Zusammenfassung
Ausgehend von den allgemeinen Basisanforderungen, die in Teil II erarbeitet wurden, gelang in Teil III der Arbeit die Ableitung von in diesem Zusammenhang relevanten organisationstheoretischen Ansätzen sowie deren weitere Operationalisierung und Vertiefung in Form von organisationstheoretischen Konzepten. Von der Praxis her kommend werden nun in den ersten drei Kapiteln dieses Teils IV relevante Problemstellungen aus Energieversorgungs- und Energieverteilungsunternehmen identifiziert, gebündelt und für die weitere Bearbeitung selektiert. Für die ausgewählten Problembündel werden dann in den darauf folgenden Kapiteln — unter Zuhilfenahme der besprochenen organisatorischen Ansätzen — Gestaltungsempfehlungen erarbeitet und bewertet (vgl. Abbildung IV-1).
“Im Kampf gegen die Wirklichkeit hat der Mensch nur eine Waffe: die Phantasie.”
Theophile Gautier
“Phantasie ist nicht, sich etwas vorzustellen, was die Dinge nicht sind, sondern etwas zu tun, was sie sein könnten.”
Karel Čapek
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Literatur
Als regionale Versorgungsunternehmen werden Energieunternehmen bezeichnet, die die Energieverteilung und Energieversorgung der Flächenregionen übernehmen. Sie sind i.d.R. nur in begrenztem Umfang in der Erzeugung tätig und häufig Tochterunternehmen von großen Verbundunternehmen (vgl. Pfaffenberger 1993, S.7).
Ein Teil der Kunden der Energie-Gruppe sind Endverbraucher (direkte Versorgung). Ein anderer Teil der Kunden sind beispielsweise Stadtwerke oder Kommunen, die ihrerseits wiederum Endkunden versorgen (indirekte Versorgung).
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel II.3.
Vgl. Schürmann 1998c.
Vgl. zu typischen Leistungsprozessen in der Energieversorgung und Energieverteilung Kapitel II.2.2.2.
Vgl. zur Abgrenzung von Energieversorgungs- und -Verteilungsunternehmen Kapitel 1.3.2 und II. 1.
Vgl. Glasl/Lievegoed 1993 sowie Kapitel 11.2.2A.
Auf die Projektvorgehensweise bei der strategischen Neuausrichtung wird hier nicht eingegangen. Strategische Fragestellungen sind nicht Gegenstand der Arbeit.
Vgl. Kapitel m.3.4 und Willke 1987.
Vgl. zur Methodologie der empirischen Sozialforschung Lamnek 1995 und Diekmann 1996.
Diese Form der Befragung wird vor allem am Anfang einer Fragebogenaktion eingesetzt, um eventuelle Unzulänglichkeiten oder Verständnisprobleme im Frageboden zu klären.
Anonymität bezieht sich auf den Namen, nicht auf die Funktion im Unternehmen.
Die befragten Abteilungsleiter und Sachbearbeiter stammen aus allen drei Stufen der EnG-Organisation: Hauptverwaltung, Betriebsleitung und Außenstellen.
Um eine rasche Fokussierung auf wesentliche Themen, die von einer breiten Mehrheit getragen werden, zu erreichen und um die Ergebnisse übersichtlich darstellen zu können, wurden bei dieser Auswertung nur Mehrfachnennungen berücksichtigt. Das heißt, die aufgeführten Themen stellen die bei den Befragungen mehrfach genannten Schwächen dar und die Prozentpunkte zeigen die Häufigkeiten dieser Nennungen im Vergleich. Einzeln genannte Schwachpunkte, die andere Befragte nicht oder nur eingeschränkt bestätigten, wurden bei der Darstellung nicht berücksichtigt.
Bei der zweiten Auswertung wurden — wie auch bei der ersten Analyse — nur Mehrfachnennungen berücksichtigt. Die aufgeführten Themenpunkte stellen also die mehrfach genannten Problemstellungen aus der Sicht der befragten Mitarbeiter dar (vgl. erläuternde Ausführungen in der Fußnote zu Fragestellung 1).
Die Analyse- und Diagnosephase der Managementberatung umfaßt noch eine Reihe weiterer Auswertungen in den vier Betrachtungsperspektiven, die aber zum einen aufgrund fehlender Relevanz im Bezugsrahmen der Arbeit und zum anderen aus Gründen der Vertraulichkeit hier nicht verwendet werden.
Die rechteckigen Kästchen stellen jeweils eigene organisatorische Einheiten dar.
Als übergeordnete operative Leistungsprozesse kann man die Kernprozesse “Energie beschaffen”, “Energie verteilen” und “Energie verkaufen” unterscheiden. Bei den drei Kernprozessen hat, gemessen am internen Aufwand, der Prozeß “Energie verteilen” die größte Bedeutung. Innerhalb dieses Ablaufes wiederum bindet der Teilprozeß “Mittel- und Niederspannungsversorgungsanlagen errichten und instand halten” die größten Aufwände und Kosten. Zu diesem Teilprozeß gehören Tätigkeiten wie “Anschlüsse für Tarif- und Sondervertragskunden bearbeiten”, “Mittel- und Niederspannungsnetze errichten und instand halten” oder “Projekte abwickeln”. Außer den operativen Kernprozessen können übergeordnet die internen Kernabläufe “Dienstleistungsprozesse” und “Managementprozesse” abgegrenzt werden.
Die hier genannten Problemstellungen sind beispielhaft und übergeordnet. Umfassende detaillierte Auswertung an dieser Stelle würden den Rahmen der Arbeit sprengen.
Medienbrüche sind Schnittstellen, die zwischen verschiedenartigen unterstützenden Systemen auftreten.
Eine dies bestätigende Feststellung konnten wir bereits bei der Betrachtung der Aufgabenverteilung zwischen den einzelnen Teileinheiten (auf Basis des detaillierten Organigramms) in der “Betrachtungsperspektive Strukturen” machen.
Bei den Clustern können zum einen ähnliche Detailaussagen wie bei Einzelauswertungen im vorherigen Kapitel auftauchen, aber mit anderen Worten überschrieben sein. Zum anderen kann die Zusammenfassung der Problembündel wie in den vorangegangenen Befragungsergebnissen formuliert sein, aber andere bzw. zusätzliche Argumente enthalten.
Die Einzelergebnisse der Basisfallstudie sollen zunächst möglichst unbewertet abgebildet und nicht durch eine Bearbeitung verändert und verfälscht werden.
Vgl. zu den relevanten Interventionsbereichen Kapitel II.4.2.
Fragestellung 1 lautet: “Was sind die drei größten Schwächen der Energie-Gruppe?”. Die Auswertung hierzu ist in Abbildung IV-9 dargestellt. Bei Fragestellung 2 wurde abgefragt: “Was sind Ihrer Meinung nach die drei größten organisatorischen Probleme der EnG?” (vgl. Auswertungsergebnis in Abb. IV-10).
Fragestellung 3: “Wie hoch ist die Wichtigkeit und Zufriedenheit in bezug auf vorgegebene organisatorische Themen?” Für die Auswertung hinsichtlich der “relativen Bedeutung” wurden nur die Antworten nach der “Wichtigkeit” von Problemen berücksichtigt (vgl. zur Auswertung der Frage 3 auch Abbildung IV-11).
Aus den Analysen der Managementberatung und den Leitfadeninterviews kristallisieren sich hinsichtlich der Bedeutung der Problembündel wichtigere und weniger wichtigere Themen heraus. Dies wurde ausgenutzt und in eine lineare Bewertungsskala übertragen (vgl. dazu die Abbildung A-2 im Anhang).
Vgl. zu Korrelationen bzw. Zusammenhängen zwischen Meßparametern bei empirischen Untersuchungen: Bamberg 1987, S.31ff; Bronstein/Semendjajew 1987, S.655ff; Schwarze 1988, S.146ff.
Es wäre in diesem Zusammenhang schwer einzuschätzen, ob ein Problem mit hoher Bedeutung, das nur selten genannt wird, höhere Relevanz besitzt als ein häufig auftretendes Problem, dessen Bedeutung als gering beurteilt wird.
In diesem Forschungsprojekt werden die “Auswirkungen auf Beschäftigung und Arbeitsverhältnisse” vor dem Hintergrund der Deregulierung in der Energiewirtschaft erarbeitet. Projektmitarbeiter sind neben Vertretern der Hans-Böckler-Stiftung vorwiegend Gewerkschaftsvertreter aus verschiedenen Energieunternehmen. Das Projekt wird wissenschaftlich von Mitarbeitern des Bremer Energie-Instituts begleitet.
Auch der zweite Punkt der Gewerkschaftsvertreter findet sich an entsprechender Stelle der Untersuchung wieder. “Unzureichender Marktorientierung” ist im Rahmen der Arbeit unter dem Cluster “Unzureichendes Vertriebs- und Marketingkonzept” subsumiert und damit ebenfalls im hoch gewichtigen Feld 1 positioniert.
Dieter Oesterwind ist Vorstandsmitglied der Stadtwerke Düsseldorf AG.
Wolfgang Pfaffenberger leitet das Bremer Energie-Institut für kommunale Energiewirtschaft und das Universitäts-Institut für Volkswirtschaftslehre in Oldenburg. Er ist ferner seit 1995 Vorsitzender der Gesellschaft für Energiewissenschaft und Energiepolitik (GEE). Dirk Hasse ist Mitarbeiter der Stadtwerke Düsseldorf.
Vgl. zur Verwendung der Interventionsbereiche auch Kapitel III.4.
Vgl. hierzu Kapitel III.4; die Interventionsbereiche, die in der Arbeit berücksichtigt werden, sind: (1) Mitarbeiter/Personen und Beziehungsdynamik, (2) Kernkompetenzen, (3) Organisationsstrukturen, (4) Geschäfts- und Arbeitsprozesse, (5) Ziele und Prioritäten (vgl. auch Abbildung III-9).
So wie dies bei vielen Reorganisationsprojekten der Fall ist.
Vgl. Willke 1987, S.334ff zu den Themen Autonomie und Eigengesetzlichkeit einer Organisation.
Vgl. Bammert 1996.
Vgl. hierzu auch Kapitel III.4.2.
Vgl. zum Anspruch dieser Forschungen auch Kapitel 1.3.3.
Die hier beschriebene Teilstruktur für das Kapitel IV.4 gilt ebenso für die Problembündel 2 bis 4 in den adäquaten Kapiteln IV.5 bis IV.7.
Um Mißverständnisse zu vermeiden soll hier auf die Selbstverständlichkeit hingewiesen werden, daß unter “Mitarbeiter” jeweils die männlichen und weiblichen Mitarbeiter aller Führungsebenen gemeint sind.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch French/Bell 1982, S.31ff u. Wohlgemuth 1982, S.57ff.
Diese weiterführende spezifizierende Diskussion über den Fokus der Empfehlungen wird für jedes Problembündel vor der Erarbeitung der Gestaltungsvarianten, in dem jeweiligen Kapitel “Deduktion relevanter Fragestellungen und Organisationskonzepte”, geführt.
Vgl. für die Diskussion der Interventionsbereiche in Verbindung mit den Problembündeln Kapitel IV.3.2.
Vgl. hierzu Kapitel III.4.3.
Dieses generell erwartete Spannungsfeld aus Lösungsbeiträgen von OE/OT und Interventionstheorie war bereits in Kapitel III. 3.1 ein Grund, die Konzepte zusammen zu berücksichtigen.
Daß nicht alle Konzepte zu jedem Problembündel herangezogen werden, liegt im limitierten Umfang einer Forschungsarbeit im allgemeinen und im methodologischen Vorgehen dieser Arbeit (vgl. hierzu auch Kapitel 1.3.3) im speziellen begründet.
In Anlehnung an Staehle 1994, S.868; Reihenfolge und Themenabgrenzung wurde an die Anforderungen in diesem Kontext angepaßt.
Insbesondere die Bemerkungen in Klammern bei den Aussagen A bis J geben Hinweise auf die dargelegte übergeordnete Zuordnung zu den Kernfragestellungen.
Vgl. Walger 1996, S.7.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen von Kieser 1995, S.109ff.
Vgl. Lewin 1946, 1947 und Kieser 1995, S.107ff.
Hier sind sowohl einzelne Mitarbeiter als auch Mitarbeitergruppen impliziert.
Hier sind sowohl einzelne Mitarbeiter als auch Mitarbeitergruppen impliziert.
Die Hilfe zur Selbsthilfe schließt auch das “Erlauben” der Selbsthilfe ein.
Die Fremdorganisation bezieht sich hierbei sowohl auf die Initiierung als auch auf die Unterstützung des Wandels. Fremdeinfluß bzw. Intervention bei der Initiierung der Veränderungen ist bereits als Intention der Arbeit formuliert (vgl. u.a. Kapitel 1.2) und somit den hier angesprochenen Konzepten auch immanent. Nicht selbstverständlich hingegen ist die permanente Fremdorganisation bei der Unterstützung des Wandels bzw. beim Veränderungsprozeß (nach erfolgter Intervention) in der Organisation (vgl. Walger 1996, S.7).
Vgl. Cummings/Huse 1989, S.415.
Vgl. Lewin 1947, S.262ff.
Die hier verwendeten Bezeichnungen der drei Phasen stellen wohl die am häufigsten benutzten Übersetzungen der Originalbegriffe von Lewin (“unfreezing”, “moving” und “refreezing”) dar (vgl. hierzu auch Kap.III.3.2).
Vgl. hierzu Kapitel III.3.3.
Bob Lipp organisierte in den ersten Jahren seiner Zeit als CEO die Chemical Bank komplett neu. Durch die Reorganisationsmaßnahmen verdoppelte er die Umsätze der Bank innerhalb von 5 Jahren (1977–1981) und schaffte gleichzeitig, nach anfänglichem negativen Ergebnis, den “Turnaround” in die Gewinnzone. Außerdem konnte er zusätzliche Mitarbeiter einstellen.
Es können hierbei durchaus Punkte auftreten, die Empfehlungen zu mehreren Fragestellungen darstellen. Dies ist methodisch unproblematisch und in der Praxis sogar hilfreich.
Jan Carlzon war 1981 als Präsident der Scandinavian Airlines angetreten. 1987 hatte er die Fluglinie nach mehreren Verlustjahren wieder in ein positives Ergebnis geführt.
Vgl. hierzu auch die Interpretationen von Staehle hinsichtlich des 4-Phasen-Schemas von Conger (Staehle 1994, S.877).
Vgl. Conger 1989, S.35.
Vgl. Löbbe/Gerhard 1995, S. 300–305.
Vgl. Porter/Lawler/Hackman 1975, S.474.
Der interventionstheoretische Ansatz basiert auf dem Grundverständnis der Organisation als “Operationen geschlossenes System” (vgl. hierzu Kap. III.2.3).
Vgl. Senge 1990 bzw. Kapitel III.3.4.
Vgl. Willke 1996b, S.178f.
Vgl. Willke 1996b, S.215f sowie Kapitel III.3.4.
Über inhaltliche Intervention im allgemeinen und über das Generieren eigener Lösungen nach der gewonnenen Einsicht über die Unzulänglichkeiten im speziellen.
Vgl. Willke 1996b, S.175.
Vgl. Senge 1990: “The fifth disciplin”.
Vgl. Peters 1989: “Thriving on chaos”.
Vgl. auch Briggs/Peat 1989 und Haken 1991.
Vgl. Peters 1989; vgl. zur beigemessenen Bedeutung dieser Aussagen auch Willke 1996b, S.184ff.
Vgl. hierzu auch Ausführungen von Kuhn in “The structure of scientific revolutions” (Kuhn 1996).
Humantheoretische (bzw. systemtheoretische) Orientierung meint (hier und im weiteren Verlauf), daß die organisatorischen Ansätze bezüglich in der Arbeit relevanter Aspekte deutlich auf Gedanken und Aussagen der Humantheorie (bzw. der Systemtheorie) rekurrieren (vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kap. III.2).
Eine ähnliche Vorgehens weise hatten wir bereits zur übergeordneten Differenzierung zwischen humanistisch orientierten und systemtheoretisch orientierten Ansätzen in Kapitel III.2.1 angewandt.
Kleine Veränderungen als permanente Beiträge sind auch für unsere Problemstellung relevant.
Vgl. Willke 1996b, S.178ff.
Vgl. Staehle 1994, S.918ff.
Vgl. Willke 1996b, S.215ff.
Vgl. Walger 1996, S.4ff.
Ibid, S.3; keine Hervorhebungen im Original.
Vgl. Willke 1996b, S.120ff.
Vgl. Kieser 1995, S.91ff u. Walter-Busch 1996, S.143ff sowie Tabelle in Kapitel III.2.1.
Vgl. Walger 1996, S.9.
Vgl. Kieser 1995, S.109ff.
Vgl. Willke 1996b, S. 187. 373Vgl.Staehle 1994, S.875.
Auch bei den anderen Problembündeln erfolgt dieser Übergang an der adäquaten Stelle, d.h. in Kapitel IV.5.5, IV.6.5 und IV.7.5.
Einige der Gesprächspartner wollten aus Gründen der Vertraulichkeit — vor allem in bezug auf die Antworten zur gängigen Praxis in ihrem Unternehmen — ungenannt bleiben. Aus diesem Grund wurde für die Arbeit die Entscheidung getroffen, alle Unternehmen und Befragten der Interviewreise zu anonymisieren.
Am 1.1.1991 trat in Norwegen ein neues Energiegesetz in Kraft, welches die Deregulierung und wettbewerbliche Umgestaltung der norw. Energiewirtschaft zum Ziel hatte (vgl. Klopfer/Schulz 1993, S.302ff).
Vgl. hierzu auch Kapitel 1.3.2 und II. 1.
Deduzierte Kernfragestellungen zum Problembündel “Mangelnde Veränderungsbereitschaft und Ver-änderungsfähigkeit”: (1) Wie kann ein Veränderungsprozeß durchgesetzt werden, der von der breiten Masse der Mitarbeiter getragen wird? (2) Wie kann zur Überwindung des starken Bürokratie-, Hierarchie-und Statusdenkens beigetragen werden? (3) Wie kann eine Verhaltenssteuerung anhand von Markt- und Kundenbedürfnissen und nicht anhand von formellen und informellen Regeln erreicht werden?
Die organisatorischen Teilbeiträge sind dabei zwar divergent, aber nicht immer konträr bzw. sich ausschließend. Ziel ist es, den aus Sicht der Praxis vielversprechendsten und für einen Wandel zielführendsten Ansatz zu erfragen.
Vgl. hierzu Kapitel IV.4.3.
Vgl. hierzu Kapitel IV.4.4.
Kurzzusammenfassung der Charakteristika der zwei Lösungsvorschläge: Das 4-Phasen-Schema der Organizational Transformation ist ein konkretes, zeitlich und inhaltlich bestimmtes Veränderungskonzept. Es ist durch das Top-Management initiiert und geprägt von Fremdorganisation und direkter Beeinflussung der Mitarbeiter. Die Empfehlungsbündel aus der Interventionstheorie stellen kein determiniertes Konzept, sondern vielmehr methodische Empfehlungen für eine zielgerichtete Intervention dar. Der Ansatz ist geprägt von Selbstorganisation, Lösungen zur Veränderung sollen von der Organisation selbst generiert werden.
Vgl. Kap. IV.4.2.
Vgl. Kap. IV.4.3.
Vertriebsverantwortlicher der EnVERBUND.
Vgl. hierzu u.a. Breisig 1990, S.336ff; Neuberger 1991, S.258ff; Kieser 1995, S.114ff und Walger 1996, S.8. Walger beispielsweise spricht hierbei von erzeugten inneren Widerständen des Wandels, die für die Entwicklung und Veränderung einer Organisation deutliche Grenzen darstellen.
Vgl. Kieser 1995, S. 116.
Vgl. Breisig 1990, S.336.
Vgl. hierzu auch Kapitel III.2.3.
Vgl. dazu die ausführliche Diskussion in Kapitel IV.4.4.
Die Aussagen stellen in diesem Zusammenhang eine Art Wiederholung und Akzentuierung der Empfehlungsbündel in einer anderer Betrachtungsperspektive dar.
Vgl. Walger 1996, S.9ff. 393 Vgl. hierzu Kapitel IV.4.7.b.
Der Begriff “lösen” oder “Lösung” bedarf an dieser Stelle einer Relativierung. Damit soll nicht ausgedrückt werden, daß die Konzepte die Probleme im Sinne einer ja-nein Entscheidung lösen oder nicht lösen. Wenn in diesem Kontext also von “Lösung” die Rede ist, wird gemeint, daß die jeweiligen Ansätze bestimmte Beiträge zur Behebung der Problemsituation leisten können.
Vgl. Kapitel IV.4.7.
In diesem Zusammenhang sind vor allem Parallelen beim Vorgehen der EnVERBUND, also eines der befragten Energieunternehmen, sowie der Vereinigte Saar-Elektrizitäts-AG Saarbrücken (vgl. Löbbe/Gerhard 1995, S.300–305) mit dem 4-Phasen-Schema von Conger zur Bewerkstelligung eines Wandels zu erkennen.
Wörtliche Zitate aus den Befragungen in der Basisfallstudie sind mit Anführungszeichen gekennzeichnet, die Aussagen aus analytischen Ableitungen sind ohne Anführungszeichen.
Der Punkt findet dort in der Fragestellung 3 Berücksichtigung. Diese lautet: “Wie kann eine Verhaltenssteuerung anhand von Markt- und Kundenbedürfnissen und nicht anhand von formellen und informellen Regeln erreicht werden?”
Die Bearbeitung des Problembündels “unzureichendes Kennzahlensystem/Controlling” erfolgt in Kap. IV.6.
Beim ersten Problembündel “mangelnde Veränderungsbereitschaft und -fahigkeit” sollte nicht ein Zielzustand, sondern der Weg bzw. ein kontinuierlicher Prozeß entscheidend sein (vgl. Kapitel IV.4.1). An die Stelle des Zielzustandes rücken dort organisationsimmanente Eigenschaften, wie Flexibilität, Reaktionsfähigkeit oder unternehmerisches Denken und Handeln, die durch diesen Prozeß aufgebaut und erhalten werden sollen.
Vgl. hierzu die ausführliche Diskussion in Kapitel III.4.3.
Bei den beiden Konzepten ist außer Strukturen und Prozesse auch der Interventionsbereich “Ziele und Prioritäten” maßgeblich. Dieser wird jedoch bei dem hier bearbeiteten Problembündel als weniger relevant eingeschätzt (vgl. Kapitel IV.3.2).
Es soll an dieser Stelle nochmals darauf hingewiesen werden, daß die Selektion dieser Organisationskonzepte nicht bedeutet, daß die anderen (methodisch) in Frage kommenden Ansätze keine interessanten Beiträge zu diesem Thema leisten können. Es drückt nur aus, daß die Beiträge der zwei ausgewählten Ansätze — aufgrund der Erörterung anhand der Interventionsbereiche — für ergiebiger (im Sinne der Zielsetzung der Arbeit) eingeschätzt werden. Die Berücksichtigung aller Organisationskonzepte hinsichtlich jedes Problembündels ist methodisch nicht gewollt (vgl. hierzu auch Kapitel 1.3.3) und würde auch den Umfang dieser Forschungsarbeit übersteigen.
Die Hervorhebung des methodologischen Vorgehens — und dabei vor allem die Beziehung zwischen Theorie und Praxis — erscheint an dieser Stelle notwendig, da es sich bei diesem Problembündel um einen stärker EVV-spezifischen Themenbereich als beim vorhergehenden Problemcluster handelt. Es kommt demnach hier viel eher die Frage nach der Verbindung zwischen Energiepraxis und theoretischen Lösungsbeiträgen auf. Insofern soll diese methodologische Bemerkung auch zur Vorwegnahme potentiell aufkommender Fragen beitragen.
Vgl. zu den Aufgaben im allgemeinen Mayer 1986; Zahn 1987a oder Bleicher 1991, S.257ff und in der EVV im speziellen Bradshaw 1996 sowie Löbbe 1996.
Vgl. allgemein Hinterhuber 1996, S.13ff und 1997, S.139ff. bzw. in bezug auf Versorgungsunternehmen Wetekamp 1997.
Hier stellt sich auch die Frage, was der Leistungsumfang des übergeordneten “Unternehmens” ist, von dem wir hier ausgehen. Die Annahme soll sein, daß dieses Unternehmen eben den gesamten Leistungsumfang eines EVV-Unternehmens, so wie wir ihn am Anfang der Arbeit (vgl. Kapitel 1.3.2) definiert haben, beinhaltet.
V+M steht für Vertrieb und Marketing.
Vgl. dazu die Diskussion der Merkmale des lebensfähigen Systems in Kapitel III.3.5.
Für Vertrieb und Marketing soll zukünftig auch das Synonym Verkauf verwendet werden.
Vgl. u.a. Haas 1996; Weinberger 1996; Wenzl 1997.
Beispiele solcher Dienstleistungen in der USA sind: “Feasibility-Studien” und Projekte zur Steigerung der Energieeffizienz; Energiemanagementsysteme; Facility-Management; Finanzdienstleistungen und Versicherungen für Objekte im Energiesektor; Finanzierung, Betrieb und Wartung von privaten Energieanlagen oder Stromqualitätsdienste.
Vgl. Weinberger 1996, S.576.
Kundenanforderungen in Anlehnung an Elektrizitätswirtschaft 1997 (Bericht über VIK-Untersuchung) sowie Buba/Laurick 1996 u. Wetzel 1996; Aussagen zum Kundenverhalten nach einer Umfrage des VDEW (vgl. Süddeutsche Zeitung vom 16.6.1998 und Meller 1998).
Die Rechnung beruht auf der Annahme, daß alle Sondervertragskunden (Industrie- und Gewerbekunden) ähnlich denken wie die befragten Großkunden. Die Sondervertragskunden machen einen Absatzanteil von insgesamt 30% der Energie-Gruppe aus. Als unsicher kann man den Absatz an die 15% der Kunden, die einen Wechsel planen, sowie an die 50% der Kunden, die noch unschlüssig sind, bezeichnen. In diesem Falle sind 65% des Absatzes an die Sondervertragskunden und damit rund 20% des Gesamtabsatzes gefährdet (0,65 * 30% = 19,5%).
Unter attraktiven Kunden werden hier mittlere und große Endkunden verstanden.
Vgl. Reichheld/Sasser 1990; Reichheld 1996; Blattberg/Deighton 1997.
Reichheld macht auch quantitative Abschätzungen in bezug auf den Ertragseffekt. Für den Großhandel beispielsweise ergibt sich auf Basis seiner Untersuchungen durch eine 5%ige Erhöhung der durchschnittlichen Kundenbindung (etwa von 90% auf 95%) eine 45%ige Steigerung der Erträge, die mit einem typischen Kunden — über die gesamte Laufzeit dieser Kundenbeziehung hinweg — gemacht werden können. Diese Werte sind nach Reichheld sehr stark abhängig von der jeweiligen Branche. So beträgt die adäquate Ertragssteigerung (für eine 5%ige Erhöhung der Kundenbindung auf die gesamte Laufzeit der Beziehung) in der Softwarebranche nur 35%, hingegen bei Kreditkartenunternehmen 75% oder bei PKW- und LKW-Werkstätten gar 80% (vgl. Reichheld 1996, S.36).
Vgl. insbesondere Klinger 1998 sowie Löbbe/Braun 1995; Baur/Dittmann/Kapellen/Winkler 1996; Bongers/Leinpinsel 1996; Lamprecht 1995 u. 1996.
Vgl. zum systemtheoretischen Bezugsrahmen Kap. III.2.3.
Vgl. hierzu vor allem die Ausführungen in Kapitel III.2.3.
Vgl. Kapitel IV.4.4.
Vgl. Naujoks 1994, S.25ff.
Eine interessante Parallele zu dieser Fragestellung läßt sich in neueren Diskussionen der “funktionalen Differenzierung” im Rahmen systemtheoretisch orientierter Ansätze beobachten. Hier geht es auf der Ebene der Gesellschaft um das Verhältnis und die Beziehungen polyzentrischer Netzwerke von operationeil geschlossenen Sozialsystemen (Ökonomie, Politik, Wissenschaft, Kunst, Erziehung etc.). Auch hier taucht die Frage auf, wie Verständigung, Abstimmung oder Koordination zwischen diesen komplexen selbstreferentiellen autonomen Systemen überhaupt möglich ist und des weiteren, welche Konsequenzen daraus beispielsweise für die Art eines politischen Eingriffs in die Gesellschaft abzuleiten sind (vgl. Aulinger 1996, S.211ff und Willke 1996b, S.219ff).
Vgl. Kapitel IV.4.4; die anderen dort besprochenen Ansätze beziehen sich schwerpunktmäßig auf die Beeinflussung der inneren Struktur einer Organisation und sind deshalb weniger für die Übertragung auf die Beziehungen zwischen Organisationen geeignet.
Vgl. Kap. III.3.4.
Es genügt bei dieser Empfehlung nicht, wenn nur die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt die fünf Eigenschaften besitzen. Denn ohne die Mitwirkung aller Mitarbeiter — auch derer im Hintergrund (Vertriebsinnendienst) -, kann so ein Verständnis für die Kundenorganisation nicht aufgebaut werden.
Vgl. Bromann 1990, S.132ff; Miller 1991, S.37ff; Eber 1993, S.75ff; Belz/Senn 1995; Frese 1995, S.232ff.
Vgl. Sommerlatte/Wedekind 1991, S.23ff; Tom Sommerlatte und Eberhard Wedekind haben diese Prozesse im Rahmen ihrer Tätigkeit als Mitarbeiter von Arthur D. Little International (ADL) beschrieben. Die Darstellung dieser Leistungsprozesse soll nach ADL u.a. dazu dienen, “allen Organisationsmitgliedern zu verdeutlichen, welche Leistungsabläufe und -zusammenhänge für den Erfolg des Unternehmens von Bedeutung sind”. Eine weitere Forderung, die sich Sommerlatte und Wedekind bei der Formulierung der Leistungsprozesse selbst stellen, ist die Verknüpfung zu den wettbewerbskritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Aus diesem Grund wurde beispielsweise auch ein Kundennutzen-Optimierungsprozeß geschaffen, der den eigentlichen Entwicklungsprozeß beinhaltet. Denn nicht die Entwicklung an sich, sondern der Kundennutzen stellt den Erfolgsfaktor in diesem Zusammenhang dar.
Vgl. Gomez 1981, S. 110.
Vgl. Kapitel III.3.6. Im Rahmen der Vorstellung des Fraktalen Konzeptes wurden zudem relevante Führungs- und Controllingmechanismen identifiziert und diskutiert. Diese sind allerdings schwerpunktmäßig dem Interventionsbereich “Ziele und Prioritäten”, der bei diesem Problembündel eine nur untergeordnete Rolle spielt, zuzuordnen.
Vgl. hierzu in der Arbeit Kapitel III.3.6 und in der Literatur u.a. Warnecke/Hüser 1995, S.60f.
Solche Bewertungsversuche werden bei Transaktionskostenansätzen in den Institutionenökonomischen Theorien untersucht. Zu theoretischen Überlegungen und Modellen in diesem Zusammenhang vgl. u.a. Gareth 1984; Grossmann/Hart 1986 und Galunic/Eisenhardt 1994; zu anwendungsorientierten Beispielen vgl. auch Williamson 1991.
Ist beispielsweise die Zielerreichung einer zusammengefaßten Einheit höher als die Zielerreichung der vorherigen einzelnen Einheiten, war die Zusammenführung erfolgreich.
In der Theorie werden insgesamt 6 Ebenen unterschieden: (1) kulturelle Ebene, (2) strategische Ebene, (3) sozio-informelle Ebene, (4) wirtschaftlich-finanzielle Ebene, (5) Informationsebene, (6) Prozeß- und Materialflußebene (vgl. Kapitel III.3.6 der Arbeit und in der Literatur u.a. Warnecke 1995, S.16ff).
Vgl.Kühnle 1993, S.25.
Vgl. Fragestellung 2 in Kapitel IV.5.2.
Vgl. hierzu die ausführliche Diskussion zur Abgrenzung der Organisationskonzepte in Kap. III.3.1.
Vgl. zur Abgrenzung humanistisch orientierter vs. systemtheoretisch orientierter Ansätze Kapitel III.2.1.
Vgl. Kühnle 1994a, S.93.
Vgl. Kämpf/Wilhelm 1994, S.49.
Interessant ist diesem Zusammenhang die Vielfalt von Energiedienstleistungen, die sich vor diesem Hintergrund in den USA entwickelt hat (vgl. Weinberger 1996 und Wenzl 1997).
Die Attractiveness-Fit-Matrix bewertet potentielle Kooperationspartner zum einen nach der Attraktivität der Kooperation für das suchende Unternehmen. Hierbei werden Einflußfaktoren wie die Marktgröße, das Marktwachstum, die Profitabilität oder die Wettbewerbsintensität berücksichtigt. Zum anderen werden sie nach der “Passung” bzw. branchenbezogenen Nähe zum suchenden Unternehmen eingeordnet. Kriterien für diese Dimension sind Synergieeffekte, Kernkompetenzen, Wettbewerbsvorteile etc. (vgl. Bradshaw 1996).
Vgl. Warnecke 1995, S.135ff.
Vgl. Kapitel IV.5.2, Abbildung IV-31.
Geschäftsbereiche sind hier als abgeschlossene kompetenz- oder kundenbezogene Bereiche des Unternehmens zu verstehen.
Vgl. Sommerlatte/Wedekind 1991, S.29ff.
Vgl. die Leitlinien aus Kapitel III.3.6, Abbildung III-8, sowie weiterhin Office Management 1993, S.30; Kirchhoff/Gnamm 1995, Kühnle 1996, S.437.
Vgl. zur Durchführung der Interviewreise und den besuchten Energieunternehmen Kapitel IV.4.5.
Damit wird auf die zusätzliche Profitabilität. von Kunden mit steigender Kundenbindung (vgl. Untersuchungen von Reichheld, z.B. in Reichheld 1996) eingegangen.
Vgl. hierzu Kapitel IV.5.3.
Bei dieser Erläuterung und anschließenden Bewertung wurden die ähnlichen Gestaltungsprinzipien aus dem Fraktalen Ansatz und aus dem lebensfähigen System jeweils zusammen betrachtet, d.h. Autonomie und Selbstorganisation, Rekursivität und Selbstähnlichkeit sowie Lebensfähigkeit und Dynamik.
Vgl. dazu insbesondere die Ausführungen in Kapitel IV.5.2.
Vgl. Kap. IV.5.2, Fragestellung 1.
Vgl. Kap.IV.5.4, Vorgehen der EnNOR.
Vgl. dazu die ausführliche Diskussion in Kap. III.3.6.
Vgl. dazu die ausführliche Diskussion in Kap. III.3.5.
Vgl. dazu die ausführliche Diskussion in Kapitel III.3.5 und Kapitel III.3.6.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel IV.5.3.
Vgl. Kapitel IV.5.2, Fragestellung 2.
Vgl. Kapitel IV.5.3, Fragestellung 2.
Die Bewertungsskala für die Bedeutung umfaßt hier die 5 Stufen: “völlig unwichtig”, “unwichtig”, “indifferent (egal)”, “wichtig”, “sehr wichtig”.
Vgl. die Ausführungen in Kapitel IV.5.2, Fragestellung 3 und Kapitel IV.5.3, Fragestellung 3.
Vgl. hierzu Kapitel IV.5.3, Fragestellung 3.
Vgl. Kapitel IV.4.8.
Bei dieser Zusammenstellung der Gestaltungsempfehlungen kann es vereinzelt zu Wiederholungen aus dem letzten Kapitel kommen, da auch dort in den “Erinnerungen” rückblickend auf die Gestaltungsempfehlungen hingewiesen wurde. Der entscheidende Unterschied ist allerdings, daß in diesem Kapitel mit dem Blickwinkel des theoretischen Ansatzes resümiert wird, während es im letzten Kapitel um eine theorieübergreifende Bewertung der Lösungen ging. Dasselbe gilt für das Nachfolgekapitel IV.5.6.2.
Die Empfehlung geht davon aus, daß sich nur dann, wenn man im Verkauf die Eigenlogik und Dynamik des (komplexen) Systems “Kunde” wirklich versteht und sich in dessen Situation genau hineinversetzen kann, sich eine zielgerichtete Wirkung bzw. eine zielgerichtete Bindung zwischen den beteiligten Unternehmen erreichen läßt. Bei dieser Empfehlung werden Erkenntnisse aus Diskussionen zur Intervention in komplexe Systeme auf die Beziehung zwischen Verkaufsmitarbeiter und Kundenorganisation übertragen (vgl. Kapitel IV.5.2, Fragestellung 2).
Vgl. Kap. IV.4.8.2.
Vgl. Kap. IV.4.8.2.
Vgl. Kap. IV.5.5, Fragestellung 3.
Durch fehlende bzw. unklare Definition dieser Schnittstellen ergeben sich z.B. bei der EnNOR oder der EnVERBUND vermeidbare Koordinations- und Schnittstellenverluste (vgl. Kap. F/.5.4).
Vgl. u.a. Bradshaw 1996; Löbbe 1996, S.17ff oder Rein 1998.
Vgl. hierzu v.a. Kapitel IV.5.3.
Vgl. Kapitel IV.5.3, Fragestellung 1.
Vgl. u.a. Bozem/Schulz 1996; Bradshaw 1996 oder Eßer-Scherbeck 1996.
Vgl. Bradshaw 1996. Die Aussagen von Bradshaw werden aus der Praxis auch von Heinz Klinger, Präsident der Vereinigung Deutscher Elektrizitätswerke (VDEW) e.V. in Frankfurt/Main und Vorstandsvorsitzender der Isar-Amperwerke AG in München, unterstützt (vgl. Klinger 1998).
Vgl. hierzu die ausführliche Diskussion in Kapitel III.3.1.
Gestaltungsprinzipien aus dem Modell des lebensfähigen Systems: Autonomie, Rekursivität und Lebensfähigkeit. Merkmale des Fraktalen Unternehmenskonzepts: Selbstorganisation, Selbstähnlichkeit und Dynamik.
Vgl. hierzu auch die Forschungskonzeption und den Anspruch der Arbeit (Kapitel I.3.3).
Vgl. Bozem/Meier 1997; zur Zeit der Veröffentlichung des Beitrages war Karlheinz Bozem Mitglied des Vorstandes der Energie-Versorgung Schwaben AG (EVS); Günther Meier war Leiter der Hauptabteilung Controlling der EVS. Anfang 1998 haben die EVS und die Badenwerk AG zur Energieversorgung Baden-Württemberg (EnBW) fusioniert.
Vgl. u.a. Siegwart/Menzl 1978, Hahn 1985; Bornemann 1986; Scheer 1991, S.261ff; Horváth 1992.
Vgl. auch Mayer 1987, S.43ff bzw. S.85ff und Pfohl 1988 aus der Theorie sowie etwa Bozem/Meier 1997 aus der Praxis.
Vgl. Staehle 1994, S.637.
Vgl. Kapitel 1.3.2.
Vgl. Kapitel II.2.2.2.
Bei der Auflistung der Detailprobleme aus diesem Problembündel muß darauf hingewiesen werden, daß die Bereiche interne Kommunikation sowie Führungs- und Anreizsysteme, die in manchem theoretischen Verständnis ebenfalls zum Bereich Controlling gezählt werden, in der Arbeit als eigene Problemcluster definiert wurden (Führungssysteme als Problembündel 3, Anreizsysteme als Problembündel 4, interne Kommunikation als Problembündel 5). Formaler Hinweis: Wörtliche Zitate aus den Befragungen in der Basisfallstudie sind mit Anführungszeichen gekennzeichnet, die Aussagen aus analytischen Ableitungen sind ohne Anführungszeichen.
Im Gegensatz dazu wird beim ersten Problembündel (mangelnde Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit) der Weg in den Vordergrund gestellt (vgl. Kapitel IV.4.1). 488 Vgl. Kapitel III.4.2, Abbildung III-9.
Vgl. Kapitel III.3.5.
Vgl. Kapitel III.3.6.
Vgl. zur theoretischen Beschreibung der 5 Managementfunktionen Beer 1979 und Gomez 1981, S.89ff.
Vgl. u.a. Weinberger 1996.
Die Positionierung der Geschäftseinheit bildet die vertikale Dimension im “Unternehmensposition-Branchenattraktivität-Portfolio”, das u.a. zur Wettbewerbsanalyse eingesetzt wird. Die Methode (auch als 3x3-Matrix in diesem Zusammenhang bekannt) wird verschiedentlich General Electric, McKinsey und Shell zugeschrieben (vgl. Porter 1990, S.451). Zwei weitere systematische Aufstellungen von Kennzahlen sollen an dieser Stelle noch benannt werden: das Du Pont-Kennzahlensystem (vgl. Reichmann 1988, S.9) und das Kennzahlensystem vom Zentralverhand der Elektrotechnischen Industrie (vgl. Betriebswirtschaftlicher Ausschuß des Zentralverbandes der Elektrotechnischen Industrie e.V. (ZVEI) 1976, S.118). Bei beiden Kennzahlensystem wird von einem Oberziel ausgegangen, das in Subziele zerlegt wird. Beim Du Pont-System ist dieses Oberziel die “Rentabilität des betriebsnotwendigen Vermögens”, beim ZVEI-Kennzahlensystem ist es die “Eigenkapital-Rentabilität”.
Vgl. Beer 1972, S.216ff.
Notwendige Daten sind in diesem Zusammenhang die, die zur Ermittlung der selektierten Positionierungskriterien erforderlich sind.
Vgl. Beer 1979, S.177ff.
Vgl. Gomez 1981, S.122/123.
Vgl. dazu auch Abbildung IV-35 in diesem Kapitel.
Vgl. Bozem/Schulz 1996. Ein Teilergebnis dieser Studie wurde bereits zur Abgrenzung des inhaltlichen Bezugsrahmens in Kapitel 1.3.2 der Arbeit herangezogen.
Vgl. Gomez 1981, S.127.
Vgl. zur Abgrenzung und Klassifizierung unternehmenspolitischer Aufgaben auch Ulrich 1978. Ulrich klassifiziert hier die Unternehmenspolitik anhand einer inhaltlichen und einer logischen Dimension. Bei der inhaltlichen Dimension werden das leistungswirtschaftliche Konzept, das finanzwirtschaftliche Konzept und das soziale Konzept unterschieden. Je inhaltlicher Ausprägung sind für die Definition einer umfassenden Unternehmungspolitik dann die logischen Dimensionen Ziele, Leistungspotential und Strategien zu formulieren (vgl. insbesondere S.172).
Vgl. dazu auch die Darstellung in Abbildung IV-35 in diesem Kapitel.
Vgl. Abbildung IV-36 hinsichtlich dafür in Frage kommender Kriterien.
Vgl. Abbildung IV-38.
Vgl. Beer 1979, S.490ff.
Vgl. oben in diesem Kapitel bzw. Gomez 1981, S.89ff.
Ibid.
Vgl. Gomez 1981, S.llOf.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel III.3.6 und IV.6.1.
Kirchhoff 1996, S.953.
Kirchhoff definiert die teilautonome Einheit dabei allgemein als “Gruppe von Beschäftigten, die eine umfassende, ganzheitliche Aufgabe innerhalb einer internen oder externen Kunden-Lieferanten-Kette übernimmt [...]. Dem Mitarbeiter werden großzügige Gestaltungsspielräume eingeräumt, die sich nicht nur auf seinen Arbeitsplatz beziehen, sondern ebenso auf die Strukturen innerhalb der Fraktále und auf die Beziehungen zwischen den Fraktalen. Die Gewährung der Gestaltungsspielräume kommt durch die konsequente Dezentralisierung von Entscheidungen zum Ausdruck.” (Kirchhoff 1996, S.953)
Vgl. Kühnle 1994b, S.8.
Vgl. u.a. Warnecke 1993, S.187ff oder Warnecke 1995, S.16ff.
Vgl. Kapitel IV.6.2.
Vgl. Kirchhoff 1996, S.954.
Vgl. Kirchhoff/Gnamm 1995, S.70f.
Vgl. u.a. Gomez 1981, S.75ff.
Vgl. u.a. Gomez 1981, S.89ff bzw. S.95ff.
Es wird in dieser Literaturstelle zwar noch angefügt, daß die direkte Intervention — wenn möglich — zu vermeiden ist. Treten aber organisatorische oder wirtschaftliche Schwierigkeiten auf, steht das Konzept auch dieser Art des Eingriffs nicht entgegen.
Vgl. den “Überwachungsmechanismus” der Divisionen durch das divisionale Management oder das “Frühwarnsystem” des operationalen und strategischen Managements (Gomez 1981, S.91, S.97, S.100).
Beim Vortrag der Fragen wurde über erläuternde Beispiele sichergestellt, daß die verwendeten Begriffe im Sinne der Arbeit verstanden wurden.
Vgl. hierzu auch Kapitel IV.5.4 c).
Vgl. zu den konkreteren Aussagen der Konzepte hinsichtlich der abgefragten Merkmale die Kapitel IV.6.2 und IV.6.3 im allgemeinen und den Schluß von Kapitel IV.6.3 (“Differenzierung zu den Beiträgen aus dem Modell des lebensfähigen Systems”) im speziellen.
Vgl. hierzu vor allem die Ausführungen in Kapitel IV.6.3, Fragestellung 3.
Die Vorstellung der Konzepte erfolgte anhand von zusammenfassenden Bildern über die Wirkungsweise der Konzepte sowie den Merkmalen, die die Konzepte auszeichnen.
Die drei Kanäle sind der “Direktzugriff auf die Geschäftseinheiten”, die “direkte Befehlsachse” auf die Leitung von Teileinheiten und die “informelle Koordination zwischen den Geschäftseinheiten” (vgl. Kapitel IV.6.2).
Die Kernfragestellungen dieses Problembündels sind: Fragestellung 1: Wie kann eine an aussagekräftigen Kennzahlen orientierte Führung und Steuerung organisatorischer Einheiten unterstützt werden? Fragestellung 2: Wie kann Durchgängigkeit, Konsistenz und Transparenz beim Controlling sichergestellt werden? Fragestellung 3: Wie kann Controlling systematisches und eigenverantwortliches Nachdenken über die Arbeit und anforderungsgerechtes Einleiten von Gegenmaßnahmen initiieren und unterstützen?
Die Klammerbegriffe geben die Synonyme zum kybernetischen Regelkreis in einer Organisation wieder.
Bei der Reflexion an humantheoretisch orientierten Ansätzen in Kapitel IV.4.8.1 haben wir festgestellt, daß für das Einleiten und Unterstützen eines fundamentalen Wandels bestimmte Ansätze von vermittelnder (direkter) Intervention, wie sie z.B. bei der Organizational Transformation vorkommen, vielversprechend sind.
Vgl. Kapitel IV.6.3.
Insbesondere Gesprächspartner der EnNOR und EnVERBUND.
Meinung eines Gesprächspartners der EnD (vgl. auch Kap. IV.6.5, indirekte Bewertung).
Vgl. u.a. Kapitel IV.4.8.3.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen von Staehle 1994, S.875ff und Walger 1996, S.18.
Vgl. Kapitel IV.6.5.
Formale Anmerkung: Wörtliche Zitate aus den Befragungen in der Basisfallstudie sind mit Anführungszeichen gekennzeichnet, die Aussagen aus analytischen Ableitungen sind ohne Anführungszeichen.
Vgl. Kapitel IV.2.
Vgl. zu den Begriffen zentrale Fachabteilungen, Betriebsleitungen und Außenstellen auch das Beispiel eines Energieunternehmens in Kapitel IV. 1.1.
Vgl. die Prozeßabgrenzung in Kapitel II.2.2.2.
Vgl. zu den neuen Dienstleistungen auch Kapitel II.3.2 bzw. den energie wirtschaftlichen Bezugsrahmen in Kapitel 1.3.2.
Vgl. Hinterhuber 1996, S.13ff und 1997, S.139ff.
Vgl. Gomez 1981, S.l 10.
Ibid.
An dieser Stelle soll nicht der Eindruck erweckt werden, als handle es sich bei den nachfolgend aufgeführten Geschäftsbereichen um die einzigen, die aus dem Prinzip der Autonomie heraus gebildet werden können. Sie sind allerdings vor dem hier vorgestellten Hintergrund (spezifischen Kernprozesse, spezifische Fragestellung) die naheliegendsten und plausibelsten theoretischen Empfehlungen. Die Begründungen und Anmerkungen dazu werden bei den jeweiligen Geschäftseinheiten genannt.
Die Führung der regionalen Geschäftseinheiten ist in gewissem Maße mit der zentralen Betriebsleitung, wie sie bisher häufig in Energieunternehmen anzutreffen war, zu vergleichen (vgl. auch das Beispielunternehmen in Kapitel IV. 1.1).
Darstellung inklusive potentieller Außenstellen. Die Funktion der “Holding” selbst ist mit der Geschäftsführung bzw. dem Vorstandsbereich gleichzusetzen.
Vgl. Kapitel II.3.5.
Die “vollständige Bearbeitung” einer Prozeßkette bezieht sich auf die Bearbeitung des Prozesses zur Erstellung einer Leistung bzw. Leistungsart. 549 Vgl. Kapitel III.3.5 bzw. Beer 1979, S.308ff (“the idea of structural recursion”) und Gomez 1981, S.108f. 550 Vgl. Kapitel III.3.5 bzw. Beer 1997, S.89ff.
Vgl. Kapitel IV.6.2.
Vgl. Kapitel III.3.6.
Gemeinsamkeiten sind festzustellen zwischen dem Merkmal Selbstorganisation (Fraktales Konzept) und dem Prinzip der Autonomie (lebensfähiges System), genauso zwischen dem Merkmal Selbstähnlichkeit und dem Prinzip der Rekursivität sowie zwischen dem Merkmal Dynamik und dem Prinzip der Lebensfähigkeit.
Vergleiche hierzu auch die folgenden Aussagen von Kühnle: “Im Sinne der allfälligen Aufhebung von Arbeitsteilungen ist es ein Gebot, Rahmenbedingungen zu schaffen, die den Menschen anregen, sich durch verstärkte Selbstorganisation, Selbstoptimierung und Vitalität in einen im Sinne des Gesamtzieles ausgerichteten Leistungsvollzug einzubringen.” (Kühnle 1994, S.97) Im Zusammenhang mit dem “Gesamtziel” erwähnt Kühnle an anderer Stelle: “Der Kernpunkt [...] ist, daß alle Aktivitäten im Unternehmen dem Kunden nutzen sollen. Im einzelnen bedeutet das: [...] Alle Beteiligten ziehen an einem Strang, sind am Produkt, also am Endergebnis orientiert [...]. Der Ablauf entlang der Wertschöpfungskette steht bei allen Aktivitäten im Vordergrund.” (Kühnle 1996, S.437)
Vgl. hierzu Kapitel III.3.6 bzw. IV.5.3 (Fragestellung 3) in der Arbeit oder Kühnle 1994, S.93: “Das Geschwindigkeitspostulat erzwingt ablaufstabilisierende Organisationsstrukturen, die prozeßorientiert sind und sich an rasch wechselnde Konstellationen im Umfeld und im Ablauf selbst rasch anpassen können [...]. Die Hierarchie als Organisationsform wird diesen Anforderungen nicht gerecht.”
Vgl. u.a. Warnecke 1993, S.163ff; Kühnle 1994b, S.6 oder Kapitel III.3.6.
Kühnle und Spengler bemängeln in diesem Zusammenhang die bisherige Vorgehensweise in Unternehmen: “Aus konventioneller Sicht wurden Belange der Wirtschaftlichkeit oder der Produktivität (Ebenen 4 [wirtschaftlich-finanzielle Ebene; J.G.] und 6 [Prozeß- und Materialflußebene; J.G.]) stark in den Vordergrund gerückt. Alle Parameter des Systems, auch die Mitarbeiter, waren und sind den daraus resultierenden Zwängen unterworfen — daran ändern alle gutgemeinten Bemühungen der Personalentwicklung und alle Lean-Management-Ansätze nichts. Der Blick auf das Ganze bleibt verstellt.” (Kühnle/Spengler 1993, S.25; keine Hervorhebungen im Original)
Vgl. Kühnle/Spengler 1993, S.25 bzw. Kühnle 1994, S.6.
Wie bereits bei den anderen Problembündeln angemerkt, ergaben sich bei der Befragung unterschiedliche Detailgrade aus den Interviews. Die unterschiedlichen Detailgrade spiegeln sich nachfolgend in der Tiefe und Präzision wider, mit der die gängige Praxis bzw. auch die Evaluation der Gestaltungsempfehlungen jeweils ausgeführt werden können.
Der Verkauf von Energie bildet in diesem Unternehmen einen eigenständigen Bereich. Weitere selbständige Bereiche beschäftigen sich mit dem Verkauf anderer Dienstleistungen (teilweise dem Energiesektor nahestehend, teilweise aber auch davon losgelöst).
Netzvertrieb beschränkt sich vor allem auf Neuanschlüsse.
Vgl. u.a. Kapitel IV.5.3.
Doppelarbeiten und Schnittstellenverluste insbesondere zwischen der Zentrale, den Betriebsleitungen und den Außenstellen einerseits sowie zwischen Netzdiensten und Verkauf andererseits.
Vgl. auch Kapitel II.3.1.
Vgl. bspw. Oesterwind/Pfaffenberger/Hasse 1996, S.101: “Da eine volle eigentumsrechtliche Trennung durch die Kommission nicht vorgeschrieben werden kann, wird eine getrennte Rechnungslegung der verschiedenen Abteilungen vertikal integrierter Unternehmen verlangt. Mit Hilfe des ‚unbundling‘ soll erreicht werden, daß die Kosten der Netz- und Verteilungsaktivitäten sichtbar von den Erzeugungskosten getrennt werden können, um eine höhere Transparenz bei der Berechnung von Preisen für Netz- und Verteilungsleistungen zu erzielen.” Durch dieses buchhalterische Offenlegen soll zudem eine Diskriminierung Dritter beim Netzzugang verhindert werden (vgl. Klopfer/Schulz 1993, S.9).
Ähnliche Aussagen hatten wir schon bei der Diskussion über Strukturen im Vertrieb und Marketing in Problembündel 2 erhalten (vgl. IV.5.5, Kernfragestellung 2).
Strukturelle Elemente sind in diesem Zusammenhang Organisationsprinzipien, Gestaltungsregeln, Mechanismen bei der Führung und Steuerung oder Verantwortlichkeits- und Zuständigkeitsstrukturen.
Die 6 Ebenen: kulturelle Ebene, strategische Ebene, sozio-psychologische Ebene, wirtschaftlich-finanzielle Ebene, informationelle Ebene, Prozeß- und Materialflußebene (vgl. Warnecke 1995, S.16ff).
Vergleichbare Aussagen ergeben sich auch in Problembündel 2 zum Gestaltungsprinzip Rekursivität (vgl. hierzu Kapitel IV.5.5, Kernfragestellung 1).
In diesem Zusammenhang kann man auch die Überlegungen von Bolman und Deal über die eine Organisation bestimmenden “frames” heranziehen. Die Wissenschaftler unterscheiden dabei neben dem “structural frame” das “human resource frame”, das “political frame” und das “symbolic frame” (vgl. Bolman/Deal 1997). Übertragen auf unsere Überlegungen, wird demnach Rekursivität bezogen auf das “structural frame” als bedenklich angesehen, während sich die Gesprächspartner Rekursivität hinsichtlich der anderen “frames” — und vor allem des “political” und “symbolic frame” — eher vorstellen können.
Kernfragestellung 1: Mit welchen organisatorischen Mitteln können Doppelarbeiten und Schnittstellenverluste — insbesondere zwischen der Zentrale, Betriebsleitungen und den Außenstellen einerseits sowie zwischen Netzdiensten und Verkauf andererseits — reduziert werden? Kernfragestellung 2: Wie kann die Komplexität in der Organisation verringert werden?
Vgl. den inhaltlichen Bezugsrahmen in Kapitel 1.3.2.
Vgl. die methodologischen Vorbemerkungen in Kapitel 1.3.3.
Vgl. beispielsweise Haken/Wunderlin 1991, S.16 oder Tönshoff/Glöckner 1992 (zum chaotischen Verhalten komplexer Systeme).
Vgl. Willke 1996b, S.120ff.
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Gnamm, J. (2000). Gestaltungsvorschläge für Energieversorgungs- und Energieverteilungsunternehmen vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen. In: Effiziente Organisationsgestaltung in Energieunternehmen. DUV Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89917-0_4
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