Zusammenfassung
Zurückgehend auf die Terminologie des amerikanischen Wissenschaftstheoretikers Kuhn (1967)1 läßt sich ein Paradigma als ein Denkmuster definieren, welches ein bestimmtes Wissenschaftsbild einschließlich seiner Methoden und Erkenntnisobjekte nachhaltig prägt. Werden diese bisher geltenden theoretischen Grundannahmen durch neue Paradigmata ersetzt, spricht man von einem Paradigmawechsel. Dieser läßt sich durch zwei Grundbedingungen charakterisieren. Zum einen erfolgt er evolutionär: “In einer Art Lebenszyklus setzt sich ein neues Paradigma gegen den Widerstand langsam obsolet werdender Annahmen durch, die somit an den Rand der Überzeugungskraft geraten und schließlich durch neue Annahmen und Denkweisen substituiert werden2.” Zum anderen sind die den Paradigmata zugrunde liegenden Hypothesen empirisch noch nicht soweit bestätigt, daß sie als Theorie bezeichnet werden können.
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Literatur
Kuhns forschungsleitende Grundfrage war nach den Bedingungen, die existieren müssen, damit einem neuen Konzept mehr Glauben geschenkt wird als bisher etablierten Theorien.
Bleicher 1992, S. 7. Mit dieser Aussage wird deutlich, daß sich Paradigmenwechsel nur zögerlich flächendeckend durchsetzen. Beispielsweise dauert der Paradigmenwechsel von einem mechanistischen zu einem ganzheitlich-systemtheoretischen Weltbild von seinen Beginn im 17. Jhd. bis heute an. Erst in den 60er Jahren setzte sich z.B. in der Betriebswirtschaftslehre die Ansicht durch, daß Unternehmen nicht nach einfachen “Ursache-Wirkungs-Gesetzen” zu führen und gestalten sind. Der Übergang von einem faktortheoretischen über den entscheidungstheoretischen Ansatz der Betriebswirtschaftslehre zu einem systemtheoretischen Vorgehen ist bis heute noch nicht vollständig vollzogen. Vgl. z.B. Capra 1988.
Vgl. hierzu auch Schwaninger 1994, S. 16; Sydow/Windeler 1994a, S. 10; Meyer 1995, S. 15; Klein 1996, S. 35.
Vgl. Kauffels 1992 und Hegering/Abeck 1993.
Vgl. auch die Ausführungen zu logistischen Netzwerken im zweiten Teil dieser Arbeit sowie die einschlägige Literatur zur Netzplantechnik, die vor allem in der Optimierung von Ablaufstrukturen eingesetzt wird.
Vgl. Keupp 1987; Roehrle 1994 sowie die in Sydow 1992a, S. 77 angegebene Literatur.
Bekannt ist hier die Differenzierung der Kommunikationsstrukturen in sozialen Systemen in die Formen Stern, Y, Kette, Kreis und Vollstruktur. Vgl. z.B. Mayntz 1963, S. 90–100; Staehle 1990, S. 278–281 und die bei Sydow 1992a, S. 75 angegebene Literatur.
Mitchell 1969, S. 2.
Vgl. Sydow 1992a, S. 75.
Vgl. Nohria/Eccles 1992, S. 1ff.; Sydow 1992a, S. 120.
An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, daß es sich beim Netzwerkansatz nicht um einen moderneren Ausdruck für den Systemansatz handelt. Der Unterschied zwischen den beiden Ansätzen besteht im Grad der Verbundenheit der Elemente. Während sich in einem System eine Beziehung durch jedmögliche Form der Verbundenheit manifestiert, braucht sie in einem Netzwerk gezielt lenkende Verbindungselemente. In anderen Worten ist ein Netzwerk ein System; jedoch ein System nicht notwendigerweise ein Netzwerk.
Vgl. hierzu Fey 1989; Sydow/Windeler 1994, S. 12; Rössl 1994, S. 93–94. Notwendig ist jedoch auf einer Analyseebene, daß das Netzwerk in seiner ganzen Gestalt abgebildet wird und sich die Analyse auf alle Elemente bezieht.
Vgl. zur Netzwerkperspektive in der Ökonomie Sydow 1992a, S. 118.
Märkte sind im allgemeinen dadurch charakterisiert, daß beliebige Marktteilnehmer auf Basis der Koordination durch Preise eine genau spezifizierte Leistung austauschen. Die Marktteilnehmer zeichnen sich durch ein (begrenzt) rationales, von den anderen Marktteilnehmer weitgehend unabhängiges Verhalten aus. Marktliche Beziehungen sind in aller Regel flüchtig und kompetitiv.
Zur Frage, ob Netzwerke eine intermediäre Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie darstellen (kontinuierliche Differenzierung) oder als eine von diesen streng unterscheidbare, neue Organisationsform (diskrete Differenzierung) vgl. die Ausführungen bei Powell 1990, S. 300 ff.; Sydow 1992a, S. 98–104; Semlinger 1993; Ebers 1994, S. 29–31; Meyer 1995, S. 145–148. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Auffassung von Sydow 1992a, S. 102 und Ebers 1994, S. 30–31 gefolgt, nach der in der Koordination durch Netzwerke keine grundsätzliche neue Koordinationsform gesehen wird, da sie sowohl hierarchische als auch marktliche Koordinationsmuster enthält. Gegen diese Kontinuumsicht von Strukturalternativen wenden sich Powell 1990; Siebert 1991 und Semlinger 1993.
Vgl. Sydow 1992a, S. 82 und Sydow/Windeler et al. 1995, S. 16.
Zu einer umfassenden Übersicht empirischer Belege der Verbreitung von Unternehmensnetzwerken vgl. Sydow 1992a, S. 15–53.
Vgl. z.B. Mendius/Wendeling-Schröder 1991; Deiß/Döhl 1991; Okamuro 1992; Semlinger 1993; Meyer 1995; Endres 1995; Pohlmann 1995. Zu empirischen Studien zu Hersteller-Zuliefernetzwerken vgl. Meyer 1995, S. 171 und Sydow/ Windeler et al. 1995, S. 9.
Vgl. Sydow/Windeler et al. 1995.
Vgl. Schwarz 1994.
Vgl. Hedlund 1986, S. 10; Ghoshal/Bartlett 1990, S. 603; Doz/Prahalad 1991, S. 147.
Diese formale Regelung führt streng genommen dazu, daß die phänomologische Ebenen der Definition von Unternehmensnetzwerken verlassen wird. Vgl. Sydow 1992a, S. 119.
Vgl. Naujoks 1994, S. 106–107; Obring 1992, S. 3; Seitz 1993; Frese 1993b, S. 999ff.
Vgl. z.B. Sydow/Windeler 1994, S. 11; Peters 1992; Gomez 1992; Halal 1994.
Vgl. ähnlich Sydow 1993, S. 65 mit Bezug auf Hedlund 1986 und Ghoshal/Bartlett 1990.
Vgl. z.B. Wolf 1990; Delfmann 1989; Schwaninger 1994; Arthur D. Little 1995.
Neben der im Rahmen dieser Arbeit in den Vordergrund gestellten logistischen Austauschbeziehungen, spiegelt sich die Relevanz der Austausch von Objekten beispielsweise in Just-in-time-Konzepten, der Anwendung des Transaktionskostenansatzes sowie der Popularität der Wertschöpfungskette wieder. Vgl. Delfmann 1989, S. 93 ff.
Zu einem Überblick über Rezensionen, die vor allem in den 80er Jahren erschienen sind, vgl. die Literatur bei Macharzina 1982 und Kappich 1989, S. 9 Fußnote 1.
Vgl. Macharzina/ Engelhard 1987, S. 322; Sydow 1993, S. 71.
Durch diesen Fokus werden bspw. marxistische, oligopoltheoretische und dependencia-theoretische Erklärungen nicht erwähnt. Eine umfassende Darstellung der Ansätze findet sich z.B. in den Arbeiten von Macharzina 1982; Braun 1988; Kappich 1989; Fayerweather 1989; Stein 1991; Roxin 1992; Dülfer 1995b etc.
Nach Meinung von Doz/Prahalad 1991 hat der Versuch einiger Wissenschaftler, eine umfassende Theorie aufzustellen und die hiermit oft verbundene Ignoranz anderer Ansätze der Theoriebildung der internationalen Unternehmung eher geschadet. In aktuellen Publikationen werden nur marginale Veränderungen an den vorgestellten Ansätze vorgenommen und daher nicht explizit hier dargestellt.
Die Außenhandelstheorie läßt sich in die reine und die monetäre Außenhandelstheorie un- terscheiden. Bei ersterer stehen die güterwirtschaftlichen Beziehungen im Vordergrund der Erklärung. Zweitere stellt den Aspekt der Geld-, Währungs- und Kreditbeziehungen und damit die Frage nach der Entwicklung der Zahlungsbilanz in den Vordergrund.
Vgl. den Überblick bei Kappich 1989, S. 11ff. sowie Sydow 1993, S. 66.
Vgl. Dunning 1988, S. 1.
Vgl. Braun 1988, S. 25.
Vgl. Kappich 1989, S. 16.
Cross-Investments beziehen sich auf die beidseitige Tätigung von Direktinvestitionen zwischen zwei Ländern. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn ein deutsches Unternehmen in Frankreich investiert und umgekehrt ein französisches Unternehmen in Deutschland.
Zu den Faktoren, die zu einer Unvollkommenheit der Märkte führen, vgl. Kindleberger 1969, S. 14.
Vgl. Linder 1961; Kindleberger 1969; Hufbauer 1970 sowie für die neuere Literatur Hedlund 1986, S. 21.
Die 1960 am M.I.T. vorgelegte Dissertation von Hymer wurde erst 1976 veröffentlicht.
Vgl. Dunning/Rugmann 1975, S. 228.
Dieses steht im Vordergrund der sog. Principal-Agent-Theorien. Zu deren begrenzter Übertragbarkeit auf internationale Unternehmen vgl. Doz/Prahalad 1991, S. 149 sowie Sydow 1993, S. 68.
Vgl. Hymer 1977, S. 23.
Vgl. Hymer 1977, S. 26 sowie für die neuere Literatur Roxin 1992.
Vgl. Kindleberger 1969, S. 19–26 sowie analog Fayerweather 1969.
Vgl. Dunning/Rugmann 1975.
Vgl. ähnlich Stein 1991, S. 59.
Vgl. im Detail z.B. Pausenberger 1982, S. 334–336; Fayerweather 1989, Sp. 929–930; Stein 1991, S. 70–75; Braun 1988, S. 136 ff.
Vernon schränkt daher 1979 auch selbst den Geltungsbreich seines Modells ein. Zum einen erkennt er, daß viele Unternehmen bereits ein internationales Netzwerk aufgebaut haben: “Enterprises with highly developed multinational networks of producing units typically account for more than half the global output in their respective product lines.” (Vernon 1979, S. 258). Zum anderen ist die für Ende der 60er Jahre typische Dominanz amerikanischer Unternehmen und Märkte längst als Vergangenheit anzusehen. Vgl. Vernon 1979, S. 260.
Erwähnt, aber nicht weiter thematisiert sei an dieser Stelle, daß Porter in seinem Modell auf bereits vorherige Erklärungsansätze zurückgreift. Kritisch diskutiert und erweitert wird das Modell von Dunning (1993), Rugmann/ Verbecke (1993) und Narula (1993).
Als exemplarische Beispiele führt Porter die Druckmaschinenindustrie in Deutschland, die Medizintechnik in den USA, die Industrierobotertechnik in Japan sowie die Keramikfliesenindustrie in Italien an. Vgl. Porter 1990a, S. 179 ff.
Vgl. Porter 1990b, S. 77.
Vgl. zu den Faktoren des nationalen Diamanten im Detail Porter 1990a, S. 71 ff.
Zum Begriff der ‘home base’ vgl. Porter 1990a, S. 19–20.
Vgl. Porter 1990b, S. 77–78.
Ähnlich argumentiert Linder bereits 1961. Vgl. Porter 1990b, S. 79–80.
Porter 1990b, S. 79.
Dieser Aspekt wird später unter dem Gesichtspunkt inter-organisatorischer Netzwerke näher diskutiert. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, daß durch die Kooperation in regionalen Netzwerken Innovationen schneller angeregt und durchgesetzt werden. Vgl. Steger 1992, S. 25. Ein Beispiel eines derartigen Netzwerkes stellt die Emilia Romagna in Italien dar. Vgl. hierzu Sydow 1992a, S. 47–51.
Vgl. Porter 1990b, S. 80.
Vgl Porter 1990b, S. 81.
Beispiele hierfür liefert der japanische Markt. Als Gegenbeispiele lassen sich solche Unternehmen anführen, die durch die Reduktion der inländischen Wettbewerbssituation, z.B. durch Regulierung oder Kartellbildung, ihren internationalen Wettbewerbsstatus einbüßten.
Porter 1990b, S. 82.
Porter 1990b, S. 93.
Vgl. Porter 1990b, S. 92–93.
Vgl. Williamson 1975 und 1990 sowie zur Einordnung Braun 1988, S. 169.
Vgl. Sydow 1992a, S. 139.
Der Ansatz von Buckley und Casson rekurriert unmittelbar auf Coase. Er ist unabhängig von der Williamson’schen Erweiterung konzipiert und enthält deshalb auch nicht die typischen Formulierungen der Transaktionskostentheorie. Vgl. Buckley/Casson 1976, S. 36.
Vgl. Buckley/Casson 1976, S. 65.
Im Rahmen der Arbeit kann keine Differenzierung der Coase’schen und der William-son’schen Denktradition und der hieraus resultierenden Konsequenzen für die Theorien der internationalen Unternehmung erfolgen. Vgl. hierzu detailliert Stein 1991.
Buckley/Casson (1976, S. 39ff.) nennen fünf Fälle, in denen es zu einem Marktversagen kommen kann. Dies ist erstens dann der Fall, wenn es z.B. für bestimmte Zwischenprodukte keine Futures-Märkte gibt, die das Preisrisiko mindern können. Zweitens kann Marktversagen bei bestimmten Produkten dann eintreten, wenn keine Preisdifferenzierung auf den unterschiedlichen Märkten vorgenommen werden kann. Weiterhin führen bilaterale Monopolsituationen auf den Auslandsmärkten zu unsicheren Verhandlungssituationen. Letztlich kann ein Marktversagen auf ausländischen Märkten durch Bewertungsprobleme oder staatliche Interventionen ausgelöst werden. Vgl. ähnlich Teece 1983, S. 56 ff.
Ausgeklammert wird hier die Frage nach den Gründen für die Lizenzvergabe im Ausland.
Vgl. Teece 1983, S. 55 ff.
Vgl. Buckley/Casson 1976, S. 41 ff.
In der Praxis zeigt sich dies zum Beispiel bei der Überlegenheit von Integratoren (UPS, FedEx, TNT oder DHL) in internationalen Logistikketten im Vergleich zu internationalen Logitikketten, die durch mehrere Unternehmen in Kooperationen organisiert werden.
Vgl. Buckley/Casson 1976, S. 46.
Vgl. analog für die internationale Produktion Dunning 1988, S. 3.
Buckley/Casson 1976, S.36.
Daher beziehen sich diese Ansätze auch in aller Regel auf den erstmaligen Internatio-nalisierungsprozeß. Vgl. Kogut/Kulatilaka 1994, S. 123.
Vgl. Macharzina/Engelhardt 1987, S. 327.
Vgl. Itaki 1991.
Vgl. Stein 1991, S. 141.
Vgl. zu diesem Begriff Granovetter 1985.
Vgl. ähnlich Sydow 1993, S. 69.
Der enge Bezug zur Religion ist gleichzeitig ein Hinweis darauf, daß nicht nur die jeweiligen Fähigkeiten ursächlich für wirtschaftliches Handeln sind. Durch Religionen oder Ideologien vorgegebene Werte und Normen entscheiden darüber, wie gehandelt werden darf. Mit anderen Worten legen sie fest, welche Handlungsrechte (Property Rights) einzelnen Individuen zugestanden werden.
Vgl. Koslowski 1989, S. 13.
Vgl. auch Pieper 1992, S. 333–334.
Vgl. zu den beiden Grundthesen insbesondere Osterloh 1994, S. 95 ff.
Dieser Terminus ist vor allem in der anglo-amerikanischen Literatur verbreitet. Im Vordergrund stehen hierbei vor allem länder- und kulturübergreifende Vergleiche der Management- und Organisationspraktiken. Mit Ausnahme der Disseration von v. Keller (1982) ist demgegenüber für den deutschen Sprachraum eine geringere Durchsetzung dieses Forschungsparadigmas zu konstatieren. Vgl. Dülfer 1981, S. 7; Engelhard/Dähn 1994, S. 264.
Vgl. z.B. Ghoshal 1987, S. 435; Roxin 1992, S. 79–80.
Vgl. die Ausführungen in Teil I dieser Arbeit sowie bspw. Auster 1987; Snow/Miles/Cole-man 1992, S. 6–11; Bartlett/Ghoshal 1990a; Siebert 1991, S. 300–306; Klein 1996, S. 8ff.
Zur Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen vgl. Mößlang 1995.
Vgl. Bartlett/Goshal 1987, S. 7 ff.
Der Information-Highway bildet die Basis für die zukünftige Informationsgesellschaft. Informationen können hier nicht nur wie bei den klassischen Broadcasting-Verfahren von den Anwendern konsumiert werden, sondern erlauben eine interaktive, zeitlich und räumlich dezentralisierte Kommunikation zwischen den Anwendern. Das Internet stellt eine erste Version des InformationHighway dar. Vgl. grundlegend Petzold 1994.
Vgl. für die Europäische Union Gnirke 1995, S. 33.
Vgl. Coyle/Bardi/Langley 1992.
Vgl. z.B. die aufgeführte Literatur bei Sydow/Windeler 1995, S. 2.
Beck 1986, S. 29–30.
Selbst der Einfluß großer Unternehmen auf die Rahmenbedingungen des Wirtschaftens kann heute als minimal eingeschätzt werden.
Vgl. zum Größenwachstum die Argumentation der Transaktionskostentheorie (v.a. Coase 1937). Zur Begründung der Entstehung von Großunternehmen, die auf der Transaktionskostentheorie sowie wirtschaftshistorischen Belegen basiert, vgl. Chandler 1977.
Insbesondere die in den 80er Jahren populäre Form des externen Wachstums durch Mergers & Acquisitions wird aufgrund der hohen Mißerfolgsquote derartiger Zusammenschlüsse zunehmend kritisch gesehen.
Vgl. Schanz 1982, S. 68; Meffert 1985, S. 122. Zu Möglichkeiten der Steigerung der organisatorischen Flexibilität vgl. auch den Überblick bei Sydow 1992a, S. 110–115.
Vgl. Meffert 1985, S. 126.
Vgl. zur Flexibilisierung der Produktion grundlegend Piore/Sabel 1985. In der anglo-amerikanischen Literatur wird dieser Aspekt zur Zeit vorwiegend unter dem Begriff des “agile manufacturing” diskutiert. Vgl. Goldmann/Nagel/Preiss 1995.
Vgl. zu flexiblen Fertigungssystemen z.B. Adam 1993.
Vgl. Piore/ Sabel 1985.
Diese Produktionsstrategien werden in der einschlägigen Literatur unter dem Schlagwort der “systemischen Rationalisierung” diskutiert. Vgl. Sydow 1991 und 1992a; Sauer 1992, S. 50 ff.; Semlinger 1993, S. 317; Hirsch-Kreinsen 1995, S. 55–56.
Vgl. Davidow/Malone 1992, S. 2; Scholz 1994a, S. 7–9 und Klein 1996, S. 33–34.
Bekannt ist das Beispiel der Brillenfirma Pearle Vision Express. Brillengläser und -gesteile entstehen hier durch den Einsatz einer entsprechenden Maschine im Dabeisein des Kunden. Gläser und Gestelle werden nicht auf Lager gehalten. Vgl. Scholz 1994a, S. 6f.
Ein Beispiel für die flexible Produktion stellt die kundenindividuelle Herstellung von Jeans einer bekannten amerikanischen Jeansmarke in den U.S.A. dar. In sieben amerikanischen Verkaufsfilialen können Frauen und Männer für ihre individuelle Jeans Maß nehmen lassen. Die ermittelten Daten werden dann per Modem an die Produktionsstätte gesandt, wo sie genäht und an die Filialen zurück gesandt werden. Die Zeitspanne vom Kundenauftrag bis zur Auslieferung der Ware dauert zur Zeit zwei Wochen. Vgl. Cooke 1995, S. 27.
Vgl. auch Flaherty 1989, S. 96.
Vgl. zu den Chancen Flaherty 1989, S. 97 und zu den Risiken Flaherty 1989, S. 109.
Vgl. auch Goldmann/Nagel/Preiss 1995, S. 27–29.
Kogut/Kulatilaka 1994, S. 124.
Vgl. Kutschker 1992, S. 503.
Bei der Erfassung von intraorganisatorischen Leistungsverflechtungen liegt jedoch ein Mangel an empirischem Material vor. Vgl. insb. Fujimura 1994. (z)
Vgl. Seitz 1993, S. 30–31.
Ochsenbauer (1988, S. 13) geht sogar soweit, daß er der etablierten Organisationstheorie die Hierarchie als eine axiomatische Vorentscheidung unterstellt.
Gestützt wird die Argumentation durch die Promotoren des “global marketing”, die von einer globalen Angleichung der Kundenbedürfnisse und damit der Möglichkeit der Standardisierung der Produkte ausgehen.
Zur begrenzten Rationalität des Handelns (“bounded rationality”) vgl. Simon 1976; Sydow 1992b, S. 259 sowie Teil III.1 dieser Arbeit.
Sydow 1992b, S. 259 spricht hier in Analogie zum Markt- vom Hierarchie versagen.
Halal 1994, S. 69.
Vgl. zum Begriff des Dogmas der Hierarchie Obring 1992, S. I.
Vgl. Hedlund 1986, S. 19; Doz/Prahalad 1991, S. 146; Klimecki/Probst/Eberl 1991, S. 138–140; Obring 1992, S. 63–66; Seitz 1993, S. 33; Peters 1993.
Der Begriff “Polyzentrismus” stammt aus der Soziologie, wo es im Zusammenhang mit gesellschaftstheoretischen Fragestellungen verwandt wird. In der betriebswirtschaftlichen Literatur hat er bisher kaum Eingang gefunden. Er kann auf die Ebenen innerhalb von Organisationen, im organisatorischen Feld sowie im komplexen Feld der Verbindung von verschiedenen Organisationen angewandt werden. Vgl. Obring 1992, S. 4.
Hinter beiden Forschungsprogrammen steht die Absicht einer realitätsnäheren Erfassung der Führungs- und Handlungsstrukturen internationaler Unternehmen.
Obring 1992, S. 3.
Vgl. z.B. Weber, B. 1994, S. 276; Schwaninger 1994, S. 4 und die angegebene Literatur.
Vgl. z.B. Thorelli 1986, S. 47.
Vgl. Tichy/Tushman/Fombrun 1979; Thorelli 1986 sowie Ghoshal/Bartlett 1990 für internationale Unternehmen. Vgl. weiterführend die Literatur bei Sydow/Windeler 1994a, S.U.
Vgl. z.B. Pappi 1987; Schenk 1983; Obring 1992, S. 232. Zu einer Übersicht ihrer Wurzeln (Soziologie, Anthropologie und Rollentheorie) vgl. die Ausführungen bei Tichy/ Tushman/Fombrun 1979, S. 507–508.
Zu den historischen Quellen und Anwendungsfeldern vgl. Sydow 1992a, S. 122.
Sydow 1992a, S. 121.
Vgl. zur Erhebungsmethodik im Detail Tichy/Tushman/Fombrun 1979, S. 510–513. Zu den ersten empirischen Untersuchungen, die auf die Netzwerkanalyse zurückgreifen vgl. die in Tichy/Tushman/Fömbrun 1979, S. 508 angegebene Literatur. Aus Seite 513 ff. werden Netzwerkkategorien für den situativen Ansatz verwandt.
Vgl. hierzu die Ausführungen im vorherigen Kapitel.
Vgl. Tichy/Tushman/Fombrun 1979, S. 508.
Vgl. Roxin 1991, S. 239 und die dort angegebene Literatur.
“Unter einer Rolle versteht man einen Komplex sozialer Normen oder Erwartungen, die sich auf den Inhaber einer bestimmten Position in einer Organisation richten.” Mayntz 1963, S. 81.
Macht ist die Möglichkeit, auch ohne Legitimation seinem Willen Geltung zu verschaffen. Während Macht somit ein latent vorhandenes Potential verkörpert, drückt Einfluß die tatsächlich praktizierte Macht aus. Vgl. Weber 1984, S. 89 sowie Thorelli 1986, S. 38.
Zur Rolle und Machtposition von Knoten in einem Netzwerk vgl. auch Thorelli 1986, S. 38–40.
Vgl. Tichy/Tushman/Fombrun 1979, S. 508–509; Roxin 1991, S. 239; Sydow 1992, S. 83.
Vgl. Tichy/Tushman/Fombrun 1979, S. 509. Ähnlich auch Thorelli 1986, S. 39.
Im Gegensatz zu Macht und Einfluß ist Vertrauen ein zukunftsgerichtetes Konstrukt, das auf Basis von Vergangenheitsdaten (im wesentlichen der Reputation) erwächst. Vertrauen liegt dann vor, wenn bestimmte Handlungsmöglichkeiten der Partner ausgeblendet werden. Oder mit anderen Worten: “Trust may be viewed as confidence in the continuation of a mutually satisfying relationship and the awareness of other parties of what this requires of their performance as network members.” Thorelli 1986, S. 41 sowie Röpke 1977, S. 206; Rössl 1993, S. 187ff.
Vgl. Tichy/Tushman/Fombrun 1979, S. 509.
Thorelli 1986, S. 39.
Tichy/Tushman/Fombrun 1979, S. 508–509.
Vgl. ähnlich die Ausführungen bei Okamuru 1992, S. 64.
Vgl. Jarillo 1988, S. 34.
Zur Unterscheidung in Raster- und Nabe-Speiche-System in Logistikservicenetzwerken vgl. Freichel 1992, S. 15 und 17 und die dort angegebene Literatur.
Thorelli 1986, S. 38 weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß der Austausch von standardisierten Produkten eher zu loseren Kopplungen führt, während für den Kunden maßgeschneiderte Produkte (“custom-tailored products”) eher zu einer höheren Bindungsintensität eines Netzwerkes beiträgt. Hierdurch wird die im Rahmen dieser Arbeit vertretene These unterstützt, daß sich virtuelle Unternehmen nur für die Kombination von standardisierten Leistungen und Produkten eignen.
Vgl. Ghoshal/Bartlett 1990a, S. 609.
Zur Dynamik von Netzwerken vgl. Thorelli 1992, S. 42–43; Okamuru 1992, S. 69 ff.
Von wesentlicher Bedeutung für die Veränderungsgeschwindigkeit und die Em- und Austrittsbarrieren von Netzwerken sind die Transaktionskosten. Vgl. Thorelli 1986, S. 42.
Es handelt sich hierbei um faktische Merkmale, d.h. solche Merkmale, die ein international etabliertes Unternehmen im realen Fall charakterisieren, aber nicht notwendigerweise auf diesen Unternehmenstypus beschränkt sind.
In diesem Kontext wird deutlich, daß sich eine Kombination der Grundbegriffe der Organisationslehre mit denen der Netzwerkanalyse als sinnvoll und zweckmäßig erweist.
Zur Auflösung der Unternehmensgrenzen vgl. Szyperski/Klein 1993, S. 195; Göpfert/ Trumpp 1994, S. 2–3; Hamel/ Prahalad 1996; Picot/Reichwald/Wigand 1996. Eine Extremposition vertritt in diesem Zusammenhang Sabel. Er geht davon aus, daß in einigen Betrieben und Branchen sich die Unternehmensgrenzen gänzlich auflösen und Meta-Organisa-tionen entstehen. Diese Organisationsformen, in denen nicht mehr zwischen dem Inneren und dem Äußeren einer Organisation unterschieden werden kann, nennt er ‘Moebius-Streifen-Organisation’. Vgl. Sabel 1991, S. 46 sowie z.B. Endres 1995, S.115–116.
Der Begriff der “blurred boundaries” geht auf die Analogiebildung von Unternehmensgrenzen mit den Umrissen der Darstellungen eines Hologramms zurück. Die Teile eines Hologramms enthalten zwar alle Informationen, um das Originalbild wiederzugeben. Tatsächlich werden die Grenzen der Darstellung jedoch unscharf abgebildet. Vgl. Hedlund 1986, S. 9 sowie Badaracco 1991.
Vgl. zum Verzicht auf eine Bestimmung von Organisationsgrenzen Håkanson/Snehota 1989 und Sydow 1992a, S. 96–97.
Vgl. Delfmann 1989; Dülfer 1995b, S.182; Sydow 1992a, S.96; Schreiter 1994, S.285.
Vgl. Sydow 1992a, S. 96. Anders hingegen Dülfer 1995b, S. 182.
Penrose 1980, S. 10.
Vgl. Rail 1993; Szyperski/Klein 1993; Sydow 1993 etc.
Vgl. Klein 1996, S. 32; Prahalad/Hamel 1996, S. 238.
Dazu, daß zwischen der Willensbildung und -durchsetzung bei einem Individuum und bei einer Personenvereinigung eine natürliche Lücke klafft, die durch den Gesetzgeber ausgefüllt werden muß, vgl. Dülfer 1995a, S. 124 ff.
Casson unterstellt eine Abhängigkeit von der kulturellen Prägung der Mitarbeiter. So beschreibt er den kollektivistisch geprägten japanischen Unternehmen eine “high-trust-cul-ture” zu und schließt auf eine hohe Problemlösungsfähigkeit in komplexen Situationen. Hohe Transaktionskosten entstehen hingegen im amerikanischen Unternehmen, da hier die Mitarbeiter ein grundsätzliches Mißtrauen gegenüber ihren Verhandlungspartnern aufweisen.
Vgl. zum Vertrauen als Koordinationsmechanismus in Organisationen Röpke 1977, S. 205–209; Luhmann 1994, S. 179–190. Nachteilig wirkt sich allerdings eine gemeinsame Vertrauensbasis auf die Ausbildung von Flexibilität aus.
Die Ansätze der Transaktionskosten- und der Internalisierungstheorie im internationalen Kontext untermauern diese Argumentation. Vgl. IV.1 der Arbeit.
Die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit einer Unternehmung ist in der Regel nicht das Ziel einer strategischen Allianz oder eines zwischenbetrieblichen Unternehmensnetzwerkes.
Zur Grenzziehung zur Unternehmensumwelt wird auf Basis des Insider-Modells (Unternehmensleitung, Mitarbeiter und Kapitalgeber) argumentiert. Vgl. Dülfer 1995b, S. 185.
Sydow (1995, Sp. 1625) spricht hierbei von organisationalen Netzwerken.
Bis 1991 hatten bereits mehr als ein Drittel der 50 größten deutschen Unternehmen die Rechtsform einer Holding angenommen. Vgl. Bühner 1991, S. 141.
Eine Holding ist ein rechtlich selbständige Spitzenleitung, die dezentrale Organisationsstrukturen auch rechtlich absichert. Vgl. hierzu Bleicher 1991, S. 652ff. und Bernhardt/ Witt 1995, S. 1342–1343. Vgl. dort auf S. 1346 auch weitere Vorteile einer Holding.
Die Notwendigkeit, daß trotz der rechtlichen Selbständigkeit ein Konzern vorliegt, ergibt sich aus der aktienrechtlich fixierten Notwendigkeit, daß das rechtlich selbständige Unternehmen sich im Mehrheitsbesitz des herrschenden Unternehmen befindet.
Zu den Grundelementen eines Konzerns vgl. Bleicher 1991, S. 629–631.
Zur Unterscheidung von Verrichtungs- und Objektkonzern vgl. Bleicher 1991, S. 642–644. Zu Vorteilen der Idealtypen vgl. Macharzina 1992, S. 598. In der Praxis sind diese Strukturen mittlerweile weitaus weniger verbreitet. Internationale Unternehmen verfügen vielmehr über hybride Organisationsstrukturen, die nicht mehr viele Gemeinsamkeiten mit den klassischen, idealtypischen Organisationsmustern aufweisen. Vgl. Rall 1989, S. 1083 und Kieser/Kubicek 1992, S. 285.
Vgl. Welge 1990b, S. 7.
Diese Perspektive ist auch in der einschlägigen Managementliteratur verbreitet. Insbesondere internationale Unternehmen werden aus der Sicht des Top-Management als wohldefinierte Analyseeinheiten interpretiert, die sich durch einfache dichotome Strukturdimensionen beschreiben lassen. Zur Kritik an dieser monozentrischen Perspektive vgl. Ochsenbauer 1988 und Obring 1992; Sydow 1993, S. 71.
Zur betriebswirtschaftlichen Kritik an der Definition des Gesetzgebers vgl. die Ausführungen bei Bleicher 1991, S. 629 und Naujoks 1994, S. 106–107.
Naujoks 1994, S. 107.
Kirsch (1990, S. 120 ff.) spricht in diesem Zusammenhang von kontextpluralistischen Systemen, die sich durch ein Nebeneinander einer Vielzahl von mehr oder weniger inkommensurabler Kontexte auszeichnen. Ähnliches impliziert der von Weick 1976 geprägte Terminus der “lose gekoppelten Systeme”.
Vgl. grundlegend Kirsch 1990, S. 120ff.
Vgl. III.2.
Daher treten in der Forschung die Fragen der Auslandsinvestition bzw. Marktbearbeitung sowie der Ausgestaltung der (dyadischen) Mutter-Tochterbeziehungen in den Hintergrund. Vgl. Ghoshal/Bartlett 1990a, S. 603.
Vgl. Hedlund/Rolander 1990, S. 25.
Vgl. Hedlund 1986, S. 20.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Teil III.2 der Arbeit.
Die Grenze zwischen Kooperation und Konzentration wird im allgemeinen auf der Basis von rechtlichen Kriterien getroffen.
Daß hier keine vollständige Vernetzung erfolgt, ist darauf zurück zu führen, daß es aufgrund der starken internen Differenzierung in einer internationalen Unternehmung nicht möglich ist, Beziehungen und Interdependenzen vollständig zu spezifizieren.
Vgl. Hedlund 1986, S. 22–30; Hedlund/Rolander 1990, S. 25.
Empirisch untermauert wurde der Tatbestand der einseitigen intraorganisatorischen Ver- flechtung bei globalen Unternehmen bei Welge 1982.
Vgl. Bartlett/Ghoshal 1990a, S. 84.
Vgl. Rall 1993, S. 80.
Ebenso argumentiert Porter 1989a.
Interdependenzen liegen dann vor, “wenn Aktivitäten in einem Teilbreich Auswirkungen auf einen oder mehrere Bereiche haben”. Welge 1987, S. 411.
Nach Thompson 1967, S. 54ff. liegen reziproke Interdependenzen dann vor, wenn wechselseitige Input-/Outputbeziehungen zwischen einzelnen Teilbereichen bestehen. Zu sequentiellen Interdependenzen vgl. Teil III.3 dieser Arbeit.
Vgl. Doz/Prahalad 1991, S. 147. Als Grundlage hierzu kann das Substitutionsgesetz der Organisation von Gutenberg herangezogen werden. Diesem Gesetz zufolge nimmt die Tendenz zur präsituativen Regelung mit der abnehmenden Vorhersehbarkeit betrieblicher Tatbestände zu. Vgl. Gutenberg 1983, S. 238.
Zu der Tatsache, daß der Verzicht von Koordination mit der Gewährung von Autonomie gleichzusetzen ist, vgl. Frese 1993b, S. 40.
Das Phänomen des Polyzentrismus ist ursächlich dafür, daß mehrere Koordinationsmechanismen gleichzeitig relevant werden. Vgl. Picot/Maier 1994, S. 110.
Vgl. grundlegend Etzioni 1961 sowie Hedlund/Rolander 1990, S. 15 und 25.
Vgl. Kirsch 1990, S. 121; Seitz 1993, S. 107 und Ghoshal/Korine/Szulanski 1994.
Vgl. Hedlund/Rolander 1990, S. 26ff.; Doz/Prahalad 1991, S. 147.
Bartlett 1989, S. 462 und Bartlett/Ghoshal 1990a, S. 81.
In dieser Arbeit werden die Begriffe Produktion und Fertigung synonym verwandt.
Produktionsfaktoren stellen nach Gutenberg 1983 die eingesetzte menschliche Arbeitskraft, die Betriebsmittel sowie die notwendigen Werkstoffe dar. In jüngster Zeit wird der Einsatz von Information als vierter Produktionsfaktor genannt.
Vgl. hierzu grundlegend die Ausführungen in Teil II der Arbeit sowie ergänzend Flaherty 1989, S. 97: “Natürlich sind viele Probleme, die im Rahmen einer koordinierten internationalen Fertigungsstrategie auftauchen, mit jenen vergleichbar, die sich ergeben, wenn die Fertigung auf verschiedene Produktionsstätten innerhalb der Grenzen eines einzigen Landes verteilt ist. […] Einige der dabei auftauchenden Probleme sind jedoch im internationalen Kontext von wesentlicherer Bedeutung als im nationalen Rahmen.”
Die herrschende Literatur ist durch ein verschwommenes Begriffsverständnis in bezug auf (internationale) Produktionsnetzwerke charakterisiert. Internationale Produktionsnetzwerke werden hier in der Regel auf die Zuliefer-Abnehmer-Beziehung (Zuliefernetzwerke) rechtlich unabhängiger Unternehmen angewandt. Vgl. hierzu bspw. Deiß/Döhl 1992 und Wildemann 1996. Dieser Auffassung soll hier nicht gefolgt werden, weil sich die Produktion im eigentlichen Sinn nicht auf Marktbeziehungen bezieht. Vgl. ebenso Brenke 1979.
Vgl. Brenke 1979, Sp. 411–412 sowie Wilbert 1991, S. 446–447.
Vgl. auch Fawcett/Closs 1993, S. 4.
Vgl. die Ausführungen in Teil III.2 der Arbeit.
Sydow prägt hierfür den Begriff der Quasi-Externalisierung. Dieser macht darauf aufmerksam, daß hierarchische Beziehungen durch marktliche Elemente angereichert werden.
Zum Begriff des externen Netzwerkes vgl. grundlegend Tichy/Tushman/Fombrun 1979 und Ghoshal/Bartlett 1990 sowie kritisch zur Unterscheidung von internem und externem Netzwerk Sydow 1993, S. 74 Fußnote 8.
Vgl. Forsgren 1989, S. 73 ff. Basis dieser Argumentation bildet die These von Pfeffer/ Salancik 1978, wonach das Verhalten einer Organisation wesentlich durch dessen Einbindung in die Aufgabenumwelt bestimmt wird. Für internationale Unternehmen gehen Ghoshal/ Bartlett 1990, S. 604 in diesem Zusammenhang sogar soweit, daß sie folgende Kernthese aufstellen: “Our main proposal is that different attributes of a multinational such as the configuration of its organizational resources and the nature of interunit exchange relations that lead to such a configuration can be explained by selected attributes of the external network with which it is embedded and on which it depends for its survival.”
Vgl. Sydow 1991, S. 250; Nohria 1992, S. 4; Snow/Miles/Coleman 1992, S. 5.
Zu einer Übersicht über Formen von interorganisatorischen Arrangements vgl. die Systematisierungen von Sydow 1992a, S. 71–72 sowie Buse/ Philippson/ Luczak/ Pfohl 1996.
Vgl. Bartlett/Ghoshal 1990a, S. 604; Sydow 1993, S. 65.
Porter/Fuller 1989 verwenden hierfür die Begriffe “X-Kooperation” und “Y-Kooperation”. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Teil III.2.
Der Begriff “strategisch” wird an dieser Stelle eingeklammert, weil der Argumentation Roterings 1993 gefolgt wird, wonach letztlich jede Allianz strategisch motiviert ist und als strategische Allianz bezeichnet werden kann. Zu einem umfassenden Literaturüberblick zur Thematik der strategischen Allianzen vgl. die Beiträge im ZfbF-Sonderheft “strategische Allianzen” (hrsg. von Backhaus/Piltz 1990) und die Literatur bei Freichel 1992, S. 58.
Vgl. Backhaus/Piltz 1990, S. 2; Freichel 1992, S. 59–60; Backhaus/Meyer 1993, S. 330; Rail 1994, S. 33; Corsten/Will 1995c, S. 20–21.
Vgl. Backhaus/Meyer 1993, S. 332.
Daneben existieren auch horizontale Kooperationen im Handel und im Dienstleistungsbereich (Versicherung, Catering, Transport etc.). Beispiele hierfür liefern Bowersox 1990; Freichel 1992 und Sydow 1992a, S. 29–37 und Sydow/Windeler 1994 und 1995.
Vgl. Sydow 1992a, S. 22f.; Backhaus/Meyer 1993, S. 330. Wieweit die Kooperation rechtlich selbständiger Unternehmen in der Automobilindustrie geht, belegen jüngste Beispiele des sog. “Motoren-Shoppings”. So wird z.B. der Opel Omega mit einem BMW 6-Zylinder-Dieselmotor ausgestattet, der 6-Zylindermotor des Opel-Vectra in den Saab 900 eingebaut. Revolutionär sind auch die Konzepte des sog. “Badge Engineering” einstufen. Die Großraumlimousinen Peugeot 806, Citroen Evasion, Fiat Ulysse und Lancia Zeta sind fast zu 100% baugleich für alle vier Unternehmen. Sie unterscheiden sich nur hinsichtlich des Markenlogos, des Kühlergrills, der Rückleuchten sowie kleiner Details im Innenraum. Baugleich sind auch Großraumlimousinen von VW und Ford. Vgl. Dudenhöffer 1995.
Vgl. Richter 1995, S. 526; Corsten/Will 1995c, S. 20.
Derartige klassische Transaktionen basieren auf keinerlei Abhängigkeitsbeziehungen, da die Tauschpartner über den Tauschakt hinaus keine weiteren Verpflichtungen eingehen. Konflikte werden durch Einschaltung eines Gerichtes gelöst. Vgl. grundlegend MacNeil 1980; Williamson 1991.
Bei derartigen Rahmenvereinbarungen handelt es sich um keine im Detail ausformulierten Verträge. In den Worten von MacNeil handelt es sich vielmehr um relationale Verträge. Die Vertragsinhalte werden nicht exakt spezifiziert, da sich die Kooperationspartner kennen und über Normen in einem gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnis stehen. Um ihre gegenseitigen Handlungsautonomien zu beschränken, greifen sie auf administrative Steue-rungs- und Kontrollmechanismen zurück. Vgl. MacNeil 1980; Williamson 1991.
Vgl. Jarillo 1988, S. 33; Backhaus/Meyer 1993, S. 332.
Zur Unterscheidung der Begriffe “Zulieferer”, “Monteur” und “Lieferant” die Ausführungen bei Eicke/Femerling 1991, S. 10–12.
Vgl. zu dem Begriff des Beschaffungsnetzwerks auch Buse/von Stengel 1996. Anders ist die Terminologie z.B. bei Deiß/Döhl 1992 und Wildemann 1996.
Ähnlich argumentiert Ebers 1994, S. 28–31 für interorganisatorische Informationssysteme.
Anstelle des Begriffs des “hub-Unternehmens” finden sich auch die Begriffe des Schaltbrettunternehmens, Brokers oder fokales Unternehmen. Vgl. hierzu Miles/Snow 1986, S. 62 ff.; Jarillo 1988, S. 32 ff.; Freichel 1992, S. 59; Klein 1996, S. 129–130.
Vgl. Thorelli 1986, S. 38; Miles/Snow 1986, S. 62 und 65; Jarillo 1988, S. 32; Sydow 1991, S. 239; Freichel 1992, S. 59; Backhaus/Meyer 1993, S. 333; Klein 1996, S. 129.
Bei den fokalen Unternehmen handelt es sich meistens um Herstellerunternehmen (wie Mercedes Benz oder IBM) oder Handelsunternehmen (IKEA, Marks&Spencers). Deren Marktmacht und die sich hieraus ergebenden Konsequenzen rücken zunehmend in das Kritikfeld soziologischer und politischer Untersuchungen. Vgl. z.B. Sydow 1991, S. 246; Sauer 1992, S. 58ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Deiß/Döhl 1992a, S. 9.
Vgl. Sydow 1991, S. 240.
Vgl. Sauer 1992, S. 60f.
Anders Sydow 1993, S. 64.
Vgl. Eicke/Femerling 1991; Okamuro 1992; Deiß/Döhl 1992 a und b; Sauer 1992; Sydow 1992a; Meyer 1994; Dyer 1996.
Vgl. Sydow 1991, S. 238ff.; Deiß/Döhl 1992a, S. 11; Altmann 1992.
Zum Keiretsu-Unternehmen vgl. die Ausführungen bei Sydow 1991; Ellram/Cooper 1993 und Schneidewind 1993 und die dort angegebene Literatur. Zur Übertragungsfähigkeit von Keiretsustrukturen auf europäische Verhältnisse vgl. Sydow 1991, S. 248–252.
Die amerikanischen Besatzer unter Führung des Oberbefehlshabers McArthur zielten hiermit auf die Einführung marktwirtschaftlicher, demokratischer Verhältnisse in Japan ab.
Sydow 1991, S. 251.
Anstelle des Begriffs des operativen Netzwerkes werden auch die der EDI-Partnerschaft (Szyperski/Klein 1993, S. 194–195) oder Informationspartnerschaften gebraucht.
Vgl. Syperski/Klein 1993, S. 191; Ebers 1994; Klein 1996.
Die Idee von EUROSELECT ist die, daß international tätige Handelsketten hier die innerhalb von Europa bestehenden Preis- und Produktdifferenzen ausnutzen können. Als Teilnehmer des Netzwerkes können sie hierzu auf durch einen Service-Provider geführte zentrale Datenbank, in der alle Daten per EDI übertragen werden, zurückgreifen. Vgl. Szyperski/Klein 1993, ‘S. 194–195; Ebers 1994, S. 24; Klein 1996, S. 52–53.
Vgl. Kubicek/Klein 1994, S. 96–97; Klein 1996, S. 127–129.
Elektronische Märkten sind zudem von elektronischen Hierarchien abzugrenzen. Letztere stellen Informationssysteme dar, die innerhalb von Unternehmen zum Einsatz kommen. Vgl. zu dieser Unterscheidung z.B. Malone et al. 1988; Ebers 1994, S. 28.
Klein 1996, S. 54.
Zur Funktionsweise von Multiagentensystemen vgl. Reinheimer 1995, S. 12–14.
Anhand einfacher Produktparameter, wie Preis, Name, Zinssatz und Laufzeit werden hier Optionsscheine und Futures gehandelt.
Vgl. Scholz 1994a, S. 17; Mertens/Faisst 1995, S. 62.
Reiss/Beck 1995, S. 46.
Aufgrund dieses Merkmals entsprechen virtuelle Netzwerke damit auch den von Snow/ Miles/Coleman 1992 eingebrachten Netzwerktyp des dynamischen Netzwerkes.
Vgl. auch Szyperski/Klein 1993.
Vgl. Reinheimer 1995, S. 18.
Im Gegensatz zu strategischen Netzwerken poolen Unternehmen allerdings hier nicht ihre Kernkompetenzen. Die Ressourcen verbleiben in der unmittelbaren Einflußsphäre der Unternehmen. Vgl. Corsten/Will 1995c, S. 23.
Vgl. Reiss/Beck 1995, S. 47–48.
Ob die Rolle des Brokers in praxi tatsächlich eine gleichberechtigte Rolle zu den anderen Netzwerkpartnem einnimmt, ist (zumindest) kritisch zu hinterfragen. Vgl. zu dieser kritischen Position Szyperski/Klein 1993, S. 194 anders hingegen Reiss/Beck 1995, S. 49.
Vgl. auch Reiss/Beck 1995, S. 49.
Vgl. Quinn 1992 (zitiert nach: Reiss/Beck 1995, S. 47).
Vgl. Reiss/Beck 1995, S. 47.
Vgl. auch Reiss/Beck 1995, S. 54. Zur Notwendigkeit von Vertrauen zum Aufbau von kooperativen Arrangements vgl. Semlinger 1993, S. 331. Mit transaktionskostentheoreti-schen Argumenten sind virtuelle Verbünde nur in Fällen mit geringer Komplexität denkbar, in denen ‘bounded rationality’ keine Rolle spielt.
Vgl. Pohlmann 1995, S. 147.
“Netzprodukte sind Produkte, deren Funktionsfähigkeit von der Größe des Netzwerkes abhängt. […] Als Beispiele für Netzprodukte werden in der Literatur elektronische Produkte, neue Kommunikationsmedien, etwa BTX oder Kabelfernsehen, bleifreies Benzin oder Computer und Computerzubehör angesehen.” Graumann 1993, S. 1332.
Virtuelle Erzeugnisse zeichnen sich dadurch aus, daß sie ein “möglichst zeitgleich mit dem Entstehen des Kundenwunsches, gemeinsam mit dem Kunden, ein direkt auf die Kunden-bedürfnisse abgestelltes (individuelles) Produkt” darstellen. Scholz 1994a, S. 5.
Bei den in der Literatur vorhandenen Beispielen handelt es sich auch eher um elektronische Märkte bzw. operative Netzwerke (z.B. der Fall der Rosenbluth International Alliance, beschrieben als virtuelles Netzwerk bei Mertens/Faisst 1995, S. 62; Klein 1996, S. 53–54). Zu dieser Kritik vgl. Davidov/Malone 1992, S. 14; Scholz 1994a, S. 13.
Vgl Reiss/Beck 1995, S. 55–57.
An dieser Stelle sei erneut darauf hingewiesen, daß im Rahmen der Arbeit einer Konti-nuumssicht auf Koordinationsmechanismen gefolgt wird und Netzwerke nicht als Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie angesehen werden.
“By using a network structure, a firm can operate an ongoing business both efficiently and innovatively, focussing on those things it does well and contracting with other firms for the remaining resources.” Snow/Miles/Coleman 1992, S. 7.
Vgl. Kogut 1990, S. 60.
Delfmann 1989, S. 97.
Vgl. Wolf 1990, S. 107.
Vgl. Bartlett/Ghoshal 1990a.
Vgl. Bartlett/Ghoshal 1990a, S. 201; Sydow 1992a, S. 308.
Vgl. Sydow 1992a, S. 308.
Die Erzielung einer hohen Prozeßeffizienz durch möglichst reibungslose Prozesse und die hierzu notwendigen aufbau- und ablauforganisatorische Maßnahmen macht eine Reduzie-rung der Ansprüche an die Ressourcen- und Markteffizienz erforderlich. Vgl zu den Effizienzdimensionen Frese 1993b, S. 1006 und zu den trade-off-Beziehungen zwischen den Effizienzkriterien ebenda, S. 1007.
“Ultimately the viability of a heterarchy rests on the operating systems of network management”. Kogut 1990, S. 60.
Lawrence/Lorsch 1967, S. 73 ff. nennen drei Formen der Konflikthandhabung. Dies sind die Konfrontation (“confrontation”), das Überspielen und Ausgleichen (“smoothing”) so-wie das Erzwingen von Entscheidungen (“forcing”). Vgl. zu Arten, Ebenen und Ursachen von Konflikten Staehle 1990, S. 362 ff; zum Konfliktmanagement vgl. z.B. die Übersich bei Laßmann 1992, S. 162; Pfohl 1996, S. 303.
Vgl. hierzu grundlegend Dörner 1993.
Zur Verflechtung dieser Dimensionen vgl. z.B. Moser 1982.
Wie entscheidend Querschnittsfunktionen sind, verdeutlicht bereits die Tatsache, daß in japanischen Keiretsu, bzw. deren Verläufern, den Zaibatsu, neben dem Industrieunternehmen auch ein Handelshaus (“Sogo Shosha”), eine zentrale Bank sowie eine Versicherangs- gesellschaft als strategische Hub-Unternehmen angesiedelt werden. Diese Struktur, die die Koordination der realgüterwirtschaftlichen Leistungsströme durch das Industrieunternehmen, die Koordination der Distribution durch das Handelshaus sowie die Koordination der Finanzströme durch eine Versicherung bzw. eine Bank beinhaltet, läßt sich — so die These der Arbeit — auch auf ein internationales, intraorganisatorisches Produktionsnetzwerk übertragen. Vgl. zum Aufbau der Keiretsu Sydow 1991, S. 242.
Die Bedeutung der Implementierung eines internationalen Finanzmanagement wird durch die Tatsache unterstrichen, daß selbst bei der lose gekoppelten Form der Finanzholding ein Portfoliomanagement zum Ausgleich der unternehmerischen Risiken im internationalen Management eingerichtet wird.
Vgl. ähnlich Pfohl 1996, S. 387–392.
“International Commercial Terms” = Weltweit anerkannte Regelungen der Internationalen Handelskammer in Paris zur Vertragsgestaltung im Außenhandel
Vgl. grundlegend Pfohl 1996, S. 180–182 und 388–389.
Vgl. Pfohl 1996, S. 389.
Vgl. zum Problem der votierenden Wechselkurse insbesondere Lessard/Nohria 1990 sowie allgemein Pohle 1993, S. 149 ff.
In Deutschland nimmt diese Aufgabe die staatliche Hermes Kreditversicherungs AG wahr.
Zu einem Überblick über Definitionsansätze der Innovation vgl. Hauschildt 1993, S. 5–6 sowie ergänzend Göpfert 1995b.
Forschung und Entwicklung (FuE) umfaßt sämtliche Aktivitäten, die den Erwerb und/ oder die Anwendung neuer natur- oder ingenieurwissenschaftlicher Erkenntnisse zum Ziel haben. Vgl. Gerpott 1995, S. 554.
Vgl. Hedlund/Rolander 1990, S. 28; Bleicher 1994 sowie zum organisatorischen Wandel die Ausführungen in Teil III. 1. Zur Abgrenzung von FuE-Management von Technologie-und Innovationsmanagement vgl. Hauschildt 1993, S. 25–26.
Geschka 1983, S. 823.
Vgl. Hedlund/Rolander 1990, S. 30.
Vgl. Bartlett/Ghoshal 1990a, S. 217.
Vgl. zu der Verbindung von “locally-lerveraged” mit “globally-linked” Innovationsprozessen grundlegend Bartlett/Ghoshal 1990b; Håkanson 1990, S. 256ff.
Vgl. grundlegend Hauschildt 1993, S. 32–39.
Vgl. Bleicher 1990, S. 70.
Bereits Anfang der 70er Jahre wird eingeschätzt, daß sich zwischen 2000 und 3000 Studien mit Fragen der Kommunikation in FuE-Prozessen auseinandersetzen. Vgl. hierzu und zu einer Einführung von Kommunikation als Erfolgsfaktor der FuE Gerpott 1995 S 555
Vgl. Frese 1993b, S. 1016.
Frese 1993b, S. 1003.
Vgl. Laßmann 1992, S. 219.
Vgl. Ghoshal/Korine/Szulanski 1994, S. 96ff.
Vgl. Scholz 1994b, S. 760; Wolf 1996, S. 90 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Naujoks 1994.
Vgl. die Ausführungen in Teil III.2 der Arbeit.
Vgl. Bartlett/Ghoshal 1990a, S. 235.
Vgl. für viele z.B. Biethahn 1996, S. 10.
Vgl. die Ausführungen in Teil IV.2 der Arbeit.
Vgl. Syzperski/Winand 1989, S. 140f.; Krieger 1995, S. 27–35.
Vgl. die Ausführungen in Teil IV.6 der Arbeit.
Vgl. z.B. Augustin 1990; Szyperski/Klein 1993; Krieger 1995; Klein 1996.
Vgl. Hagström 1990, S. 182.
Vgl. zur Verbindung von Informations- und Innovationsmanagement Schwarzer 1994.
Vgl. grundlegend Lawrence/Lorsch 1967; Mayntz 1974 sowie für die neuere Literatur vor allem Laßmann 1992.
Vgl. Sydow 1995, Sp. 1623.
Sydow 1995, Sp. 1629.
Sekundärorganisationen (Parallel Organization) überlagern die historisch gewachsenen Primärstrukturen, wenn neue und/oder zeitlich befristete Aufgaben auftreten. Hierzu zählen Zentralstellen, Projektgruppen und Gremien. Vgl. Staehle 1990, S. 705 und 715.
Vgl. zu Stäben Frese 1993a, S. 66 ff. und 175 ff.
Kompetenzzentren weisen auch eine Ähnlichkeit zu den Integrationseinheiten von Law-rence/Lorsch 1967, S. 54 ff. auf. Allerdings gehen diese von einer reinen Linien-Organisation aus, die in international etablierten Unternehmen in der Regel nicht vorliegt.
Zu den organisatorischen Formen von Zentralbereichen vgl. Frese/von Werder 1992, S. 3ff. Zu möglichen Rollen eines Zentralbereichs vgl. ebenda, S. 8–11.
Vgl. zum Beispiel für das Innovationsmanagement Hauschildt 1993, S. 31–32.
Vgl. Lessard/Nohria 1990, S. 204 und für interorganisatorische Unternehmensnetzwerke Hinterhuber 1996, S. 92.
Eine Parallele läßt sich zu Brokern in interorganisatorischen Unternehmensnetzwerken ziehen. Vgl. hierzu Miles/Snow 1986, S. 64 ff. sowie Snow/Miles 1992, S. 15.
Ghoshal/Bartlett 1990a, S. 211 sprechen hier von “centralized hubs”.
Vgl. zu der Idee Frese 1993b, S. 1021 und zum organisationstheoretischen Hintergrund vgl. Laßmann 1992.
Vgl. Corsten/Will 1995c, S. 25.
Vgl. hierzu für das Innovationsmanagement Gerpott 1995, S. 570.
Vgl. Corsten/Will 1995c, S. 14.
Vgl. Corsten/Will 1995c, S. 19.
“Poolungseffekte werden angestrebt, wenn ökonomische Nachteile einer mangelnden organisatorischen Zusammenfassung von Entscheidungen über die Nutzung von Ressourcen- oder Marktpotentialen vermieden werden sollen.” Frese 1993b, S. 1015.
Zum Interpreneurship in Analogie zum Intrapreneurship vgl. Richter/Teramoto 1995.
Vgl. Lawrence/Lorsch 1967, S. 65f.
Vgl. analog für Integrationseinheiten Laßmann 1992, S. 240 und angegebene Literatur.
Zu Widerständen bei Innovationen vgl. Hauschildt 1993, S. 89–102.
Hinsichtlich der Standortwahl bietet sich hier eine Ansiedlung in solchen Ländern an, die sich durch eine hohe politische Stabilität, eine hohe Effizienz des Kapitalmarktes, geringe kreditwirtschaftliche Kontrollen und Steuerfreiheit für kreditwirtschaftliche Vorgänge auszeichnen. Vgl. grundlegend Pausenberger 1989, Sp. 666.
Vgl. zu der Idee gepoolter Ressourcen und Fähigkeiten Bartlett/Ghoshal 1990b, S. 217–220 und ergänzend Perlitz/Dreger/Schrank 1996, S. 277. Eine Parallele ist in diesem Zusammenhang auch zum Lernlabor zu ziehen. Hier sind FuE und Produktion aufs engste miteinander verknüpft. Vgl. Leonard-Barton 1994.
Vgl. grundlegend Moser 1982; Lessard/Nohria 1990; Kogut 1990, S 62
Vgl. Staehle 1990, S. 700.
Vgl. Bleicher 1991, S. 113.
Vgl. Bartlett/Ghoshal 1990b, S. 238.
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Gnirke, K. (1998). Das transnationale Produktionsnetzwerk als zukünftige Organisationsform international etablierter Unternehmen. In: Internationales Logistikmanagement. mir-Edition Management International Review. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90386-0_4
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