Kurzfassung
Der folgende Aufsatz leistet einen Beitrag zur Theoriebildung im Bereich Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung. Dabei beschäftigt er sich zuerst damit, wie erfolgreiche Unternehmensgründer unter den spezifischen, idealisiert dargestellten Bedingungen im Dienstleistungssektor agieren sollten. Unter Verwendung einfacher theoretischer Argumente wird die Relevanz der Übertragung von Reputation bei Unternehmensgründungen im Dienstleistungsbereich auf den Unternehmenserfolg herausgearbeitet. Der Grundgedanke des Aufsatzes ist, dass Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor Reputation als Startkapital benötigen. Wer es als Unternehmensgründer schafft, Produkt- und Prozesskenntnisse, Beziehungen zu Lieferanten, zu Financiers und zu Kunden “preiswert” aus seiner abhängigen Beschäftigung in seinen Start-Up zu “exportieren”, der wird gegenüber anderen Unternehmensgründungen relevante Vorteile realisieren können. Anhand zweier tatsächlicher Unternehmensgründungen (SAP und Ogilvy & Mather) wird die erfolgreiche Handhabung des Reputationstransfers in der Praxis illustriert. Abschließend werden Hinweise für empirische Forschungen zur Relevanz des Reputationstransfers für den Erfolg von Gründungen im Dienstleistungssektor gegeben.
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Endnoten
Frank/Korunka (1996) finden in ihrer Arbeit über Entscheidungsverhalten, dass erfolgreiche Unternehmer sich durch Reduktion von Komplexität (die bei Innovation ab ovo unvermeidlich ist) und Konzentration auf die operative Ebene auszeichnen (a.a.O., S. 958).
Da die Etablierung des Produktes durch den Incumbent erfolgte, kann der Entrant an dessen Werbeaufwendungen für die Markteinführung kostenlos partizipieren.
Gespräche mit fehlertoleranten Kunden können zur Verbesserung der Produkt-und Dienstleistungsangebote führen (vgl. Bhidé 2000, S. 47 ff).
Das heißt nicht, dass psychologische Fragestellungen unwichtig wären. Allerdings sollten sich Betriebwirte hauptsächlich mit den Fragen befassen, von denen sie etwas verstehen: Kosten, Preise, Organisationen und Märkte.
Die Fragen sind zu wichtig, um sie Hobbypsychologen zur Beantwortung zu überlassen!
M. Hummel (1998): Der Markt für Dienstleistungen, in: Bruhn, M./Meffert, H. (Hrsg.), Handbuch Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden 1998, S. 53-72.
Hier werden nur allgemeine Barwertüberlegungen angestellt; die spezifischen Gründungsfragen werden in 4. untersucht.
Für einen Überblick über diese Modelltypen vgl. Tirole (1995), S. 106-131.
Die Annahmen pL = 0 und cL ≥ 0 dienen nur der Vereinfachung der Notation.
Rückrufaktionen etc. seien Beispiele dafür.
Zum Risiko des Transfers vgl. Hamel/Prahalad ( 1994), S. 277.
Rente sei hier verstanden als der Einkommensteil, der über dem “minimalen” Einkommen liegt, das für die Durchführung einer Aktivität bezahlt werden muss (vgl. Milgrom/Roberts 1992, S. 269f.).
Ähnliche Argumente benutzt der Ressourcenansatz, der ja explizit Diversifikationen von Großunternehmen mit Kostenargumenten verteidigt (vgl. Montgomery/Wernerfelt 1987, Montgomery 1993).
Etwa im Vergleich zum bezahlten Markentransfer bei Franchising.
Es geht hier nur um die evtl. nicht sehr hohen Opportunitätskosten des Entrepreneurs.
Wie bei den schon zitierten Immigranten (vgl. insbesondere Kilby und Wilfert).
Genauso sehen dies Hamel/Prahalad (1993): “....large companies also tend to devote a disproportionate share of their resources to training and education. This investment is enormously valuable to society. (Hervorhebungen vom Verf.)... many entrepreneurs perfected their skills inside large companies. IBM nurtured and trained dozens of entrepreneurs, from Gene Amdahl to Ross Perot, who went to create their own companies.” S. 298.
Für Corporate Start-Ups könnte es sein, dass ihre Kosten über denen der unabhängigen Gründungen liegen.
Unterstellt ist dabei, dass (6a) und (6b) erfüllt sind.
Auch Albach (1998) verweist auf die Überschätzung der Gründungsidee und hebt am Beispiel August Borsigs nur dessen Selbsteinschätzung hervor, “vieles besser machen zu können als sein alter Arbeitgeber” (a.a.O., S. 5).
Vgl. dazu die exzellente Untersuchung von Honig (1998), die sich auf die Messung von Human-und Sozialkapital konzentriert (a.a.O., S. 375ff).
Quinn behauptet, dass ein Entrepreneur: “...is a talented fanatic...who enjoys chaos”. Allerdings gewinnt die Einsicht an Boden, dass Unternehmensgründer tendenziell nicht die prinzipiellen Innovatoren in ihrem Geschäft sind (vgl. Weis 1981, S. 50).
Vgl. gleichlautend dazu auch Kilby ( 1983).
Vgl. Cooper /Dunkelberg für weitere Nachweise.
Zitiert nach Lück/Böhmer ( 1994).
Das bedeutet, dass branchenfremde Unternehmen für den Markteintritt Knappheitspreise, insbesondere an Fachleute, bezahlen müssen. (vgl. dazu Teece et al. 1997).
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Ehrmann, T. (2003). Unternehmensgründungen im Dienstleistungsbereich: Chancen und Risiken des Reputationstransfers. In: Steinle, C., Schumann, K. (eds) Gründung von Technologieunternehmen. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90342-6_10
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