Unternehmen im Umbruch — von der Schwierigkeit, auf Kurs zu bleiben

Zusammenfassung

Herr Schmitz ist Geschäftsführer eines mittelständischen Maschinenbauunternehmens. Wenn er von seinen Erfahrungen in den zehn Jahren als Geschäftsführer seines Unternehmens erzählt, kann er von vielen Neuerungen berichten, die unter seiner Führung umgesetzt worden sind. Er sorgte dafür, dass in der Produktion Gruppenarbeit eingeführt wurde, lange bevor diese zum Thema in der gängigen Managementliteratur gemacht wurde. Auch ist er stolz darauf, dass er zu den ersten deutschen Managern gehörte, die nach Japan pilgerten, um Kaizen vor Ort kennen zu lernen und zu bestaunen, was die Japaner in ihren Unternehmen zu Wege brachten. Er erzählt aber auch selbstkritisch, dass er bei dem Versuch, Kaizen in der Produktion seines Unternehmens einzuführen, wenig Erfolg hatte. Die Mitarbeiter, so sagt er heute, hätten einfach nicht verstanden, was er wollte, und er habe wohl auch die Veränderungsbereitschaft seiner Mannschaft überschätzt. Erst als er nach vielen Gesprächen verstanden habe, dass man nicht alles auf einmal anders machen könne, sei er zu einer Strategie der Veränderung in kleineren Schritten übergegangen. Erst dann hätten die meisten Mitarbeiter mitgezogen. Aber es sei für ihn eine bittere Erfahrung gewesen, dass die Mitarbeiter in dem Moment, in dem erstmals von der geplanten Verlagerung von Teilen der Produktion nach Tschechien die Rede gewesen war, nicht mehr zugestimmt hätten. Es wurden keine Verbesserungsvorschläge mehr gemacht, es gab weniger Bereitschaft, Überstunden zu machen, und das Betriebsklima sank fast bis zum Gefrierpunkt. Trotzdem sei ihm nichts anderes übriggeblieben, als Teile der Produktion zu verlagern und Personal abzubauen.