Skip to main content
SpringerLink
Log in

Grundlegende theoretische Ansätze der strategischen Planung

  • Chapter
Etablierte Netzbetreiber in der Telekommunikationsbranche

Part of the book series: Gabler Edition Wissenschaft ((GEW))

  • 411 Accesses

Zusammenfassung

Eine Unternehmung kann als äußerst komplexes, offenes System mit vielschichtigen internen wie externen Beziehungen interpretiert werden. Folgt man dieser Interpretation, so handelt es sich um ein System, in dem Personen und Betriebsmittel zusammenwirken, um Güter zur Fremdbedarfsdeckung herzustellen.1 Das Zusammenwirken ist komplex. Die Führung einer Unternehmung ist ebenso vielschichtig und komplex wie das System Unternehmung selbst. Die Aufgaben der Führung einer Unternehmung lassen sich grob in fünf Kategorien unterteilen, die sich gegenseitig bedingen und untereinander verflochten sind:

  1. 1)

    Planung

  2. 2)

    Organisation

  3. 3)

    Personaleinsatz

  4. 4)

    Führung

  5. 5)

    Kontrolle

This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.

Access this chapter

Log in via an institution
Chapter
USD 29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD 44.99
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
Softcover Book
USD 59.99
Price excludes VAT (USA)
  • Compact, lightweight edition
  • Dispatched in 3 to 5 business days
  • Free shipping worldwide - see info

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Institutional subscriptions

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. vgl. Hahn, D., 1985, S.l f.

    Google Scholar 

  2. vgl. Kreikebaum, 1993, S. 24

    Google Scholar 

  3. vgl. Steinmann/Schreyögg,1993, S. 149

    Google Scholar 

  4. vgl. Kreikebaum, 1993, S. 25

    Google Scholar 

  5. Gray zeit folgende wichtige Punkte auf (1986, S. 12)

    Google Scholar 

  6. Porter, 1997

    Google Scholar 

  7. Porter, 1997, S. 48

    Google Scholar 

  8. vgl. Porter, 1997, S. 48 ff.

    Google Scholar 

  9. vgl. Porter, 1997, S. 48 ff.

    Google Scholar 

  10. vgl. Gälweiler, 1987, S. 26

    Google Scholar 

  11. vgl. Rühli, 1995, S. 92

    Google Scholar 

  12. vgl. Rasche/Wolfrum, 1994, S. 502

    Google Scholar 

  13. vgl. Hüttner et al, 1994, S. 88

    Google Scholar 

  14. PIMS: „Profit Impact of Market Strategies”, vgl. Punkt 4.1.1 der vorliegenden Arbeit

    Google Scholar 

  15. vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp, 1995, S. 235

    Google Scholar 

  16. vgl. zur Portfoliomethode z.B. Berndt, 1991, S. 66ff.; Hüttner et al, 1994, S. 94 ff., Kay, 1993, S. 337 ff., Engelhardt/Kleinaltenkamp, 1995, S. 236 ff.

    Google Scholar 

  17. vgl. Porter, 1992a, S. 73

    Google Scholar 

  18. vgl. Woo, 1984

    Google Scholar 

  19. vgl. Jacobson/Aaker, 1985

    Google Scholar 

  20. vgl. Kleinaltenkamp, 1987, S. 34

    Google Scholar 

  21. Bresser stellt in seinem Buch „Strategische Managementtheorie” im zweiten Kapitel ein Modell vor, das insgesamt sieben Stufen enthält und als Ordnungsschema für die Strukturierung der verschiedenen Theorien des strategischen Managements verwendet werden kann (vgl. Bresser, 1998, S. 11 ff.)

    Google Scholar 

  22. vgl. Bresser, 1998, S. 11

    Google Scholar 

  23. vgl. Bresser, 1998, S. 12

    Google Scholar 

  24. vgl. Bresser, 1998, S. 12 f.

    Google Scholar 

  25. vgl. Bresser, 1998, S. 66

    Google Scholar 

  26. vgl. Bresser, 1998, S. 65

    Google Scholar 

  27. vgl. Bresser, 1998, S. 71

    Google Scholar 

  28. vgl. Bresser, 1998, S. 72

    Google Scholar 

  29. vgl. Bresser, 1998, S. 111 ff.

    Google Scholar 

  30. Eine Erläuterung der Kritikpunkte findet sich bei Bresser, 1998, S. 184 f.

    Google Scholar 

  31. Drei Problempunkte können hier beschrieben werden: 1) Rationalitätsproblem: An die Akteure werden sehr hohe Rationalitätsanforderungen gestellt, die wenig realistisch erscheinen.

    Google Scholar 

  32. Drei Problempunkte können hier beschrieben werden: 2) Problem der Gleichgewichtslösungen: Spieltheoretische Modelle basieren auf bestimmten Gleichgewichtskonzepten. Aus Sicht des strategischen Managements stellt sich die Frage, ob solche Gleichgewichte plausibel sind.

    Google Scholar 

  33. Drei Problempunkte können hier beschrieben werden: 3) Kollage-Problem: Jedes spieltheoretisches Modell konzentriert sich auf ein enges Spezialproblem. Somit sind die Modelle fragmentiert, eine zusammenhängende Theorie fehlt (vgl. Bresser, 1998, S. 238 f.)

    Google Scholar 

  34. vgl. Bresser, 1998, S. 237 ff.

    Google Scholar 

  35. Bresser (1998, S. 308) zeigt die Problembereiche zur Weiterentwicklung auf: 1) Terminologische Probleme: Die Literatur zum Ressourcenansatz zeichnet sich durch eine Begriffevielfalt und Uneinheitlichkeit aus.

    Google Scholar 

  36. Bresser (1998, S. 308) zeigt die Problembereiche zur Weiterentwicklung auf: 2) Vernachlässigung der externen Umwelt: Viele Beiträge des Ressourcenansatzes sehen ausschließlich die Ressource als Begründung für dauerhafte Wettbewerbsvorteile. Dies ist zu eng. Eine Verbindung zu extern orientierten Ansätzen scheint notwendig.

    Google Scholar 

  37. Bresser (1998, S. 308) zeigt die Problembereiche zur Weiterentwicklung auf: 3) Betonung dauerhafter statt temporärer Wettbewerbsvorteile: Der Ressourcenansatz sollte die Möglichkeiten und Implikationen temporärer Wettbewerbsvorteile stärker in den Mittelpunkt der Analyse rücken. 4) Nichtimitierbarkeit statt Imitation: Erreichung eines temporären Wettbewerbsvorteils kann es durchaus vorteilhaft sein, Imitationen zu erleichtern. 5) Verhaltenswissenschaftliche Anreicherung: Die Frage nach dem „wie” der Entstehung wettbewerbsvorteilsbegründender Ressourcen ist nicht hinreichend geklärt.

    Google Scholar 

  38. Eine ausführliche Erläuterung zum Thema Strategieauswahl liefert Bresser in seinem Buch „Strategische Managementtheorie” in den Kapiteln 8, 9, 10 und 11.

    Google Scholar 

  39. vgl. Bresser, 1998, S. 581 ff.

    Google Scholar 

  40. vgl. Bresser, 1998, S. 519

    Google Scholar 

  41. vgl. Bresser, 1998, S. 520 ff.

    Google Scholar 

  42. vgl. Kaplan, 1992

    Google Scholar 

  43. vgl. zum Thema strategische Kontrolle Bresser, 1998, S. 581 ff.

    Google Scholar 

  44. vgl. Welge/Al-Laham, 1997, S. 790 ff.

    Google Scholar 

  45. Bain, 1956

    Google Scholar 

  46. Porter, 1981

    Google Scholar 

  47. vgl. Gaitanides/ Westphal, 1991, S. 249 f.

    Google Scholar 

  48. vgl. Schmidt/Burger, 1997, S. 629

    Google Scholar 

  49. vgl. Porter, 1991, S. 106; Einen Überblick über die Bedeutung der Spieltheorie liefert Knyphausen-Aufseß, 1995, S. 67–76

    Google Scholar 

  50. Penrose beschreibt ein Unternehmen in ihrem Buch folgendermaßen: „ a firm is more than an administrative unit; it is also a collection of productive resources the disposal of which between different uses and over time is determined by administrative decision. When we regard the function of the private business firm from this point of view, the size of the firm is best gauged by some measure of the productive resources it employs.” (Penrose, 1959, S. 25 zitiert in Knyphausen, 1993, S. 775). Des weiteren führt sie aus, daß die Unterschiedlichkeit von Unternehmen ihren Ursprung in den Leistungen hat, die von den Ressourcen erbracht werden: „The fact that the most resources can provide a variety of different services is of great importance for the productive opportunity of a firm. It is the heterogeneity, and not the homogeneity, of the productive services available or potentially available from its resources that gives each firm its unique character. Not only can the personel of a firm render a heterogenous variety of unique services, but also the material resources of the firm can be used in different ways, which means that they can provide different kinds of services. This kind of heterogeneity in the services from the material resources with which a firm works permits the same resources to be used in different ways and for different purposes if the people who work with them get different ideas about how they can be used.” (Penrose, 1959, S. 75 f., zitiert in Knyphausen, 1993, S. 775)

    Google Scholar 

  51. vgl. Bamberger/Wrona, 1996a, S. 131

    Google Scholar 

  52. Hofer / Schendel (1978, S. 25 zitiert in Knyphausen, 1993, S. 786) definieren Unternehmensstrategie folgendermaßen: „fundamental pattern of present and planned resource deployments and environmental interactions that indicates how the organization will achieve its objectives”, dies wird erläutert: „Resource deployment, that is, the level and patterns of the organization’s past and present resource and skill deployment that will help it achieve its goals and objectives. Sometimes, this component will be referred to as the organization’s distinctive competences.”

    Google Scholar 

  53. vgl. Wernerfeld, 1984, S. 171 f. Wernerfeld leitet seinen Artikel wie folgt ein: „For the firm, resource and products are two sides of the same coin. Most products require the service of several resources and most resources can be used in several products. By specifying the size of the firm’s activity in different product markets, it is possible to infer the minimum necessary resource commitments. Conversely, by specifying a resource profile for a firm, it is possible to find the optimal product-market activities.” Wernerfeld definiert Ressourcen folgendermaßen: „By a resource is meant anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm. More formally, a firms resource at a given time could be defined as those (tangible and intangible) assets which are tied semipermanently to the firm. Examples of resources are: brand names, in-house knowledge of technology, employment of skilled personnel, trade contracts, machinery, efficient procedure, capital, etc.”

    Google Scholar 

  54. vgl. Prahalad/Hamel, 1990

    Google Scholar 

  55. vgl. Rühli, 1995, S. 93 f.

    Google Scholar 

  56. vgl. Maijoor/Van Wittelsoosiju, 1996, S. 550; vgl. Bamberger, 1996b, S. 386

    Google Scholar 

  57. vgl. Peteraf, 1990 zitiert durch Porter, 1991, S. 107

    Google Scholar 

  58. vgl. Conner, 1991, S. 124

    Google Scholar 

  59. vgl. Schmidt, 1987, S. 10 f.

    Google Scholar 

  60. vgl. Oberender, 1994, S. 67

    Google Scholar 

  61. vgl. Connor, 1991, S. 124

    Google Scholar 

  62. vgl. Oberender, 1994, S. 67

    Google Scholar 

  63. vgl. Kim, 1996, S. 577

    Google Scholar 

  64. vgl. Schmidt/Burger, 1997, S. 627

    Google Scholar 

  65. vgl. Schmidt/Rittaler, 1986, S. 284

    Google Scholar 

  66. vgl. Schmidt/ Rittaler, 1986, S. 284

    Google Scholar 

  67. vgl. Rumelt/Schendel/Teece, 1991, S. 8

    Google Scholar 

  68. vgl. Oberender, 1994, S. 67

    Google Scholar 

  69. vgl. Bain, 1968, S. 112

    Google Scholar 

  70. vgl. Bain, 1968, S. 329

    Google Scholar 

  71. vgl. Gaitanidis/Westphal, 1991, S. 250

    Google Scholar 

  72. vgl. Porter, 1992a, S. 25 f.

    Google Scholar 

  73. vgl. Gaitanidis/Westphal, 1991, S. 251

    Google Scholar 

  74. vgl. Bamberger/Wrona, 1996b, S. 387; Chatterjee/Wernerfeld, 1991, S. 35f.; Hall, 1992, S. 136 ff.

    Google Scholar 

  75. vgl. Amit/Schoemaker, 1993, S. 35

    Google Scholar 

  76. vgl. Peteraf, 1993, S. 181f.

    Google Scholar 

  77. vgl. Mahoney/Pandian, 1992, S. 364

    Google Scholar 

  78. vgl. Bamberger/Wrona, 1996a, S. 148

    Google Scholar 

  79. vgl. Bamberger/Wrona, 1996a, S. 132

    Google Scholar 

  80. vgl. Rasche/Wolfrum, 1994, S. 502 f.

    Google Scholar 

  81. vgl. Caves/Porter, 1977, S. 242

    Google Scholar 

  82. vgl. Caves/Porter, 1977, S. 245; Tirole, 1995, S. 671 ff.

    Google Scholar 

  83. vgl. McGee/Thomas, 1986, S. 156

    Google Scholar 

  84. Caves/Porter, 1977

    Google Scholar 

  85. vgl. Caves/Porter, 1977, S. 249 f.

    Google Scholar 

  86. vgl. Caves/Porter, 1977, S. 250

    Google Scholar 

  87. vgl. McGee/Thomas, 1986, S. 142

    Google Scholar 

  88. vgl. Porter, 1992a, S. 177

    Google Scholar 

  89. vgl. Porter, 1992a, S. 174 f.

    Google Scholar 

  90. vgl. Porter, 1992a, S. 183 f.

    Google Scholar 

  91. siehe z.B. Oster, 1982; McGee/ Thomas, 1986; Cool/ Schendel, 1987 und 1988; Mascarenhas/ Aaker, 1989; Fiegenbaum/Thomas, 1990; Cool/Dierickx, 1993, Mehra, 1996.

    Google Scholar 

  92. vgl. Mascarenhas/Aaker, 1989, S. 475

    Google Scholar 

  93. vgl. McGee/Thomas, 1986, S. 150

    Google Scholar 

  94. vgl. Rumelt, 1984

    Google Scholar 

  95. vgl. Cool/Dierickx, 1993, S. 48

    Google Scholar 

  96. vgl. Mascarhenas/Aaker, 1989, S. 476

    Google Scholar 

  97. Zu nennen sind hier z.B. keine eindeutige Ermittlung von Performance- und Verhaltenskonsequenzen der Gruppenzugehörigkeit; die Frage inwieweit strategische Gruppen nicht viel mehr sind als künstliche, analytische Konstrukte der Industrieökonomik seien; mangelnde Dynamik der Gruppenforschung, die die Untersuchung der Gruppenveränderung vernachlässigt (vgl. Bresser, 1998, S. 186 f.).

    Google Scholar 

  98. vgl. Bresser, 1998, S. 187 f.

    Google Scholar 

  99. vgl. Peteraf, 1993, S. 180

    Google Scholar 

  100. vgl. Rasche/Wolfrum, 1994, S. 503 ff.; Bamberger/Wrona, 1996a, S. 135 ff.

    Google Scholar 

  101. Rasche/Wolfrum, 1994, S. 503 f.

    Google Scholar 

  102. Baumol et.al., 1982

    Google Scholar 

  103. Aberle, 1992, S. 46

    Google Scholar 

  104. vgl. Oberender, 1994, S. 68 f., Schmidt/Engelke, 1989, S. 400

    Google Scholar 

  105. Man kann davon ausgehen, daß Sunk costs umso höher sein dürften, je spezialisierter die betreffenden Produktionsfaktoren sind bzw. je größere Schwierigkeiten es bereitet, sie einer anderen Verwendung zuzuführen (vgl. Fritsch, 1996, S. 161).

    Google Scholar 

  106. vgl. Fritsch, 1996, S. 161

    Google Scholar 

  107. Fritsch weist daraufhin, daß sunk costs nicht mit fixen Kosten gleichzusetzen sind. So stellen die Gebäude eines Unternehmens z.B. fixe Kosten dar, die aber je nach Lage sehr schnell wieder verkauft werden können. Sie sind damit nur relativ geringe sunk costs. Ähnliches gilt für Verkehrsflugzeuge. Fritsch gibt des weiteren noch Beispiele für sunk costs: Sind die Schienen für eine Eisenbahn verlegt, so lassen sich die Schienenstränge nur für den Verkehr von Zügen benutzen. Wird die Eisenbahnlinie aufgegeben, stellt der Wert der Eisenbahnschienen (abzüglich eines möglichen Liquidationserlös) sunk costs dar. Die gleiche Situation findet sich bei anderen Versorgungsbereichen wie z.B. Energie (z. B. Gasleitungen, Stromnetz) oder Telekommunikation (z.B. Kabel im Telefonortsnetz) (vgl. Fritsch, 1996, S. 162).

    Google Scholar 

  108. vgl. Fritsch, 1996, S. 162

    Google Scholar 

  109. vgl. Mahoney/Pandian, 1992, S. 371; Rasche/Wolfrum, 1994, S. 504; Blum/Mönius, 1998, S. 8

    Google Scholar 

  110. vgl. Oberender, 1994, S. 67 ff.

    Google Scholar 

  111. vgl. Ghemawat, 1991

    Google Scholar 

  112. vgl. Knyphausen-Aufseß, 1993, S. 776 f.

    Google Scholar 

  113. vgl. Rasche/Wolfrum, 1994, S. 504

    Google Scholar 

  114. vgl. Knyphausen-Aufseß, 1993, S. 777

    Google Scholar 

  115. vgl. Rasche/Wolfrum, 1994, S. 505 f.

    Google Scholar 

  116. vgl. Ghemawat, 1991, S. 17

    Google Scholar 

  117. vgl. Amit/ Schoemaker, 1993, S. 39

    Google Scholar 

  118. vgl. Mahoney/Pandian, 1992, S. 371 ff.

    Google Scholar 

  119. vgl. Knyphausen-Aufseß, 1993, S. 772

    Google Scholar 

  120. vgl. Knyphausen-Aufseß 1993, S. 772

    Google Scholar 

  121. vgl. Liebermann/Montgomery, 1988, S. 41

    Google Scholar 

  122. vgl. u.a. Conner, 1994, S. 18; Rumelt, 1991, S. 167

    Google Scholar 

  123. vgl. Schmalensee, 1985

    Google Scholar 

  124. vgl. Knyphausen-Aufseß, 1993, S. 772 ff.

    Google Scholar 

  125. vgl. Knyphausen-Aufseß, 1993

    Google Scholar 

  126. vgl. Porter, 1991, S. 107

    Google Scholar 

  127. vgl. Knyphausen-Aufseß, 1993, S. 782 f.

    Google Scholar 

  128. vgl. Kaufer, 1980, S. 368

    Google Scholar 

  129. vgl. Blum/ Mönius, 1998, S. 7

    Google Scholar 

  130. vgl. Knyphausen-Aufseß, 1993, S. 782 f.

    Google Scholar 

  131. vgl. Knyphausen-Aufseß, 1993, S. 783 f.

    Google Scholar 

  132. vgl. Nieschlag et.al., 1985, S. 607

    Google Scholar 

  133. vgl. Porter, 1992b, S. 23

    Google Scholar 

  134. vgl. Porter, 1992b, S. 26 ff.

    Google Scholar 

  135. vgl. Porter, 1992b, S. 26

    Google Scholar 

  136. vgl. Porter, 1992b, S. 26

    Google Scholar 

  137. vgl. Porter, 1992b, S. 26

    Google Scholar 

  138. vgl. Porter, 1992b, S. 26

    Google Scholar 

  139. vgl. Porter, 1992b, S. 26

    Google Scholar 

  140. vgl. Porter, 1992b, S. 26

    Google Scholar 

  141. vgl. Porter, 1992b, S. 29 ff.

    Google Scholar 

  142. vgl. hierzu u.a. Berndt, Ralph, 1991, S. 52, Gälweiler, 1987, S. 247ff.

    Google Scholar 

  143. vgl. Porter, 1992a, S. 62 ff.

    Google Scholar 

  144. vgl. hierzu vor allem Fleck, 1995

    Google Scholar 

  145. vgl. Proff, 1997. S. 305

    Google Scholar 

  146. Der sequentielle Ansatz wurde von Gilbert/Strebel 1985 und 1987 skizziert und von Kleinaltenkamp 1987 kritisch gewürdigt.

    Google Scholar 

  147. vgl. Piller, 1997, S. 15

    Google Scholar 

  148. Fleck, 1995, S. 84 ff.

    Google Scholar 

  149. Die Überlegungen Flecks stützen zwar die Annahme Porters, daß Qualität ihren Preis hat und einem Nutzenzuwachs aus der Differenzierung ein ungefähr gleich hoher Kostenanstieg gegenüber steht. Allerdings ist zu beachten, daß durch einen Tätigkeitsverbund, höhere Qualität und einen Zeitgewinn bei der Produktentwicklung die Produktionskosten sinken können. Man kann davon ausgehen, daß hinter jedem Produkt ein Produktionsprozeß steht, der sich entlang der Wertkette in einzelne Aktivitäten zerlegen läßt. Jede dieser Aktivitäten hat einen unterschiedlichen Beitrag zu Kosten und Nutzen. Bewertet der Kunde die einzelnen Elemente der Wertkette unterschiedlich, dann ist eine Entkopplung von Kosten- und Nutzenzuwachs entlang der Wertkette möglich. Ist dies der Fall, kann durch Marketingmaßnahmen der Kundennutzen erhöht werden, ohne daß dies gleichzeitig zu einer entsprechenden Kostensteigerung fuhrt. Oder die Fertigungskosten können gesenkt werden, ohne daß das Produkt an Attraktivität verliert. So kann z.B. die Produktion in einem Niedriglohnland die Umsetzung hybrider Strategien erleichtern (vgl. Proff, 1997, S. 306).

    Google Scholar 

  150. vgl. Bamberger/Wrona, 1996b, S. 387; ChatterjeeAVernerfeld, 1991, S. 35f.; Hall, 1992, S. 136 ff.

    Google Scholar 

  151. vgl. Bamberger/Wrona, 1996a, S. 144 f.

    Google Scholar 

  152. vgl. zur Thematik Internationalisierung auf der Grundlage von Ressourcen Collis, 1991; Tallman, 1991

    Google Scholar 

  153. vgl. Rasche/Wolfrum, 1994, S. 507 f.

    Google Scholar 

  154. vgl. Rache/Wolfrum, 1994, S. 508

    Google Scholar 

  155. vgl. Barney, 1991, S. 100

    Google Scholar 

  156. vgl. Porter, 1991

    Google Scholar 

  157. vgl. Porter, 1991, S. 105

    Google Scholar 

  158. vgl. Porter, 1992b

    Google Scholar 

  159. vgl. Porter, 1991, S. 102

    Google Scholar 

  160. vgl. Barney, 1991, S. 105

    Google Scholar 

  161. vgl. Porter, 1991, S. 100

    Google Scholar 

  162. vgl. Amit/Schoemaker, 1993, S. 35; Knyphausen-Aufseß, 1995, S. 87

    Google Scholar 

  163. vgl. Amit/Schoemaker, 1993

    Google Scholar 

  164. vgl. Rasche/Wolfrum, 1994, S. 507

    Google Scholar 

  165. vgl. Bresser, 1998, S. 308

    Google Scholar 

  166. vgl. Bamberger/Wrona, 1996a, S. 140 f.; vgl. Miller/Shamsie, 1996, S. 520

    Google Scholar 

  167. Collis/Montgomery, 1996

    Google Scholar 

  168. Collis/Montgomery, 1996, S. 48

    Google Scholar 

  169. Collis/Montgomery, 1996, S. 48

    Google Scholar 

  170. vgl. Bamberger/Wrona, 1996a, S. 140 f. u. 147

    Google Scholar 

  171. vgl. Collis/Montgomery, 1996, S. 50

    Google Scholar 

  172. vgl. Collis/Montgomery, 1996, S. 48 f.

    Google Scholar 

  173. vgl. Bamberger/Wrona, 1996a, S. 141

    Google Scholar 

  174. vgl. Collis/Montgomery, 1996, S. 51 f.

    Google Scholar 

Download references

Authors
  1. Thomas Knoll
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 2000 Springer Fachmedien Wiesbaden

About this chapter

Cite this chapter

Knoll, T. (2000). Grundlegende theoretische Ansätze der strategischen Planung. In: Etablierte Netzbetreiber in der Telekommunikationsbranche. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89923-1_2

Download citation

  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-89923-1_2

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-8244-7117-1

  • Online ISBN: 978-3-322-89923-1

  • eBook Packages: Springer Book Archive

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation