladd (1970). Zu einem Plädoyer zur Kommunikationsethik im Management vgl. Ausführliche Blickle(1994).Google Scholar
  212. 275.
    Vgl. Can (1968), S. 143 ff.Google Scholar
  213. 276.
    Vgl. Hax (1993), S. 733.Google Scholar
  214. 277.
    Vgl. z.B. das berühmte und provokative Statement des Nobelpreisträgers Friedman (1970), S. 55: ‘The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits”.Google Scholar
  215. 278.
    Vgl. Schneider (1990), S. 889.Google Scholar
  216. 279.
    Vgl. Mohr (1997), S. 135, und Koller (1990), S. 7.Google Scholar
  217. 280.
    Vgl. hierzu im übertragenen Sinne die Überlegungen von Bachrach und Baratz (1970) zur Politik! “While advocates of change must win at all stages of political process — issue recognition, decision and implementation of policy — the defenders of existing policy must win at only one stage in the process. It is difficult to avoid the conclusion that all political systems have an inherent ‘mobilization of bias’ and that this bias strongly favors those currently defending the status quo.” (Bachrach/Baratz 1970, S. 58).Google Scholar
  218. 281.
    Vgl. Trommsdorff(1989), S. 270 ff.Google Scholar
  219. 282.
    Vgl. nochmals die Innovations- und Problemlösungsfunktion in Punkt 1.1.2 (1).Google Scholar
  220. 283.
    Vgl. u.a. Brunn (1997), S. 911 ff., Macharzina (1990), S. 77, Beger/Gärtner/Mathes (1989), S. 129 ff., und Batz (1996), S. 165 ff.Google Scholar
  221. 284.
    Vgl. nochmals die Einleitung des Kapitels I.2.Google Scholar
  222. 285.
    Vgl. zu den folgenden Überlegungen auch die Ausführungen von Popper (1980) zur “offenen Gesellschaft”, bei der Elemente wie Interessenheterogenität, Individualität und Chancengleichheit eine dominierende Rolle spielen. Diesen Gedanken überträgt Geben (1999), S. 785 ff. auf den innerbetrieblichen Kontext und zeigt operationale Möglichkeiten zwischen einem Ausgleich “offener” und “geschlossener” Komponenten in Unternehmen auf.Google Scholar
  223. 286.
    Vgl. Fraenkel (1964 und 1973). Vgl. hierzu und zu folgendem auch Neuwert (1989), S. 11 ff, Armbrecht (1992), S. 210 ff, und Köcher (1991), S. 33 ffGoogle Scholar
  224. 287.
    Vgl. Ronneberger (1977), S. 20.Google Scholar
  225. 288.
    Vgl. Ronneberger (1977), S. 13. Hier übertragen auf die interne Kommunikation.Google Scholar
  226. 289.
    Vgl. Friedrich (1979), S. 93 und 96 ff In den klassischen Ansätzen des Managements und der Human-Relation werden Konflikte eher als Störung des Betriebsablaufs gesehen. Harmonie, Konsens und Kooperation stellen das zu verwirklichende Ideal dar. Konflikte gelten als dysfunktional und hinderlich für einen effizienten Organisationsablauf. Insgesamt ist aber wohl von positiven Folgen sowie von negativen Folgen bei Konflikten auszugehen. Vgl. zu einem ersten Einstieg Staehle (1999), S. 391 ff, und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  227. 290.
    Vgl. Friedrich (1979), S. 180, unter Bezug au die Konflikttheorie von Dahrendorf (1972).Google Scholar
  228. 291.
    Vgl. Friedrich (1979), S. 77.Google Scholar
  229. 292.
    Vgl. Hagemann (1947), S. 197.Google Scholar
  230. 293.
    Vgl. Habermas (1973), S. 19 f.Google Scholar
  231. 294.
    Vgl. Ronneberger(1978), S. 117.Google Scholar
  232. 295.
    Vgl. Großhans (1972), S. 64 f. Großhans verleiht einer Teilöffentlichkeit dann Öffentlichkeitscharakter, wenn diese Teilöffentlichkeit nicht auf sich selber bezogen bleibt, sondern sich der Auseinandersetzung mit anderen stellt. Habermas (1981c), S. 293 bemisst den Grad an Öffentlichkeit beispielsweise an dem kommunikativen Austausch zwischen interner und externer Öffentlichkeit.Google Scholar
  233. 296.
    Vgl. Großhans (1972), S. 86.Google Scholar
  234. 297.
    Vgl. Groß (1952) und Vogel (1952), zwei führende PR-Theoretiker jener Zeit. Es ist daraufhinzuweisen, dass Negt/Kluge (1976), S. 95, der Auffassung sind, dass der Begriff der Öffentlichkeit den Bereich des Unternehmens ausklammert. Das Unternehmen stellt ihrer Ansicht nach rechtlich und faktisch einen “Ar-kanbereich” dar, der dementsprechend nicht öffentlich ist. Bei der vorliegenden Diskussion ist jedoch weniger wichtig, ob ein Unternehmen “öffentlich zugänglich” ist, sondern dass die Grundlagen des demokratischen Öffentlichkeitsgedankens übernommen werden.Google Scholar
  235. 298.
    Neuwert (1989), S. 11 weist auf die Probleme der damaligen Zeit hinsichtlich einer echten internen Öffentlichkeit hin. Dies fuhrt er auf den damals häufig genutzten Begriff der innerbetrieblichen Werbung zurück, bei dem in der Literatur ein patriarchalischer Unterton für die Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern durchschlägt. Zur innerbetrieblichen Werbung vgl. Görsdorf (1954), S. 173 ff., Sieglaff(1976), Sp. 1789 ff, oder Weitbrecht (1975), Sp. 2027 ff.Google Scholar
  236. 299.
    Vgl. Kalmus (1982), S. 93.Google Scholar
  237. 300.
    Vgl. Schildmacher (1968), Seite 34 ff.Google Scholar
  238. 301.
    Vgl. Ronneberger (1978), Seite 243 ff.Google Scholar
  239. 302.
    Vgl. Kalmus (1982), S. 93.Google Scholar
  240. 303.
    Vgl. Ossig (1985), S. 170 ff., und Kappler (1987), Sp. 1638.Google Scholar
  241. 304.
    Vgl. Punkt 1.2.1 (3)Google Scholar
  242. 305.
    Vgl. Habermas (1981c), S. 292 f. Hier nach Neuwert (1989), S. 24.Google Scholar
  243. 306.
    Vgl. Habermas (1973), S. 200, und Habermas (1981c), S. 239.Google Scholar
  244. 307.
    Vgl. hierzu auch Neuwert (1989), S. 27.Google Scholar
  245. 308.
    Bei Kirsch (1996), S. 363, wird dieses Phänomen in Bezug auf die Theorie des Kommunikativen Handelns von Habermas (1984a und 1984b) als “kommunikatives Handein unter Vorbehalt bezeichnet. Kommunikativ ist das Handeln, weil es in einem einvernehmlichen Konsens enden soll, der durch unterschiedliche Arten von Diskursen hergestellt werden kann. Unter Vorbehalt ist das kommunikative Handeln in Unternehmen, weil man jederzeit auf die zur Verfügung stehenden Mittel wie Amtsmacht und Geld zurückgreifen und damit den anderen in einem strategischen Sinne nach Habermas erfolgsorientiert zu einer Handlung veranlassen kann, ohne dass ein einvernehmlicher Konsens besteht.Google Scholar
  246. 309.
    Vgl. hierzu Kieser (1999), S. 98. Er verweist im Rahmen der Diskussion zur “Führung im Mitarbeiterverhältnis” in einem Exkurs auf Höhn (1934): “Der Standardfuhrer sagt in der Führungsversammlung, nachdem er die Unterführer angehört hat: ‘Wir machen das so.’ Damit meint er nicht sich im pluralis majestati-cus, sondern er will sagen, in ihm habe sich der Wille der Gemeinschaft gebildet. Er weiß, nachdem er die verschiedenen Ansichten gehört hat, was er nun richtungsgebend der Gemeinschaft zu sagen hat. Dabei ist er kein Diktator, sondern das, was er beschließt, ist entstanden aus Gemeinschaftsgeist.” (Höhn 1934, S. 42; Hervorhebung im Original)Google Scholar
  247. 310.
    Vgl. Liebl (1996), S. 8 f., sowie die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  248. 311.
    Zur Strategie des Bombenwurfs vgl. ausführlich Kirsch/Esser/Gabele (1979), S. 180 ff. Durch die Strategie des Bombenwurfs wird ein Versanden bzw. ein unnötiges Ausarten der öffentlichen Auseinandersetzung, ohne dass ein Ergebnis erzielt wird, vermieden.Google Scholar
  249. 312.
    Der Prozess wird am Beispiel der deutschen Ostpolitik zu Beginn der 1970er Jahr erläutert: “Und nun entwickelte sich eine eigentümliche Dynamik. Wer von der neuen Ostpolitik überzeugt war, spürte, wie das, was er dachte, von allen gebilligt wurde. Und also äußerte er sich laut und voller Selbstvertrauen und zeigt seine Ansichten; diejenigen, die die neue Ostpolitik ablehnten, fühlten sich allein gelassen, zogen sich zurück, verfielen in Schweigen. Und eben dieses Verhalten trug dazu bei, dass die ersten stärker erschienen, als sie wirklich waren, und die letzteren schwächer. Die Beobachtungen in ihrem Umkreis veranlassten wieder andere, sich laut zu bekennen, ihre Ansichten hinunterzuschlucken und zu schweigen, bis wie in einem Spiralprozess die einen öffentlich ganz dominierten und die anderen aus dem öffentlichen Bild völlig verschwunden und ‘mundtot’ waren. Das ist also der Vorgang, den man ‘Schweigespirale’ nennt.” (Noelle-Neumann 1996, S. 18).Google Scholar
  250. 313.
    Zum Verständnis der Führungskraft als interner Meinungsführer bei IBM, der den Dialog mit den Mitarbeitern im individuellen Gespräch oder in Gruppenmeetings fuhren soll, vgl. Zorn (1992), S. 197 ff. Als wichtigsten Meinungsfuhrer im Sinne eines Multiplikators sieht Dotzer (1995), S. 232, bei der ehemaligen bayerischen Hypotheken- und Wechselbank die Führungskräfte. Sie sollten daher bei jeder Kommunikationsmaßnahme und -aufgabe unterstützt werden. Dort wo die Führungskraft nicht fähig oder willens ist, einzelne Maßnahmen im Sinne des Unternehmens zu kommunizieren, ist zu prüfen, inwieweit Medien bzw. andere Multiplikatoren ihn unterstützen bzw. an seiner Stelle diese Aufgabe wahrnehmen.Google Scholar

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© Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

Authors and Affiliations

  • Jochen Oelert

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