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Institutionelle Verankerung der Implementierungsaufgaben

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Implementierungsmanagement

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Zusammenfassung

Im Mittelpunkt der nachfolgenden Ausführungen stehen die Implementierungsträger. Orientiert man sich an der Trägerschaftsdefinition von Schmidt,1 so lassen sich solche Personen als Implementierungsträger bezeichnen, die in der Lage sind, maßgeblichen Einfluß auf die Implementierung auszuüben. Die Beschäftigung mit dieser Trägerschaftsinterpretation stellt ein reizvolles Unterfangen dar, wenn man bedenkt, daß Einflußnahme auf die Implementierung nicht unbedingt Beteiligung an ihr erfordert.2

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Literatur

  1. Schmidt brachte diese Trägerschaftsinterpretation im Rahmen der Analyse der Trägerschaft am Unternehmen in die betriebswirtschaftliche Diskussion ein. „In der Möglichkeit, wirksamen Einfluß auf die unternehmungspolitischen Entscheidungen nehmen zu können und in der Ausübung dieses Einflusses selbst, ¡st das maßgebende Merkmal der Trägerschaft zu erblicken.“, Schmidt, R.-B. (1977), S. 66.

    Google Scholar 

  2. In Anlehnung an Krüger, W. (1994a), S. 328, der mit Blick auf die Trägerschaftsdefinition von Schmidt folgert, daß Einflußnahme auf das Unternehmen nicht unbedingt Mitgliedschaft am Unternehmen erfordert.

    Google Scholar 

  3. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 399.

    Google Scholar 

  4. In bezug auf Trägerschaftskonstellationen im allgemeinen vgl. Krüger, W. (1994a), S. 330f. u. 399.

    Google Scholar 

  5. Quelle: Eigene Darstellung. Weiterentwickelt nach Krüger, W. (1994a), S. 331.

    Google Scholar 

  6. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 331.

    Google Scholar 

  7. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 399.

    Google Scholar 

  8. Weiterentwickelt nach Kolks, U. (1990), S. 207f.

    Google Scholar 

  9. Zum Konzept der Handlungskompetenz vgl. Faix, W.G./Buchwald, C./Wetzler, R. (1994), S. 117ff.; Hörschgen, H. (1995b); Hörschgen, H. (2000); Hörschgen, H./Magin, S. (2000), S. 14f.; Hilger, A. (1996), S. 116ff.

    Google Scholar 

  10. Vgl. Faix, W.G./Buchwald, C./Wetzler, R. (1994), S. 124.

    Google Scholar 

  11. Zur implementierungsspezifischen Differenzierung von Fach- und Methodenkompetenz vgl. auch Zeyer, U. (1996), S. 314.

    Google Scholar 

  12. Vgl. Witte, E. (1973), S. 18.

    Google Scholar 

  13. Vgl. Witte, E. (1973), S. 17.

    Google Scholar 

  14. Krüger/Ebeling vertreten die These, daß Manager in Zukunft verstärkt über politische Fähigkeiten verfügen müssen, vgl. Krüger, W./Ebeling, F. (1991), S. 47ff. Vgl. auch Krüger, W. (1994a), S. 296.

    Google Scholar 

  15. Hauschildt, J./Chakrabarti, A.K. (1988), S. 384; vgl. auch Hauschildt, J. (1997), S. 168f.

    Google Scholar 

  16. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 402.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Kolks, U. (1990), S. 209.

    Google Scholar 

  18. Vgl. Kolks, U. (1990), S. 209; Petzold, R. (1987), S. 532.

    Google Scholar 

  19. Zur Eigenschaftstheorie der Führung vgl. ausführlich Neuberger, O. (1995b), S. 61 ff.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 293. Zur Gegenüberstellung von transformationaler und transaktionaler Führung vgl. Neuberger, O. (1995b), S. 56ff.; Hentze, J./Kammel, A. (1995), S. 800; Oelsnitz, D. von der (1999c), 151f.

    Google Scholar 

  21. Wie die Geschichte zeigt, liegt allerdings hierin zugleich die Mißbrauchsgefahr. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 293. Zu den Grenzen transformationaler Führung vgl. Hentze, J./Kammel, A. (1995), S. 804ff.; Oelsnitz, D. von der (1999c), S. 153ff.

    Google Scholar 

  22. Charismatische Führungspersönlichkeiten stützen sich auf „personelle Machtquellen“und nicht auf „positioneile Machtquellen“(vgl. Kapitel III.2.1.2.2.). Damit muß ein hochrangiger Manager mit einer hohen Positionsmacht nicht notwendigerweise auch über eine hohe Persönlichkeitsmacht verfügen. Beide Machtquellen sind strikt zu trennen. Zur Theorie der charismatischen Führung vgl. ausführlich House, R.J. (1987); Hauser, M. (1999).

    Google Scholar 

  23. Vgl. Bennis, W./Nanus, B. (1985); Peters, T.J./Austin, N. (1985), S. 265; Neuberger, O. (1995b), S. 56.

    Google Scholar 

  24. Vgl. zur Bedeutung charismatischer Führung bei internen Veränderungsprozessen auch Hentze, J./Kammel, A. (1995), S. 799ff.; Krüger, W. (1994a), S. 295; Oelsnitz, D. von der (1999c), S. 151ff.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 273. Vgl. ausführlich Neuberger, O. (1995b), S. 83ff.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Neuberger, O. (1995b), S. 83.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Mayntz, R. (1963), S. 81f.; Scholz, C. (2000), S. 851; Joas, H. (1980), S. 147ff.; Staehle, W.H. (1999), S. 272; Henn, H. (1999), S. 138.

    Google Scholar 

  28. Die in Kapitel VI.1.2. diskutierten Leitlinien zur Auswahl der Implementierungsträger sind dabei insofern bedeutsam, als die Forderung zu erheben ist, daß die Implementierungsträgerschaft das Anforderungsspektrum, welches sich hinter diesen Leitlinien verbirgt, als Gruppe insgesamt abdecken sollte.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 391; Kolks, U. (1990), S. 211; Szyperski, N./Müller-Böling, D. (1984), S. 133.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Kolks, U. (1990), S. 211; Feucht, H. (1996), S. 217; Szyperski, N./Müller-Böling, D. (1984), S. 142.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Huber, R. (1985), S. 152 u. 155; Feucht, H. (1996), S. 217.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Kanter, R.M. (1983), S. 27f.; Reiß, M. (1997), S. 105.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Zeyer.U. (1996), S. 314.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Kapitel IV.6.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Kapitel IV.6.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Kapitel IV.6.

    Google Scholar 

  37. Zu den „Beratern“als Implementierungsträger vgl. VI. 1.3.5.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Kapitel VI.1.2.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Kolks, U. (1990), S. 209.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Henn, H. (1999), S. 144.

    Google Scholar 

  41. Zu den „Beratern“als Implementierungsträger vgl. VI. 1.3.5.

    Google Scholar 

  42. Vgl. Herrn, H. (1999), S. 145.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Herrn, H. (1999), S. 139.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Henn, H. (1999), S. 145.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Henn, H. (1999), S. 145.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Grimmeisen, M. (1998), S. 257.

    Google Scholar 

  47. Vgl. o.V. (2000b), S. 21; Brüne, K. (1987), S. 99f. u. 205f. Zu den Problemen beim Beratereinsatz vgl. Shapiro, E.C./Eccles, R.G./Soske, T.L. (1994), S. 109.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Kieser, A. (1997b), S. 3; Meffert, H. (1990), S. 185ff.; Strasser, H. (1993), S. 15ff.; Grimmeisen, M. (1998), S. 258f.; Feucht, H. (1996), S. 133f.; Brüne, K. (1987), S. 24 und die dort angegebene Literatur sowie die Zusammenstellung von Unternehmensberatungsfunktionen auf S. 40.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Kolks, U. (1990), S. 212; Staehle, W.H. (1999), S. 974; Petzold, R. (1987), S. 532; Zuberbühler, M. (1987), S. 98; Grimmeisen, M. (1998), S. 258.

    Google Scholar 

  50. Als „Hausberatung“bezeichnet man ein Beratungsunternehmen aus Sicht eines bestimmten Unternehmens dann, wenn das Beratungsunternehmen immer wieder Aufträge von diesem Unternehmen erhält.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Grimmeisen, M. (1998), S. 267; Argyris, C. (1964), S. 702f.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Wohlgemuth, A.C. (1991), S. 151f.; Feucht, H. (1996), S. 133.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Geiger, H. (1994), S. 79; Mölleney, M./Arx, S. von (1995); Reiß, M./Grimmeisen, M. (1998), S. 54. Vgl. auch Kolks, U. (1990), S. 213; Elfgen, R./Klaile, B. (1987), S. 116; Brüne.K. (1987), S.86f.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Grimmeisen, M. (1998), S. 268.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Huber, R. (1985), S. 161; Brüne, K. (1987), S. 100.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 974; Grimmeisen, M. (1998), S. 270.

    Google Scholar 

  57. Vgl. Grimmeisen, M. (1998), S. 270; Kolks, U. (1990), S. 212f.; Staehle, W.H. (1999), S. 974.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Staute, J. (1996), S. 216; Wohlgemuth, A.C. (1991), S. 161ff.; Reiß, MV Grimmeisen, M. (1998), S. 54.

    Google Scholar 

  59. Vgl. Fritz, W./Effenberger, J. (1997), S. 9.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Zink, K.J. (1995), S. 59; Helle, T. (1995), S. 182ff. Zu Beispielen aus der Praxis vgl. Grimmeisen, M. (1998), S. 173ff.

    Google Scholar 

  61. Ähnlich auch Kolks, U. (1990), S. 240.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Zeyer, U. (1996), S. 340.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 41; Staehle, W.H. (1999), S. 739.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 762f.; Krüger, W. (1994a), S. 41; Reiß, M. (1997), S. 103.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 42; Staehle, W.H. (1999), S. 772.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Mann, F.C/Neff, F.W. (1961), S. 82f.; Kirsch, W./Esser, W.-M./Gabele, E. (1979), S. 57f.; Zeyer, U. (1996), S. 340.

    Google Scholar 

  67. Vgl. Reiß, M. (1997), S. 103; Pellegrinelli, S./Bowman, C. (1994), S. 126f.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Grimmeisen, M. (1998), S. 229; Kirsch, W./Esser, W.-M./Gabele, E. (1979), S. 57f.; Reiß, M. (1997), S. 103; Pellegrinelli, S./Bowman, C. (1994), S. 126f.

    Google Scholar 

  69. Vgl. Grimmeisen, M. (1998), S. 230.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 41.

    Google Scholar 

  71. Zum Konzept der Lernenden Organisation vgl. Senge, P.M. (1999).

    Google Scholar 

  72. Vgl. Reiß, M. (1997), S. 103; Grimmeisen, M. (1998), S. 229 u. 242; Hanft, A. (1998), S. 47; Reuter, J. (1998), S. 176.

    Google Scholar 

  73. In einer Lernenden Organisation sind Veränderungen Normalität. Unternehmerischer Wandel ist quasi Teil der Unternehmenskultur. Insofern erweist sich die Kultur Lernender Organisationen als generell implementierungsfreundlich, da Veränderungen dort zum zentralen Kulturgut gehören. Vgl. Reuter, J. (1998), S. 100; Stoltze, A. (1997), S. 11; ähnlich auch Kotter, J./Heskett, J. (1993), S. 83; Steinmann, H./Hasselberg, F. (1988), S. 1310f.

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  74. Vgl. Grimmeisen, M. (1998), S. 242.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Reuter, J. (1998), S. 177; Boehme, M. (1998), S. 220; Stotz, M. (1999), S. 1ff., 58ff.; Güldenberg, S. (1998), S. 108; Reinhardt, R. (1995), S. 43.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Boehme, M. (1998), S. 221. Neben der unzureichenden methodischen Ausgestaltung mangelt es zudem an einer empirisch fundierten Theorie organisationalen Lernens. Vgl. Boehme, M. (1998), S. 237; Huber, G.P. (1991), S. 107.

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  77. Garvin, DA (1993), S. 78f.

    Google Scholar 

  78. Huber, G.P. (1991), S. 107.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Reiß, M. (1997), S. 103; Reiß, M. (1995b), S. 280; Grimmeisen, M. (1998), S. 230f.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 42.

    Google Scholar 

  81. Vgl. Grimmeisen, M. (1998), S. 246.

    Google Scholar 

  82. Vgl. Picot, A./Böhme, M. (1995), S. 237f.; Reiß, M. (1995b), S. 280; Grimmeisen, M. (1998), S. 231; Pellegrinelli, S./Bowman, C. (1994). Vgl. auch Musiol, A. (1974a), S. 204ff.; Bühner, R. (1999), S. 243f.

    Google Scholar 

  83. Vgl. Krüger, W. (1990), S. 287.

    Google Scholar 

  84. Quelle: Eigene Darstellung. Zur Aufbaustruktur komplexer Projekte vgl. auch Haber-fellner, R. u.a. (1999), S. 265; Krüger, W. (1994a), S. 394; Reiß, M. (1994), S. 413.

    Google Scholar 

  85. Zur Notwendigkeit einer stärkeren Verzahnung von Planung und Implementierung vgl. Kapitel 11.1.1.

    Google Scholar 

  86. Hier ist der „organisatorische Kompetenzbegriff“im Sinne von „stellenbezogenen Handlungsrechten“gemeint, nicht der personenbezogene Kompetenzbegriff im Sinne von „Fähigkeiten“. Vgl. zu dieser Begriffsdifferenzierung z.B. Krüger, W. (1994a), S. 46.

    Google Scholar 

  87. Vgl. Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 267.

    Google Scholar 

  88. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 399.

    Google Scholar 

  89. Vgl. Schmidt, G. (1997), S. 125; Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 267.

    Google Scholar 

  90. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 399. Haberfellner u.a. differenzieren die Anforderungen an einen Projektleiter hinsichtlich der Projektart und den Projektmitgliedern, vgl. Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 270ff.

    Google Scholar 

  91. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 400; Schmidt, G. (1997), S. 125.

    Google Scholar 

  92. Vgl. Bühner, R. (1999), S. 231; Kolks, U. (1990), S. 253.

    Google Scholar 

  93. Zum typischen Aufgabenspektrum von Lenkungskreisen vgl. Reiß, M. (1997), S. 104; Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 267; Musiol, A. (1974a), S. 187f. u. 204; Reiß, M. (1995b), S. 280; Kolks, U. (1990), S. 253f.; Pümpin, C./Geilinger, U.W. (1988), S. 45; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 139; Grimmeisen, M. (1998), S. 233; Feucht, H. (1996), S. 125; Bühner, R. (1999), S. 231.

    Google Scholar 

  94. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 393. Zu den Merkmalen der Gremienarbeit vgl. Krüger, W. (1994a), S. 55; Mag, W. (1992), Sp. 252. Zu den generellen Vorteilen der Gremienarbeit vgl. Redel, W. (1982), S. 238f.; Kolks, U. (1990), S. 254ff.; Feucht, H. (1996), S. 126.

    Google Scholar 

  95. Zur möglichen Zusammensetzung eines Lenkungskreises vgl. auch Reiß, M. (1997), S. 104; Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 267; Kolks, U. (1990), S. 254; Pümpin, C./ Geilinger, U.W. (1988), S. 45; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 139.

    Google Scholar 

  96. Vgl. Seidel, E./Redel, W. (1987), S. 22; Krüger, W. (1994a), S. 254; Hoffmann, F. (1980), Sp. 2264; Bleicher, K./Leberl, D./Paul, H. (1989), S. 30f.; Schwarz, H. (1983), S. 76f.; Rühli, E. (1996), S. 174f.; Kosiol, E. (1976), S. 117f.

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  97. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 254; Staehle, W.H. (1999), S. 760; Seidel, E./Redel, W. (1987), S. 22.

    Google Scholar 

  98. Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 760; Seidel, E./Redel, W. (1987), S. 23.

    Google Scholar 

  99. Vgl. Seidel, E./Redel, W. (1987), S. 23; Krüger, W. (1994a), S. 255.

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  100. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 255.

    Google Scholar 

  101. Vgl. Zeyer, U. (1996), S. 341. Eine Zusammenstellung der Rechte des Betriebsrats findet sich bei Macharzina, K. (1999), S. 130. Vgl. auch Böhm, W. (1999), S. 752ff.

    Google Scholar 

  102. Vgl. Seidel, E./Redel, W. (1987), S. 23.

    Google Scholar 

  103. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 256.

    Google Scholar 

  104. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 256; Seidel, E./Redel, W. (1987), S. 23.

    Google Scholar 

  105. Vgl. Seidel, E./Redel, W. (1987), S. 23.

    Google Scholar 

  106. Vgl. Bühner, R. (1999), S. 227; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 139. Zu möglichen Inhalten von Entscheidungs- und Weisungsrechten vgl. Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 255.

    Google Scholar 

  107. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 395; Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 265.

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  108. Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Krüger, W. (1994a), S. 396. Vgl. auch Reiß, M. (1999a), S. 260; Frese, E. (1998), S. 479ff.; Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 257ff.; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 140ff.

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  109. Vgl. Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 257.

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  110. Vgl. Probst, G.J.B. (1992), S. 255; Grimmeisen, M. (1998), S. 234.

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  111. Haberfellner, R. u.a. sprechen statt vom Projektleiter lediglich vom Projektkoordinator, vgl. Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 257.

    Google Scholar 

  112. Vgl. Frese, E. (1998), S. 479; Krüger, W. (1994a), S. 395; Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 257.

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  113. Vgl. Bühner, R. (1999), S. 227; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 139.

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  114. Vgl. Zeyer.U. (1996), S. 342.

    Google Scholar 

  115. Vgl. Schröder, H.J. (1984), S. 868; Frese, E. (1998), S. 479; Krüger, W. (1994a), S. 395.

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  116. Quelle: Eigene Darstellung. Zu den Einzelargumenten vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 139f.; Krüger, W. (1994a), S. 395; Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 258f.

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  117. Vgl. Steiner, G.A./Ryan, W.G. (1968), S. 7ff.; Burghardt, M. (1997), S. 79; Frese, E. (1998), S. 479; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 139.

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  118. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 397.

    Google Scholar 

  119. Vgl. Szyperski, N./Winand, U. (1979), S. 200.

    Google Scholar 

  120. Quelle: Eigene Darstellung. Vgl. zu den Einzelargumenten Krüger, W. (1994a), S. 397.

    Google Scholar 

  121. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 396f.

    Google Scholar 

  122. Vgl. Bühner, R. (1999), S. 228; Krüger, W. (1994a), S. 397; Schröder, H.J. (1984), S. 868.

    Google Scholar 

  123. Vgl. Frese, E. (1998), S. 480.

    Google Scholar 

  124. Vgl. Rademacher, G. (1984), S. 896; Schröder, H.J. (1984), S. 868; Frese, E. (1998), S. 479; Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 259; Krüger, W. (1994a), S. 397; Kieser, A7 Kubicek, H. (1992), S. 141f; Grimmeisen, M. (1998), S. 234; Bühner, R. (1999), S. 228.

    Google Scholar 

  125. Vgl. Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 259; Frese, E. (1998), S. 481; Zeyer, U. (1996), S. 342; Schröder, H.J. (1984), S. 869; Bühner, R. (1999), S. 228.

    Google Scholar 

  126. Vgl. Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 259.

    Google Scholar 

  127. Quelle: Eigene Darstellung. Zu den Einzelargumenten vgl. Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 260f.; Krüger, W. (1994a), S. 397; Rademacher, G. (1984), S. 897f.; Schröder, HJ. (1984), S. 868f.

    Google Scholar 

  128. Vgl. Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 256; Schröder, H.J. (1984), S. 866; Frese, E. (1998), S. 481.

    Google Scholar 

  129. Vgl. Bühner, R. (1999), S. 227; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 140; Frese, E. (1998), S. 481.

    Google Scholar 

  130. Quelle: Eigene Darstellung. Zu den Einzelargumenten vgl. Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 256f.; Krüger, W. (1994a), S. 398; Zeyer, U. (1996), S. 342; Grimmeisen, M. (1998), S. 235ff.; Frese, E. (1998), S. 481; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 140f.; Schröder, H.J. (1984), S. 866.

    Google Scholar 

  131. Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 398.

    Google Scholar 

  132. Zur Charakterisierung und Anwendung verschiedener Mischformen vgl. Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 262ff. Zur Möglichkeit des Einsatzes von Mischformen vgl. auch Rademacher, G. (1984), S. 894; Zeyer, U. (1996), S. 342.

    Google Scholar 

  133. Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 264.

    Google Scholar 

  134. Vgl. Haberfellner, R. u.a. (1999), S. 264f.

    Google Scholar 

  135. Quelle: Eigene Darstellung. Zu verschiedenen Formen der Wissensspeicherung vgl. Güldenberg, S. (1998), S. 266ff.; Krebs, M. (1998); S. 168f. u. 173ff.

    Google Scholar 

  136. Zur Gefahr des Wissensverlusts beim Ausscheiden wichtiger Unternehmensmitglieder vgl. Müller-Stewens, G./Pautzke, G. (1996), S. 194; Güldenberg, S. (1998), S. 269.

    Google Scholar 

  137. Vgl. Rehäuser, J./Krcmar, H. (1996), S. 16; Güldenberg, S. (1998), S. 268.

    Google Scholar 

  138. Vgl. Güldenberg, S. (1998), S. 270.

    Google Scholar 

  139. Vgl. Schnelle, E. (1966). Zur Erläuterung des Vermaschungsprinzips von Schnelle vgl. auch Staehle, W.H. (1999), S. 770f.

    Google Scholar 

  140. Vgl. Likert, R. (1975), S. 60. Zur Erläuterung des Linking-Pin-Ansatzes von Likert vgl. auch Staehle, W.H. (1999), S. 760ff.; Bühner, R. (1999), S. 230.

    Google Scholar 

  141. Rehäuser, J./Krcmar, H. (1996), S. 26.

    Google Scholar 

  142. Vgl. Hansen, M.T./Nohria, N./Tierney, T. (1999), S. 86.

    Google Scholar 

  143. Vgl. Kapitel V.3.2.2.3.3.

    Google Scholar 

  144. Eine bedeutende Kernaufgabe des Wissensmanagements besteht darin, das im Menschen vorhandene implizite Wissen zu externalisieren, also in explizites, für andere zugängliches Wissen, zu überführen. Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 79; Rehäuser, J./Krcmar, H. (1996), S. 30. Zu den Begriffen implizites und explizites Wissen vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 72f.; Rehäuser, J./Krcmar, H. (1996), S. 6f.; Kirsch, W. (1997), S. 347.

    Google Scholar 

  145. Vgl. Rehäuser, J./Krcmar, H. (1996), S. 30.

    Google Scholar 

  146. Vgl. Mueller, R.K. (1988), S. 218; Rehäuser, J./Krcmar, H. (1996), S. 27; Pautzke, G. (1989), S. 240; Lipnack, J./Stamps, J. (1982), S. 221.

    Google Scholar 

  147. Vgl. Bürgel, H.D./Bauer, R. (1998), S. 3. Insbesondere Beratungsunternehmen kultivieren den informalen Wissenstransfer. Zu Beispielen vgl. Hansen, M.T./Nohria, N./ Tierney, T. (1999), S. 86f.

    Google Scholar 

  148. Zur Bedeutung von positivem und negativem Wissen vgl. Simon, H. (1999), S. 307f.

    Google Scholar 

  149. Zur Unterscheidung von privatem und kollektivem Wissen vgl. Pautzke, G. (1989), S. 87; Rehäuser, J./Krcmar, H. (1996), S. 7; Heppner, K. (1997), S. 120ff.

    Google Scholar 

  150. Vgl. Picot, A. (1990), S. 6f.; Rehäuser, J./Krcmar, H. (1996), S. 13.

    Google Scholar 

  151. Propagiert werden Datenbanklösungen beispielsweise von Beratungsunternehmen wie Andersen Consulting oder Ernst & Young, vgl. Hansen, M.T./Nohria, N./Tierney, T. (1999), S. 85ff.

    Google Scholar 

  152. Vgl. zu dieser Problematik und zu möglichen Lösungsansätzen Bürgel, H.D./Bauer, R. (1998), S. 3; o.V. (1999c), S. 32.

    Google Scholar 

  153. Vgl. Scheuble, S. (1998), S. 22; Hansen, M.T./Nohria, N./Tierney, T. (1999), S. 95.

    Google Scholar 

  154. Vgl. Bürgel, H.D./Bauer, R. (1998), S. 3.

    Google Scholar 

  155. Vgl. Scheuble, S. (1998), S. 22f.; Polanyi, M. (1985), S. 14ff. Zum Zusammenhang zwischen implizitem, explizitem, artikulierbarem und transferierbarem Wissen vgl. Scheuble, S. (1998), S. 25f. Krebs nennt als Voraussetzung, um implizites Wissen in explizites Wissen überführen zu können, die Kommunizierbarkeit von Wissen, vgl. Krebs, M. (1998), S. 163. Das Kriterium der Kommunizierbarkeit von Krebs korrespondiert dabei mit dem Kriterium der Transferierbarkeit von Scheuble.

    Google Scholar 

  156. Vgl. Simon, H. (1999), S. 307.

    Google Scholar 

  157. Vgl. Rehäuser, J./Krcmar, H. (1996), S. 6; Stotz, M. (1999), S. 69; Simon, H. (1999), S. 307; Becker, T.A. (2000), S. 31.

    Google Scholar 

  158. Vgl. Steinmüller, W. (1993), S. 236; Rehäuser, J./Krcmar, H. (1996), S. 5.

    Google Scholar 

  159. Vgl. Rehäuser, J./Krcmar, H. (1996), S. 5.

    Google Scholar 

  160. Vgl. Simon, H. (1999), S. 307.

    Google Scholar 

  161. Vgl. Simon, H. (1999), S. 307.

    Google Scholar 

  162. Vgl. zum Problem der mangelnden Kongruenz von Informationsangebot, -nachfrage und -bedarf Gaugier, E. (1995), Sp. 1179f.; Berthel, J. (1992), Sp. 873ff.; Töpfer, A. (1983), S. 777f.; Bräutigam, G. (1975), Sp. 1032.

    Google Scholar 

  163. Vgl. Simon, H. (1999), S. 307.

    Google Scholar 

  164. Vgl. Simon, H. (1999), S. 307f.

    Google Scholar 

  165. Vgl. Simon, H. (1999), S. 308.

    Google Scholar 

  166. Vgl. Simon, H. (1999), S. 308; Bürgel, H.D./Bauer, R. (1998), S. 3.

    Google Scholar 

  167. Vgl. Rehäuser, J./Krcmar, H. (1996), S. 27.

    Google Scholar 

  168. Die Texte im Internet sind in aller Regel als Hypertexte konzipiert. Sie bestehen gegenüber herkömmlichen Texten aus mehreren Textebenen. Ein Hypertext bietet dem Anwender Zugriff auf mehrere Schichten, so daß dieser einen Text nicht nur einfach durchlesen, sondern auch bei markierten Textstellen weiter vordringen kann, um Einzelheiten und Hintergrundinformationen zu erfragen. Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 188f.

    Google Scholar 

  169. Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an das Grundprinzip der Hypertextorganisation von Nonaka/Konno in Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 191.

    Google Scholar 

  170. Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 189.

    Google Scholar 

  171. Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 191f.

    Google Scholar 

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  1. Alexander Daniel
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Daniel, A. (2001). Institutionelle Verankerung der Implementierungsaufgaben. In: Implementierungsmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89883-8_6

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