Zusammenfassung
„Judgements about what strategy to pursue have to be grounded in a probing assessment of a company’s external environment and internal situation.“ 1) Das sozio-technische System Unternehmung bildet eine Vielzahl von Interdependenzen mit seinem Umfeld, die in Bezug auf die Erfolgsfaktoren im Rahmen des KIE (Kosten, Zeit, Qualität, Ökologie, Flexibilität und Mitarbeiter) von Bedeutung sind. Die Charakterisierung der Ausgangssituation der Instandhaltung und Anlagenwirtschaft innerhalb der Unternehmung kann nur in Verbindung mit der Umfeldentwicklung und der Wettbewerbssituation sinnvoll vollzogen werden.2) Dazu zählen die Durchführung von Instandhaltungsaufgaben erfolgreicher Unternehmungen, Herausforderungen im Wettbewerb sowie bislang nur zum Teil bzw. ungelöste Problemfelder im Hinblick auf zukünftige Entwicklungen.3)
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Literatur
Thompson, A. A./Strickland, A. J. (1996), S. 59.
Vgl. hierzu auch die Vorgehensweise bei Bickmann, R./Schad, M. (1995), S. 142.
Vgl. Gausemeier, J./Möhringer, S./Wleklinski, Ch. (2000), S. 479 [ohne direkten Instandhaltungsbezug].
Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 84ff. Bea/Haas zeichnen diesen Positionswechsel anschaulich anhand der Entwicklungslinie unterschiedlicher Ansätze (Produktionstheoretischer Ansatz, Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz sowie Stakeholder-Ansatz) nach. Die Verknüpfung beider Sichtweisen entspricht dem Kerngedanken einer ganzheitlichen Vitalisierung. Vgl. konstitutiv Steinle, C. (2000), S. 18.
Vgl. Hammer, R.M. (1995), S. 37.
Vgl. hierzu Hinterhuber, H. H. (1996), S. 116.
Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1997), S. 90ff. Zur besseren Einschätzung des aus der Analyse der globalen Umwelt abgeleiteten Entwicklungstrends sollten diese den Tendenzen der Vergangenheit gegenüber gestellt werden.
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 161f.; Zühlke, R. B. (1995), S. 216.
Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 40.
Diese Vorgehensweise wird in der Literatur auch als Indikatoranalyse bezeichnet. Als Grundlage dienen Indikatoren, die die Entwicklung möglichst präzise abbilden. Des Weiteren sollen innerhalb der Prognose relevante Veränderungen dargestellt werden. Vgl. beispielsweise Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 100f.
Die Auswahl der Kriterien erfolgt in Anlehnung an Grünig, R./Kühn, R. (2000), S. 154; Lombriser, R7 Abplanalp, P. A. (1997), S. 92f.; Kreikebaum, H. (1997), S. 41; Götze, U./Rudolph, F. (1994), S. 7. Zu beachten ist, dass die Einteilung nicht völlig überschneidungsfrei erfolgen kann und sich die Umweltbedingungen gegenseitig beeinflussen können. Teilweise werden sie auch anhand ihres Einflusses gewichtet. Vgl. hierzu beispielsweise Fischer, H. (1996), S. 5f.
Thompson, A. A./Strickland, A. J. (1999), S. 88 [Hervorhebung geändert].
Vgl. hierzu Grey, D. (1996), S. 22ff. Diese Aspekte gelten auch für ökologische Umweltbedingungen.
Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 42f. Der Bezug dieser Umweltbedingungen zielt eher auf die Gesamtunternehmung ab. Negative Entwicklungen innerhalb dieses Segmentes wirken sich dann indirekt auf den Instandhaltungsbereich aus, der verstärkt Maßnahmen zur Steigerung der Wertschöpfungsprozesse zum Ziel haben muss, um sich wandelnden Markt- und Kundenanforderungen begegnen zu können. Vgl. Redeker, G./Keu-necke, L. (2001), S. 242.
Vgl. Thompson, A. A./Strickland, A. J. (1999), S. 86.
Vgl. Paasche, F. (1992), S. 642; Schmidt, D. (1992), S. 82 sowie Timpe, K.-P./Rothe, H.-J. (1997), S. 243.
Vgl. beispielsweise Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 165f. sowie Abschnitt 5.2.2.4.
Vgl. Bloß, C. (1995), S. 55.
Vgl. hierzu Kreikebaum, H. (1997), S. 45f.
Vgl. Hammer, R. M. (1995), S. 39.
Für die unternehmungsspezifische Umweltanalyse lässt sich eine Vielzahl von Planungstechniken aufzeigen. In Bezug auf ihre Zweckdienlichkeit sind sie als sehr heterogen anzusehen und unterscheiden sich auch methodisch sehr stark voneinander. Im Folgenden soll nur das Konzept von Porter als wesentlicher Ansatz vertiefend dargestellt werden (vgl. Götze, U. (1993), S. 19f.). Ein „ausführlicher Überblick über weitere Analyseinstrumente findet sich beispielsweise bei Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 58; Götze, U./Rudolph, F. (1994), S. 11ff. sowie ausführlich S. 16ff.; Kreikebaum, H. (1997), S. 97ff.
Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 36ff.; Porter, M. E. (1999b), S. 29.
Vgl. Thompson, A. A./Strickland, A. J. (1999), S. 74.
Vgl. Eschenbach, R./Kunesch, H. (1996), S. 233. Da ex definitione die Wettbewerbsstrategie eine Maximie-rung der Fähigkeiten verlangt, durch die eine Unternehmung ihren Konkurrenten voraus ist, kann daraus die Bedeutung der Konkurrentenanalyse abgeleitet werden. Vgl. hierzu vertiefend Porter, M. E. (1999a), S. 86ff. Für die Restrukturierung der Instandhaltung ist diese Analyse jedoch von peripherer Bedeutung, da dieser Unternehmungsbereich nur indirekt mit anderen Unternehmungen in Konkurrenz tritt.
Porter, M.E. (1999a), S. 61.
Vgl. Eschenbach, R./Kunesch, H. (1996), S. 233. Die Gründe für Machtpositionen gelten vice versa für die Abnehmer.
Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 32.
Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 98. Bereits die reine Signalisierung zur Bereitschaft solcher Maßnahmen seitens der Unternehmung kann Aktionen verhindern (beispielsweise, wenn finanzielle Mittel für solche Fälle bereitliegen).
Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 58.
Vgl. Zühlke, R. B. (1995), S. 216f. Zühlke betont die Wichtigkeit der korrekt durchgeführten Auswahl insofern, als dass sie zur Vermeidung von Fehlern der dritten Art (Erarbeitung eines Planungsergebnisses für das falsche Problem) dienlich sind.
Vgl. vertiefend Porter, M. E. (1999a), S. 214ff.; Porter, M. E. (1999b), S. 561ff. sowie zur Szenariotechnik Abschnitt 5.3.
Vgl. hierzu ausführlich Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1997), S. 100ff.
Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 106f.; Hinterhuber, H. H. (1996), S. 121f. sowie Kreikebaum, H. (1997), S. 46f. Kreikebaum betont dabei, dass die Abgrenzung zur Umweltanalyse nicht trennscharf ist. Die Unternehmungsanalyse erfolgt im Rahmen der strategischen Planung oftmals ergänzend und parallel.
Hinterhuber, H. H. (1996), S. 137.
Vgl. Zühlke, R. B. (1995), S. 138. Ausgangspunkte von Reorganisationen innerhalb indirekter Bereiche können auch unvorhergesehene Situationen (beispielsweise Markteinbriiche) sowie allgemeine Probleme (bei-pielsweise Trägheit der Organisationsstruktur) sein. Vgl. hierzu Brokemper, A./Gleich, R. (1998), S. 49f.
Vgl. mit Beispielen Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 182f. Ein Überblick über hier zu berücksichtigende strategische Erfolgsfaktoren findet sich bei Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 109ff. [gegliedert nach Leistungs- und Führungspotenzialen] oder bei Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1997), S. 137 [allgemein gehalten].
Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1997), S. 136.
Vgl. Jagodejkin, R. (1997), S. 4.
Vgl. hierzu ausführlich Porter, M. E. (1999b), S. 63ff. „Als Wertschöpfung bezeichnet man den um die Vorleistungen verminderten Gesamtwert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schafft.“ Heinen, E. (1991), S. 51.
Vgl. hierzu auch Eschenbach, R./Kunesch, H. (1996), S. 236f.
Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 80f.
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 184ff.
Vgl. Männel, W. (1996), Sp. 73 sowie Fromme, C./Schimmelpfeng, K. (1999), S. 20.
Der Begriff Schnittstelle hat große Bedeutung durch die EDV erlangt. „Ein Objekt definiert durch seine Schnittstelle, welche Meldungen es verarbeiten kann.“ Hansen, H. R./Neumann, G. (2001), S. 265. Vgl. vertiefend auch Schwarze, J. (2000), S. 56.
Vgl. Krüger, H.-G. (1995), S. 5.
Vgl. ausführlich Steffen, R. (1993), Sp. 95.
Vgl. Männel, W. (1999b), S. 57ff. Eine Darstellung der Vorgehensweise des Benchmarking findet sich im folgenden Kapitel. Sie kann dementsprechend auch für die Anlagenwirtschaft als übergeordneten Bereich angewendet werden. Des Weiteren sind auf der Grundlage von Portfolioanalysen globale Investitionsstrategien abzuleiten, die die Auswahl von Produktionsanlagen als technische Investitionsalternativen flankieren. Vgl. hierzu vertiefend Hahn, D./Laßmann, G. (1993a), S. 250ff.
Vgl. grundlegend Hupfauer, M. (1997), S. 56ff. sowie zum Effizienz-Ressourcen-Portfolio S. 92f. Ein weiteres Konzept stellen Fromme/Schimmelpfeng dar, um unsichere Informationen im Rahmen von Entscheidungen der Anlagenwirtschaft berücksichtigen zu können. Anhand von Sensitivitätsanalysen sind Alternativen zu vergleichen sowie Auswirkungen unsicherer Parameter auf die Ergebnisse zu veranschaulichen. Vgl. Fromme, C./Schimmelpfeng, K. (1999), S. 20ff.
Vgl. vertiefend Wildemann, H. (1988), S. 65f.
Die näher dargestellten Ansätze erheben nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Für einen Überblick weiterer Instrumente vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 58; Götze, U./Rudolph, F. (1994), S. 11ff.; Hinterhuber, H. H. (1996), S. 121ff.; Kreikebaum, H. (1997), S. 97ff.; Thompson, A. A./ Strickland, A. J. (1999), S. 103ff.
Fischer, Th. M. (2000), S. 86 [Abkürzungen geändert].
Wenn eine Instandhaltungsabteilung darüber hinaus ihre Leistungen am Markt anbietet, gilt die auf externe Kunden bezogene Begriffsauffassung.
Vgl. Prahalad, C. K./Hamel, G. (1990), S. 83f.
Vgl. Hinterhuber, H. H. (1996), S. 122ff.; Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1997), S. 157 sowie Reinhart, G./ Grunwald.S. (1999), S. 57.
Vgl. ausführlich Gamweger, J. (1999), S. 181ff.; Schmidt, D. (1992), S. 73 sowie zum Einfluss der Instandhaltung auf die Wettbewerbsfähigkeit vertiefend Abschnitt 5.2.
Vgl. Reinhart, G./Grunwald, S. (1999), S. 58.
Vgl. hierzu auch Eschenbach, R./Kunesch, H. (1996), S. 129ff.; Thompson, A. A./Strickland, A. J. (1999), S. 108 sowie S. 274ff.; Hinterhuber, H. H. (1996), S. 125ff. Eine Vorgehensweise zur Identifizierung von Kernkompetenzen im Bereich der Anlagen Wirtschaft findet sich bei Gamweger, J. (1999), S. 178ff.
Die Vorgehensweise innerhalb des Benchmarking wird im Folgenden aufgezeigt.
Vgl. Reinhart, G./Grunwald, S. (1999), S. 61.
Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 231 und vertiefend zur Gegenüberstellung der Konkurrenzanalyse mit der Methode des Benchmarking Kajüter, P. (2000), S. 120ff. Eine Übersicht der Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Benchmarkingformen findet sich bei Kajüter, P. (2000), S. 116 sowie bei Pieske, R. (1994), S. 20. Für Kennzahlensysteme zum Benchmarking der Instandhaltung vgl. Männel, W. (1999b), S. 57ff.
Vgl. Eisweiler, B./Brumby, L./Liestmann, V. (1999), S. 26. Diese können beispielsweise anhand eines prozentualen Verbesserungsaufschlages auf den Durchschnittswert festgelegt werden, wenn der betriebliche Wert darunter liegt. Eine andere Vorgehensweise wäre die Orientierung an den jeweiligen Bestwerten.
Vgl. Brokemper, A./Gleich, R. (1998), S. 49f.
In der Literatur lassen sich unterschiedliche Vorgehensweisen finden, die zwar voneinander abweichende Verdichtungsstufen und Bezeichnungen, jedoch überwiegend identische Inhalte haben (vgl. Brokemper, A7 Gleich, R. (1998), S. 51f. mit Bezug zu Horváth). Für das hier dargestellte Phasenmodell vgl. vertiefend Horváth, P./Gleich, R. (1998), S. 326. Vgl. des Weiteren Pieske, R. (1994), S. 20ff.
Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1997), S. 165ff.
Vgl. hierzu vertiefend Bloch, H. P. (1998), S. 7.
Vgl. ausführlich Elsweiler, B./Brumby, L./Liestmann, V. (1999), S. 28.
Vgl. Kajüter, P. (2000), S. 115.
Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 50. Für Beispiele von Stärken-Schwächen-Profilen vgl. Grünig, R./Kühn, R. (2000), S. 165 (allgemein) und S. 167 (als Beispiel); Kreikebaum, H. (1997), S. 51 sowie Steinmann, H7 Schreyögg, G. (2000), S. 191 (als Profil vergleich).
Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 50.
Die Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils erfolgt in der Regel ohne die Zusammenarbeit mit Kon-kurrenzunternehmungen, weshalb die angesprochene Subjektivität verstärkt zum Tragen kommt. In Verbindung mit dem Benchmarking lassen sich jedoch klare Vergleiche ziehen.
Vgl. hierzu vertiefend Grünig, R./Kühn, R. (2000), S. 164ff.
Die Kriterienauswahl erfolgt in Anlehnung an Männel, W. (1999c), S. 37ff. Bei Männel findet sich eine ausführliche Beschreibung der „Kennzahlenbildung“ für die instandhaltungsbezogenen Kriterien.
Vgl. Hinterhuber, H. H. (1996), S. 130 und vertiefend zur Konzeption der Portfolio-Analyse Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 131 ff.
Im Gegensatz zu der Achseneinteilung der klassischen Portfolio-Matrizen erfolgt eine Verbesserung der Instandhaltungskostenrate von hoch nach niedrig.
Vgl. ausführlich Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1997), S. 208f.
Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 156ff.
Vgl. Götze, U. (1993), S. 29. Objektive und subjektive Begründungen können dabei auch als Unterscheidungskriterium von Prognosearten verwendet werden. Des Weiteren sind auch der Bezugszeitraum sowie der Gegenstand der Prognose heranzuziehen.
Vgl. Lemke, E.(1995a), S. (III-6) 1.
Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1997), S. 208f.; Bund, M. (2000), S. 141. Für einen ausführlichen Überblick über die Entwicklung von Früherkennungssystemen vgl. Steinle, C. (1999d), S. 347ff.; Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 280ff. sowie zur Klassifizierung ausgewählter Prognoseverfahren, und -modelle Götze, U. (1993), S. 29.
Vgl. hierzu exemplarisch den grundlegenden Aufbau eines computergestützten Instandhaltungsmanagementsystems in Abschnitt 5.4.4.
Vgl. Tischler, Th. (1999), S. 134 [ohne Instandhaltungsbezug].
„Denn je nach dem zugrunde liegenden Objekt oder Prozess können Gesamtabweichungen in der Instandhaltung aus ganz verschiedenen Ursachen resultieren und daher eigene Analysemethoden erfordern.“ Lüring, A. (2001), S. 93.
Vgl. hierzu Unser, J. (1997), S. 59 sowie zu bauteilspezifischen Anforderungen an instandhaltungsgerechte Anlagenkonstruktionen Brüggemann, H. (1999), S. 40. Bei Unser finden sich mögliche Entwicklungen — als Alternativszenarien bezeichnet — für instandhaltungsbezogene Umweltsegmente (Hersteller, Anlagenplanung, Produktion), bei denen bewusst Ereignisse und Entwicklungen berücksichtigt werden, die nicht unbedingt zu erwarten sind. Die jeweiligen Veränderungsmöglichkeiten werden im Hinblick auf Chancen und Gefahren interpretiert. Vgl. ausführlich Unser, J. (1997), S. 57ff.
Vgl. Prillmann, M. (1996), S. 30 sowie Steinle, C./Kirschbaum, J./Kirschbaum, V. (1996), S. 10. Bei Steinle/Kirschbaum/Kirschbaum findet sich ein ausführlicher Überblick, der den Stand der Erfolgsfaktorenforschung wiedergibt. Vgl. Steinle, C./Kirschbaum, J./Kirschbaum, V. (1996), S. 15ff. In synonymer Verwendung zum Begriff strategischer Erfolgsfaktor lassen sich in der Literatur eine Vielzahl weiterer Begriffe finden. Vgl. hierzu exemplarisch Rasch, A. A. (2000), S. 36.
Vgl. Hinterhuber, H. H. (1996), S. 120; Prillmann, M. (1996), S. 31 sowie Zühlke, R. B. (1995), S. 177. „Da jede Branche bzw. jedes Unternehmen strukturelle Besonderheiten aufweist und besonderen situativen Bedingungen unterliegt, ist jeweils ein andersartiges Set von Faktoren für den Erfolg in Markt und Wettbewerb entscheidend.“ Fischer, Th. M. (2000), S. 75. Die im Folgenden dargestellten Erfolgsfaktoren der Instandhaltung können als Grundgerüst verstanden und entsprechend modifiziert werden.
Vgl. Steinle, C./Schmidt, C./Lawa, D. (1995), S. 311f.
Teilweise wird in der Literatur auch von Unterzielen der Instandhaltung gesprochen. Vgl. grundlegend Meerkamm, H./Rosemann, B. (2000), S. 14; Rasch, A. A. (2000), S. 36ff.; Eichler, Ch. (1998), S. (II-l) 20; Ahn, H. (1997), S. 12 [ohne Instandhaltungsbezug]; Bloß, C. (1995), S. 45ff.; Behrenbeck, K. R. (1994), S. 15ff. und 23ff.; Hahn, D./Laßmann, G. (1993a), S. 328f. [Überblick]; Schmidt, D. (1992), S. 73ff.; Biedermann, H. (1990), S. 38ff. [Überblick] sowie für eine Übersicht zur inhaltlichen Systematisierung von Beiträgen zur Erfolgsfaktorenforschung Prillmann, M. (1996), S. 50ff.
Vgl. Behrenbeck, K. R. (1994), S. 19f.
Vgl. Rasch, A. A. (2000), S. 42f.
Lutz stellt strategische Erfolgsfaktoren einer „intelligenten Instandhaltung“ dar. Neben der Mitarbeiterorientierung an sich lassen sich „Offene Kommunikation“ , „Innovationsbereitschaft“ , „Teamarbeit“ sowie „Gemeinschaft im Unternehmen“ unter dem Erfolgsfaktor Mitarbeiter zusammenfassen. Vgl. Lutz, M. (1999), S. 104.
Vgl. Bund, M. (2000), S. 144ff. Bund leitet die relevanten Ziele für einen F&E-bezogenen Outsourcing-Pla-nungsprozess ab. Vgl. auch Ahn, H. (1997), S. 27.
Vgl. exemplarisch Männel, W. (1999b), S. 68f.
Vgl. Schmidt, D. (1992), S. 75.
Vgl. Steffen, R. (1997a), S. 152.
Biedermann, H. (1995), S. 27. Die Ermittlung der definierten Verfügbarkeit hängt von der Auslastung der Anlagen ab und gibt einen in der Praxis für erforderlich gehaltenen Wahrscheinlichkeitswert wieder, dass eine Anlage zu einem bestimmten Zeitpunkt funktionsfähig ist. Die tatsächliche Verfügbarkeit der Anlagen wird beeinflusst durch konstruktive Merkmale und spezifische Einsatzbedingungen. Vgl. ausführlich Bloß, C. (1995), S. 49; Biedermann, H. (1990), S. 43.
Vgl. beispielsweise Rasch, A. A. (2000), S. 14; Blohm, H./Beer, Th./Seidenberg, U./Silber, H. (1997), S. 310; Hahn, D./Laßmann, G. (1993a), S. 326.
Vgl. grundlegend Blohm, H./Beer, Th./Seidenberg, U./Silber, H. (1997), S. 310f.; Hahn, D./Laßmann, G. (1993a), S. 351f. Eine weitergehende Systematisierung der Instandhaltungskosten findet sich bei Behrenbeck, der die direkten und indirekten Instandhaltungskosten den aktivitätsbezogenen Kosten zuordnet. Von diesen Kosten grenzt er bereitschaftsbezogene Kosten ab, die zur Erhaltung der Leistungskapazität sowie für die übergeordnete Verwaltung und Leitung der Instandhaltungsabteilung(en) anfallen. Vgl. Behrenbeck, K. R. (1994), S. 24. Vgl. hierzu auch ausführlich die Ausführungen zu Kosten für den Instandhaltungsbereich in Abschnitt 2.2.2.
Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.2.1.
Die auf die Instandhaltungsaktivitäten bezogenen Kosten lassen sich jeweils weiter untergliedern.
Vgl. Biedermann, H. (1990), S. 34 sowie vertiefend zu den Ausfallkosten S. 134ff.
Vgl. Steffen, R. (1997b), S. 518. In diesem Zusammenhang kann auch vom „Dilemma der Kapazitäts-bereitstellungsplanung“ gesprochen werden.
Vgl. Granthien, M./Höft, J./Schimmelpfeng, K. (1999), S. 236. Die Umfrage erfolgte im Rahmen des von der Deutschen Forschungsgemeinschaft geförderten Sonderforschungsbereiches 384 „Verfügbarkeitssicherung reaktionsschneller Produktionssysteme“ , an der sich 23 Unternehmungen beteiligten. Diese gehören unterschiedlichen Branchen an und sind hinsichtlich des Umsatzes, der Mitarbeiteranzahl sowie ihrer Anlagen als heterogene Grundgesamtheit zu betrachten. Vgl. hierzu auch Zehbold, C. (2001), S. 41ff.
Behrenbeck, K. R. (1994), S. 26. Behrenbeck zeigt auf, dass die Bewertungsmaßstäbe der Schätzungen variieren und teilweise nicht analytisch exakt definiert sind. Zudem findet sich dort ein Überblick über Schätzungen zur Höhe der Instandhaltungskosten. Vgl. Behrenbeck, K. R. (1994), S. 26ff.
In diesem Zusammenhang können auch Aspekte des Target Costing Anwendung finden, um beispielsweise einzelnen Instandhaltungsmaßnahmen im Vorfeld maximal zulässige Kosten zuzuordnen. Vgl. auch Abschnitt 3.2.2.3.
Vgl. Köhrmann, C./Schimmelpfeng, K. (1997), S. 395ff. „Nutzwertanalyse ist die Analyse einer Menge komplexer Handlungsalternativen mit dem Zweck, die Elemente dieser Menge entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers bezüglich eines multidimensionalen Zielsystems zu ordnen. Die Abbildung dieser Ordnung erfolgt durch die Angabe der Nutzwerte (Gesamtwerte) der Alternativen“ ; Zangemeister, Ch. (1976), S. 45 [Hervorhebungen geändert]. Vgl. auch Abschnitt 5.3.5.3.
Vgl. ausführlich Schimmelpfeng, K./Steffen, R. (2000), S. 335ff. sowie Haferkamp, H./Steffen, R./Rahlfs, A./Schimmelpfeng, K. (1997), S. 66ff.
Vgl. Behrenbeck, K. R. (1994), S. 29f. sowie ohne Instandhaltungsbezug Schulte, Ch. (1999), S. 7.
Vgl. Wiendahl, H.-P./Bürkner, S./Lorenz, B. (1999), S. 22; Brüggemann, H. (1999), S. 10f.
Vgl. Gemmerich, M. (1995), S. 42f. Darüber hinaus beschreibt Gemmerich die Problematik einer zu späten Markteinführung. Konkurrenten haben bereits Erfahrungen gesammelt, können gegebenenfalls ihre Herstellkosten senken und somit Marktbarrieren für Späteinsteiger schaffen. Diese „doppelte Zeitfalle“ verdeutlicht die Auswirkungen von Defiziten beim Erfolgsfaktor Zeit hinsichtlich des Faktors Kosten.
Vgl. Schmidt, D. (1992), S. 74.
Vgl. Bloß, C. (1995), S. 47.
Vgl. im Rahmen der Produktentwicklung ohne Instandhaltungsbezug exemplarisch Gerhardt, A./Schmied, H. (1996), S. 61 sowie Abschnitt 4.3.5.3.
Vgl. Behrenbeck, K. R. (1994), S. 16. sowie die Ausführungen in Abschnitt 3.2.2.2. Teilbereiche der Anlagenwirtschaft können beispielsweise eine interne Kunden-Lieferanten-Struktur aufweisen.
Niemeier, F./Redeker, G. (1998a), S. 39.
Vgl. Meltzer, G. (1995), S. 48. Beispielsweise kann eine unzureichende Genauigkeit durchgeführter Inspektionen Auswirkungen auf die Kosten haben, da sich dann als Folge die Instandsetzungskosten erhöhen. Kommt es zusätzlich zu Produktionsausfallen und demzufolge zur Nichteinhaltung von Lieferterminen, sind auch zeitliche Aspekte betroffen. Schließlich kann es zu ökologischen Folgewirkungen kommen, wenn Leckagen oder Ähnliches zu spät erkannt werden. Vgl. Behrenbeck, K. R. (1994), S. 28f.
Vgl. Schmidt, D. (1992), S. 74.
Vgl. hierzu Ndouma, J. R. F. (1997), S. 99.
Vgl. Raps, A. (1999), S. 173. Vgl. auch Abschnitt 5.2.2.6.
Palmer, R.D. (1999), S. (1.18).
Die umweltrelevanten Aspekte werden im folgenden Abschnitt als Erfolgsfaktor Ökologie näher betrachtet.
Vgl. Jöbstl, O. (1999), S. 143 sowie Meltzer, G. (1995), S. 48.
Vgl. Niemeier, F./Redeker, G. (1998a), S. 39ff.; Niemeier, R/Redeker, G. (1998b), S. 117ff. Hier finden sich objektorientierte Informationsmodelle zur Verfügbarkeitssicherung.
Vgl. Bloß, C. (1995), S. 47 sowie zu Zielbeziehungen exemplarisch Bea, F. X. (2000), S. 309f.
Der rechtliche Rahmen ist für Unternehmungen bindend und wird durch Verordnungen, Gesetze, Auflagen und andere Rechtsquellen festgesetzt. Für einen exemplarischen Überblick vgl. Neurath, R. B. (1998), S. 17 sowie Meerkamm, H./Rosemann, B. (2000), S. 14.
Vgl. exemplarisch Adam, D. (1998), S. 27 sowie ausführlich Thiem, H. (2000), S. 17ff. und Böttcher, K. (1999), S. 15ff. und 217ff. Weitere Gründe einer präventiven Ökologieorientierung sind unter anderem (vgl. Wipfli.C. (1999), S. 14f.):
- Berücksichtigung von Ökologieaspekten bei der Kreditvergabepolitik von Banken und Privatinvestoren,
- Abschätzung von Umweltrisiken bei der Prämienfestsetzung von Versicherungen,
- Steigerung der Untemehmungsattraktivität als umweltfreundlicher Arbeitgeber,
- Aufbau von Firmentreue zusätzlich zur Markentreue,
- Anreizschaffung für verstärkte Innovationstätigkeiten sowie
- organisatorisches Verbesserungspotenzial innerhalb ganzheitlicher Konzepte.
Vgl. hierzu Kuhn, A. (1999), S. 8.
Im Rahmen eines ökologisch nachhaltigen Managements (Sustainable Development) werden Ziele und Strategien formuliert, mit denen globale ökologische Probleme bewältigt werden können. Dabei sollen die Bedürfnisse der Gegenwart unter dem Postulat der Schonung der Ressourcen für zukünftige Generationen erfüllt werden. Vgl. vertiefend Schmid, U. (1999), S. 285ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Werner, R./Wolf, G. (1997), S. 23f.
Die Einteilung erfolgt in Anlehnung an Ahn. Er geht dabei von einer umweltorientierten Untergliederung der Produktlebenszeit aus, die im Folgenden auf die Instandhaltung übertragen wird. Vgl. Ahn, H. (1997), S. 79ff.
Vgl. Grey, D. (1996), S. 23f. Instandhalter können in diesem Zusammenhang auch aufgefordert werden, im Sinne einer perfektiven Instandhaltung Verbesserungsvorschläge zu machen, die die Umweltfreundlichkeit der Anlagen bzw. Prozesse erhöhen, vgl. Behrenbeck, K. R. (1994), S. 33.
Vgl. hierzu und zu den dargestellten Grenzen ausführlich Eichler, Ch. (1995), S. (III-6) 9f.
Vgl. auch Granthien, M./Höft, J./Schimmelpfeng, K. (1999), S. 233.
Vgl. Steffen, R. (1993), Sp. 92; Steven, M./Böning, M. (1999), S. 80 sowie zur Darstellung zukünftiger Forschungsaktivitäten in der Kreislaufwirtschaft Bullinger, H.-J./Menrad, W./Dietrich, J. (2000), S. 43ff.
Vgl. exemplarisch Lemke, E. (1995b), S. (III-6) 2.
Vgl. Ahn, H. (1997), S. 82.
Westkämper, E./Osten-Sacken, D. v. d. (1997), S. 20.
Vgl. Kaluza, B. (1993), Sp. 1173. Innerhalb der Diskussion um das Flexibilitätsphänomen fehlt eine allgemeingültige und anerkannte Terminologie. Oftmals werden die Begriffe Flexibilität und Elastizität synonym verwendet.
Vgl. Bünting, H. F. (1995), S. 38f. Bünting betrachtet den aktiven Flexibilitätsbegriff ebenfalls als Reaktion auf Informationen des Umsystems.
Vgl. hierzu auch Rasch, A. A. (2000), S. 60.
Vgl. Wildemann, H. (1998), S. 90f. [ohne direkten Instandhaltungsbezug] sowie Al-Radhi, M./Heuer, J. (1995), S. 130f.
Vgl. Blohm, H./Beer, Th./Seidenberg, U./Silber, H. (1997), S. 146f. Hier findet sich ein ausführlicher Überblick über die Dimensionen der Flexibilität technischer Mittel. Vgl. auch Wildemann, H. (1998), S. 91 f. Wildemann ordnet die Dimensionen der operativen, qualitativen und zeitlichen Flexibilität zu.
Vgl. Rasch, A. A. (2000), S. 59f. Die Realisierung einer hohen Flexibilität im Fertigungsbereich ist im Allgemeinen mit hohen Investitionskosten verbunden. Dadurch steigt die Kapitalintensität und führt zu einer Erhöhung des Fixkostenblocks. Vgl. hierzu auch Steffen, R. (1997), S. 517.
Vgl. Werner, H. (1997), S. 111ff.
Vgl. Kaluza, B. (1993), Sp. 1176.
Vgl. Rasch, A. A. (2000), S. 259 sowie zum Erfolgsfaktor Mensch in der Instandhaltung Poloczek, K. (1999), S. 79.
Vgl. Frese, E. (1997), S. 27. Neben diesen unternehmungsinternen Veränderungen sind auch Leistungsverflechtungen auf zwischenbetrieblicher Ebene zu beachten, die zu Beziehungen führen, die zunehmend längerfristig und strukturiert ausgestaltet werden. Nur durch verstärkte interne und externe partnerschaftliche Zusammenarbeit lassen sich Produktivitätssteigerungen realisieren. Vgl. auch Frese, E. (1997), S. 33.
„Obwohl Wissensbestände zunehmend leichter über elektronische Medien, z.B. über das Intranet, abrufbar sind, ist ein im eigenen Bewusstsein verfügbarer Bestand von Kenntnissen nach wie vor erforderlich.“ Rosenstiel, L. v. (1999), S. 85.
Vgl. Gerhardt, A./Schmied, H. (1996), S. 85.
Vgl. Schuster, H. (1998), S. 250 sowie Abschnitt 5.4.1.3.
Vgl. Biedermann, H. (1999), S. 19. Innerhalb einer solchen Vorgehensweise wird der Funktionsbereich Instandhaltung als Kernkompetenz angesehen und es muss ein ausreichendes Potenzial an qualifizierten Arbeitskräften zur effizienten Aufgabenbewältigung vorhanden sein. Ansonsten kann die Einbeziehung externer Mitarbeiter in Form von Dienstleistungsaktivitäten vorteilhafter sein. Vgl. Rösner, J. (1998), S. 225.
Frese, E. (1997), S. 28.
Vgl. Behrenbeck, K. R. (1994), S. 33 sowie Rasch, A. A. (2000), S. 228ff.
Eine hohe Qualität der eingesetzten Komponenten verbessert beispielsweise die zeitliche Verfügbarkeit der Anlage, wodurch wiederum Ausfallfolgekosten vermieden werden.
Vgl. auch Bleicher, K. (2001), S. 581.
Vgl. Ziihlke, R. B. (1995), S. 250f. sowie im Hinblick auf einen Zielkatalog für die Bezugsalternativenwahl von neuem technologischen Wissen Bund, M. (2000), S. 144ff.
Vgl. Steinle, C./Schmidt, C./Lawa, D. (1995), S. 320.
Vgl. Gausemeier, J./Ebbesmeyer, P./Kallmeyer, F. (2001), S. 78.
Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 274f. Blohm, H./Beer, Th./Seidenberg, U./Silber, H. (1997), S. 225; Eggers, B./Eickhoff, M. (1996), S. 39f.; Reibnitz, U. v. (1981), S. 37ff.; Geschka, H./Reibnitz, U. v. (1987), S. 125ff. sowie zu charakteristischen Merkmalen eines Szenarios Götze, U. (1993), S. 38f. Ein Phasenmodell des Szenario-Managements findet sich ausführlich bei Gausemeier, J./Ebbesmeyer, P./Kallmeyer, F. (2001), S. 84ff. sowie Gausemeier, J./Lindemann, U./Reinhart, G./Wiendahl, H.-P. (2000), S. 140ff.
Vgl. Blohm, H./Beer, Th./Seidenberg, U./Silber, H. (1997), S. 226.
Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1997), S. 126.
Die Unsicherheit der Prognose nimmt zu, je weiter zukünftige Entwicklungsrichtungen auf der Basis des heutigen Wissensstandes prognostiziert werden sollen. In diesem Zusammenhang kann auch die Anzahl der Alternativen und ihrer Kombinationsmöglichkeiten zunehmen. Vgl. Rösner, J. (1998), S. 175.
Der Begriff „Szenarien“ findet in verschiedenen wissenschaftlichen Erkenntnisbereichen mit zum Teil unterschiedlicher Deutung und Schwerpunktsetzung Anwendung. Im originären Bereich der Unternehmungsführung bezeichnet er über einen längeren Zeithorizont ausgerichtete Zukunftsbilder [vgl. Quellen in Fußnote 158]. Im Rahmen des hier im Blickpunkt stehenden KIE-Ansatzes ist diesem Terminus eine stärkere Konkretisierung inhärent, indem er strategische Handlungsalternativen akzentuiert. Diese können insofern als „Szenarien“ gedeutet werden, als dass sie zukünftige Optionen der Erbringung der Instandhaltungsleistung widerspiegeln, die sich auf Grund der anlagenbezogenen Rahmenbedingungen einstellen werden.
Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 276.
Auf den Teilbereich Instandhaltung wurde bereits ausführlich in Abschnitt 2.2 eingegangen.
Vgl. exemplarisch Schimmelpfeng, K./Steffen, R. (2000), S. 315 sowie Männel, W. (1996), Sp. 78.
Vgl. auch die Charakterisierung der Ausgangssituation in Abschnitt 5.1.
Vgl. hierzu Gausemeier, J./Lindemann, U./Reinhart, G./Wiendahl, H.-P. (2000), S. 1401
Vgl. zur Kooperationsfähigkeit Ndouma, J. R. F. (1997), S. 36.
Vgl. Rösner, J. (1998), S. 173. Rösner wendet die Szenario-Technik zur Ableitung von möglichen Servicestrategien an.
Vgl. ausführlich Abschnitt 4.3.2.2.
Vgl. Schimmelpfeng, K./Steffen, R. (2000), S. 323f. sowie für weitere qualitative Kriterien exemplarisch Abschnitt 4.3.2.2.
Vgl. Rasch, A. A. (2000), S. 122.
Vgl. Friede, W. (1997), S. 100.
Vgl. Kalaitzis, D./Kneip, H. (1997), S. 20; Schulz-Kratzenberg, S. (1993), S. 38.
Vgl. o.V. (1995), S. 11.
Vgl. Hoffmann, W. (1993), S. 11.
Vgl. ausführlich Abschnitt 4.3.2.2.
Vgl. hierzu Jagodejkin, R.(1997), S. 101. Kalaitzis/Kneip skizzieren für ein Outsourcing von Instandhaltungen tendenziell unterschiedliche Entwicklungen. Insbesondere Unternehmungen mit einem bereits hohen Anteil extern erbrachter Instandhaltungsleistungen wollen oftmals die Übergabe weiterer Leistungen vermeiden bzw. betreiben sogar teilweise die Rückführung bereits vergebener Aufgaben. Vgl. ausführlich Kalaitzis, D./Kneip, H. (1997), S. 22f.
Vgl. Weigel, A. (1993), S. 12. Weigel sieht keine zwingenden Argumente zur Komplettvergabe von Instandhaltungsleistungen. Die Stärken externer Serviceanbieter sind für Teilbereiche sicherlich vorteilhaft und rechtfertigen einen bestimmten Anteil von fremdbezogenen Leistungen, der jedoch 50% nicht überschreiten sollte.
Vgl. Briiggemann, H./Schimmelpfeng, K./Seufzer, A. (1999), S. 100f.
Vgl. Mooren, A. L. van der (1988), S. 54.
Eine weitere Verbindung entsteht beispielsweise über den instandhaltungsbezogenen Erfolgsfaktor Zeit. „Time reductions achieved in maintenance work lead to gains in production, raised outputs and reduced costs, which ironically, lead to increased maintenance needs“ (Stoneham, D. (1998), S. 186).
Westkämper, E./Osten-Sacken, D. v. d. (1998), S. 244.
Vgl. auch Rasch, A. A. (2000), S. 21.
Die Schwankungsintensität gibt die zeitliche Verteilung von Anlagenstörungen an. Eine hohe Schwankungsintensität liegt vor, wenn die gleiche Anlagenstörung sehr unregelmäßig auftritt.
Vgl. Stürzl, W. (1995), S. 48. Der Umfang autonom durchzuführender Tätigkeiten wird ferner auf Grund des zeitlichen Spielraumes in der Produktionsgruppe sowie des möglichen Integrationsumfanges von Instandhaltungsmitarbeitern in die Produktionsgruppen beeinflusst. Vgl. hierzu vertiefend Wiethoff, H. (1995b), S. 53.
Vgl. hierzu auch ausführlich Abschnitt 4.3.3.2.
Vgl. Klapper, N. (1995), S. 75f.; Francke, H. (1995), S. 93. Durch die Integration von Instandhaltungsaufgaben in den Bereich der Fertigung ist des Weiteren die Chance auf Nutzung bisher nicht genutzter Personalkapazitäten gegeben (vgl. Kürzel, W. (1992), S. 113).
Vgl. hierzu Wiethoff, H. (1995b), S. 60.
Vgl. Wiethoff, H. (1995a), S. 359.
Vgl. Poloczek, K. (1999), S. 75ff.; Hoop, J. (1996), S. 201; Stracke, W. (1996), S. 133; Brusius, G. (1996), S. 186 sowie Klapper, N. (1995), S. 76.
Vgl. hierzu Stürzl, W. (1995), S. 48. Zentral Werkstätten können beispielsweise als Cost-Center organisiert werden (vgl. Wieland, J. (1999), S. 152).
Vgl. Kürzel, W. (1992), S. 114; Francke, H. (1995), S. 92; Kürzel, W. (1995), S. 74.
Vgl. vertiefend Wieland, J. (1999), S. 152.
Vgl. Steffen, R. (1993), Sp. 91.
Vgl. Schimmelpfeng, K./Steffen, R. (2000), S. 316.
Vgl. Männel.W. (1996), Sp. 79.
Vgl. Spur, G. (1996), S. (11–72).
Vgl. vertiefend zur Problematik der Entsorgung von elektronischen und elektrischen Altgeräten Kahle, E./ Paschka, R./Hesselbach, J./Westemhagen, K. v. (1999), S. 4.
Sämtliche lebenszyklusphasenübergreifende Aufgaben der Anlagenwirtschaft verbleiben in diesem Szenario innerhalb der Unternehmung. Vgl. auch Abschnitt 2.1.3.
Vgl. auch Lutz, M. (1999), S. 118 [ohne direkten Bezug zur Ausmusterung] sowie Bloß, C. (1995), S. 127.
Vgl. Neff, W. (2000), S. 565.
Vgl. Männel.W. (1995), S. 244.
Vgl. Hoffmann, W. (1993), S. 11.
Vgl. Baumbach, M. (1998), S. 102ff. Die Leistungen des Ersatzteil-Services beziehen sich auf die Versorgung des Endkunden mit Ersatzteilen inklusive deren Identifikation und Lieferung. Der Austauschmodul-Service ist eine Form des Ersatzteil-Services, der defekte und/oder verschlissene Module durch Austauschmodule ersetzt. Die vom Kunden wahrgenommene Aufarbeitungszeit wird entkoppelt und dementsprechend verkürzt. Zum Lebenszyklus-Support gehören Leistungen wie Anwenderberatungen, Schulungen, Betreiberverträge sowie die Vermietung von Primärprodukten. Vgl. hierzu auch Baumbach, M. (1998), S. 103ff. [bei Baumbach liegt der Strukturierung der After-Sales-Leistungen teilweise eine andere Terminologie zu Grunde].
Die Einteilung erfolgt in Anlehnung an Baumbach, M. (1998), S. 103.
Vgl. exemplarisch Wiendahl, H.-P./Harms, Th. (2001), S. 326; Bloß, C. (1995), S. 127.
Vgl. Männel,W. (1996), Sp.84f.
Vgl. hierzu Wandersieb, M./Hörold, H. (1999), S. 486. Die produkt- und lösungsbegleitenden Serviceleistungen können von den Anlagenherstellern in diesem Zusammenhang als Mittel zur Differenzierung am Markt auch marketingtechnisch eingesetzt werden.
Vgl. Stender, S./Proksch, R. (1999), S. 14 sowie Eversheim, W./Bauernhansl, Th./Deckert, C./Kampker, A./Hartung, S./Ohe, C. H. v. d. (2001), S. 522.
Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.1.3.
Vgl. vertiefend Brüggemann, H./Schimmelpfeng, K./Seufzer, A. (1999), S. 100; Becker, W./Kalaitzis, D7 Männel, W./Mittelviefhaus, C./Siebiera, G./Wildemann, H. (1999), S. 49 sowie Schmidt, D. (1992), S. 67.
Vgl. Granthien, M./Höft, J./Schimmelpfeng, K. (1999), S. 233; Ehrlenspiel, K. (1995), S. 555. Ein Modell zur Erleichterung von Entscheidungsfindungen für lebenszyklusgerechte Konstruktionen anhand von Kennzahlen findet sich bei Spath, D./Scharer, M./Trender, L. (2000), S. 9ff.
Hierbei ist — sofern realisierbar — eine parallele Vorgehensweise im Sinne des Simultaneous Engineering anzustreben, um abteilungsbezogene Schnittstellen weitgehend zu umgehen (vgl. Lutz, M. (1999), S. 111).
Vgl. konstitutiv Sengotta, M./Roesler, J./Schweres, M./Dietz, O. (1998), S. 12.
Vgl. Brüggemann, H. (1999), S. 40. Eine verbesserte Instandhaltbarkeit kann beispielsweise anhand eines Instandhaltungspflichtenheftes sichergestellt werden (vgl. Hahn, D./Laßmann, G. (1993a), S. 327).
Marmel, W. (1995), S. 244.
Vgl. konstitutiv Sontow, K./Kurpiun, R. (1998), S. 115.
Vgl. Rasch, A. A. (2000), S. 129. Bloß spricht in diesem Zusammenhang von Instandhaltungsarmut und Instandhaltungsfreundlichkeit (vgl. Bloß, C. (1995), S. 30).
Herold, H. H. (1988), S. 24. Vgl. exemplarisch für die Aufzählung von Kriterien Rasch, A. A. (2000), S. 129; Granthien, M./Höft, J./Schimmelpfeng, K. (1999), S. 233; Jagodejkin, R. (1997), S. 54ff. sowie Herold, H. H. (1988), S. 24.
Männel, W. (1995), S. 243 [Hervorhebung geändert].
Vgl. Schweizer, R. (1998), S. 42. Im Allgemeinen führt die Zusammenarbeit mit Anlagenherstellern nur in seltenen Fällen zur Überlassung von Dauerarbeitsplätzen, da sie überwiegend bei Anlagenausfall oder innerhalb im Vorfeld festgelegter Instandhaltungsintervalle erfolgt.
Die Weiterverwendung von Komponenten bzw. Anlagen durch Grunderneuerung kann beispielsweise bei Werkzeugmaschinenherstellern zu einem Bruchteil der vergleichbaren Kosten einer Neuanschaffung realisiert werden. Der Leistungsgrad und die Nutzungsdauer entsprechen oftmals denen von neuen Anlagen oder es können anderweitige Verwendungsperspektiven in Betracht gezogen werden. Vgl. ausführlich Franck, E./Bagschik, Th. (1999), S. 423.
Vgl. ausführlich Weule, H./Schmälzle, A. (1999), S. 358f.
Vgl. als Ergebnis einer Umfrage Neff, W. (2000), S. 565f.
Vgl. Bloß, C. (1995), S. 127.
Die folgenden Ausführungen beziehen sich in erster Linie auf spezialisierte Fremdinstandhaltungsunter-nehmungen, die teilweise auch im Rahmen einer rechtlichen Verselbstständigung aus ausgegliederten Instandhaltungsbereichen entstanden sein können. Sie entwickeln sich im Hinblick auf ihr Leistungsspektrum tendenziell zu Generalunternehmungen. Davon zu unterscheiden sind Handwerksbetriebe, die im Umfang deutlich begrenztere Instandhaltungsleistungen — im Allgemeinen nur regional — anbieten. Vgl. exemplarisch Biermaier, W. (1993), S. 80.
Die Angebote beziehen sich dabei nicht ausschließlich auf die Durchführung von Instandhaltungsleistungen, sondern umfassen auch die entsprechende Fachberatung und die Planung und Kontrolle der angestrebten Maßnahmen. Vgl. Rasch, A. A. (2000), S. 117; Wolff, A.-J. (1999), S. (5–7)ff.; Becker, W./ Kalaitzis, D./Männel, W./Mittelviefhaus, C./Siebiera, G./Wildemann, H. (1999), S. 49; Männel, W. (1995), S. 244 sowie Biermaier, W. (1993), S. 80.
Vgl. Männel, W. (1996), Sp. 85. Insbesondere die Vergabe von Randfunktionen lässt für Unternehmungen unterschiedliche Formen der Ausgliederung und Auslagerung von Instandhaltungsleistungen zu. Dazu zählen insbesondere:
- Gründung einer eigenen Servicegesellschaft,
- Zusammenarbeit mit erfahrenen Dienstleistern in Form einer gemeinsamen Servicegesellschaft,
- Kapitalbeteiligung an einer Dienstleistungsgesellschaft mit vertraglicher Bindung,
- mittel- bis langfristige vertragliche Bindung ohne Kapitalbeteiligung sowie
- spontane Fremdvergabe im Bedarfsfall.
Vgl. hierzu ausführlich die Ausführungen von Kalaitzis, D./Kneip, H. (1997), S. 11f. sowie Horn, W./Beushausen, F. (1997), S. 16.
Ndouma, J. R. F. (1997), S. 38f.
Vgl. Hayn, W./Kuhr, D. (1997), S. 246f.
Vgl. Hoffmann, W. (1993), S. 11.
Vgl. o. V. (1995), S. 10f.
Vgl. Bloß, C. (1995), S. 139ff. sowie Horn, W./Beushausen, F. (1997), S. 16f.
Hayn,W./Kuhr, D.(1997), S.247.
Insbesondere Instandhaltungsverträge mit externen Dienstleistern können zu Formen der Arbeitnehmerüberlassung bzw. -übernahme (im Allgemeinen zeitlich begrenzte Verträge) kommen. Dabei ist eine Vielzahl rechtlicher Gestaltungskriterien zu beachten. Vgl. dazu ausführlich die Ausführungen von Adams, H. W. (1997), S. 39ff. „Ein langfristig erfolgreiches Zusammenarbeiten mit Dienstleistungspartnern setzt zumindest den Abschluß inhaltlich klar umrissener Werkverträge voraus, denen eindeutig definierte Leistungsumfänge und detaillierte Leistungsverzeichnisse zugrunde liegen.“ Männel, W. (1996), Sp. 86.
Vgl. Beiz, Ch./Schuh, G./Groos, S. A./Reinecke, S. (1997), S. 38 [ohne direkten Instandhaltungsbezug].
Vgl. Hayn, W./Kuhr, D. (1997), S. 245f.
Vgl. Marmel, W. (1995), S. 245; Hoffmann, W. (1993), S. 11.
Vgl. Baumbach, M./Müller, H. (1997), S. 135.
Vgl. Hayn, W./Kuhr, D. (1997), S. 246. Als Systemintegrator übernimmt der externe Dienstleister von Anfang an und während aller Phasen des Anlagenlebenszyklus die Gesamtverantwortung für die Investitionen. Vgl. Hayn, W./ Kuhr, D. (1997), S. 244.
Vgl. Baumbach, M. (1998), S. 81.
Vgl. Hayn, W./Kuhr, D. (1997), S. 246.
Vgl. exemplarisch Dauben, S. A. (2001), S. 44.
Vgl. zur Vorgehensweise umfassend Kuhnert, F. (2000), S. 31.
Männel, W. (1993), S. 77. Vgl. vertiefend zur Grundstruktur einer „modern organisierten Instandhaltung“ Bloß, C. (1995), S. 148f.
Vgl. ausführlich zu Aspekten der vertraglichen Ausgestaltung von Kooperationen mit Fremdinstandhaltern Biermaier, W. (1993), S. 80f. sowie allgemein das Modell zur optimierenden Kooperationsgestaltung bei Fontanari, M. (1996), S. 187ff. Die dort beschriebene Vorgehensweise kann modifiziert auch für Fragestellungen der instandhaltungsbezogenen Leistungserbringung Anwendung finden.
Vgl. Männel, W. (1993), S. 86.
Vgl. für den Maschinen- und Anlagenbau Eversheim, W./Bauernhansl, Th./Deckert, C./Kampker, A./Har-tung, S./Ohe, C. H. v. d. (2001), S. 522ff. sowie Engelbrecht, A. (2000), S. 59ff.
Vgl. zu den Vor- und Nachteilen von Kooperationsbeziehungen Kiesel, B./Klink, J. (1998), S. 18ff.; Ndouma, J. R. F. (1997), S. 24f. sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Tromer, A. (1997), S. 37; Wiethoff, H. (1995a), S. 359 sowie zu Konzepten der Arbeitsgestaltung Abschnitt 4.3.3.3 und zur Ausgestaltung von Motivations- und Akzeptanzmaßnahmen Abschnitt 5.4.1.
Vgl. das Beispiel der Zusammenarbeit von ABB Kraftwerke mit japanischen Partnern bei Zoller, M. A. (1997), S. 178.
Vgl. ähnlich Rasch, A. A. (2000), S. 121f. Rasch verweist zu diesbezüglichen Beurteilungen auf die Prin-cipal-Agent-Theorie bzw. Agency-Theorie und den Transaktionskostenansatz. Eine umfassende Darstellung dieser Ansätze in Bezug auf die Instandhaltung findet sich exemplarisch bei Bloß, C. (1995), S. 62ff. und allgemein gehalten bei Rüdiger, M. (1998), S. 28ff.
Vgl. Al-Radhi, M./Heuer, J. (1995), S. 39.
Vgl. Mittelviefhaus, C. (1997), S. 109f. Umfassende Kostenvergleichsrechnungen können zur Entscheidung zwischen Eigen- und Fremdinstandhaltung herangezogen werden. Dabei müssen sich sämtliche Kosten quantifizieren lassen, was allerdings erst ex post möglich wird. Die im Folgenden dargestellte Vorgehensweise zeigt die für den Erfolgsfaktor Kosten entscheidungsrelevanten Kostenkategorien auf, ohne dabei konkrete Werte vorzugeben. Generell besteht für Kostenvergleichsrechnungen die Problematik der kostenbezogenen Abgrenzung und Zurechnung.
Zur Bedeutung der einzelnen Faktoren im Rahmen von Instandhaltungsentscheidungen vgl. Abschnitt 5.2.
Vgl. konstitutiv zu Argumentenbilanzen als Entscheidungshilfen Bruch, H. (1998), S. 50ff.
Vgl. Utermarck, J. (1996), S. 14 und 206 sowie Fromme, C./Schimmelpfeng, K. (1997), S. 22. Generell liegt hier die Problematik vor, dass die Auswahl und Gewichtung der als entscheidungsrelevant betrachteten Kriterien (hier Unterkriterien) subjektiv und unternehmungs- sowie situationsspezifisch erfolgt und dementsprechend auch Ergebnisse manipuliert werden können. Vgl. hierzu Bund, M. (2000), S. 218f.
Vgl. exemplarisch Bund, M. (2000), S. 225.
Vgl. ausführlich Abschnitt 2.2.2.
Checklisten sind in diesem Zusammenhang auch als Organisations- und Umsetzungshilfe zu verstehen. Es „(…) handelt sich dabei um systematische Fragenkataloge, deren Verwendung sicherstellen soll, daß bei der Planung, Entscheidung, Durchführung und Kontrolle komplexer Maßnahmen alle wichtigen Gesichtspunkte berücksichtigt werden. Infolge ihrer Systematik sind Checklisten außerdem zugleich Leitfäden für das schrittweise Vorgehen bei der Lösung von Problemen.“ Wild, J. (1973), S. 142.
Pepels, W. (2000), S. 556.
Vgl. ausführlich Hamann, M. (1975), S. 174f. sowie Geyer, E. (1972), S. 88.
Vgl. Pepels, W. (2000), S. 556.
Fromme, C./Schimmelpfeng, K. (1997), S. 22. Vgl. ähnlich auch Kalaitzis, D./Kneip, H. (1997), S. 22.
Vgl. auch zu einer umfangreichen Bewertung semi-quantitativer Verfahren Bund, M. (2000), S. 228.
Vgl. konstitutiv zum Ablauf der Nutzwertanalyse Rinza, P./Schmitz, H. (1992), S. 36ff.
Bei Utermarck findet sich eine ausführliche Darstellung der Grundschemata wesentlicher Verfahren zur Verteilung von Kriteriengewichten. Vgl. Utermarck, J. (1996), S. 47ff.
Die Ausprägungen beziehen sich dabei auf die jeweiligen Auswirkungen innerhalb der Unternehmung. Beispielsweise sind geringe Instandhaltungskosten bei definierter Verfügbarkeit als gute bzw. sehr gute Ausprägung anzusehen. Die Erfassung der Ausprägungen und deren Transformation in Teilnutzenwerte kann anhand unterschiedlicher Skalentypen [in dieser Untersuchung wird eine Kardinalskala zu Grunde gelegt] erfolgen. Vgl. exemplarisch Blohm, H./Lüder, K. (1995), S. 184 sowie Götze, U./Bloech, J. (1995), S. 136f.
Das in der Praxis vornehmlich anzutreffende Verfahren ist die additive Verknüpfung der einzelnen Nutzwertbeiträge. Ein geringer Nutzwertbeitrag bei einem Bewertungskriterium kann durch einen hohen Nutzwertbeitrag eines anderen ausgeglichen werden. Die additive Verknüpfung verfälscht jedoch das Ergebnis, wenn die Bedingung besteht, dass die Nichterfüllung eines Kriteriums einen Gesamtpunktwert von Null ergeben soll. Derartige Fälle können anhand einer multiplikativen Verknüpfung berücksichtigt werden. Vgl. ausführlich Rinza, P./ Schmitz, H. (1992), S. 37.
Vgl. dazu auch die Anwendung der Nutzwertanalyse im Bereich von Investitionsentscheidungen für Anlagensysteme unter besonderer Berücksichtigung der Verfügbarkeitssicherung bei Köhrmann, C./Schimmel-pfeng, K.(1997),S.396ff.
Vgl. hierzu Männel, W. (1996), Sp. 85f.
Vgl. Bund, M. (2000), S. 226; Ossadnik, W./Lange, O./Aßbrock, M. (1997), S. 550; Köhrmann, C./ Schimmelpfeng, K. (1997), S. 396ff. sowie Fromme, C./Schimmelpfeng, K. (1997), S. 22ff. Unter dem Terminus „Sensitivitätsanalysen“ werden verschiedene Verfahren subsumiert, die Aussagen über die Empfindlichkeit von Lösungen eines Entscheidungsproblems bezüglich Daten- und Parameteränderungen treffen. Vgl. vertiefend Utermarck J. (1996), S. 131 ff. sowie Blohm, H./Lüder, K. (1995), S. 250ff. sowie Götze, U./Bloech, J. (1995), S. 320ff.
Vgl. Steinle, C. (1999c), S. 287; Thorn, N./Bayard, N. (1997), S. 161 sowie Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 188f. Mögliche Implementationsbarrieren des KIE-Ansatzes werden in Abschnitt 5.4.1.3 dargestellt.
„Unternehmenskultur beinhaltet Grundauffassungen, Grundwerte und Basisnormen einer Unternehmung. Sie wird offensichtlich in bspw. Symbolgegenständen, Gebäuden, Büroeinrichtungen, Bildern, Geschichten, Feiern, Sprachstilen und Anreizsystemen. Sie erfüllt Koordinations- und Integrationsfunktion sowie Motivations- und Identifikationsfunktion und fungiert damit auch als Komplexitätsdämpfer.“ Zeyer, U. (1996), S. 254.
Vgl. Boekhoff, H./Gronau, N. (1999), S. 258. Boekhoff/Gronau beschreiben neue Aufgaben und nennen Handlungsempfehlungen für Führungskräfte, die einer innovativen Führungskultur folgend ihr eigenes Selbstverständnis in Frage stellen müssen.
Vgl. Kolbeck, F. (1997), S. 195; Bleicher, K. (1993), Sp. 1271. Resultierend aus der großen Anzahl von Ansätzen zum „Führungsphänomen“ und der sich ständig weiterentwickelnden Führungspraxis kann Führung nicht anhand einer finalen Definition beschrieben werden. Vgl. für eine ausführliche Übersicht von Führungsdefinitionen Steinle, C. (1995), Sp. 523ff.
Vgl. Bleicher, K. (1993), Sp. 1281f.
Vgl. Wunderer, R. (2001), S. 154 sowie 193.
Vgl. hierzu Ahlers, F. (1996), S. 72f.
Vgl. ausführlich Wunderer, R. (2001), S. 197ff.
Vgl. Brüggemann, H. (1999), S. 114.
Vgl. dazu generell Ahlers, F. (1996), S. 80.
Vgl. Reiß, M. (1993b), S. 551ff.
Vgl. Bund, M. (2000), S. 251 sowie Grewe, A. (2000), S. 141.
Reiß, M. (1997), S. 100.
Vgl. hierzu Behnam, M. (1998), S. 204.
Vgl. Gaßner, W. (1999), S. 184f. Berücksichtigt werden sollte die Tatsache, dass jede Unternehmung über eine eigene Kommunikationskultur verfügt und nicht mit anderen Unternehmungen vergleichbar ist. Diesen sehen sich die Mitarbeiter im Rahmen von Kooperationsbeziehungen verstärkt gegenüber, wobei der Verstoß gegen implizit gültige Regeln einen effektiven und effizienten Informationsaustausch erschweren kann. Vgl. hierzu Mühl, I. (1999), S. 213ff.
Vgl. Stracke, W. (1996), S. 140f.
Vgl. ausführlich Grewe, A. (2000), S. 142ff.
Vgl. Zeyer.U. (1996), S. 93.
Vgl. Zeyer, U. (1996), S. 92ff. und 300ff. Bullinger/Korge nennen als Elemente einer motivierenden Situation herausfordernde Aufgaben, sinnvolle Ziele, unabhängige Leistung, Verantwortung, Informiertheit, Feedback sowie Gerechtigkeit. Vgl. vertiefend Bullinger, H.-J./Korge, A. (1999), S. 243.
Vgl. hierzu auch vertiefend Abschnitt 4.3.3.3.
Vgl. auch für eine Übersicht über mögliche Motivationsinstrumente Reiß, M. (1997), S. 102f.
Vgl. Zeyer, U.(1996), S. 97.
Vgl. Jagodejkin, R. (1997), S. 137f.; Schulte-Zurhausen, M. (1999), S. 204 sowie für einen ausführlichen Überblick instandhaltungsbezogener Schnittstellen zu anderen Unternehmungsbereichen die Ausführungen von Wolff, P. (1995), S. 109ff.
Vgl. hierzu ohne expliziten Instandhaltungsbezug Bund, M./Granthien, M. (2001), S. 148 sowie Bund, M. (2000), S. 270f.
Eine Zusammenstellung von Konfliktlösungs- und -Stimulierungstechniken findet sich bei Robbins, S. P. (2001), S.459f.
Vgl. Bruch, H./Vogel, B. (1999), S. 664ff.; Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 563ff.
Bund, M./Granthien, M. (2001), S. 151.
Vgl. Bruch, H./Vogel, B. (1999), S. 675.
Thompson, A. A./Strickland, A. J. (1999), S. 269.
Vgl. Vahs, D. (2001), S.280ff.
Vgl. Skrotzki, R/Thömmes, R. (2000), S. 68 sowie Wiethoff, H. (1995b), S. 67.
Vgl. Vahs, D. (2001), S. 282ff. sowie Behnam, M. (1998), S. 207f. Auch im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit der erbrachten Leistungen sollten soziale Aspekte und Beziehungsgefüge ausreichend berücksichtigt und respektiert werden.
Beispiele für politische und psychologische Widerstände finden sich bei Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1997), S.342f.
Vgl. ausführlich Rosenstiel, L. v. (1997), S. 206ff.
Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 978 sowie Schraft, R. D./Kaun, R. (1998), S. 106.
Vgl. Reuter, J. (1998), S. 115. Personelle Barrieren werden in Abschnitt 5.4.2.1 gesondert behandelt.
Wolff, P. (1995), S. 223.
Vgl. Theuvsen, L. (1997), S. 125.
Vgl. hierzu Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1997), S. 342.
Vgl. Boehme.M. (1998), S. 54.
Die Meilensteintrendanalyse dient der grafischen Überwachung der Entwicklung festgelegter wichtiger Zwischentermine (Meilensteine). Abweichungen vom Solltermin lassen einen positiven oder negativen Trend erkennen. Dementsprechend lässt sich frühzeitig die Notwendigkeit zu treffender Korrekturmaßnahmen ableiten. Vgl. Schulte, H./Stumme, G. (1998), S. 259 sowie für ein Anwendungsbeispiel Bund, M. (2000), S. 289ff.
Vgl. Schulte, H./Stumme, G. (1998), S. 258f.
Dadurch lassen sich personelle Implementationsbarrieren verhindern. Vgl. hierzu auch Tischler, Th. (1999), S. 226ff.
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 244f.
Hahn, D./Laßmann, G. (1993a), S. 349f. [Hervorhebung nicht übernommen].
Controlling geht über die Kontrolle hinaus und soll „die Koordination und Integration sämtlicher unternehmerischer Aktivitäten (..) optimieren.“Männel, W. (1999a), S. 8.
Vgl. konstitutiv Kalaitzis, D. (1999), S. 16f. sowie ergänzend Hahn, D./Laßmann, G. (1993a), S. 350.
Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1997), S. 355ff. sowie ähnlich Steinmann, K/Schreyögg, G. (2000), S. 245ff.
Vgl. vertiefend Abschnitt 5.1.3.
Vgl. exemplarisch Grewe, A. (2000), S. 164 und 204f.
Vgl. Enescu, G. (1999), S. 112.
Vgl. Briiggemann, H. (1999), S. 120f. Fähigkeiten der Mitarbeiter sind so zu entwickeln, dass sie nicht nur Fertigungs- und Instandhaltungsprozesse verstehen, sondern auch Methoden zu deren Überprüfung und Verbesserung anwenden können.
Vgl. Staehle, W. H.(1999), S. 544.
Vgl. Lorenz, V. (1996), S. 76.
Vgl. hierzu Grothus, H. (1999), S. 88f. Allgemeine Risikofaktoren (zum Beispiel Planungsfehler) können als Benchmarks in einem Regelkreis zur kontinuierlichen Verbesserung genutzt werden; vgl. Grothus, H. (1999), S. 83 sowie zum Benchmarking in der Instandhaltung Abschnitt 5.1.2.3.
Vgl. Bund, M. (1997), S. 451.
Vgl. Leyhausen, B./Mühlbradt, Th. (1998), S. 280.
Vgl. Stoll, V. (1999), S. 138 und grundlegend zu Möglichkeiten der technologischen Unterstützung die Ausführungen in Abschnitt 4.3.4.
Vgl. hierzu auch Lindemann, U./Aßmann, G./Freyer, B. (1998), S. 386ff.; Moubray, J. (1997), S. 315ff.; Eversheim, W. (1996), S. 164f.
Vgl. Hahn, D./Laßmann, G. (1993a), S. 373 sowie vertiefend zu den einzelnen Aufgabenfeldern S. 374ff.
Vgl. ausführlich zum Wissensmanagement in der Instandhaltung die Ausführungen von Stender, S./Heeren, F. (1999), S. 65ff.; hier insbesondere S. 72 und S. 78.
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Stonehem, D. (1998), S. 92ff. Dort findet sich auch eine ausführliche Beschreibung für die Vorgehensweise innerhalb des Auswahlprozesses der Komponenten eines computergestützten Instandhaltungsmanagements.
Mögliche Forschungsthemen im Rahmen der Kreislaufwirtschaft finden sich bei Bullinger, H.-J./Menrad, W./Dietrich, J. (2000), S. 47.
Vgl. Gausemeier, J./Lindemann, U./Reinhart, G./Wiendahl, H.-P. (2000), S. 137.
Vgl. Thelen, E. M. (1993), S. 68. Dabei sollten von Anfang an Verhandlungen und Regelungen einbezogen werden, die bei allen Beteiligten zufrieden stellende Lösungen garantieren.
Vgl. Fischer, A. (1997), S. 228.
Vgl. hierzu Biermaier, W. (1993), S. 81.
Vgl. Bruch, H. (1998), S. 38 und 193.
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Granthien, M. (2002). Methodische Vorgehensweise beim Aufbau eines Kooperativen Instandhaltungsengineerings. In: Kooperatives Instandhaltungsengineering. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90146-0_5
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