Zusammenfassung
Implementierungsvorhaben führen regelmäßig zu Veränderungen im Implementierungskontext.1 Je nachdem wie weitreichend und tiefgreifend die durch die Implementierung induzierten Veränderungen sind, resultieren daraus mehr oder weniger starke Anpassungsnotwendigkeiten innerhalb des Unternehmens und, falls Schnittstellen zu externen Marktpartnern betroffen sind, gegebenenfalls auch über die Unternehmensgrenzen hinaus.
This is a preview of subscription content, log in via an institution.
Buying options
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Learn about institutional subscriptionsPreview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. auch Feucht, H. (1996), S. 22.
Zur Interpretation des Unternehmens als sozio-technisches System vgl. insbesondere Ulrich, H. (1970), S. 153ff.; Hahn, D. (1996), S. 3 u. 8.
Vgl. Baumann, S. (1996), S. 22.
Untersucht wurde der Reorganisationsabbruch von 100 Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland mit mindestens 1000 Beschäftigten. Zur Untersuchung vgl. Kirsch, W. u.a. (1978).
Quelle: Kirsch, W. u.a. (1978), S. 470.
Zur Sichtweise, daß Widerstände als zentrale Implementierungsbarrieren anzusehen sind, vgl. Marr, R./Kötting, M. (1992), Sp. 830; o.V. (1997), S. 1; Nippa, M. (1998), S. 27f.; Rohe, C./Spalink, H. (1999), S. 33; Sommerhaider, M. (1999), S. 72.
Vgl. z.B. Wulff, V./Bertels, T. (1998), S. 3; Winterfeldt, E. (1997), S. 9; Bartel-Lingg, G. (1996), S. 48; Krebsbach-Gnath, C. (1992), S. 37. „Zum Zeitpunkt dieser Niederschrift haben wir gerade eine umfassende Erhebung bei Vorstandsvorsitzenden in den USA beendet. Fast jedes Unternehmen durchlief gerade ein großangelegtes Veränderungsprogramm — meist mit dem Ziel einer Reduzierung der Gemeinkosten, einer Rationalisierung der Organisation oder einer Umsatzsteigerung; und fast immer als Folge eines Führungswechsels, einer geschäftlichen Neuorientierung, eines stärkeren Konkurrenzdrucks oder finanzieller Zwänge. Über 80 Prozent der Unternehmen sahen bereits ein weiteres umfassendes Revirement auf sich zukommen. Nur 17 Prozent waren wirklich zufrieden. Nahezu 40 Prozent waren schlicht desillusioniert; oft hatten sie nur spärliche Teilerfolge verzeichnet, oder das ganze Programm dauerte zu lange. Fast 70 Prozent aller Unternehmen räumten unvorhergesehene Probleme und unbeabsichtigte Nebeneffekte ein. Bei 65 Prozent litt die Initiative nach eigenen Angaben darunter, daß sie bei Managern und Mitarbeitern nicht auf genügend Resonanz stieß.“, Scott-Morgan, P. (1995), S. 17. „Seit Anfang der achtziger Jahre gab es immer wieder neue Wellen von Management-Ansätzen: Intrapreneuring, Rationalisierung, Management by walking around, Delegieren, Ein-Minuten-Management, TQM, Teamwork, Reengineering, Kundenorientierung, das lernende Unternehmen. Gemeinsam war all diesen neuen Wellen, daß sie eine stillschweigende Veränderung des Mitarbeiterverhaltens voraussetzten.“, Scott-Morgan, P. (1995), S. 22. Zu verschiedenen Formen von Widerständen vgl. Hermann, U. (1984), S. 185.
Vgl. Bone-Winkel, M. (1997); Bäcker, A. (1996); Lohse, D. (1993).
Zur Sichtweise, daß eine Weiterentwicklung des Implementierungs-Know-how nur durch eine aktive Einbeziehung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse möglich ist, vgl. Boehme, M. (1998), S. 41; Sproull, L.S./Hofmeister, K.R. (1986), S. 54ff.
Ähnlich argumentiert Bleicher bei der Analyse von Problemen der Anpassung von Organisationsstrukturen an die Unternehmensentwicklung, vgl. Bleicher, K. (1979), S. 179.
Vgl. z.B. Pümpin, C./Geilinger, U.W. (1988), S. 40ff., die die Implementierungsbarrieren in „physische Hemmnisse“ und „verhaltensmäßige Hemmnisse“ unterteilen. Ansoff/McDonnell sprechen von „Behavioral Resistance“ und „Systemic Resistance“, vgl. Ansoff, H.I./McDonnell, E.J. (1990), 403ff.
„In der Literatur finden sich erstaunlich wenige Untersuchungen zu den Ursachen von Implementierungsproblemen, bzw. fördernden und hemmenden Faktoren des Implementierungsprozesses.“, Boehme, M. (1998), S. 40, vgl. auch S. 497.
Die Idee zur Interpretation des Implementierungskontexts als Kraftfeld von implemen-tierungshemmenden und -fördernden Faktoren basiert auf dem Denkmodell der Kraftfeldtheorie von Lewin. Nach Lewin existieren in jeder Situation sowohl Kräfte, die auf Veränderung drängen (akzelerierende Kräfte, driving forces), als auch Kräfte, die auf die Beibehaltung des Status quo drängen (retardierende Kräfte, restraining forces), vgl. Lewin, K. (1947), S. 5ff. Vgl. zur Darstellung der Kraftfeldtheorie von Lewin auch Staehle, W.H. (1999), S. 591f.
Quelle: Eigene Darstellung. Der Begriff der Kraftfeldanalyse („Force Field Analysis“) geht auf Lewin zurück, vgl. Lewin, K. (1947); Lewin, K. (1963). Ziel der Kraftfeldanalyse ist es, sich in Wandlungsprozessen einen genauen Überblick über die „Forces For Change“ und die „Forces Against Change“ zu verschaffen. In der US-amerikanischen Literatur findet die „Force Field Analysis“ als Diagnosetechnik breite Anwendung. Vgl. z.B. Thomas, J. (1985); Ajimal, K.S. (1985).
Vgl. Lewin, K. (1963), S. 271 ff.; Gebert, D./Rosenstiel, L. von (1996), S. 15; Heckhausen, H. (1989), S. 4ff. In der betriebswirtschaftlichen Literatur vgl. beispielsweise Flöck, G. (1989), S. 15; Linn, N. (1989), S. 92.
Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Gebert, D./Rosenstiel, L. von (1996), S. 16; Sherif, C.W./Sherif, M./Nebergall, R.E. (1965), S. 172; Bandura, A. (1979), S. 19f.
Vgl. zu dieser Sichtweise Lewin, K. (1963), S. 271.
Vgl. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (1999), S. 170ff.; Busskamp, W. (1995), S. 99f. Die Analyse der Wirkungsbeziehungen zwischen Einstellung und Verhalten stellt in der Literatur ein vielbeachtetes Thema dar. Die Wahrscheinlichkeit, daß Einstellung und Verhalten auseinanderfallen, ist dabei u.a. um so größer, je unspezifischer die Einstellung gefaßt ist, je stärker das Individuum die Einstellung von anderen übernommen hat und keine eigenen Erfahrungen besitzt, je zeitlich instabiler die Einstellung ist, je geringer das Involvement des Betroffenen ist, je weniger Konsistent die Einstellung mit dem gesamten Einstellungssystem ist oder je stärker sich der Betreffende von situativen Einflüssen leiten läßt. Vgl. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (1999), S. 170ff.
Vgl. Suffel, W. (1981), S. 182f.
Vgl. beispielsweise Grimmeisen, M. (1998), S. 149f.
Vgl. die Ausführungen in Kapitel II.3.2.
Quelle: Eigene Darstellung. Weiterentwickelt nach Müller-Böling, D./Müller, M. (1986), S. 28; Krüger, W. (1999), S. 877; ähnlich auch Picot, A./Reichwald, R. (1987), S. 163.
Die hier thematisierte Figur des „Offenen Promotor“ korrespondiert mit dem von Witte in die betriebswirtschaftliche Diskussion eingebrachten Promotorentypus: „Personen, die einen Innovationsprozeß aktiv und intensiv fördern, nennen wir Promotoren.“, Witte, E. (1973), S. 15f.
Ähnliche Argumentation auch bei Krüger, W. (1999), S. 876.
Vgl. auch Oelsnitz, D. von der (1999b), S. 187.
Vgl. die Untersuchungsergebnisse von Rehnmann/Härnwall bei Krebsbach-Gnath, C. (1992), S. 38ff.
An dieser Stelle wird bereits deutlich, daß gerade offener Widerstand nicht zwangsläufig negativ zu interpretieren ist, sondern durchaus konstruktiv sein kann. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel III.2.2.2.
Vgl. auch Oelsnitz, D. von der (1999b), S. 201.
Quelle: Eigene Darstellung.
Vgl. Krüger, W. (1992b), Sp. 1314.
Quelle: In Anlehnung an Krüger, W. (1992b), Sp. 1314. Vgl. auch Wunderer, R. (2000), S. 83.
Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 399; Krüger, W. (1994a), S. 316.
Vgl. Krüger, W. (1992b), Sp. 1315f.
Vgl. hierzu die Leitlinien zur Auswahl der Implementierungsträger in Kapitel VI.1.2.
Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Krüger, W. (1992b), Sp. 1315f.
Vgl. Krüger, W. (1992b), Sp. 1315.
Vgl. auch Leiter, R. u.a. (1982), S. 265; Krüger, W. (1999), S. 874.
Vgl. Böhnisch, W. (1979), S. 86.
Vgl. Mann, F.C./Neff, F.W. (1961), S. 69; Dienstbach, H. (1972), S. 107; Krüger, W. (1994b), S. 206; Krüger, W. (1998), S. 234.
Vgl. Dienstbach, H. (1972), S. 106; Böhnisch, W. (1979), S. 87.
Verhaltensrelevanz für die Informationssuche besitzt dabei stets der subjektiv empfundene Informationsstand, nicht der objektive.
Vgl. Dienstbach, H. (1972), S. 106.
Quelle: Eigene Darstellung. Weiterentwickelt nach Mann, F.C./Neff, F.W. (1961), S. 69; Dienstbach, H. (1972), S. 107; Böhnisch, W. (1979), S. 86; Krüger, W. (1994a), S. 406; Krüger, W. (1998), S. 234.
Vgl. Krüger, W. (1999), S. 876.
Vgl. auch Hagemann, G. (1993), S. 58f.
Vgl. Böhnisch, W. (1979), S. 90; Röglin, H.-C. (1994), S. 6.
Vgl. Mann, F.C/Neff, F.W. (1961), S. 69; Dienstbach, H. (1972), S. 107; Böhnisch, W. (1979), S. 86; Krüger, W. (1994a), S. 406.
Vgl. die Ausführungen in Kapitel III.2.1.1.
Vgl. auch Wild, J. (1982), S. 43; Krüger, W. (1994b), S. 207. Kolks macht darauf aufmerksam, daß neben dem „Können“ und „Wollen“ auch das „Kennen“ und „Verstehen“ zur Erzielung einer positiven Einstellungsakzeptanz von Bedeutung ist, vgl. Kolks, U. (1990), S. 110f.
Damit bestimmt sich die Einstellungsakzeptanz (Verhaltensdisposition) eines Individuums nicht nur durch seine Bedürfnisstruktur (wie etwa bei Müller-Böling, D./Müller, M. (1986), S. 30f.), sondern auch durch seine Fähigkeiten. Die Unterscheidung in „Können“ und „Wollen“ geht dabei auf Witte zurück, der Fähigkeits- bzw. Könnensbarrieren und Wollensbarrieren als personelle Ursachen für Widerstände identifizierte, vgl. Witte, E. (1973), S.6ff.
Vgl. auch Krüger, W. (1994b), S. 207.
Vgl. Dienstbach, H. (1972), S. 109.
Neben der individuellen Bedürfnisstruktur existieren weitere Kriterien zur Erklärung positiver oder negativer Verhaltensdispositionen, vgl. S. 68ff.
Vgl. Dienstbach, H. (1972), S. 109.
Vgl. Drumm, H.J. (1995), S. 373; Staehle, W.H. (1999), S. 221; Schanz, G. (1993), S. 67.
Zur tiefergehenden Diskussion der verschiedenen Inhaltstheorien vgl. die umfangreiche sozialwissenschaftliche Literatur, z.B. Drumm, H.J. (1995), S. 374ff.; Staehle, W.H. (1999), S. 221ff.; Scholz, C. (2000), S. 878ff.; Neuberger, O. (1985), S. 130ff.; Rosenstiel, L. von/Molt, W./Rüttinger, B. (1995), S. 215ff.; Zimbardo, P.G./Gerrig, R.J. (1999), S. 721ff.; Semmer, N./Udris, I. (1995), S. 137ff.
Vgl. beispielsweise Drumm, H.J. (1995), S. 374ff.; Wunderer, R. (2000), S. 232f.
Dieses Vorgehen erscheint weit aufschlußreicher als die in der Literatur vielfach verbreiteten enumerativen Aufzählungen personeller Widerstandsursachen. Vgl. beispielsweise Kotier, J.P./Schlesinger, L.A. (1979), S. 107ff.; Lawrence, P.A. (1954), S. 51ff.; Krüger, W. (1999). S. 875. So läßt sich beispielsweise der Faktorenkatalog von Krüger (Sicherheit des Arbeitsplatzes; Arbeitsort, Arbeitszeit, Arbeitseinkommen; Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung; Anforderungen (Qualifikation, Motivation, Verhalten); Positions- und Statusmerkmale; Bezugsgruppen; Privates Umfeld) vollkommen motivationstheoretisch erklären.
Vgl. Drumm, H.J. (1995), S. 393. Zum Nutzen von Motivationstheorien im allgemeinen Drumm, H.J. (1995), S. 392ff.
Quelle: In Anlehnung an Dienstbach, H. (1972), S. 112; Scholz, C. (2000), S. 890. Zu den einzelnen Motivationstheorien vgl. Maslow, A.H. (1954); Herzberg, F./Mausner, B./ Snyderman, B.B. (1959); Porter, L.W. (1964); Haire, M. (1964); McGregor, D. (1966); Alderfer, C.P. (1972); McClelland, D.C. (1985). Zum Vergleich der Motivationstheorien von Herzberg u.a. und Maslow vgl. auch Kapitel V.4.1.2.1.
Vgl. Maslow.A.H. (1954).
Quelle: In Anlehnung an Maslow, A.H. (1954), S. 35ff.; Staehle, W. (1999), S. 170.
Vgl. o.V. (1996), S. 13; Seifert, H. (1989), S. 255; Ernst, G./Diekmann, A./Nachreiner, F. (1984), S. 92ff.
Vgl. auch Dienstbach, H. (1972), S. 113.
Vgl. Dienstbach, H. (1972), S. 113. Vgl. auch die Ergebnisse einer empirischen Studie bei Lawrence, P.A. (1954), S. 51 f.
Die Anerkennungsbedürfnisse wurden von Maslow später nach „Selbstachtungsbedürfnisse“ und „Anerkennungsbedürfnisse durch Dritte“ differenziert, vgl. Drumm, H.J. (1995), S. 374.
Vgl. Dienstbach, H. (1972), S. 114.
Vgl. Wunderer, R. (2000), S. 229.
Vgl. Dienstbach, H. (1972), S. 115.
Vgl. Krebsbach-Gnath, C. (1992), S. 37f.; Ziesche, S. (1993), S. 70f.; Berkel, K. (1999), S. 381f.; Witte, E. (1973), S. 25; Witte, E. (1976), S. 321, 324 u. 326.
Zur sachlichen und persönlichen Ebene von Konflikten vgl. Berkel, K. (1999), S. 383ff. Insbesondere im Rahmen von Veränderungsprozessen ist festzustellen, daß Kritik häufig unsachlich und destruktiv geäußert wird. Einen Überblick über typische „Killerphrasen“, die sehr häufig die persönliche Ebene betreffen, geben Leiter, R. u.a. (1982), S. 264f.; Suffel, W. (1981), S. 174f.; Siebenbrock, H./Lachmann, C. (1998), S. 16.
Quelle: Eigene Darstellung.
In Anlehnung an Kolks, U. (1990), S. 120f.; Oelsnitz, D. von der (1999b), S. 182f.
Vgl. Schmidt, G. (1997), S. 126 u. 134.
Vgl. auch Oelsnitz, D. von der (1999b), S. 184.
Vgl. Müller-Böling, D./Müller, M. (1986), S. 29 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Müller-Böling, D./Müller, M. (1986), S. 29.
Vgl. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (1999), S. 174f.; Rosenstiel, L. von (1999b), S. 71; Müller-Böling, D./Müller, M. (1986), S. 29; Dienstbach, H. (1972), S. 116ff.; Busskamp, W. (1995), S. 103.
Vgl. Müller-Böling, D./Müller, M. (1986), S. 29.
Vgl. Dienstbach, H. (1972), S. 117.
Vgl. Dienstbach, H. (1972), S. 116.
Vgl. Rosenstiel, L. von (1999b), S. 71f.
Scott-Morgan, P. (1995), S. 29.
Vgl. Scott-Morgan, P. (1995), S. 35.
Quelle: In Anlehnung an Scott-Morgan, P. (1995), S. 34.
Vgl. Rosenstiel, L. von (1999b), S. 71 f. Zur Notwendigkeit des „Dürfens“ vgl. auch Baumann, S. (1996), S. 22; Ziesemer, H. (1997), S. 213.
Vgl. zu dieser Einschätzung auch Krüger, W. (1999), S. 877; Grimmeisen, M. (1998), S. 150.
Vgl. auch Oelsnitz, D. von der (1999b), S. 203.
Quelle: Eigene Darstellung.
Vgl. Kapitel III.2.2.2.
Vgl. Kapitel V.3.1.
Vgl. Kapitel V.3.2.
Vgl. Kapitel V.4.1.
Vgl. Kapitel V.4.2.2.1.
Vgl. Kapitel V.5.
Im Rahmen des Lerntransfers in Kapitel V.3.2.2.2.3. werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie sichergestellt werden kann, daß aus dem unmittelbaren Umfeld der Betroffenen keine implementierungshemmenden Einflüsse zu erwarten sind und sich die Betroffenen gemäß den veränderten Anforderungen verhalten können.
Vgl. auch Peiner, W. (1997), S. 11.
Nach außen sichtbar sind nur die „offenen Opponenten“. Die „geheimen Opponenten“ agieren im Hintergrund und die „getarnten Opponenten“ geben sich nach außen sogar als Implementierungsbefürworter und sabotieren unter Umständen heimlich. Vgl. Kapitel III.2.1.2.1.
Vgl. auch Krüger, W. (1999), S. 877. Zu möglichen Methoden der Identifikation vgl. Oelsnitz, D. von der (1999b), S. 193ff.
Vgl. Kapitel V.4.2.2.2.
Vgl. Kapitel VI. 1.2.
Vgl. Kapitel IV.5.
Zur Möglichkeit des Einflusses unternehmensexterner Faktoren auf die Implementierung vgl. auch Oelsnitz, D. von der (1999b), S. 299; Krüger, W. (1990), S. 277.
Zu einer enumerativen Auflistung ausgewählter Faktoren vgl. Grimmeisen, M. (1998), S. 69.
Quelle: In Anlehnung an Hörschgen, H. u.a. (1993), S. 23; Staehle, W.H. (1999), S. 625; Hunger, J.D./Wheelen, T.L (1996), S. 11.
Alternative Bezeichnungen für „Mikroumfeld“ sind „Aufgabenumfeld“ oder „task environment“, vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 624; Hunger, J.D./Wheelen, T.L. (1996), S. 7.
Vgl. auch Marr, R./Kötting, M. (1992), Sp. 832.
Auf die implementierungsbeeinflussenden Wirkungen organisatorischer Regelungen wurde bereits in Kapitel III.2.2.3. hingewiesen. Während dort deren Auswirkungen auf das Verhalten einzelner Personen im Mittelpunkt standen, interessiert an dieser Stelle der Einfluß von Organisationsstrukturen auf das gesamte Implementierungsvorhaben.
Die Differenzierung in „Ressourcen“, „Struktur“, „Kultur“ folgt der Unterteilung von Hunger/Wheelen, die eine solche Dreiteilung bei den unternehmensinternen Faktoren im Rahmen der Strategischen Situationsanalyse vornehmen. Vgl. Hunger, J.D./ Wheelen, T.L. (1996), S. 9. Eine ähnliche Dreiteilung unternehmensinterner Faktoren nimmt Steinbach vor. Er unterscheidet „Personal“, „Organisation“ und „Kultur“, vgl. Steinbach, R. (1997), S. 402ff. Da jedoch das „Personal“ nur ein Teilbereich der unternehmerischen „Ressourcen“ darstellt, wird im folgenden der umfassenderen Differenzierung von Hunger/Wheelen gefolgt. Weitere unternehmensinterne Einflußfaktoren können die Größe, das Alter oder die Eigentümerverhältnisse des Unternehmens darstellen, vgl. Marr, R./Kötting, M. (1992), Sp. 832; Oelsnitz, D. von der (1999b), S. 298f.
Vgl. Kolks, U. (1990), S. 149.
Vgl. Marr, R./Kötting, M. (1992), Sp. 832.
Vgl. Geiger, T.F./Röder, M. (1998), S. 18ff.
Vgl. Grimmeisen, M. (1998), S. 73.
Vgl. Reiß, M. (1997), S. 97.
Die Charakterisierung der Organisationsstruktur mit Hilfe von fünf Hauptkomponenten folgt dem Ansatz von Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 74ff., die ihrerseits am Bürokratiemodell von Weber, M. (1921) anknüpfen und auch in starkem Maße von den im Situativen Ansatz differenzierten Instrumentalvariablen der Organisationsstruktur der Aston-Gruppe — vgl. Pugh, D.S. u.a. (1968) — beeinflußt wurden. Der Kriterienkatalog von Kieser/Kubicek wird in der Literatur häufig zur Beurteilung von Organisationsstrukturen vor dem Hintergrund spezifischer Situationen verwendet. Zur Beurteilung der Strategiekonformität von Organisationsstrukturen vgl. Kolks, U. (1990), S. 132ff.; zur Beurteilung der Kundennähe von Organisationsstrukturen vgl. Homburg, C. (1998), S. 183ff.; zur Beurteilung der Marketing- bzw. Marktorientierung von Organisationsstrukturen vgl. Oelsnitz, D. von der (1999b), S. 250ff.
Vgl. Kolks, U. (1990), S. 132; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 75.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 80ff.
Vgl. Welge, M.K. (1987), S. 396f.; Bühner, R. (1999), S. 124f.; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 75; Homburg, C. (1998), S. 184.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 88; Hörschgen, H. (1992a), S. 77f.; Welge, M.K. (1987), S. 482f.; Krüger, W. (1994a), S. 95ff.; Kolks, U. (1990), S. 132.
Vgl. auch Kolks, U. (1990), S. 132f.; Stonich, P.J. (1982), S. 61f.
Vgl. auch Oelsnitz, D. von der (1999b), S. 259. Einen empirischen Nachweis dafür, daß ein hoher Spezialisierungsgrad zu mangelnder Kundenorientierung führt, liefert Homburg, C. (1998), S. 192.
Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 101; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 93.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 118.
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 362f.
Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 101.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 96.
Vgl. Frese, E. (1998), S. 10; Stonich, P.J. (1982), S. 62.
Vgl. Kolks, U. (1990), S. 133; Kogelheide, B. (1992), S. 247; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 95f.
In Anlehnung an Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 103ff.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 105.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 105f.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 106.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 110.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 103f.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 110; vgl. auch Macharzina, K. (1999), S. 356.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 114.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 115.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 117ff.
vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 118. Zum Koordinationsmachanismus unternehmensinterner Märkte vgl. weiterführend Frese, E. (1998), S. 194ff.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 125. Kieser/Kubicek verdeutlichen das Prinzip der „Koordination durch Standardisierung von Rollen“ durch folgendes plastisches Beispiel: „In einem neu eröffneten Krankenhaus werden ein Chirurg, ein Anästhesist und zwei Operationsschwestern, die bisher noch nie zusammengearbeitet haben, zu einer Operation eingeteilt. Fast ohne ein Wort zu wechseln, arbeiten sie reibungslos zusammen. Die Operation verläuft erfolgreich. Die Beteiligten haben vor ihrer ersten gemeinsamen Operation kein spezifisches Programm des neuen Krankenhauses gelesen und auch keinen ‚Operationsplan‘, der alle Handgriffe exakt vorschreibt. Ihre Koordination beruht vielmehr darauf, daß sie in ihrer Ausbildung und in ihrer bisherigen Berufspraxis Rollen gelernt haben, die von einer Organisation auf die andere übertragbar sind.“, Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 126.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 126. Vgl. speziell zur Koordinationswirkung der, Professionalisierung Benveniste, G. (1987), S. 19ff.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 118.
Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 62.
Ähnlich Krüger, W. (1994a), S. 62.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 126ff.; Krüger, W. (1994a), S. 63ff.; Kogelheide, B. (1992), S. 249.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 127ff.; Bühner, R. (1999), S. 128ff.; Macharzina, K. (1999), S. 353ff.
Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 66.
So sind beispielsweise in divisionalisierten Unternehmen mit einer Zentralbereichsorganisation die Leiter der Finanzabteilungen der einzelnen Sparten zwar disziplinarisch der Leitung der jeweiligen Sparten unterstellt, fachlich unterstehen sie jedoch in der Regel dem Finanzchef des Zentralbereichs. Dies erfolgt hauptsächlich aus Gründen der Vereinheitlichung der Aufgabenerfüllung, da andernfalls in den Sparten leicht unterschiedliche Verfahren und Wertansätze des Rechnungswesens zur Anwendung gelangen könnten. Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 133f. Die organisatorischen Kompetenzen von Zentralbereichen zu den entsprechenden operativen Einheiten sind jedoch unterschiedlich gestaltbar. Zu möglichen Aufgaben- und Kompetenzabstufungen vgl. Frese, E./Werder, A. von (1993), S. 36ff.
Zum Vorteil der klaren Verantwortungszuweisung im Einliniensystem vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 130; Bühner, R. (1999), S. 130; Macharzina, K. (1999), S. 354; Kolks, U. (1990). S. 134. Die Argumentation, daß Entscheidungen in Einliniensystemen mit weniger Abstimmungsaufwand und somit zügiger ausgeführt werden können, ist jedoch hinsichtlich der relativ langen Informationswegen zu relativieren, vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 130; Bühner, R. (1999), S. 130; Macharzina, K. (1999), S. 354.
Zum Problem von Kompetenzstreitigkeiten in Mehrliniensystemen vgl. Kieser, A7 Kubicek, H. (1992), S. 132; Bühner, R. (1999), S. 130; Macharzina, K. (1999), S. 355.
Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 64.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 151.
Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 64; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 151.
Vgl. Zeyer, U. (1996), S. 240; Steinbach, R.F. (1997), S. 291f. u. 454f.; Oelsnitz, D. von der (1999b), S. 252.
Vgl. auch Oelsnitz, D. von der (1999b), S. 251.
Delegierbar ist entsprechend dem Harzburger Modell — vgl. Höhn, R. (1987) — jedoch nur die Handlungsverantwortung, nicht die Führungsverantwortung, vgl. Bühner, R. (1999), S. 91; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 157; Krüger, W. (1994a), S. 47; Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P. (1994), S. 124f.
Vgl. Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P. (1994), S. 124 in Verbindung mit S. 224; Krüger, W. (1994a), S. 67; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 155.
Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 67.
Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 68.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 157; Krüger, W. (1994a), S. 66.
Vgl. Kolks, U. (1990), S. 134.
Vgl. Oelsnitz, D. von der (1999b), S. 259. Empirische Arbeiten können die Vermutung eines positiven Effekts von Delegation bzw. Dezentralisation auf die Kunden bzw. Marktorientierung belegen, vgl. Homburg, C. (1998), S. 192; Jaworski, B.J./Kohli, A.K. (1993), S. 61.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 159.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 159; zu den Merkmalen von Bürokratisierung vgl. Derlien, H.-U. (1992), Sp. 392.
Vgl. March, J.G./Simon, H.A. (1958), 3. Kapitel; Oelsnitz, D. von der (1999b), S. 260.
Vgl. Kolks, U. (1990), S. 135.
Vgl. Oelsnitz, D. von der (1999b), S. 260. Eine empirische Bestätigung für die Überlegung, daß sich ein hoher Formalisierungsgrad negativ auf die Kundenorientierung auswirkt, findet sich bei Homburg, C. (1998), S. 192.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 166; Kolks, U. (1990), S. 135.
Vgl. Ulrich, P. (1993), Sp. 4352; Hahn, D. (1996), S. 42; Bleicher, K. (1999), S. 224; Hörschgen, H. u.a. (1993), S. 28f.; Hinterhuber, H.H. (1997), S. 236; Schwarz, G. (1989), S. 30; Kobi, J.-M./Wüthrich, H.A. (1986), S. 13; Sackmann, S. (1983), S. 395f.
Vgl. Scholz, C. (1988), S. 81f.; Welge, M.K./AI-Laham, A. (1995), S. 64.
Quelle: In Anlehnung an Schein, E.H. (1984a), S. 4; Schein, E.H. (1984b), S. 38.
Vgl. Scholz, C. (1988), S. 81.
Vgl. Bleicher, K. (1999), S. 225; Schreyögg, G. (1999), S. 443f. Im Gegensatz zu den in der Literatur üblichen beispielhaften Aufzählungen findet sich bei Schwarz auf Basis einer empirischen Erhebung eine systematische Zusammenstellung einzelner Kulturkomponenten, vgl. Schwarz, G. (1989), S. 72. Die Kulturkomponenten „Symbole“ (vgl. S. 104ff.) und „Verhaltensmuster“ (vgl. S. 135ff.) von Schwarz korrespondieren dabei mit den Artefakten nach Schein.
Vgl. Bleicher, K. (1999), S. 225f.; Schreyögg, G. (1999), S. 444.
Vgl. Scholz, C. (1988), S.81f.
Vgl. Bleicher, K. (1999), S. 225; vgl. auch Schreyögg, G. (1999), S. 442f.
Vgl. Scholz, C. (1988), S. 82. Die Unterscheidung in angenommene und internalisierte Werte weist einen engen Zusammenhang mit den Kulturkomponenten von Schwarz auf. Die angenommenen Werte korrespondieren mit den „Unternehmenskultur-Leitlinien“ (vgl. S. 86ff.) und die internalisierten Werte mit den „Unternehmenskultur-Richtlinien“ (vgl. S. 123ff.), vgl. Schwarz, G. (1989).
Vgl. Scholz, C. (1988), S. 82. Eine ausführliche Charakterisierung der einzelnen Grundannahmen von Schein findet sich bei
Schreyögg, G. (1999), S. 440ff. Schwarz faßt die in seiner empirischen Studie ermittelten Ausprägungen der Grundannahmen unter der Kulturkomponente „Unternehmenskultur-Basis“ zusammen, vgl. Schwarz, G. (1989), S. 74ff.
Vgl. Scholz, C. (1988), S. 82; Bleicher, K. (1999), S. 225.
Vgl. Scholz, C. (1988), S. 81.
Vgl. Reuter, J. (1998), S. 97.
Vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 463f.; Steinmann, H./Schreyögg, G. (1997), S. 620ff.; Bleicher, K. (1991), S. 119. Für die Implementierung von Lean Management findet sich bei Zeyer sowohl eine prägnante Beschreibung für eine Lean Managementfreundliche als auch für eine Lean Management-feindliche Unternehmenskultur, vgl. Zeyer, U. (1996), S.254f.
Vgl. Reuter, J. (1998), S. 99; Steinmann, H./Schreyögg, G. (1997), S. 620.
Vgl. Reuter, J. (1998), S. 99.
Vgl. Lorsch, J.W. (1986), S. 95; Dill, P. (1986), S. 324.
Vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 451 ff.; Reuter, J. (1998), S. 98f.; Sathe, V. (1983), S. 12f.
Quelle: Eigene Darstellung. Vgl. eine ähnliche Darstellung zur Typologisierung von Kulturwirkungen bei einem Unternehmensumfeldwandel bei Krüger, W. (1994a), S. 315. Mit Blick auf die Notwendigkeit eines Unternehmensumfeld-Unternehmenskultur-Fit hat Bleicher bereits frühzeitig darauf aufmerksam gemacht, daß die Faustregel je stärker die Kultur, desto besser die Wirkungsweise von Unternehmenskulturen“ in unzulässiger Weise simplifiziert, da eine starke Unternehmenskultur sehr stark hemmend wirkt, wenn sie nicht zeitgerecht ist. Vgl. Bleicher, K. (1986), S. 101. Zu positiven und negativen Wirkungsweisen von Unternehmenskulturen vgl. auch Schreyögg, G. (1999), S.463ff.
Vgl. Zeyer, U. (1996), S. 163; Feucht, H. (1996), S 219; Reiß, M./Zeyer, U. (1994b), S. 89.
Vgl. Reiß, M. (1993d), S. 173; Reiß, M. (1993b), S. 555; Feucht, H. (1996), S. 219; Lohoff, H.-G./Lohoff, P. (1995), S. 68.
Zur Sichtweise, daß die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust (Existenzangst) zu erhöhter Leistungsbereitschaft bei den Betroffenen führt, vgl. auch Zeyer, U. (1996), S. 163.
Das Stakeholder-Konzept ist 1963 am Stanford Research Institute entwickelt worden, und zwar als Generalisierung des Begriffs „Stockholder“ (Aktionär), um die Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung auch auf andere Interessengruppen neben den Anteilseignern (engl, shareholder) zu lenken, vgl. weiterführend Freeman, R.E. (1984), S. 31; Staehle, W.H. (1999), S. 427.
Vgl. Freeman, R.E. (1984), S. 25.
Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Engelhardt, W.H./Freiling, J. (1998), S. 569.
zum Einfluß von Gewerkschaften und Verbände auf Implementierungsprozesse vgl. Reiß, M./Zeyer, U. (1994b), S. 89; Zeyer, U. (1996), S. 166f.
vgl. zu dieser Ansicht auch Oelsnitz, D. von der (1999b), S. 299.
Vgl. Reiß, M./Zeyer, U. (1994b), S. 89; Zeyer, U. (1996), S. 147.
So ergab beispielsweise eine Untersuchung der kalifornischen San José State University, daß ein Beschäftigter im Schnitt 178 E-Mails, Anrufe oder Faxe am Tag erhält, vgl. Hirn, W. (2000), S. 128.
Die empirische Sozialforschung hat einen breiten Wertewandel der Gesellschaft nachweisen können. Dieser verläuft von den insgesamt schrumpfenden Pflicht- und Akzeptanzwerten zu den expandierenden Selbstentfaltungswerten. Vgl. Noelle-Neumann, E. (1993), S. 695; Klages, H. (1985), S. 9ff.; Meyer, A. (1994), S. 44.
Zu den Auswirkungen des Wertewandels auf die Arbeitswelt vgl. Stengel, M. (1999), S. 834ff.
Vgl. Reiß, M./Zeyer, U. (1994b), S. 89; Zeyer, U. (1996), S. 166f.
Ein Überblick über die wichtigsten arbeitsrechtlichen Bestimmungen in Deutschland finden sich in tabellarischer Aufstellung bei Hahn, D./Laßmann, G. (1993), S. 24.
Quelle: Eigene Darstellung.
Vgl. Kapitel IV.5.
Zur Frage des optimalen Timing des Einführungsstarts vgl. Kapitel IV.5.
Vgl. auch Oelsnitz, D. von der (1999b), S. 299.
Zur Ressourcenanpassung vgl. Kapitel V.2.2.2.1.
Zur Strukturanpassung vgl. Kapitel V.2.2.2.2.
Zur Kulturanpassung vgl. Kapitel V.2.2.2.3.
Rights and permissions
Copyright information
© 2001 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Daniel, A. (2001). Analyse implementierungshemmender und -fördernder Faktoren. In: Implementierungsmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89883-8_3
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-89883-8_3
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-7420-2
Online ISBN: 978-3-322-89883-8
eBook Packages: Springer Book Archive