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Analyse der Veränderungen und des Implementierungsumfeldes

  • Alexander Tarlatt

Zusammenfassung

Die Änderungsanalyse ist der erste Teilprozess und damit der Beginn des gesamten Implementierungsprozesses. Die Änderungsanalyse soll die vorzunehmenden Veränderungen aufgrund der Implementierung einer Strategie in einem Unternehmen identifizieren und einen Überblick über das gegenwärtige Implementierungsumfeld verschaffen. Die für die Implementierung bedeutenden Änderungsbereiche sind die Veränderung der Größe des Unternehmens, des zu bearbeitenden Marktfeldes und der Organisationsstruktur. Überdies wird mit Hilfe der Änderungsanalyse festgestellt, wie breit und wie tief die Veränderungen in der Unternehmung sein werden.427 Wenn die Implementierung einer Strategie in vielen Unternehmensbereichen Veränderungen erfordert, kann von einer hohen Änderungsbreite gesprochen werden, wenn wenige oder nur ein Unternehmensbereich Änderungen unterzogen wird, ist die Änderungsbreite gering. Werden Änderungen in vielen oder den meisten Organisationsfunktionen (wie zum Beispiel Kommunikation, Information und Motivation) oder Organisationsabläufen (bzw. Prozessen) auf unterschiedlichen Hierarchieebenen erforderlich, kann von einer hohen Änderungstiefe gesprochen werden. Mit der Kenntnis der Änderungsbreite und -tiefe können dann Rückschlüsse auf die Komplexität der Implementierung gezogen werden.

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Literatur

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  18. 444.
    Einige Veränderungsfelder finden sich auch bei Al-Ani, A./Gattermeyer, W.: Entwicklung und Umsetzung von Change-Management-Programmen, in: Change-Management und Unternehmenserfolg, Hrsg.: Gattermeyer, W./Al-Ani, A., Wiesbaden 2000, S. 21.Google Scholar
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  20. 446.
    Chandler untersuchte vier große, diversifizierte US-Unternehmen, um den Nachweis für seine These „structure follows strategy“zu erbringen, wobei er sich auf Wachstumsstrategien dieser Unternehmen konzentrierte. Hierbei wird die meist funktionale Struktur der Unternehmen nach der Expansion von der Spartenstruktur abgelöst; vgl. Chandler, A. D.: Strategy and Structure, Cambridge u. a. 1962 u. als Ergänzung Müller-Stewens, G.: Strategic und Organisationsstruktur, in: HWO, Hrsg.: Frese, E., 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 2346ff.Google Scholar
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    Diese Auffassung wird unterstützt von Hall, D. J./Saias, M. A.: Strategy Follows Structure!, in: Strategic Management Journal, H. 2, 1980, S. 149ff.Google Scholar
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  30. 455.
    Die folgenden Argumente fußen auf den Ergebnissen von Woodward, J.: Industrial Organization, London 1965.Google Scholar
  31. 456.
    Woodward, J.: Industrial Organization, London 1965, S. 131 f.Google Scholar
  32. 457.
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    Nähere Erläuterungen zu den Ergebnissen der Studie finden sich bei Burns, T./Stalker, G. M.: The Management of Innovation, London 1961.Google Scholar
  41. 466.
    Für eine detailliertere Ausführung zu den Ergebnissen der Studie vgl. Lawrence, P./Lorsch, J. W.: Organization and Environment, Managing Differentiation and Integration, Boston 1967.Google Scholar
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    Diese These wird verdichtet durch empirische Studien bei großen US amerikanischen und europäischen Unternehmen, vgl. Egelhoff, W. G.: Strategy and Structure in Multinational Corporations: An Information-Processing Approach, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 27, 1982, S. 435–458;Google Scholar
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    Feucht definiert die Gruppe der Beteiligten als „Die Führungskräfte, Mitarbeiter und externen Berater aus den betroffenen Unternehmensbereichen und Hierarchieebenen — aus der sog. Implementierungsumgebung -, die an der Implementierung mitarbeiten.“Hierbei klammert er jedoch alle solchen Gruppen der externen Unternehmensumwelt aus, die durchaus in die Umsetzung einer Strategic involviert sein können, wie beispielsweise Zulieferer innerhalb einer Just-in-time-Strategie. S. a. Feucht, H.: Implementierung von Technologiestrategien, Diss., Tübingen 1995, S. 66ff.Google Scholar
  45. 469.
    Dieser Auffassung sind auch Cummings, T. G./Mohrman, A. M./Mitroff, I. I.: The Actors in Large-Scale Organizational Change, in: Large-Scale Organizational Change, Hrsg.: Mohrman, A. M. et al., San Francisco u. a. 1989, S. 91 ff.Google Scholar
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  47. 471.
    Feucht schlägt die Übertragung von Verantwortung auf ein Mitglied des mittleren Managements oder der Geschäftsleitung vor, vgl. hierzu Feucht, H.: Implementierung von Technologiestrategien, Diss., Tübingen 1995, S. 67.Google Scholar
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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, und Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Alexander Tarlatt

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