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Einführung

  • Jochen Oelert
Chapter
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Part of the Schriften zur Unternehmensentwicklung book series (SUE)

Zusammenfassung

“Kommunikation ist alles.” Mit diesem Slogan wirbt die debitel AG, ein deutsches Telekommunikationsunternehmen, seit Mitte der 90er Jahre. Damit signalisiert das Unternehmen seinen (potentiellen) Kunden, dass Kommunikation eine, wenn nicht gar die entscheidende Variable im zwischenmenschlichen Miteinander und im geschäftlichen Erfolg ist. Auch im organisatorischen Kontext findet sich ein grundlegender Bedeutungsverweis zur Kommunikation. Aus systemtheoretischer Sicht ist Kommunikation das konstitutive Element von sozialen Systemen, zu denen auch Organisationen und im speziellen Fall Unternehmen zu zählen sind.1 Daher gilt: “Unternehmen bestehen aus Kommunikation.”

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Literatur

  1. 1.
    “Psychische Systeme [Personen; J.O.] verarbeiten Sinn in Form von Gedanken und Vorstellungen; soziale Systeme [Unternehmen; J.O.] dagegen prozessieren Sinn in Form sprachlich-symbolisch vermittelter Kommunikation. (...) Soziale Systeme bilden sich auf der Grundlage von Kommunikation. Für ihre Kontinuität ist fortlaufende Kommunikation unerlässlich. “ (Willke 1996a, S. 65). Dabei nimmt Willke Bezug auf Luhmann (1986), S. 19, und Luhmann (1984), S. 192 ff. Vgl. auch Luhmann (1984), S. 240.Google Scholar
  2. 2.
    Zu einer Liste weiterer Studien mit ähnlichen Ergebnissen vgl. Goecke (1997), S. 29.Google Scholar
  3. 3.
    Mintzberg (1973) beobachtete 5 Top-Manager in 5 Unternehmen insgesamt 25 Tage.Google Scholar
  4. 4.
    Kurke/Alrich (1983) beobachteten 4 Top-Manager in 4 Unternehmen insgesamt 20 Tage.Google Scholar
  5. 5.
    Pribilla/Reichwald/Goecke (1996) beobachteten 14 Top-Manager insgesamt 28 Tage.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. u.a. Deekeling/Fiebig (Hrsg.; 1999) “Interne Kommunikation. Erfolgsfaktor im Corporate Change”,Google Scholar
  7. 6a.
    Kieser/Hegele/Klimmer (1998) “Kommunikation im organisatorischen Wandel”,Google Scholar
  8. 6b.
    Mohr (1997) “Kommunikation und organisatorischer Wandel”Google Scholar
  9. 6c.
    oder Arnold (1997), “Kommunikation und unternehmerischer Wandel”,Google Scholar
  10. 6d.
    Doppler/Lauterburger (1994), S. 214 ff.Google Scholar
  11. 7.
    Vgl. u.a. Goetz (Hrsg.; 2000) “Elektronische Medien als Managementinstrument”,Google Scholar
  12. 7a.
    Mast (2000) “Effektive Kommunikation für Manager”,Google Scholar
  13. 7b.
    Lay (1999) “Führen durch das Wort”,Google Scholar
  14. 7c.
    Goecke (1997) “Kommunikation von Führungskräften”,Google Scholar
  15. 7d.
    Richter (1996) “Führungsinstrument Kommunikation”.CrossRefGoogle Scholar
  16. 8.
    Vgl. u.a. Wöhr (1999) “Keeping Expatriates up to Date”,Google Scholar
  17. 8a.
    Nitschke (19%) “Mediatisierte interne Kommunikation in internationalen Unternehmungen”,Google Scholar
  18. 8b.
    Pribilla/Reichwald/Goecke (1996) “Telekommunikation im Management. Strategien für den globalen Wettbewerb”.Google Scholar
  19. 9.
    Vgl. u.a. Weisheit (2001) “Veränderung der innerbetrieblichen Kommunikation bei der Einführung alternierender Telearbeit”,Google Scholar
  20. 9a.
    Große (1999) “Kommunikationstheorie und computervermittelte Kommunikation am Beispiel von Telearbeit und ihrer sozialen Auswirkungen”.Google Scholar
  21. 10.
    Vgl. Picot/Dietl/Franck (1997), S. 1 ff., und Ringlstetter (1997), S. 1 ffGoogle Scholar
  22. 11.
    Dabei wird unterschieden zwischen sachlicher, zeitlicher, personeller und räumlicher Aufgabenteilung. Vgl. Picot (1993), S. 103, und Ringlstetter (1997), S. 4.Google Scholar
  23. 12.
    Es bestehen drei Arten von Spezialisierungsvorteilen: Auslastungseffekte (Losgrößeneffekte), Skaleneffekte (Betriebsgrößeneffekte) und Lerneffekte. Vgl. Porter (1992), S. 102 ff, und Ringlstetter (1997), S. 189 ff Bereits im Jahr 1776 wies Adam Smith auf die Bedeutung der innerorganisatorischen Arbeitsteilung hin, die eine der wesentlichen Triebkräfte für die wirtschaftliche Entwicklung darstellt. Vgl. Smith (1974), S. 10 ff. Dort wird am Beispiel der Stecknadelproduktion erläutert, dass bei einer Aufteilung der Arbeitsschritte jeder Arbeiter im Durchschnitt 4.800 statt “nicht einmal 20, vielleicht sogar keine einzige Nadel am Tag” (Smith 1974, S. 10) produziert. 13 Zur ausführlichen Erläuterung von Interdependenzen vgl. insbesondere Kirsch (1988), S. 93 ff, Thompson (1967), S. 54 f., und Ringlstetter (1997), S. 4 ff.Google Scholar
  24. 14.
    Vgl. Mintzberg (1992), S. 19 ffGoogle Scholar
  25. 15.
    Vgl. Mintzberg (1992), S. 23 f. Standardisierung ist auch im Sinne der Regelaufstellung bzw. der Programmierung zu verstehen. Vgl. Ringlstetter (1997), S. 104 ffGoogle Scholar
  26. 16.
    Vgl. Knyphausen-Aufsess (1995), S. 336.Google Scholar
  27. 17.
    Diese Überlegungen finden sich ähnlich auch bei Burns/Stalker (1961). Sie unterscheiden zwischen mechanistischen und organisatorischen Managementsystem-Modellen. Das mechanistische Managementmodell entspricht klassischen Bürokratie- bzw. Hierarchiemodellen. Diese Modelle eignen sich für stabile Umwelten, in denen effiziente Verfahrensabläufe für wiederkehrende Aufgaben und Problemlösungen entwickelt werden können. Für Unternehmen, die sich in einem dynamischen Umfeld bewegen, ist hingegen ein so genanntes organisches Managementmodell angemessener. Das Unternehmen sieht sich demnach mit der Notwendigkeit kontinuierlicher Anpassungen und Neudefinitionen individueller Aufgaben konfrontiert. Diese vollziehen sich aber nicht im Rahmen der festgelegten Unternehmensstruktur, sondern eher in einer Art Netzwerkstruktur von Kontrolle, Autorität und Kommunikation. Hier nach Knyphausen-Aufsess (1995), S. 201 f.Google Scholar
  28. 18.
    Vgl. Ulrich/Probst (1988), S. 61. Komplexität zeichnet sich insgesamt durch die Gesamtzahl an Elementen, die Unterschiedlichkeit der Elemente, den Grad der Unterschiedlichkeit der Elemente, die Freiheitsgrade zwischen den Elementen sowie die Veränderlichkeit der Elemente im Zeitablauf aus. Vgl. Kirsch (1988), S. 209.Google Scholar
  29. 19.
    Zu der folgenden Darstellung vgl. ausführlich die Übersicht in Mintzberg (1992), S. 370 f.Google Scholar
  30. 20.
    Ähnlich auch Pribilla/Reichwald/Goecke (1996), S. 245 ff., mit anderen Organisationsmodellen. Unten links “Hierarchische Organisation”, unten rechts “Modulare Organisation”, oben links “Vernetzte Organisation”, oben rechts “Virtuelle Organisation”.Google Scholar
  31. 21.
    Zur Charakterisierung von innovativen Hochtechnologie-Unternehmen aus dem Silicon Valley als “Stratocracies” vgl. Bahrami/Evans (1987), S. 51 ff.Google Scholar
  32. 22.
    Vgl. hierzu und zu folgendem Kirsch (1996), S. 175 ff.Google Scholar
  33. 23.
    Kirsch (1996), S. 183.Google Scholar
  34. 24.
    Vgl. hierzu Kirsch (1993), S. 43 f. und Ringlstetter (1997), 33 f.Google Scholar
  35. 25.
    Vgl. Kirsch (1992) in Obring (1992), S. 303. Dort werden fünf Fälle der Steuerung unterschieden, von denen jedoch die anderen (Beeinflussung von Normen und Spielregeln, Veränderung der psychischen und symbolischen Umwelt, Beeinflussung der Interpretation der Wirklichkeit) der späteren kontextuellen Intervention zuzurechnen sind.Google Scholar
  36. 26.
    Vgl. Forsters (1984), S. 8 ff.Google Scholar
  37. 27.
    Vgl. Obring (1992) oder Kirsch (1996), S. 245 ff.Google Scholar
  38. 28.
    Vgl. Ringlstetter (1997), S. 61 f.Google Scholar
  39. 29.
    Eigensinn setzt sich aus Eigenlogik (Unterschiedlichkeit im Denken) und Eigeninteressen (Verfolgung anderer Ziele) zusammen. Vgl. Ringlstetter (1995), S. 61 ff.Google Scholar
  40. 30.
    Vgl. Ringlstetter (1997), S. 145 f.Google Scholar
  41. 31.
    Zum gemäßigten Voluntarismus als Zwischenposition zwischen voluntaristischen Vorgaben und einem einfachen “vor sich hin evolvieren” vgl. Kirsch (1996), S. 179.Google Scholar
  42. 32.
    Vgl. Kirsch (1996), S. 262 ff.Google Scholar
  43. 33.
    Die anderen Führungsmuster bleiben in bestimmtem Maße bestehen. Dies entspricht einer so genannten Guttmann-Skala. Sie bedeutet für den vorliegenden Fall, dass Führungsmuster zunehmend indirekter werden, die vorangegangenen aber jeweils mit eingeschlossen sind. Zur Guttmann-Skala vgl. Schnell/Hill/Esser (1992), S. 107 ff. Aschenbach (1996), S. 153, weist daraufhin, dass es je nach Situation und Bedarf (z.B. im Rahmen eines tiefgreifenden Wandels, wenn die Autonomie der Teileinheiten stark eingeschränkt wird) einen bedarfsbezogenen Wechsel beim dominierenden Führungsmuster geben kann.Google Scholar
  44. 34.
    Vgl. Ringlstetter (1997), S. 136 f. und 147 ff.Google Scholar
  45. 35.
    Smircich/Morgan (1982), S. 261.Google Scholar
  46. 36.
    Vgl. ähnlich Naujoks (1994), S. 118 ff.Google Scholar
  47. 37.
    Aschenbach (1996), S. 148.Google Scholar
  48. 38.
    Zu dieser Metapher Sloterdijk (1990), 6 f.; in Aschenbach (1996), S. 149 f.Google Scholar
  49. 39.
    Vgl. Eichmann (1989), S. 204. Zum “Denken in möglichen Welten” vgl. Trux/Müller-Stewens/Kirsch (1988), S. 30.Google Scholar
  50. 40.
    Vgl. Willke (1987), S. 356.Google Scholar
  51. 41.
    Willke (1989), S. 129.Google Scholar
  52. 42.
    Teubner/Willke (1984), S. 14.Google Scholar
  53. 43.
    Vgl. Naujoks (1994), S. 121.Google Scholar
  54. 44.
    Vgl. Eichmann (1989), S. 60.Google Scholar
  55. 45.
    Willke (1989), S. 139.Google Scholar
  56. 46.
    “Neben der (...) Aufweichung hierarchischer Strukturen durch informelle Kontakte, Stäbe oder Grenzstellen gehören hierzu vor allem bewusst eingerichtete ‘integrative’ Einheiten, von integrativen Rollen bis zu integrativen Systemen.” (Willke 1983, S. 35).Google Scholar
  57. 47.
    Vgl. Naujoks (1994), S. 126 ff. und die dort angegebene Literatur Lawrence/Lorsch (1967), S. 54 ff., Porter (1992), S. 503 ff mit Praxisbeispielen oder Willke (1983), S. 35 ff.Google Scholar
  58. 48.
    Vgl. Naujoks (1994), S. 126 f.Google Scholar
  59. 49.
    Dies lässt sich beispielhaft am Prozess der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens verdeutlichen. Vgl. Kirsch (1997), S. 58 und 370. Eine wesentliche Zielsetzung für die Unternehmensentwicklung ist die Mobilisierung aller Führungskräfte. Dies bedeutet, dass nicht zentral vorgeschrieben wird, wie das Tagesgeschäft zu betreiben ist oder wie die Strategie des Unternehmens aussieht. Die Führungskräfte sollen vielmehr dazu veranlasst werden, sich über die langfristige Entwicklung des Unternehmens und des Umfeldes sowie der sich daraus ergebenden Konsequenzen Gedanken zu machen. Je mehr die Führungskräfte so für die strategischen Probleme des Unternehmens sensibilisiert werden und je stärker sie an der Formulierung und Formierung der Untemehmensstrategie beteiligt sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Entwicklung des Unternehmens operativ vorangetrieben und dies von den Führungskräften auch gewollt und mitgetragen wird.Google Scholar
  60. 50.
    Zum “resource-based view of the firm” vgl. Wernerfeld (1984), S. 171 ff., der den Nutzen des “analyzing firms from the resource side rather than from the product side” herausstellt. Zur Diskussion im Rahmen des strategischen Managements vgl. Knyphausen (1993), S. 771 ff. oder Knyphausen-Aufsess (2000), S. 452 ff. Zur Diskussion beim Synergiemanagement vgl. Steidl (1999), S. 128 ff. Zur Anwendung im Hum-ressourcen-Management vgl. Höllmüller (2002), S. 19 ff., Kaiser (2002), S. 1 ff., oder Krauss (2002), S. 184 ff.Google Scholar
  61. 51.
    Sekundärorganisationen ergänzen die primäre Ausrichtung der Organisation etwa auf Funktionen, Länder, Produkte oder Geschäftsfelder. Sekundärorganisationen werden eingerichtet, um die Handlungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in zentralen Aspekten zu sichern und zu steigern. Vgl. Staehle (1999), S. 763. Zum Begriff der dualen Organisation vgl. Szyperski/Winand(1979), S. 195 ff. Insgesamt gewinnt seit den 1960er Jahren das Forschungsfeld um Kommunikation an Bedeutung. Exemplarisch hierfür steht das Werk von Cherry (1963). Der Titel seines Buches ist Programm: “Kommunikationsforschung. Eine neue Wissenschaft”.Google Scholar
  62. 52.
    Vgl. Bergmann/Zapf (1965), S. 13 f. Als erster Ansatz ist Wittmann (1959) zu sehen.Google Scholar
  63. 54.
    Die wichtigsten Forschungsbeiträge zu jeder Forschungsrichtung werden bei der folgenden Darstellung in den jeweiligen Fußnoten angegeben. Teilweise wird dabei auch auf später folgende Textpassagen in der vorliegenden Arbeit verwiesen.Google Scholar
  64. 55.
    Vgl. u.a. Kramer (1965), Coenenberg (1966), Bartram (1969) und Brönimann (1970).Google Scholar
  65. 56.
    Diese Auffassung spiegelt sich in der gesamten Arbeit wider. Zur Weiterfuhrung der Gestaltungsansätze jenseits formal-hierarchischer Strukturen vgl. auch die Einleitung von Teil II der vorliegenden Arbeit sowie die Anmerkungen in den dortigen Fußnoten.Google Scholar
  66. 57.
    Coenenberg (1966), Baitram (1969) und Brönimann (1970) erweitern die hierarchischen Überlegungen sukzessive um psychologische wie informelle Aspekte der Kommunikation in Unternehmen.Google Scholar
  67. 58.
    Vgl. Hellriegel/Slocum (1976), S. 169, ausgehend von Gruppennetzwerken von Leavitt (1962), S. 228 ff., oder Rogers/Agarwala-Rogers (1976), S. 132 ff. Andere Auseinandersetzungen entfernen sich zunehmend von Kommunikationsnetzwerken und betrachten Netzwerkstrukturen im Allgemeinen. Zu einer aktuelleren Auseinandersetzung vgl. Monge/Contractor (2001), S. 440 ff.Google Scholar
  68. 59.
    Vgl. hierzu vor allem Kapitel II.2.1 “Kommurükationsparameter” sowie Teil III.Google Scholar
  69. 60.
    Vgl. Picot/Reichwald (1991), S. 241 ff.Google Scholar
  70. 61.
    Vgl. u.a. Grochla/Szyperski (Hrsg.; 1971), Amler (1983), Bormann (1987), Guthunz (1994) oder Beiers-dorf (1995). Zu einer Darstellung der Inhalte und Historie von Informationssystemen vgl. Punkt III. 1.2 0).Google Scholar
  71. 62.
    Vgl. zu einem solchen Kommunikationssystem im engeren Sinne Abschnitt III. 1.1 und im weiteren Sinne Abschnitt II.2.2, II.2.3 und III.2.Google Scholar
  72. 63.
    Wie “innerbetriebliche Kommunikation”, “unternehmensinterne Kommunikation”, “Informationspolitik” oder “innerbetriebliches Informationswesen”. Zu den wichtigsten Beiträgen vgl. Spindler (1978), Sorg (1979), Thommen (1981), Zander (1982), Beger/Gärtner/Mathes (1989), S. 117 ff., Macharzina (1990), Cantm/Thom (1992), S. 287 ff., Dotzler/Schick (1993), S. 127 ff., Wakenhut (1993), Dotzler/Schick (1995), S. 277 ff., Noll (1996), Brunn (1997), S. 893 ff., und Schlapp (1997). Zu aktuelleren Beiträgen vgl. Kalmus (1998), Menz (2000), Werner/Klein (2000), S. 293 ff., Klein/Ringlstetter/Oelert (2001), S. 160 ff. Zu empirischen Beiträgen bzw. Untersuchungen vgl. Thom/Cantin (1994), S. 26 ff., Schwai-ger/Jeckel/Saffer (1995) S. 19 ff., Deekeling/Fiebig (Hrsg., 1999) oder Meier (2000).Google Scholar
  73. 64.
    Vgl. Bruhn (1997), S. 895, sowie die Einleitung von Teil III dieser Arbeit.Google Scholar
  74. 65.
    Vgl. Brunn (1997), S. 895.Google Scholar
  75. 66.
    Diese Auffassung liegt der gesamten vorliegenden Arbeit zugrunde. Daher wird grundsätzlich auch von den “Mitgliedern des Unternehmens” gesprochen. Nur an den Stellen, an denen explizit auf eine Führungskräfte-Mitarbeiter-Beziehung rekurriert wird, wird der Begriff “Mitarbeiter” verwendet.Google Scholar
  76. 67.
    Vgl. Thommen (1981), S. 157 und 161, sowie Spindler (1978), S. 54 ff.Google Scholar
  77. 68.
    Zu Video-Konferenzen vgl. Weinig (1996) und Bronner (1996). Zu Intranets bzw. Extranets vgl. Ek-kel/Steen (1997), Block (1999) und Horn (1999). Zu Business-TV vgl. Leopold (1998).Google Scholar
  78. 69.
    Zu Teletext und Telefax vgl. Picot/Reichwald (1985). Zu Video-Konferenzen vgl. Jörg (Hrsg.; 1999). Zu Telefon- und Video-Konferenzen vgl. die Metabetrachtung empirischer Studien von Fulk/Collin-Jarvis (2001), S. 624 ff.Google Scholar
  79. 70.
    Zur allgemeinen Eignung vgl. Abschnitt II.2.2, zur zweckorientierten Anwendung Teil III.Google Scholar
  80. 71.
    Vgl. Punkt II. 1.2 (2) dieser Arbeit und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  81. 72.
    Dabei kommen neben den Instrumenten des (1) marketingorientierten Personalmanagements (Personalansprache, -akquisition und -auswahl; Fit zwischen Stelle und Mitarbeiter, Gestaltung des Karrierepfades) auch die kommunikationsorientierten Maßnahmen des (2) personalorientierten Marketingmanagements zum Einsatz (z.B. Mitarbeiterkommunikation, interne Marktforschung, interne Segmentierungen, externe Anzeigen für die internen Mitarbeiter sowie Schulungs- und Trainingsprogramme). Vgl. Brunn (1994), S. 35 ff., sowie ähnlich Stauss/Schulze (1990), S. 7 f.Google Scholar
  82. 73.
    Zur Übertragung dieser Konzepte auf die interne Öffentlichkeitsarbeit bzw. die interne PR vgl. vor allem Neuwert (1989), Köcher (1991), Armrecht (1992) sowie die Ausruhrungen in Abschnitt 1.2.3 dieser Arbeit. Auffassungen gehen etwa in die Richtung, dass mit interner Öffentlichkeit eine gewisse ‘Offenheit’, mit interner PR eine ‘gute Beziehung’ zwischen Management und Mitarbeitern impliziert wird. Außerdem werden Mitarbeiter als Repräsentanten des Unternehmens gesehen und in dieser Rolle auch gezielt eingesetzt.Google Scholar
  83. 74.
    Koller (1990) und Wittwer (1993) verbinden Kommunikation mit konkreten Projekten des Wandels: der Restnikturierung bzw. des Unternehmenszusammenschlusses. Mohr (1997) versucht, eine Reihe von Variablen nachzuweisen, die Änderungswiderstand reduzieren. Ergebnis ist ein auf dem S-O-R-Paradigma basierender Ansatz mit den Komponenten ‘Unternehmenskommunikation’, ‘Überzeugende Kommunikation’ und ‘Mobilisierende Kommunikation’. Doppler/Lauterburg (1994) hefern pragmatische Ansätze ver-schiedner Art. Bei Kieser/Hegele/Klimmer (1998) wird u.a. der Einfluss von Rhetorik, Mythen und diversen Akteuren auf die Nutzung von Organisationsmoden beschrieben oder auch die Bedeutung von Visionen und Leitbildern, des Mülleimer-Konzeptes, der Partizipation und des organisatorischen Lernens für das In-Gang-Setzen und -Bleiben des organisatorischen Wandels. Deekeling/Fiebig (Hrsg., 1999) tragen in einem Sammelband Fallstudien zusammen, in denen Praktiker ihre Erfahrungen mit Kommunikation im Unternehmenswandel darstellen.Google Scholar
  84. 75.
    Vgl. Teil in.Google Scholar
  85. 76.
    Für einen ersten Überblick vgl. Hahne (1998), Sperka (1996) und Wahren (1987).Google Scholar
  86. 77.
    Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 88 ff., oder Mohr (1997), S. 141 ff.Google Scholar
  87. 78.
    Vgl. den Ansatz eines effektiven Kommunikationsmanagements von Mohr (1997) auf der Basis des SOR-Paradigmas sowie auch Freudenberg (1999), S. 181, zu Problemen der Wahrnehmungsverzerrungen bei Reorganisationen.Google Scholar
  88. 79.
    Vgl. Kapitel 1.1. dieser Arbeit.Google Scholar
  89. 80.
    Vgl. Kirsch (1990), S. 5 ff.Google Scholar

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Authors and Affiliations

  • Jochen Oelert

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