Zusammenfassung
Im zweiten Teil der Arbeit wurde die Vielzahl der im internationalen Unternehmen relevanten Umwelten, deren Veränderungen im Zeitablauf sowie die hierdurch ausgelösten Informationspathologien als Kernproblem der internationalen Unternehmenstätigkeit dargestellt. Die Steigerung der Adaptionsfähigkeit zur Sicherung der Entwicklung wurde weiterhin als eine wesentliche Aufgabe des strategischen Logistikmanagements herausgearbeitet. In der Zusammenführung der beiden Argumentationsstränge wird deutlich, daß die Ausrichtung des internationalen Unternehmens auf die logistikrelevanten Umweltveränderungen in den jeweiligen Ländermärkten und eine Reduktion der Informationspathologien eine Hauptaufgabe des internationalen Logistikmanagements darstellt. Da Logistikmanagement jedoch nur einen Teil des internationalen Managements darstellt, ist die Untersuchungsperspektive zunächst auf internationale Unternehmen und deren Management als Ganzes zu lenken1.
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Literatur
Hierdurch wird die an der Logistik als Führungskonzept teilweise geäußerte Kritik des Omnipotenzanspruchs umgangen. Vgl. hierzu die Ausführungen in Teil II der Arbeit.
Vgl. Ghoshal 1987, S. 171; Macharzina/Engelhard 1987, S. 320; Ringlstetter/Skrobarczyk 1994, S. 334; Frese 1994, S. 5.
Wenn im folgenden teilweise nur von ‘Unternehmen’ und nicht von ‘internationalen Unternehmen’ gesprochen wird, deutet das darauf hin, daß es hierbei um keine spezifischen, für die internationale Unternehmung geltenden Kausalzusammenhänge handelt.
Um Analogien zwischen der Entwicklung von biologischen Systemen auszuschließen, wird im Rahmen der Arbeit der Begriff der Entwicklung dem der Evolution vorgezogen. Vgl. zu dieser Abgrenzung Pautzke 1989, S. 16ff. Zum Entwicklungsbegriff im Management vgl. grundlegend Ulrich 1984.
Nach Analogien zwischen den Entwicklung von Lebewesen und der Entwicklung von Organisationen suchte erstmalig Penrose 1952. Zur Kritik an diesen Analogien vgl. Kieser 1992, Sp. 1222 ff. und Krüger 1994, S. 344. Zum Lebenszyklus von Organisationen vgl. vor allem Bleicher 1991, S. 790 ff.; Gomez/Zimmermann 1992, S. 142–190; Kieser 1992, Sp. 1222 und Krüger 1994, S. 343 ff.
Diese einseitige Auffassung vertritt z.B. Bleicher, der Unternehmensentwicklung folgendermaßen umschreibt: “Der Begriff der Unternehmensentwicklung knüpft an die Potentiale des Systems Unternehmen an und will ihre Größenveränderung im Zeitablauf ausdrücken.” Bleicher 1979, S. 37.
Vgl. Probst/Naujoks 1993, S. 368.
Schumpeter 1928, S. 483. (zitiert nach Röpke 1987, S. 115)
Vgl. grundlegend zur Theorie sozialer Systeme Luhmann 1994 und dort S. 22 zu offenen Systemen. In der Betriebswirtschaftslehre hat diese Perspektive u.a. in der Entscheidungstheorie, der Anreiz-Beitragstheorie, dem St. Gallener Systemansatz sowie im situativen Ansatz der Organisationstheorie ihren Niederschlag gefunden. Zu letzterem Ansatz vgl. die Ausführungen in Teil V dieser Arbeit.
Daß in dynamischen Umwelten flexible Organisationsstrukturen im Sinne von organischen Organisationstypen adäquat sind, zeigten bereits Burns/Stalker 1961 auf Basis einer empirischen Untersuchung in der britischen Elektroindustrie.
Im Rahmen dieser Arbeit wird, Kirsch/Esser/Gabele 1979, S. 72–79 und Welge 1987, S. 263 folgend, keine analytische Trennung zwischen organisatorischem Wandel, Reorganisation und Innovation vorgenommen. Bei Reorganisationsprozessen, die sich von dem alltäglichen Unternehmensgeschehen abheben, handelt es sich vielmehr um Innovationsprozesse, die einen tiefgreifenden Wandel bewirken.
Konzeptionell werden diese Rückkoppelungsbeziehungen von einem Unternehmen an seine Umwelt im Modell der strategischen Wahl von Child 1972 abgebildet. Welge (1987, S. 204) weist jedoch darauf hin, daß die zwischen den Variablen bestehenden Beziehungen zu komplex sind, um mittels statistischer Korrelations- oder Regressionsanalysen erfaßt zu werden.
Vgl. insbesondere Staehle 1990, S. 136 und 189 ff.
Auch in der Innovationsforschung stellen Attitüdenänderungen das zentrale Forschungs-konstrukt dar. Innovationswiderstände und Innovationsbereitschaft der involvierten Akteure stehen hier im Mittelpunkt. Vgl. z.B. Kirsch/Esser/Gabele 1979, S. 78.
Als unzureichend erweist sich für diese Arbeit der in der Organisationstheorie verwandte Kompetenzbegriff. Hier wird der Begriff der Kompetenz als Ausdruck des Grades der Entscheidungs- bzw. Weisungsbefugnis bei der Aufgabenerfüllung gesehen. Die verhaltenswissenschaftliche Basis von Kompetenzen wird traditionell nicht untersucht. Im Rahmen der Arbeit wird zwischen (Problemlösungs)Fähigkeiten und Kompetenzen keine Unterscheidung gemacht. Vgl. z.B. Röpke 1977, S. 23.
Vgl. Röpke 1982, S. 54; Reiss/Beck 1995, S. 36f.
Den konzeptionellen Hintergrund für diesen in jüngster Zeit in der strategischen Unternehmen sführung populären Ansatz liefert der sog. “resource based view of the firm” (RBV). Im Gegensatz zu der von den institutionenökonomischen Ansätzen in den Vordergrund gestellte Marktperspektive, stellen diese die unternehmensinternen Potentiale und Prozesse in den Vordergrund. Der Ansatz weist allerdings deutliche Parallelen zu der traditionellen Organisations- und Innovationsforschung auf, so daß hier m.E. von keinem neuartigen Ansatz zu sprechen ist. Auch die Ressourcenorientierung liefert deutliche Parallelen zum faktortheoretischen Ansatz der Betriebswirtschaftslehre Gutenberg’scher Prägung. Im Gegensatz zu diesem zielt der Ressourcenorientierte Ansatz nicht nur auf die Ressourcen des Leistungserstellungsprozesses ab, sondern vor allem auf die intangiblen Kernkompetenzen. Vgl. grundlegend Penrose 1952; Barney 1991; Hof er/S chendel 1978, S. 145; Prahalad/Hamel 1990; Barney 1991; Black/Bowl 1994, S. 132 und Dyer 1996, S. 273.
Vgl. grundlegend Prahalad/Hamel 1990.
Vgl. Barney 1991; Gaitanides/Sjurts 1995, S. 65f.; Bamberger/Wrona 1996, S. 387.
Vgl. Gaitanides/Sjurts 1995, S. 65; Schwegler 1995, S. 4; Bamberger/Wrona 1996, S. 387f.
Vgl. McClelland 1962.
Staehle 1994, S. 213.
Vgl. von Keller 1982, S. 179 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Argyris 1985 sowie Teil V.4 der Arbeit.
Diese Prägung erfolgt ungefähr zu dem Zeitpunkt, in dem ein Kind den Zusammenhang zwischen seinem Verhalten und die sich hieraus ergebenden Konsequenzen begreift. Bereits im Alter von fünf Jahren lassen sich deutliche Unterschiede bei der Ausprägung des Leistungsmotivs feststellen. Vgl. von Keller 1982, S. 180 sowie Teil V.4 der Arbeit.
Vgl. grundlegend Röpke 1982, S. 45.
Röpke 1982, S. 45.
Zum Zusammenhang von Macht und Lernprozessen vgl. Pautzke 1989, S. 55ff. und 177.
Dies bedeutet jedoch nicht, daß (zumindest auf kurzfristige Sicht) keine Wachstumsprozesse stattfinden.
Vgl. grundlegend Etzioni 1968.
Charakteristisch ist für derartige Ansätze auch die “Strategie des Bombenwurfs” (Kirsch et al. 1979, S. 180ff.) bei Reorganisationsprojekten. Als Beispiel läßt sich hier das jüngst populäre Konzept des Business Process Reengineering anführen. Deren Promotoren Ham-mer/Champy (1994, S. 49) geben plakativ im Sinne der Strategie des Bombenwurfs vor: “Beim Business Process Reengineering geht es um die völlige Neugestaltung des Unternehmens — nicht um eine Verbesserung, Erweiterung oder Modifizierung der Geschäftsabläufe.”
Insbesondere die Vertreter des sog. populationsökologischen Ansatzes unterstellen einer Organisation eine strukturelle Trägheit (organizational inertia), die ein Verharren in alten Mustern dem einer Innovation vorziehen. Vgl. Hannan/Freeman 1984, S. 149 ff. Ein Pendant zu dieser Sichtweise läßt sich in den Verhaltenswissenschaften beim sog. Behavioris-mus erkennen. Diese Forschungstradition verlangt strikt, daß lediglich das beobachtbare Verhalten als Datenbasis zugelassen wird. Vgl. zu einem Überblick Staehle 1990, S. 135.
Vgl. hierzu im Detail Kirsch/Esser/Gabele 1979, S. 232f.
Kirsch/Esser/Gabele 1979, S. 233.
Als neuere Konzeptionen des strategischen Management lassen sich die einstufen, die der Argumentation Ansoffs 1976 folgend, auf den Gedanken des geplanten Wandels bzw. der geplanten Entwicklung rekurrieren. Vgl. Staehle 1990, S. 571.
Vgl. auch Macharzina 1984b, S. 9.
Kirsch/Esser/Gabele 1979, S. 339.
Vgl. grundlegend Ansoff 1976.
Vgl. zu dieser Kritik Gälweiler 1987, S. 23–27 und S. 55 ff.
Vgl. zur Diskussion des Zusammenhangs zwischen Organisation und Umwelt Sydow 1992a, S. 237. Zur Strategie als verknüpfende Instanz zwischen Unternehmen und Umwelt vgl. Child 1972 und Ansoff 1976.
Vgl. zu dieser Unterscheidung Albach 1976.
Ob die Prozesse der Strategie- und Zielbildung von einander zu trennen sind, ist in der einschlägigen Literatur umstritten. Während die eine Seite (Vertreter des Harvard-Konzeptes wie Hinterhuber) Ziele als Ergebnis der Strategieformulierung betrachten, grenzt die andere Seite (Vertreter z.B. die Autoren in Hahn/Taylor 1986) die Festlegung der Unternehmensziele als eigenen Vorgang ab. Vgl. grundlegend Staehle 1990, S. 566 f.
Vgl. Galbraith 1977, S. 5.
zu Knyphausen-Aufseß 1997, S. 73.
Auf diesen Part der organisatorischen Gestaltung wird in Teil V der Arbeit detailliert eingegangen.
Vgl. zu dieser bekannten Definition der strategischen Unternehmensführung Gälweiler 1987.
Vgl. Macharzina 1992a, S. 592; Kutschker 1995, S. 648.
Macharzina 1993a, S. 697 (Kursive Hervorhebungen im Original vernachlässigt). Vgl. ergänzend Kutschker 1995, S. 648. Internationalisierungsstrategien umfassen daher nicht nur — wie dies oft mechanistisch verkürzt und dargestellt wird (z.B. Doz 1986; Leontiades 1986) — die Lösung der Frage zwischen lokaler Anpassung und globaler Rationalisierung. Zur Kritik an der Vernachlässigung der Strategieebenenvielfalt vgl. Roxin 1992, S. 77–78; Engelhard/Dähn 1994, S. 263; Kutschker 1995, S. 648.
Diese Entscheidungsfelder der Internationalisierung sind nicht isoliert vom übrigen Unternehmensgeschehen zu sehen. Sie sind in das gesamte Geflecht normativer, strategischer und operativer Entscheidungen im Unternehmen eingebunden. Vgl. zu Teilstrategien der Internationalisierung ähnlich Scholl 1989, Sp. 986 ff.; Dülfer 1985, S. 499–500 und 1992, S. 476 ff.; Frese 1994, S. 4–5 und Kutschker 1995.
Vgl. grundlegend Hofer/Schendel 1978.
Der Begriff “normatives Management” wurde von Ulrich 1981 geprägt. Der Begriff des normativen Managements, wie er hier verwandt wird, sollte jedoch nicht zu dem Schluß führen, daß den Ausführungen eine präskriptive Wissenschaftsposition zugrundeliegt.
Vgl. Staehle 1990, S. 573.
Vgl. Pümpin/Prange 1991, S. 16.
Vgl. Bleicher 1992, S. 66.
Hinterbuber 1996a, S. 85.
In der Literatur werden z.B. Heinz Nixdorf (Nixdorf), Reinhard Mohn (Bertelsmann), Gottlieb Daimler (Daimler-Benz), Werner von Siemens sowie Steve Jobs und Stephen Wozniak (Apple) angeführt. Vgl. Henzler 1986; Hinterbuber 1996a, S. 84–86.
Vgl. Hinterhuber 1992, S. 162.
Vgl. Henzler 1986, S. 814.
Die Kommunikation der zentralen Entscheidungsgrundsätze über die grundlegende internationale Orientierung und die Unternehmensposition im internationalen Kontext ist ein wesentlicher, aber oft nur implizit vorhandener Part der Internationalisierungsstrategie. Er wurde in der Literatur bisher stiefmütterlich behandelt. Vgl. Engelhardt/Dähn 1994, S.264.
Vgl. Hinterhuber 1992, S. 27 und 57; Bleicher 1992b, S. 71; Ulrich/Fluri 1995, S. 22.
Die Fragestellung einer gesellschaftlich verantwortungsvollen Unternehmensführung stand lange Zeit im Mittelpunkt der Diskussion über die Macht der sog. “Multinationalen Unternehmen” zu Beginn der 70er Jahre. Seitdem ist jedoch ein Mangel an weiterführenden Studien zu verzeichnen. Vgl. Engelhard/Dähn 1994, S. 264. Die Verantwortungbeziehung im Gastland kann sich auf die Ebenen der organisatorischen, gesellschaftlichen, religiösen und kooperationsbezogenen Verantwortung beziehen. Vgl. Dülfer 1991, S. 125ff.
Zur Unternehmensethik internationaler Unternehmen vgl. Jöstingmeier 1994 und Stein-mann/Obrich 1994.
Das Modell entstand Ende der 60er Jahre mit dem Hintergrund, die bis dahin dominierenden quantitativ orientierten Untersuchungen zum Internationalisierungsgrad zugunsten qualitativer Aspekte zu relativieren. Vgl. Perlmutter 1969, S. 9ff.
Diese Dimensionen wurden später von Heenan/Perlmutter 1979, S. 71 ff. um die regiozen-trische Ausrichtung erweitert, so daß im Akronym das R für regiozentrisch steht.
Synonym werden die Begriffe Organisationskultur oder Firmenkultur gebraucht.
Schein 1985, S. 9.
Vgl. Schreyögg 1992, S. 151. In diesem Sinne hat auch in einem Unternehmen eine Enkulturation stattgefunden.
Seitz 1993, S. 90–91.
Schreyögg 1992, S. 154.
Vgl. Schreyögg 1992, S. 155.
Schreyögg 1992, S. 155.
Vgl. Kilduff 1992.
Vgl. Schreyögg 1992, S. 157. Auf diese möglichen Synergieeffekte weisen bereits Heenan/Perlmutter 1979, S. 17ff. hin.
Vgl. Dülfer 1989b, S. 52.
Vgl. Schein 1985; Heinen 1987; Dülfer 1992; Osterloh 1994 und Schreyögg 1992, S.158.
Daß nationale Kulturen einen bedeutenden Einfluß auf die Unternehmenskultur nehmen, zeigte die Studie bei IBM von Hofstede 1980.
In einigen Branchen (insbes. Konsumgüterbranche) fördert jedoch entweder ein geringer Fremdheitsgrad zwischen den Unternehmensteilen oder die Möglichkeit, auf Weltbürger Levitt’scher Prägung als Mitarbeiter (z.B. Unternehmensberatungen) und/oder Kunden (z.B. Mc Donald’s) zurückzugreifen zu können, die Systemintegration.
Der Begriff der Gesamtstrategie ist an Porter 1989a, S. 51 ff. angelehnt.
Neben der in der Einleitung der Arbeit (I.1) verwendeten Interpretation der Globalisierung als Synonym für internationale Arbeitsteilung wird auch die der Strategie der globalen Rationalisierung (z.B. Welge 1982 und 1990b, S. 2) oder Integrationsstrategie (z.B. Meffert 1993; Kutschker 1995) synonym zum Begriff der Globalisierung verwandt.
Die Diskussion dieser Frage durchzieht daher wie ein roter Faden die vorhandene Literatur von den Anfängen der wissenschaftlichen Beschäftigung mit dem Phänomen der Interna-tionalisierung bis zu den neuesten Beiträgen. Bekannt geworden ist dieses Grundproblem des internationalen Managements auch unter den Schlagwörtern “Unification”-”“Fragmen-tation” bzw. “Integration”-“Responsiveness”. Vgl. Dülfer 1991, S. 170–172; Fayerweather, 1969 und 1981, S. 18 sowie Doz 1980. Zur Einseitigkeit der Diskussion vgl. die Kritik bei Yip 1989, S. 34f.; Porter 1989a, S. 38; Roxin 1992, S. 118–119; Welge 1992, S. 575; Meffert 1992, S. 658.
Eine Sonderposition nimmt das Auslandsmanagement ein. Es ist als charakteristisch für Unternehmen anzusehen, die sich im Anfangsstadium der Internationalisierung befinden. Die unternehmerischen Aktivitäten sind vor allem auf den Heimatmarkt konzentriert und werden durch ein Auslandsgeschäft (i.d.R. Export) ergänzt. Im Gegensatz zu den anderen Grundstrategien finden keine Direktinvestitionen im Ausland statt. Da im Rahmen dieser Arbeit nur auf direktinvestierende, international bereits etablierte Unternehmen abgestellt wird, kann das Auslandsmanagement hier und im folgenden vernachlässigt werden.
In der Literatur wird diese Form auch als internationales oder ethnozentrisches Management bezeichnet. Vgl. z.B. Meffert 1990, S. 95 oder Macharzina 1993b, S. 38–39.
Vgl. Meffert 1990, S. 95.
Meffert 1986, S. 690.
Der Begriff der “globalen Strategie” wird hier im Sinne einfacher globaler Strategien nach Porter 1989 verwendet.
Zur Rationalisierung im Rahmen der globalen Strategie vgl. z.B. Welge 1992, S. 573.
Neben realtiv homogenen Kundenpräferenzen zeichnen sich homogene Märkte auch durch eine (logistische) Infrastruktur aus, die einen globalen Waren-, Informations- und Kapitalaustausch ermöglicht. Vgl. Sydow 1993, S. 58, Fußnote 6.
Vgl. grundlegend Porter 1986 und Meffert/Bolz 1994, S. 61.
Doz 1980, S. 29f. bezeichnet diese Strategie als “Administration Coordination Strategy”.
Meffert 1986, S. 692.
Vgl. die Ausführungen bei Doz 1980, S. 29.
Solche Märkte zeichnen sich durch protektionistische Maßnahmen seitens der Regierungen aus. Als Beispiele werden Zollschranken, Importquoten oder Regierungsauflagen genannt, wie sie in der Rüstungs- und Telekommunikationsindustrie bestehen. Vgl. Meffert 1990, S. 94 ff.; Porter 1989a, S. 52; Bartlett/Ghoshal 1990a, S. 42.
Vgl. Bartlett/Ghoshal 1987, S. 7.
Vgl. Bartlett/Ghoshal 1987 und 1990a. Auch unter dem Begriff der umfassenden Globalstrategie (Porter 1989a) hat diese Strategie der Internationalisierung Einzug in die literarische Diskussion gefunden.
Vgl. Hedlund 1986, S. 20.
Vgl. Bartlett 1989, S. 432.
Vgl. Lüder 1982, S. 424.
Ringlstetter/Skrobarczyk 1994, S. 343–344 sprechen hier von der Wertschöpfungsstrategie.
Vgl. Frese 1994, S. 4 und Ringlstetter/Skrobarczyk 1994, S. 348–349.
Vgl. Lüder 1982, S. 424.
Diese Strategie wird vor allem von Ohmae 1985 propagiert und primär von japanischen Unternehmen umgesetzt. Vgl. Döpper/Ewersheim 1993, S. 372.
Die unterschiedliche Faktorausstattung der einzelnen Länder spielt schon seit jeher eine bedeutende Rolle in der Theorie des internationalen Handels und des internationalen Managements. Vgl. die Ausführungen in Teil IV der Arbeit. Von besonderem Interesse sind im internationalen Management die Standortbedingungen bei der Analyse der Marktbedingungen, z.B. bei der internationalen Marktforschung.
Vgl. Porter 1989a, S. 27; ähnlich auch Ringlstetter/Skrobarczyk 1994, S. 343–344.
Vgl. auch Bartlett/Ghoshal 1990a, S. 25.
Vgl. Bartlett/Ghoshal 1990a, S. 25.
Hinterhuber 1992, S. 164.
Vgl. Hinterhuber 1992, S. 27; Corsten/Will 1993, S. 316.
Roxin 1992, S. 1. Vgl. auch Frese 1994, S. 6.
Kogut 1985, S. 15 weist explizit darauf hin, daß sich diese Wettbewerbsvorteile von den komparativen Vorteilen unterscheiden.
Zu weiteren Vorteilen vgl. Porter 1986; Kappich 1989; Roxin 1992, S. 78–79.
Vgl. Kappich 1989, S. 46.
Vgl. Porter 1980, S. 11–15 und Porter 1986, S. 62–77. Erweitert wird dieses Konzept z.B. bei Meffert 1992, S. 30–32 und bei Frese 1993a, S. 297–300 und 1994, S. 7–8.
Vgl. ausführlich zu den drei Strategieformen Porter 1988, S. 62–69. Die Strategie der Fokussierung soll im folgenden ausgeblendet werden.
Vgl. Reitsperger et al. 1993 bzw. Kaluza 1996.
Zur Inkompatibilität von Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategie vgl. Porter 1985, S. 17–18 und Porter 1988, S. 71 ff. sowie ergänzend Corsten/Will 1995, S. 2.
Vgl. Kaluza 1996, S. 193–194; Corsten/Will 1993 und Reitsperger et al. 1993, S. 9–10.
Zu weiteren empirischen Befunden vgl. die angegebenen Studien bei Corsten/Will 1995, S. 4 und Reitsperger et al. 1993, S. 10–11.
Allerdings sollten die Möglichkeiten der Verfolgung simultaner Strategien durch CIM und gruppenbasierter Arbeitskonzepte nicht überbewertet werden. Vgl. Corsten/Will 1994.
Zu weiteren Vorteilen einer internationale Kooperation vgl. z.B. Roxin 1992, S. 165–166; Rall 1994, S. 32–33.
Contractor/Lorange (1988, S. 3) betonen aus diesem Grund, daß sie als gleichgewichtige Strategien im Rahmen der internationalen Unternehmensstrategien anzusehen sind.
Nicht zu verwechseln ist der Begriff der Kooperationsstrategie mit dem der “kollektiven Unternehmensstrategie”. Während erstere aus der Perspektive eines Unternehmens formuliert werden, umfaßt letzterer ein zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen strategisch abgestimmtes Verhalten. Dieses bezieht sich in erster Linie auf die Gestaltung der interorganisatorischen Umwelt. Vgl. grundlegend Astley/Fombrun 1983 und Bresser 1989 sowie ergänzend Sydow 1993, S. 50 und 268–275.
Zu Untersuchungen zu Motiven von Kooperationen im internationalen Management vgl. die Ausführungen bei Porter/Fuller 1989, S. 370–371.
Vgl. Porter/Fuller 1989, S. 389–391.
Vgl. zu möglichen Formen der Zusammenarbeit z.B. Ringlstetter/Morner 1995, S. 93–95.
Vgl. Porter/Fuller 1989, S. 389.
Vgl. auch Scholl 1989, Sp. 987 und zur strategischen Stimmigkeit Obring 1993, S. 107.
Im folgenden wird die Kopplung zu den Funktionalstrategien ausgeklammert, da auf sie für den Bereich der internationalen Logistikstrategieformulierung an späterer Stelle ausführlich eingegangen wird.
Vgl. ähnlich Porter/Fuller 1989, S. 392.
Vgl. auch Porter/Fuller 1989, S. 393; Roxin 1992, S. 162.
Vgl zu den folgenden Ausführungen Kogut 1985, S. 15–28.
Vgl. Porter 1988, S. 353.
Vgl. Kogut 1985, S. 25; Fawcett/Closs 1993, S. 2.
Vgl. Kogut 1985, S. 26 und S. 28 Fußnote 18.
Vgl. Hinterhuber 1992, S. 4.
Hinterhuber 1992, S. 11.
Vgl. für die Logistik Kummer 1992, S. 43.
Die von den Autoren der prozeßkettenorientierten Logistikauffassungen geprägten “Lagerhaus-”, “Verpackungs-”, “Entsorgungsstrategien” o.ä. werden im Rahmen der Arbeit daher lediglich als operative Entscheidungen angesehen, die keinen strategischen Charakter nach einem wissenschaftlichen Strategie Verständnis aufweisen. Vgl. z.B. Slater 1978, S. 235ff.; Braithwrite/Christopher 1991, S. 57f.
Vgl. beispielsweise Bowersox et al. 1986, S. 181ff.
Weber/Kummer 1994 rechnen die normativen Fragestellungen des Logistikmanagements dem Wertesystem eines Unternehmens zu. In diesem Zusammenhang differenzieren sie jedoch nicht zwischen der Unternehmenskultur und der Unternehmensphilosophie.
Vgl. Schulte 1995, S. 20.
Kummer (1992, S. 50) führt in diesem Kontext die Vision von Fred Smith, dem Gründer von Federal Express an. Dieser hatte die Vision, die Verteilung von Luftfracht isoliert von der Beförderung von Passagieren zu realisieren.
Vgl. O’Laughlin/Cooper/Cabocel 1993, S. 275 und S. 278–282.
Vgl. auch Kummer 1992, S. 51.
Andernfalls wäre sonst die Wahrscheinlichkeit groß, daß das logistische Leitbild nur als Verhaltensgrundlage der Logistik genommen würde. Dies stünde der bereichs- und ressortübergreifenden Idee der Logistik entgegen.
Vgl. hierzu die bei Kummer 1992, S. 52 und Pfohl 1994, S. 73 angegebenen Muster.
O’Laughlin/Cooper/Cabocel 1993, S. 279.
So ist anzunehmen, daß in einem Unternehmen, welches durch die Produktion dominiert wird, kaum die Durchsetzung des Flußprinzips in einem Leitbild aufgenommen wird, da dieses Prinzip in einem konträren Verhältnis zu der Bestands- oder Funktionsoptimierung steht. Vgl. zu diesem konfliktären Verhältnis Pfohl 1994, S. 72.
Vgl. allgemein Duerler 1988 sowie für die Logistik Slater 1978 und Christopher 1985.
Slater 1978, S. 229; Meffert 1984, S. 25 und Arnold 1989, Sp. 1348 argumentieren identisch: “Eine internationale Logistikstrategie ist aus der übergeordneten Internationalisie-rungsstrategie abzuleiten und kann nicht isoliert entwickelt werden.” (Meffert 1984, S. 25).
Cooper 1991, S. 42.
Vgl. Rushton/Shaw 1992, S. 48f.
Vgl. für nationale Logistiksysteme ähnlich Pfohl 1994, S. 133.
Vgl. O’Laughlin/Cooper/Cabocel 1993, S. 284; Pfohl 1994, S. 133.
Vgl. Pfohl 1994, S. 135.
Vgl. O’Laughlin/Cooper/Cabocel 1993, S. 284f.; Pfohl 1994, S. 137.
Zur strukturierten Vernetzung vgl. Vester 1980; Ulrich/Probst 1995; Wildemann 1994, S. 146 sowie die Ausführungen in Teil IV der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Berg 1981, S. 98–100; Wildemann 1994, S. 146–147; Pfohl 1994, S. 139.
Ballou 1977, S. 286.
Vgl. z.B. Flaherty 1989; Fawcett/Closs 1993.
Vgl. hierzu Pausenberger 1994b, S. 52.
Vgl. zu einer ähnlichen Einteilung Cooper 1991, S. 43–45 sowie Klein 1993, S. 26–39.
Der Begriff der Verbundproduktion wie er hier angewandt wird, ist nicht mit dem der Kuppelproduktion zu verwechseln. Vgl. zu dieser Abgrenzung Klein 1993, S. 8–9.
Vgl. zu den Formen der Verbundproduktion grundlegend Cooper 1991, S. 43.
Vgl. Koerner 1994, S. 78.
Vgl. z.B. McKinnon 1992; Braithwaite/Christopher 1991, S. 56.
Vgl. Stock/Lambert 1992, S. 79; Copacino/Britt 1991, S. 39; Christopher 1993.
Vgl. Sharpio/Heskett 1985, S. 46; Pfohl 1994, S. 94–95; Schulte 1995, S. 23.
Vgl. z.B. Porter 1986; Bowersox et al. 1986, S. 71ff.; Copacino/Britt 1991, S. 39; Fuller/ O’Connor/Rawlinson 1993; Stock/Lambert 1992, S. 73; Pfohl 1994, S. 104ff.
Beiden Managementkonzepten ist daher die Fokussierung auf den Kunden gemeinsam. “Die Definition des Kundenproblems soll möglichst genau aufzeigen, was zur Problemlösung erreicht werden muß, ohne jedoch schon bestimmte Lösungswege vorzuzeichnen oder auszuschließen” (Pfohl 1994, S. 105).
Vgl. grundlegend Porter 1986, S. 32ff., sowie hierauf aufbauend z.B. Jünemann 1989, S. 80; Weber/Kummer 1994, S. 139–145; Pfohl 1996, S. 373–375 sowie spezifisch für ökologische Belange Göpfert/Wehberg 1995, S. 98–100.
Zu einer Übersicht über mögliche Servicekriterien vgl. Stock/Lambert 1992, S. 75.
Vgl. zu einer Differenzierung des Service Pfohl 1994, S. 132 und S. 153–158.
Vgl. Pfohl 1996, S. 374.
In Teil V wird hierauf unter dem Gesichtspunkt des “postponement” eingegangen.
Vgl. Copacino/Britt 1991, S. 39. Die internationale Vernetzung von Dienstleistern zu europäischen bzw. internationalen Logistik-Service-Netzwerken ist aufgrund der frühen Bedeutung internationaler Transporte wesentlich weiter fortgeschritten als beispielsweise die Vernetzung europäischer Standorte der verladenden Industrie. Durch Fusionen oder Kooperationen ist bei Dienstleistern ein 24-Stunden-Lieferservice bspw. in der EU schon Standard. Zum Umsetzungsdefizit in der verladenden Wirtschaft vgl. Gnirke 1995.
Vgl. insbesondere die Literatur zum “supply chain management” und hier insbesondere Ellram 1992 für internationale Beschaffungsallianzen.
Vgl. z.B. Bowersox 1990; Kleer 1991; Bleeke/Ernst 1992; Browne 1992.
Vgl. z.B. Bardi/Tracy 1991; Bretzke 1994, S. 328–340; Polzin 1996 sowie für die NAFTA Maltz/ Riley/Boberg 1993.
Die Bildung von Idealtypen geht in der Organisationstheorie auf die Idealtypen der Herrschaft bei Max Weber nach der “verstehenden Methode” zurück. Ihr Vorteil liegt in der Vereinfachung der Realität und eignet sich daher insbesondere zu didaktischen Zwecken. Diesem Vorteil steht jedoch ein gravierender Nachteil gegenüber. Durch die Idealisierung der Wirklichkeit sind Typen nur sehr begrenzt aussagekräftig. Reale Typen lassen sich in aller Regel nicht eindeutig einem herausgearbeiteten Typ zuordnen. Idealtypen sind damit “Steigerungen und Verknüpfungen bestimmter beobachbarer Einzelerscheinungen unter bestimmten Gesichtspunkten und insofern gedankliches Konstrukt.” (Kocka 1986, S. 20 (zitiert nach Kieser 1995d, S. 44)). Vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 52.
Vgl. Gomez/Zimmermann 1992, S. 176–190.
Basis dieser idealtypischen Entwicklung des internationalen Unternehmens bildet die Un- tersuchung von Stopford/Wells. Hiemach existiert folgende Abfolge der Internationalisie-rung: die erste Stufe bilden autonome Tochtergesellschaften, die zweite Stufe eine “Internationale Division”, die dritte Stufe weltweit operierende globale Strukturen und schließlich die vierte Stufe gemischte Strukturen. Vgl. Stopford/Wells 1972, S. 20–82 sowie hierauf basierend Welge 1989; White/Poynter 1990 und Macharzina 1992a.
Vgl. zur nationalen Entwicklung die Modelle von Greiner 1972, S. 37–42; Mintzberg 1979; Bleicher 1992, S. 333 und Krüger 1994, S. 347–348.
Dieser erstmalige Internationalisierungsprozeß ist Gegenstand vielfältiger Untersuchungen und recht ausführlich in der Literatur dokumentiert. Vgl. z.B. Steinmann et al. 1981, S. 109; Stahr 1989, S. 19–28 und Kogut 1990, S. 47.
Zum Begriff des Geschäftssystems vgl. Dülfer 1995b, S. 141. Durch die Möglichkeit, alternative Geschäftssysteme ohne eine zwingende deterministische Abfolge aufbauen zu können, unterscheidet sich das Modell von Dülfer von den obigen Stufenmodellen. Zu einer detaillierten Kritik dieser Modelle vergleiche Dülfer 1980, S. 36–41. Zur Erklärung, warum bestimmte Geschäftssysteme gewählt werden vgl. grundlegend Kappich 1989.
Vgl. Dülfer 1995b, S. 141 ff. sowie grundlegend Kumar 1989.
Ein Regiebetrieb bedeutet, daß die Auslandsniederlassung unmittelbar mit dem Stammhaus verknüpft ist. Im Gegensatz hierzu liegt eine Tochtergesellschaft vor, wenn eine konzernrechtliche Beziehung zwischen den Unternehmen besteht. Bei einem Joint Venture handelt es sich im engeren Sinne um einen auf Dauer angelegten Zusammenschluß von einem gebietsansässigen Unternehmen mit einem ausländischen Kooperationspartner, bei dem die kapitalmäßige Beteiligung und das Risiko auf beide Partner anteilig zu verteilen ist.
Vgl. zu diesem Organisationstypus die Ausführungen bei Bartlett/Ghoshal 1990a, insbesondere S. 73–74 sowie Bartlett 1989, S. 433; Macharzina 1993b, S. 37–38.
Vgl. zu diesem Organisationstypus die Ausführungen bei Bartlett/Ghoshal 1990a, insbesondere S. 74–75 sowie Macharzina 1993b, S. 38–39; Kieser/Kubicek 1992, S. 287.
Vgl. Hedlund 1986, S. 13 und Dülfer 1995b, S. 120.
Der Begriff der sequentiellen Interdependenzen geht auf Thompson 1967, S. 54ff. zurück. Sequentielle Interdependenzen liegen dann vor, wenn der Output des einen Systems zum Input des anderen dient. Vgl. für das internationale Management Hedlund 1986, S. 13 und Macharzina 1993b, S. 39.
Vgl. zu diesem Organisationstypus die Ausführungen bei Bartlett/Ghoshal 1990a, insbesondere S. 73–74 sowie Bartlett 1989, S. 433; Macharzina 1993b, S. 37–38
Wenn Interdependenzen bestehen, handelt sich in der Regel um gebündelte (gepoolte) Interdependenzen (Thompson 1967, S. 54ff.). Diese entstehen durch die Inanspruchnahme unterschiedlicher Teilbereiche auf eine gemeinsame Ressource. Vgl. Hedlund 1986, S. 14 und Macharzina 1993b, S. 37.
Bleicher prägt im gleichen Kontext den Begriff der “Krise der Exportabteilung”. Vgl. Bleicher 1991, S. 664.
Vgl. Dülfer 1991, S. 413–434; Meffert/Bolz 1994, S. 146–239.
Diese weiteren Entwicklungsstufen werden teilweise auch als “Globalisierung” bezeichnet. Vgl. z.B. Krüger 1994, S. 349–351.
Werden in dieser Phase der idealtypischen Unternehmensentwicklung keine neuen Erfolgspotentiale erschlossen, gerät das Unternehmen in Gefahr, in die Wendephase abzugleiten. Diese führt, wenn keine geeigneten Maßnahmen ergriffen werden, im Normalfall zum Niedergang des gesamten Unternehmens. Vgl. analog für das Wendeunternehmen Pümpin/Prange 1991, S. 108–112; Gomez/Zimmermann 1992, S. 153–190.
Vgl. zu diesem Organisationstypus die Ausführungen bei Bartlett/Ghoshal 1990a, insbesondere S. 75–77 sowie Bartlett 1989, S. 434–435; Macharzina 1993b, S. 39–40.
Das Paradigma basiert auf der Annahme, daß die Angleichung der Kundenbedürfnisse auf den Märkten durch die Schaffung der Triade forciert werden kann. Diese These wurde infolge des 1983 erschienenen Aufsatzes von Levitt im internationalen Marketing breit diskutiert. Zur Anwendung des Gedankens auf die Triade vgl. Ohmae 1985.
Vgl. Hedlund 1986, S. 19.
Vgl. zum Scheitern des “Globalisierungs-Paradigmas” z.B. Hedlund 1986, S. 20; Bart-lett/Ghoshal 1990a, S. 36–37.
Vgl. zu diesem Organisationstypus die Ausführungen bei Bartlett/Ghoshal 1990a, insbesondere S. 81–98 und S. 101–125 sowie Bartlett 1989, S. 436–463; Kieser/Kubicek 1992, S. 288; Macharzina 1993b, S. 40; Meffert/Bolz 1994, S. 26.
Durch das “sowohl-als auch” wird die lange Zeit im Mittelpunkt der wissenschaftlichen Diskussion stehende “Unifikation”-“Fragmentation”-Frage obsolet.
Vgl. im Detail Bartlett/Ghoshal 1990a, S. 118–125.
Im Rahmen des in dieser Arbeit nicht betrachteten Auslandsmanagement, bei dem keine eigene Institutionen im Ausland aufgebaut werden, bedient man sich in aller Regel des internationalen logistischen Know-hows von Logistikdienstleistern. Diese übernehmen die notwendigen zusätzlichen Aufgaben im internationalen Kontext, wie der Zollabwicklung, Versicherung etc. Zu einem Flußdiagramm über die notwendigen Prozesse beim Export vgl. Coyle/Bardi/Langley 1992, S.144 sowie Lambert/Stock 1992, S. 670–671.
Dies bedeutet, daß eine Transformation des Gutes nur in einem Land vorgenommen wird.
Vgl. Pfohl 1996, S. 377f.
Günstig erweist sich in diesem Zusammenhang die Errichtung in einer Freihandelszone (z.B. auf dem Gelände eines Seefrachthafens). Diese Möglichkeit wird gegenwärtig vor allem bei der Internationalisierung der Geschäftsaktivitäten in China genutzt. Hierdurch ist es möglich, ohne Zollformalitäten und die Abgabe von Steuern Güter umzuschlagen, zu lagern, die weitere Distribution zu organisieren oder aber sogar eine Weiterverarbeitung vorzunehmen. Vgl. Coyle/Bardi/Langley 1992, S. 146; Lambert/Stock 1992, S. 703 und Pfohl 1996, S. 378.
Vgl. Slater 1980, S. 174.
Vgl. Meffert 1986; Krulis-Randa 1990; Kotler 1990; Kux-Rall 1990; Meffert/Bolz 1992.
Vgl. Pfohl 1996, S. 377.
Vgl. die Studien von Cooper/Browne/Peters 1991; Touche Ross 1992; A.T. Kearney 1992; Knauer 1993; Taylor/Probert 1993 sowie ergänzend die von Polzin 1996 über die Integration von Logistikdienstleistern in europäische Logistiksysteme.
Eine ähnliche Intention verfolgt die jüngste Studie von Bowersox et al., die auf einen globalen Vergleich der Logistikpraktiken abhebt. Vgl. Pfohl/van der Hoop/Frayer 1995 und Bowersox et al. 1992.
Vgl. Touche Ross 1992, S. 3–4 und S. 34.
Vgl. zu diesen Ergebnissen im Detail Touche Ross 1992, S. 34; Knauer 1993, S. 40.
Vgl. A.T. Kearney 1992, S. 52.
Vgl. Touche Ross 1992, S. 48–49 und A.T. Kearney 1992, S. 49.
Vgl. A.T. Kearney 1992, S. 39–41 und S. 49.
Vgl. Touche Ross 1992, S. 4 und S. 45–46.
Vgl. zur Kritik an derartigen “Comparative Management”-Studien auch Keller 1982.
Vgl. Cooper/Browne/Peters 1988 und 1989, Davies 1991 (zitiert nach: Touche Ross 1992, S. 14); Touche Ross 1992 und Knauer 1993, S. 40 für den BVL-Arbeitskreis.
Am konkretesten wird hier die Studie die Studie von Taylor/Probert 1993, die 52 britische Unternehmen bezüglich ihrer Reaktion auf den europäischen Binnenmarkt befragten.
Vgl. die Ausführungen in Teil II der Arbeit.
Weber/Kummer 1994, S. 136.
Vgl. auch Kummer 1992, S. 69.
Diese Maßnahmen stellen hier noch eine “black box” dar, die am Beispiel transnationaler Produktionsnetzwerke in Teil V der Arbeit präzisiert wird.
Der Erfassung des Standes der internationalen Logistik kann in statischer Weise zu einem bestimmten Zeitpunkt sowie dynamisch durch den Vergleich der Ausprägungen in zwei Zeitpunkten erfolgen.
Zur Vorgehensweise und zum Untersuchungsdesign vgl. die Ausführungen im Anhang. Zu einer ausführlichen Dokumentation der maßnahmenbezogenen Umsetzung einzelner Handlungsfelder vgl. Göpfert/Gnirke 1996 und Gnirke 1995, S. 68–103.
Cluster-Analysen dienen der Strukturierung einer Reihe von Elementen zu möglichst homogenen Klassen. Vgl. hierzu z.B. Backhaus et al. 1990, S. 115 ff.
In der beschriebenen Cluster-Analyse wurde die “Average-Linkage”-Methode angewandt, um möglichst homogene Cluster zu isolieren. Als Ähnlichkeitsmaß wurde die Quadrierte Euklidische Distanz angewandt. Vgl. hierzu Backhaus et al. 1990, S. 125–130.
Zur Problematik der Ermittlung von Internationalisierungsgraden Teil II. 1.
Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, daß sich Logistikkompetenz nicht vollständig messen läßt. In diese Variable gehen neben dem gewählten Indikator eine Reihe nicht objektiv erfaßbarer Variablen ein. Vgl. hierzu Weber/Kummer 1994, S. 136.
Vgl. hierzu ähnlich Kummer 1992, S. 69 und Cooper/O’Laughlin/Cresge 1992, S. 6.
Vgl. grundlegend Cooper/O’Laughlin/Cresge 1992.
Diese Entwicklungsstadien erfolgen in Anlehnung an den Klassifizierungsansatz von Weber/Kummer 1994, S. 135–137. Der von ihnen gruppierte “Logistik-Fortgeschrittene” ist mit dem hier klassifizierten “internationalen Logistik-Beginner” gleichzusetzen.
Als Grundlage für die Ermittlung dieser Handlungsfelder der Euro-Logistik wurde die vorhandene Literatur zur europäischen Logistik herangezogen. Vgl. hierzu Gnirke 1995, S. 36–37 und die Literaturanalyse auf den Seiten 112–113.
Vgl. Göpfert/Gnirke 1995 und Gnirke 1995, S. 73–104.
An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, daß einer internationalen Ausrichtung der Entsorgungslogistik die geringste Bedeutung beigemessen wurde. Zwischen den einzelnen Clustern zeigten sich keine signifikanten Unterschiede. Im folgenden wird daher diese logistische Subfunktion ausgeklammert. Zur Bedeutung der internationalen Ausrichtung der Entsorgungslogistik vgl. detailliert Gnirke 1995, S. 54–55.
Vgl. zu den Mittelwerten und dem Signifikanzniveau der Trennungsgüte der Gruppen die Werte in der angegebenen Tabelle.
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Gnirke, K. (1998). Strategische Entwicklung der Logistik internationaler Unternehmen. In: Internationales Logistikmanagement. mir-Edition Management International Review. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90386-0_3
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