Zusammenfassung
In vorangegangenen Abschnitten407 wurde herausgearbeitet, dass für ein erfolgreiches Wissensmanagement ein integrativer und abgestimmter Einsatz der Instrumente der IKT und der Organisation erforderlich ist. Es erscheint daher zweckmäßig, zunächst auf einer übergreifenden bzw. strategischen Ebene die wesentlichen Grundlagen bzgl. der Abstimmung des Einsatzes von Instrumenten der IKT und der Organisation darzustellen (vgl. Abschnitt 7.1). Daran anschließend können die spezifischen Fragestellungen der Abstimmung aus Sicht des Wissenstransfers in der Produktentwicklung analysiert werden. Hierbei ist in Analogie zum Modell des Wissenstransfers aus Abschnitt 5.2.3.1 einerseits auf die unmittelbare Durchführung der einzelnen Phasen des Wissenstransfers einzugehen (vgl. Abschnitt 7.2). Andererseits ist der Einsatz der Instrumente bei der Gestaltung des Kontextes bzw. der Rahmenbedingungen des Wissenstransfers zu spezifizieren (vgl. Abschnitt 7.3).
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Literatur
Vgl. hierzu vor allem die Abschnitte 2.3 und 3.3.
Dies lässt sich u.a. folgendermaßen begründen: Sowohl die IKT als auch die Organisation können als Bestandteil des Systems Unternehmen betrachtet werden. Sie sind daher im Sinne des Erreichens der Systemziele jederzeit optimal aufeinander abzustimmen (vgl. Grochla 75, S. 6]. Für einen der ersten umfassenden Ansätze zu dieser Abstimmungsproblematik in der deutschsprachigen Literatur vgl. [Kubicek 75].
Beispielsweise wiesen Leavitt et al. [vgl. Leavitt 58] bereits im Jahr 1958 darauf hin, dass der Einsatz der IKT zu einer Veränderung des hierarchischen Gefüges eines Unternehmens (z.B. dem Wegfall bestimmter Bereiche des mittleren Managements) führen kann. Ebenso sahen z.B. Blau et al. [vgl. Blau 71, S. 123 ff.] oder Pfeffer et al. [vgl. Pfeffer 77, S. 248] die IKT in der Rolle des Treibers. Allerdings erwarteten sie im Gegensatz zu Leavitt et al. eine stärkere Dezentralisierung und einen Zuwachs an Entscheidungskompetenz auf der mittleren Managementebene.
Die Konsequenzen des Einsatzes der IKT-Instrumente sind dabei a priori bekannt bzw. abschätzbar. Voraussetzung für eine solche Abstimmung ist zudem das Vorhandensein technologischer Gestaltungsspielräume. Zu diesem Ansatz vgl. u.a. [Daft 84, S. 191 ff.; Lind 89, S. 160 ff.]. Vgl. außerdem die grundlegenden Arbeiten von Engelbart (z.B. [Engelbart 62]), zur Entwicklung von Groupware zur Unterstützung der menschlichen Tätigkeiten.
Vgl. auch [Lehner 00, S. 48].
Die Entscheidung für einen der beiden Ansätze scheint daher mitunter eher aus pragmatischen Gründen zu erfolgen. Grund hierfür ist die signifikante Reduzierung der Komplexität, welche mittels einer unidirektionalen Betrachtung möglich wird (vgl. hierzu u.a. die Argumentation von [Wall 96, S. 55]). Die pragmatische Festlegung wird dabei z.B. mit Aussagen wie: “Technik soll der Organisation dienen, nicht umgekehrt.” [Picot 93a, S. 51] gestützt.
Synonym zum Begriff BPR wird auch von Neugestaltung der Geschäftsprozesse gesprochen. In Anlehnung an Gartner [vgl. Gartner 94] kann hierunter die grundlegende Analyse und Erneuerung aller Unternehmensbereiche — Geschäftsprozesse, Arbeitsplatzbeschreibungen, Organisationsstrukturen, Unternehmenskultur und Verhalten der Mitarbeiter — bezeichnet werden, um deutliche Leistungssteigerungen zu erzielen. Dabei kommt es zur intensiven Nutzung der Möglichkeiten der Informationstechnologie.
Henderson et al. [vgl. Henderson 93; MacDonald 91] entwickelten hierzu das “Strategic Alignment Modell”, in dem die Abstimmung zwischen IKT und Organisation explizit behandelt wird. Derartige Überlegungen hatten ihre Ursache vor allem im sog. Produktivitätsparadoxon, demzufolge die vermehrten Ausgaben für IKT nicht mit einem vergleichbaren Produktivitätsanstieg verbunden waren (vgl. hierzu u.a. [Baily 88; Cuthbertson 94; Haynes 93; Lovemann 88]).
Vgl. hierzu die einleitenden Ausführungen zu den Instrumenten in Abschnitt 2.3.1.1.3.
Vgl. hierzu z.B. [Dietlein 99; Kuppinger 00; Zuboff 88]. Ein weiterer Autor behauptet in diesem Zusammenhang unmissverständlich: “Knowledge management starts with technology.” [Greengard 98, S. 84]. Vor allem sind an dieser Stelle die Ansätze zu finden, die von Vertretern aus der IT-Branche entwickelt und argumentiert werden.
Vgl. hierzu z.B. [Krogh 00, S. 226 ff.; Rabrenovic 01; Reimus 97, S. 14; Sveiby 97, S. 136 ff.]. Vor allem sind an dieser Stelle die Ansätze zu finden, die eine enge Verbindung zur Organisationspsychologie aufweisen.
Vgl. hierzu z.B. [Bullinger 00, S. 79; Herrmann 98, S. 90 ff.; O’Dell 98, S. 87].
Vgl. hierzu die grundlegenden Ausführungen in Abschnitt 2.2.1.3.
Es kann insofern nicht behauptet werden, dass ausschließlich IKT-Instrumente zum Einsatz kommen, welche explizit für das Wissensmanagement entwickelt wurden [vgl. Back 00, S. 69; Hoffmann 01, S. 83].
Die Übersetzung und Verwendung des Begriffs Enabler ist in der Literatur nicht eindeutig. Davenport [vgl. Davenport 93, S. 49] z.B. benutzt ihn für die treibende Funktion der IKT. Markus et al. [vgl. Markus 97] hingegen verwenden den Begriff eher für das Beschreiben der unterstützenden Funktion der IKT.
Die Enabler-Funktion wirkt sich hierbei gleichermaßen auf die Geschäftsziele aus. Die IKT kann sowohl neue Geschäftsmodelle im Sinne eines Treibers erst ermöglichen, gleichzeitig aber auch in der Rolle eines Unterstützers das bestehende Geschäft verbessern helfen. Rockart, Earl und Ross [vgl. Rockart 96, S. 47] bezeichnen dies als “Two-Way Strategic Alignment”.
Insofern wird hier die Analogie zum Einsatz von Produktionsfaktoren deutlich. Liegt keine Substitutionsmöglichkeit vor, so wird von Komplementarität gesprochen [vgl. Weber 99b, S. 291 ff.].
Vgl. z.B. die Abschnitte 2.3.1 und 6.2.
Statt des Begriffs Explikation sind in der einschlägigen Literatur häufig auch die Begriffe Externalisierung bzw. Externalization (vgl. z.B. [Nonaka 95, S. 72; North 99, S. 51]) oder Kodifizierung bzw. Codification (vgl. z.B. [Blackler 95; Kogut 92; Schulz 98a; Zack 99]) zu finden.
Scheuble [vgl. Scheuble 98, S. 25 f.] bezeichnet das mit Worten ausdrückbare Wissen auch als artikulierbares Wissen.
Die beschriebenen zwei Phasen könnten auch mit Externalisierung und Kodifizierung bezeichnet werden. Beide Begriffe werden jedoch — wie weiter oben in diesem Abschnitt beschrieben — von anderen Autoren zum Teil im Sinne des Gesamtprozesses der Explikation gebraucht. Es wurde daher auf eine solche, eher verwirrende und nicht eindeutige Begriffswahl verzichtet.
Intuit ist ein amerikanisches Unternehmen, das Softwareprodukte (z.B. Quicken) herstellt. Da es sich auch im Produktgeschäft (im Gegensatz zum Servicegeschäft) befindet, gelten hier ähnliche Projektphasen wie bei der Entwicklung materieller Produkte. Zum Unterschied von Produkt- und Servicegeschäft in der Softwareindustrie vgl. u.a. [Hoch 00, S. 27 ff.].
Ein ähnliches Vorgehen in der Produktentwicklung ist z.B. bei Microsofts “Usability Lab”, aber auch bei Netscape oder Yahoo zu erkennen bzw. anzutreffen [vgl. Cusumano 95, S. 35 ff.; Cusumano 01, S. 122; Iansiti 97; Krogh 01, S. 56; MacCormack 01, S. 79 ff.]. Hingegen ist diese Art der Einbeziehung von Kunden bei Unternehmen der verarbeitenden Industrie (z.B. Automobilhersteller) weniger oder nicht üblich und erfolgt i.d.R. erst in späteren Entwicklungsphasen. Grund hierfür ist u.a. die Geheimhaltung (z.B. soll das geplante Design eines Autos möglichst lange unentdeckt bleiben).
Die Forderungen der Kunden könnten dabei gleichermaßen als Wissen des Kunden bezeichnet werden (d.h., der Kunde weiß, was seine Anforderungen sind und drückt sie in Form von Forderungen aus).
Ebenso kommen bei dieser Vorgehensweise Forderungen zum Ausdruck, deren Vorhandensein dem Kunden nicht bewusst sind.
Gleiches trifft für mündliche Befragungen zu.
Ähnliches ist bei einer mündlichen Befragung (Interview) anzunehmen, bei der nicht (wie bei einer Aussage vor Gericht) jedes Wort mitgeschrieben werden kann.
Selbst die Nutzung des Telefons erfordert nicht nur den Schritt des Offenbarens, sondern auch den des Konvertierens in ein elektronisches (bzw. analoges) Format. Die Speicherdauer des Wissens beträgt zwar nur Bruchteile einer Sekunde (Übertragungsdauer), jedoch findet der zweite Schritt entsprechend der Definition statt. Das Wissen liegt folglich nur für eine kurze Dauer in expliziter Form vor.
Gleiches trifft z.B. zu, wenn ein Auszubildender seinen Meister bei der Arbeit beobachtet oder ihm beim Führen eines Gesprächs oder einer Verhandlung zuhört.
Dabei ließe sich der mit der Explikation verbundene und zu berücksichtigende Aufwand auch als Transaktionskosten im Sinne der Transaktionskostentheorie interpretieren. Hierbei stellt das Wissen das auszutauschende Gut dar. Die im Zusammenhang mit dem Austausch entstehenden Reibungen werden zu einem gewissen Teil durch die Explikation verursacht. Sinnvoll erscheint es daher, den mit der Explikation verbundenen Nettonutzen, d.h. Nutzen minus Kosten, zu optimieren. Zur Transaktionskostentheorie vgl. u.a. [Coase 37; Ebers 99; Ghoshal 96; Picot 89 und 93; Roberts 97].
Zu allgemeinen Problemen und Möglichkeiten der Wissensmessung vgl. die Ausführungen in Abschnitt 2.3.1.1.1.
Auch könnte die Anzahl der Themen bzw. (Teil-)Wissensgebiete, welche zu explizieren und mittels IKT zu transferieren sind, quantifiziert werden.
Die Explikation von Wissen für den späteren Eigengebrauch kann hierbei als Spezialfall des Transfers gelten, bei dem Sender und Empfänger identisch sind.
Vgl. u.a. Abschnitt 3.1.2.1.
Je nach Problemstellung dürfte zudem selbst das Identifizieren aussagekräftiger problemspezifischer Ersatzgrößen nur schwer möglich sein (z.B. die Quantifizierung der Gesamtheit der Erfahrungen bzw. des Wissens der Mitarbeiter bzgl. der Abwicklung eines Produktentwicklungsprozesses).
Zu den genannten Strategien vgl. die Ausführungen in Abschnitt 2.3.1.1.3.
Entscheidend für das Beurteilen der Höhe des Explikationsgrads kann dabei vor allem auch der Vergleich zwischen Unternehmen (vgl. den nächsten Absatz) oder zwischen verschiedenen Transferalternativen sein (relative Betrachtung).
Zu Definitionen und Möglichkeiten des Einsatzes von Benchmarking im Rahmen des Wissensmanagements vgl. z.B. [Simmeisdorf 00].
Die Unterscheidung erfolgt in Anlehnung an MacKay [vgl. MacKay 69], der zwischen Inhalt (z.B. Wissensart) und Struktur (z.B. Formalisierungsgrad) unterscheidet.
Das Wissen über Wissen kann dabei z.B. weiter strukturiert werden in Wissen über Wissensinhalte, über Wissensträger und über Wissensverfügbarkeit.
Hierbei könnte auch von Kodifizierung i.e.S. gesprochen werden.
Zur Verkörperung von Wissen in Gegenständen vgl. u.a. [Scheuble 98, S. 49 ff.].
Eine ähnliche Strukturierung ist z.B. bei [Winograd 86, S. 86 ff.] zu finden.
Allerdings sind durchaus auch Kombinationen aus qualitativer und quantitativer Bestimmung des Explikationsgrads denkbar.
Derartige Treiber könnten z.B. aus den Charakteristika der am Wissenstransfer zu beteiligenden Personen ableitbar sein.
Dies bezieht sich insbesondere auf die Frage, ob sowohl die Explikation als auch die Nicht-Explikation hinsichtlich Aufwand und Nutzen getrennt voneinander zu untersuchen und darzustellen sind.
Diese Entscheidung entspricht erstens dem Anliegen der Arbeit, bei der die IKT den Mittelpunkt der Betrachtungen bildet. Zweitens kann auf diese Weise Doppelarbeit vermieden und die Komplexität reduziert werden (z.B. lassen sich Aufwand und Nutzen der Explikation bei Wechsel des Vorzeichens als Nutzen und Aufwand der Nicht-Explikation interpretieren).
Die angegebene Autorin unterscheidet in ihrer Arbeit a) die Bewahrung (hier Primäraufwand) sowie b) den Schutz vor unerwünschter Nutzung und c) das Entfernen irrelevanten Wissens (hier Sekundäraufwand).
Eben diese Verweise sind Bestandteil des Kontextes, der ständig zu aktualisieren ist (vgl. u.a. auch die Aussagen zur Wissensspeicherung in Abschnitt 6.2).
Vgl. hierzu u.a. die einführenden Aussagen in Abschnitt 5.2.3.2.3.
Ein treffendes Beispiel hierfür liefert Rojas [vgl. Rojas 00], der die Schwierigkeiten beim Schutz von geistigem Eigentum (Intellectual Property) in der Medienindustrie untersucht hat. Für weitergehende Untersuchungen für Unternehmen der verarbeitenden Industrie vgl. zudem [Brockhoff 99].
Da der konkrete Empfänger jedoch u.U. zum Zeitpunkt der Explikation noch nicht bekannt ist (z.B. beim Dokumentieren von Erfahrungen mit dem Ziel der Verwendung bei späteren Projekten, deren Beteiligte noch nicht feststehen), sind wahrscheinlichkeitsbehaftete Annahmen über den Wissensempfänger und seine Anforderungen zu treffen (z.B. Beurteilung des typischen Vorwissens eines Mitarbeiters in den betreffenden Projekten).
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 5.2.
Es reicht insofern nicht aus, wenn das Wissen aus Sicht des Wissenssenders erfolgreich dokumentiert ist. Vielmehr muss das Ergebnis der Explikation vor allem den Ansprüchen des potentiellen Wissensempfängers genügen und daher aus dessen Sicht beurteilt werden. Eine Analogie aus der Produktentwicklung, welche sich auch als eine Form der Wissensexplikation interpretieren lässt, untermauert diese Aussage. Dort reicht es nicht aus, ein technisch einwandfrei funktionierendes Produkt zu entwickeln. Vielmehr muß dieses Produkt auch den Anforderungen und Wünschen der potentiellen Kunden entsprechen. Insofern gibt es objektbezogene (technische) und subjektbezogene Anforderungen, welche den Entwicklungsaufwand beeinflussen.
Zu explizierendes und zu transferierendes Wissen sind beim ausschließlich IKT-basierten Transfer identisch.
Z.B. verstehen die Entwicklungsmitarbeiter von Microsoft den Programmcode (und damit das programmierte Wissen) der jeweils anderen Mitarbeiter ohne zusätzliche Dokumentation (d.h. ohne Kontextbeschreibung), da sie erstens nur eine begrenzte Anzahl gängiger Programmiersprachen verwenden (hauptsächlich C und C++), zweitens standardisierte Entwicklungswerkzeuge nutzen und drittens spezifischen Konventionen der Kodierung folgen müssen [vgl. Cusumano 97, S. 14]. Insofern ist die mit dem Code verbundene Semantik für allen Beteiligten eindeutig.
Das japanische Automobilunternehmen Toyota z.B. versucht diesem Problem bzw. Aufwand entgegenzutreten, indem es seine Mitarbeiter in Bezug auf das effiziente und effektive Schreiben und Lesen von Statusreports schult [vgl. Sobek 98, S. 40].
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.2.1 und 2.2.2. Bendt [vgl. Bendt 00, S. 173] bezeichnet solche Merkmale auch als “Merkmale des Wissens in der Transferstruktur”.
Scheuble [vgl. Scheuble 98, S. 26] führt hier als Beispiel das Feststellen und Artikulieren des Geschmacks von Wein an. Je genauer oder besser dieser Geschmack ausgedrückt werden soll, desto mehr Übung und Vokabular ist erforderlich. Büser [vgl. Büser 00] stellt hingegen auf die sog. “Soft Skills” ab, welche nach Meinung des Autors nur schwer auf schriftlichem bzw. expliziertem Weg vermittelt werden können.
Diese Transformation wird häufig vereinfacht als Explikation betrachtet. Wie sich jedoch gezeigt hat, setzt sich die Explikation aus zwei Schritten — Ausdrücken und Dokumentieren — zusammen (vgl. Abschnitt 7.2.1). Von der Dokumentation auf nichtelektronischen Medien (z.B. Papier) sei an dieser Stelle abgesehen, da diese die gleichen Ergebnisse erwarten lässt.
Bzw. Sinn und spezifische Eigenschaften des Wissens müssen bei der Dokumentation erhalten bleiben.
vVissen bzw. Wissenselemente lassen sich im absoluten Sinn nur schwer abgrenzen [vgl. Pasternack 98, S. 94 f.; Ruggles 97, S. 4]. Allerdings ist eine solche Abgrenzung an dieser Stelle auch von untergeordneter Bedeutung, denn es geht weniger um das Volumen bzw. den Umfang des Wissens, sondern vielmehr um dessen Qualität bzw. Eigenschaften.
Diese Feststellung entspricht somit einerseits der Ansicht, dass grundsätzlich jedes Wissen explizierbar ist, vgl. z.B. [Schulz 98a, S. 4]. Andererseits kann es bei entsprechender Interpretation aber auch der Ansicht entsprechen, dass nicht jedes Wissen explizierbar ist (Annahme hierbei: extrem hoher bzw. nahezu unendlich hoher Aufwand verhindert de facto die Explikation), vgl. z.B. [Kogut 92] oder [Reed 90].
Ähnlich lässt sich bzgl. der Struktur des gespeicherten Wissens argumentieren. Beispielsweise dürfte sich die auf semantischen Netzen oder Frames beruhende Wissensbasis eines Expertensystems für einen Mitarbeiter des F&E-Bereichs (der das System nicht mitentwickelt hat und kein IV-Experte ist) schwerer bzw. mit einem höheren Aufwand aktualisieren lassen als ein Erfahrungsbericht in Form eines Textdokuments (vgl. auch die Aussagen in Abschnitt 6.2.3). Die Struktur des Wissens wird implizit bereits bei der erstmaligen Speicherung des Wissens bzw. dem Primäraufwand berücksichtigt (z.B. über die Art des Wissens).
Zur Definition von erfolgskritischem Wissen vgl. die Ausführungen in Abschnitt 2.3.2.1. Allerdings ist sehr genau zu prüfen, welches Wissen in diese Kategorie fällt. Zander [vgl. Zander 91] stellt z.B. fest, dass bei weitem nicht jedes unerwünscht transferierte Wissen den ursprünglich vermuteten Schaden bzw. Aufwand verursacht.
Die Aussagen gelten c.p.
Reduziert wird dieser Aufwand zwar dadurch, dass einige der Wissensquellen unternehmensextern existieren bzw. erstellt werden (z.B. Wissen über den Markt bei Marktforschungsinstituten, Wissen über besondere Eigenschaften von Bauteilen bei Zulieferern). Es entfällt somit der Aufwand für das Explizieren. Jedoch muss das extern vorliegende Wissen häufig noch mit dem Unternehmens- bzw. problemspezifischen Kontext angereichert werden.
Wäre z.B. bei einem der WM-Spezifika keine Korrelation feststellbar, so könnte auf dessen Einbeziehung im Rahmen der WM-bezogenen und PEP-spezifischen Aufwandsbetrachtungen verzichtet werden.
Eine Ausnahme bildet lediglich die hohe Dynamik des Wissens, welche zur Reduzierung des Sekundäraufwands beitragen kann.
Dies schließt jedoch nicht aus, dass die gespeicherten Erfahrungen der letzten beiden Phasen in einer nachfolgenden Entwicklung in den ersten beiden Phasen genutzt werden können. Außerdem sind ebenfalls Instrumente für Suche und Extraktion erforderlich, jedoch scheint deren Bedeutung geringer zu sein als in den ersten beiden Phasen.
Ohne Berücksichtigung der Nutzenbetrachtung.
Eine detaillierte Beschreibung der drei Arten bzw. Komponenten soll an dieser Stelle entfallen, da dies bereits in Abschnitt 5.2.3 erfolgt ist.
Insofern ergibt sich hier eine Analogie zum Sekundäraufwand (vgl. Abschnitt 7.2.3.1.1).
Wie in Abschnitt 5.2 beschrieben ist ein ausschließlich technokratischer Ansatz beim Wissensmanagement nicht angebracht.
Zu berücksichtigen ist dabei, dass die in der Literatur zu findenden Nutzeffekte von Expertensystemen nicht notwendigerweise auf den Wissenstransfer zugeschnitten sind (vgl. z.B. [Mertens 93, S. 10 ff.]). Es sind daher entsprechende Anpassungen bzw. Selektionen vorzunehmen.
Es wird daher nicht noch einmal auf grundsätzliche Nutzeffekte des Wissenstransfers eingegangen. Wesentlich in diesem Abschnitt ist vielmehr das Aufzeigen von Kriterien, welche eine differenzierte Beurteilung der WM-Instrumente erlauben.
Dies folgt unmittelbar aus der Tatsache, dass das Wissen außerhalb des menschlichen Gedächtnisses gespeichert wird.
Die zeitliche Entkopplung von Sendung und Empfang erfordert jedoch, dass der Bedarf an explizitem Wissen hinsichtlich Umfang und Qualität im Vorfeld der Explikation genau abgeschätzt wird. Ist dies nicht der Fall, so können die Vorteile des asynchronen Transfers reduziert werden, da für eine erfolgreiche Integration des Wissens z.B. mit Aufwand verbundene Rückfragen etc. erforderlich sind [vgl. Ruggles 97, S. 10].
Allerdings verweist Jürgens [vgl. Jürgens 00, S. 108] in seinem Beitrag auch darauf, dass mit der Schaffung globaler Netzwerkstrukturen und größerer Flexibilität auch neue Anforderungen bzw. Aufwendungen im Zusammenhang mit dem Management von Schnittstellen erwachsen, welche die Vorteile reduzieren können.
Zu den Vorteilen bzw. nur Notwendigkeit, Wissen zu transferieren, vgl. vor allem die Abschnitte 2.3 und 5.2. Um Wiederholungen zu vermeiden, wird die Analyse der inhaltlichen Dimension an dieser Stelle daher nur in abgekürzter Form durchgeführt.
Vgl. hierzu die Ausführungen zum Aufwand in Verbindung mit dem Einsatz von IKT-Instrumenten in Abschnitt 7.2.3.1.1.
Vgl. hierzu den Abschnitt 6.3.1.
Dabei werden von den Barrieren nur die näher untersucht, die eine Besonderheit des Neuproduktentwicklungsprozesses darstellen bzw. die eine überdurchschnittliche Ausprägung aufweisen. Die Barriere der Implizitheit des Wissens wird jedoch nicht betrachtet, da sie per se mit der Explikation des Wissens überwunden werden soll bzw. wird.
Unter der Voraussetzung, dass keine organisatorischen Werkzeuge als Ergänzung des Transfers (z.B. für Erläuterungen der Wissensinhalte) zum Einsatz kommen.
Vgl. hierzu vor allem den nachfolgenden Abschnitt 7.3.
Ein und dasselbe Werkzeug weist je nach konkreter Situation unterschiedliche Aufwands- und Nutzenwerte auf. Aussagen wie z.B.: “Wissen x muss ausschließlich mit Instrument y transferiert werden.” sind daher wenig sinnvoll. Es lässt sich insofern nicht pro Instrument (z.B. Data Mining, Internet) eine Aufwands-/ Nutzentabelle generieren, die in jeder Situation Gültigkeit besitzt.
Dieses Vorgehen erscheint deshalb zweckmäßig, da die zu einer definierten Klasse gehörenden Instrumente ähnliche Eigenschaften aufweisen (entsprechend der zu Grunde gelegten Klassifikationskriterien). Insofern scheint der Aussagewert der Analyse durch eine entsprechende Zusammenfassung keine signifikante Einschränkung zu erfahren.
Vgl. vor allem die in den Abschnitten 6.1 und 6.2 dargestellten zusammenfassenden Abbildungen.
Vgl. die Ausführungen zum Aufwand in diesem Kapitel sowie die Abb. 7–10.
Sollte bei den organisatorischen Instrumenten oder bei Mischformen der Aufwand ebenfalls höher sein als der Nutzen, so ist auf den Wissenstransfer völlig zu verzichten.
Zudem bildet die Menge des mittels der IKT gespeicherten Wissens die Obergrenze dessen, was auf elektronischem Weg abfließen kann.
Auch sind Kombinationen zwischen Push und Pull möglich. Beispielsweise kann der Empfänger seinen Wissensbedarf über ein Interessenprofil definieren (Pull-Komponente), anhand dessen er automatisch mit Wissen, sobald dieses verfügbar ist, versorgt wird (Push-Komponente).
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 5.2.2.
Diese Schlussfolgerung ist jedoch noch zu bestätigen, indem in einem weiteren Schritt die Instrumente der Organisation bzgl. ihrer Vorteilhaftigkeit untersucht werden und mit den IKT-Instrumenten verglichen werden (Ermittlung von absoluter und relativer Vorteilhaftigkeit).
Bei drei möglichen Ausprägungen der Treiber (z.B. hoch, mittel, gering) wären dies insgesamt (312 minus 2 = 531.439) Alternativen. Z.B. können ungünstige spezifische Wissenseigenschaften mit einem hohen Vorwissen des Empfängers und einer geringen Vernetzung bei gleichzeitig geringem Änderungsaufwand und einem geringen Verlustpotential bei ungewolltem Wissensabfluss verbunden sein. Ebenso sind aber auch andere Konstellationen denkbar und in der betrieblichen Realität anzutreffen. Für die Aufwandsseite ist eine ähnliche Vielfalt der Kombinationsmöglichkeiten denkbar, was insgesamt zu sehr unterschiedlichen Bewertungssituationen und dadurch zu unterschiedlichen Erfordernissen hinsichtlich des Werkzeugeinsatzes führt. Entscheidend für die Auswahl des Instruments ist schließlich die Gesamtkonstellation bzw. die jeweilige Kombination der Ausprägung aller wesentlichen Einflussfaktoren bzw. -kriterien.
Z.B. erscheint es nahezu unmöglich, alle auftretenden Effekte in einen monetären Wert (z.B. DM) umzuwandeln und gegeneinander abzuwägen.
Hierbei ist zudem zu beachten, dass die Halbwertszeit des Wissens stetig abnimmt (vgl. Abschnitt 2.3.2.2).
Die Ursprünge des vorgestellten Lösungsansatzes liegen beim Unternehmen Chrysler, das damals noch nicht mit dem Unternehmen Daimler-Benz fusioniert war.
Ein weiteres, der guten Veranschaulichung dieses Sachverhalts dienendes Fallbeispiel liefert auch der Wissensaustausch im stark dezentralisierten amerikanische Stahlunternehmen Nucor Steel. Vgl. hierzu vor allem [Gupta 00a].
Zu diesem Fallbeispiel vgl. u.a. [Andersen 96, S. 16; Bair 97; Davenport 98b, S. 53; Gierkink 97, S. 12 ff.; Karlenzing 98; Leong 98, S. 5 f.; Lorenz 98, S. 99; Wenger 00a, S. 3 f.]
Der Begriff Plattform bezieht sich dabei in erster Linie auf Fahrzeugplattformen. Insofern könnte auch von einer mehr divisional oder produktorientiert ausgerichteten Organisationsform gesprochen werden. Vgl. im Gegensatz hierzu die Plattform-Organisation nach North [vgl. North 99, S. 105].
Dies soll an dieser Stelle nur in abgekürzter Form erfolgen. Ein ausführliches Beispiel wird in Abschnitt 8.2 diskutiert.
Angeschlossen sind des weiteren CAD/CAM-Systeme, Teiledatenbanken, Lieferantendatenbanken u.ä. IKT-Systeme.
Hierfür wird die Software GrapeVine eingesetzt.
Für Neuentwicklungen muss häufig erst eine einheitliche Terminologie gefunden bzw. definiert werden.
Zu diesem Fallbeispiel vgl. u.a. [Kluge 01; McDonald 98; Seligson 98] sowie weitere Informationen auf der Internet-Seite www.intel.com.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 5.1.
Auf eine ausführliche Herleitung wie beim DaimlerChrysler-Beispiel wird verzichtet. Für eine Vertiefung vgl. die in Fußnote 512 angegebenen Quellen.
Selbst bei Microsoft als Unternehmen mit einer hohen Affinität zur Technik bzw. zu IKT-Instrumenten wird parallel zu diesen auf persönliche Gespräche und sog. “Face-to-Face-Meetings” als Wissenstransferinstrument ein hoher Wert gelegt [vgl. Cusumano 97, S. 18; Gates 99, S. 174]. Daneben ist bei Perry [vgl. Perry 93, S. 968] eine solche Argumentation auch für den Wissenstransfer in der Wissenschaft zu finden. Mittels Publikationen lässt sich nach Meinung des Autors nur einen Teil des Wissens transferieren. Der andere Teil erfolgt über persönliche Gespräche (z.B. auf Konferenzen).
Die in Frage kommenden organisatorischen Möglichkeiten der Kontextgestaltung sollen im instrumentellen Sinne, d.h. als Gestaltungsmaßnahmen im Sinne des wissensökologischen Ansatzes verstanden und untersucht werden [vgl. Schink 97]. Sie können daher, ebenso wie die in Abschnitt 7.2 diskutierten Alternativen des Wissenstransfers, als Instrument bzw. Werkzeug bezeichnet werden. Zu dieser Argumentation sowie zur Definition und Einordnung des Kontextes in das Modell des Wissensmanagements vgl. die Abschnitte 2.3.1.1.3 und 5.2.3.
In diesem Zusammenhang sei angemerkt, dass im Gegensatz zu organisatorischen Instrumenten die Werkzeuge der IKT kein Instrument zum Gestalten des Kontextes darstellen. Organisatorische Instrumente haben insofern eine Doppelfunktion (Transferdurchführung und Transferkontext). Vgl. hierzu u.a. auch das Wissensmanagement-Modell von Back [vgl. Back 00a, S. 6; Back 00b, S. 27].
Vgl. hierzu vor allem die Abb. 7–14.
Eine vollständige Aufzählung und Erklärung der Instrumente zur Gestaltung des Kontextes wird hingegen nicht gegeben. Erstens erscheint dies aufgrund der großen Anzahl der Werkzeuge nicht möglich [vgl. Disterer 00, S. 543]. Zweitens liegt der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit vor allem auf der IKT sowie den grundsätzlichen Abstimmungsmöglichkeiten und -bedarfen mit organisatorischen Instrumenten. Es wird daher insbesondere auf in der Literatur häufig zitierte Instrumente zurückgegriffen und deren Abstimmungsmöglichkeiten und -bedarfe mit der IKT diskutiert. Für eine allgemeine und eher undifferenzierte Liste möglicher Einflussfaktoren auf bzw. Instrumente für den Wissenstransferkontext vgl. z.B. [Krogh 98a, S. 243 ff.].
Im Gegensatz hierzu existiert noch die funktionelle Perspektive, welche vor allem auf die inhaltlichen Aufgaben des Wissensmanagements eingeht.
In der betrieblichen Realität sind die Aufgaben häufig durch Überschneidungen und Abgrenzungsprobleme gekennzeichnet. Außerdem können die Übergänge zwischen den Aufgaben sowie zwischen den Instrumenten als fließend angesehen werden. Insofern soll hier von einer Bandbreite gesprochen werden.
Da die Instrumente sich vor allem in ihrer Bezeichnung unterscheiden, kann deren Erklärung auf einen Vertreter pro Gruppe beschränkt werden. Außerdem sollen die englischen Begriffe verwendet werden, da sich bisher noch keine deutschen Bezeichnungen durchgesetzt haben. Hinzu kommt, dass die wenigen vorhandenen deutschen Bezeichnungen i.d.R. nicht sehr eingängig sind (z.B. Kompetenzfeldverantwortlicher, Brückenbauer, Transparenzschaffer) [vgl. Probst 99, S. 368 f.].
Laut einer Studie von Xerox beschäftigen bereits 20 Prozent der amerikanischen Fortune-500-Unternehmen einen CKO [vgl. Wargitsch 98, S. 22].
Abbildung in Anlehnung an [Earl 99a, S. 8].
Die Umsetzungsverantwortung bezieht sich hierbei auf strategische Fragestellungen (z.B. ob der Mix an eingesetzten Instrumenten richtig ist oder ob die Rahmenbedingungen der Umsetzung stimmen). Hingegen ist nicht die operative Umsetzung (z.B. Installation und laufende Betreuung von IKT-Instrumenten) gemeint.
In der Wahl der Formulierung zeigt sich zudem, dass nicht jedes Unternehmen notwendigerweise die Stelle eines CKO schaffen muss. Denkbar ist z.B. auch, dass die beschriebenen Verantwortlichkeiten den bereits existieren Stellen zugeordnet werden (z.B. Vorstandsvorsitzender, Leiter der IV-Abteilung, Personalleiter, Entwicklungsleiter) [vgl. Glasl 99, S. 68; Kluge 01; Krogh 00, S. 29 f.]. Die Stelle des CKO stellt daher — ebenso wie einige andere der im Abschnitt 7.3 diskutierten Instrumente (z.B. Anreizsysteme) — eine Möglichkeit dar, den Wissenstransfer positiv zu beeinflussen. Ob das Werkzeug letztlich zum Einsatz kommt, hängt von der unternehmensspezifischen Situation ab. Hierfür ein Entscheidungsmodell herzuleiten ist jedoch nicht Gegenstand dieser Arbeit.
Das Zusammenfassen zu einer eigenen WM-Abteilung kann beispielsweise dann sinnvoll sein, wenn dadurch besondere Synergien bzw. Vorteile in der Zusammenarbeit ermöglicht werden (z.B. durch das Zusammenfassen von Spezialkenntnissen) oder auch wenn die Knowledge Manager von den Weisungen der Mitarbeiter der Fachabteilungen formal unabhängig sein sollen (z.B. um die mit dem Wissensmanagement verbundenen Ziele und Interessen besser durchsetzen zu können).
Insofern können die Aufgaben eines Wissensmanagers z.T. umfangreicher sein als die eines Wissensingenieurs.
Die Brainstorming-Sitzung gilt hierbei als ein organisatorisches Instrument zum unmittelbaren Transferieren von Wissen (vgl. Abschnitt 7.2).
Die Abbildung repräsentiert einen Wissenstransferprozess in einem der Unternehmen, das an der in Kapitel 4 beschriebenen Befragung teilgenommen hat.
Vgl. die Aussagen zum Knowledge Manager.
Das Einstellen von Berichten durch die Experten selbst ist hingegen nicht gewünscht. Als Grund hierfür wird angegeben, dass die Experten nur begrenzte Kenntnisse bzgl. des Wissensbedarfs anderer Mitarbeiter besitzen. Dies würde daher u.a. dazu führen, dass die Berichte weniger eine Hilfe für andere Mitarbeiter als vielmehr eine unreflektierte und zumeist unvollständige Darstellung sehr subjektiver Erfahrungen der Experten sind.
Z.T. scheint sogar eine Verstärkung der Motivationshindernisse möglich, da Mitarbeiter befürchten müssen, dass ihnen ihr vermeintlich “machterhaltendes” Wissen weggenommen wird (vgl. u.a. [Probst 99, S. 257 ff.] oder die Quellen zum Fallbeispiel in Abschnitt 8.2 wie z.B. [Fulmer 99]).
Hierbei wird deutlich, dass Wissensmanagement nicht notwendigerweise neue Instrumente erfordert, sondern in Teilen auch durch die entsprechende Ausrichtung bereits existierender Werkzeuge gefördert werden kann [vgl. Romhardt 98, S. 65].
Als in der Forschung wesentliche Beiträge können laut Rabrenovic [vgl. Rabrenovic 01] und Romhardt [vgl. Romhardt 98, S. 30 ff.] u.a. der Ansatz der “Lernenden Organisation” nach Senge [vgl. Senge 90 und 99], die “Wissensorientierte Unternehmensführung” nach North [vgl. North 98a und 99], der “Collective Minds”-Ansatz nach Weick et al. [vgl. Weick 93] oder auch die “Hypertextorganisation” nach Nonaka et al. [vgl. Nonaka 92 und 93] gelten. Auf eine ausführliche Darstellung und Erklärung der Ansätze wird in dieser Arbeit verzichtet. Lediglich Nonakas Ansatz wird in seinen Grundzügen dargestellt. Für detaillierte Ausführungen vgl. daher die angegebenen Quellen.
Vgl. als Extremform z.B. den klassischen Ansatz der Arbeitsteilung von F.W. Taylor [vgl. Taylor 13] (ebenso die Fließbandfertigung, wie sie aufbauend auf Taylors Ansatz von H. Ford und A. Sloan für die Automobilindustrie konzipiert wurde [vgl. Hammer 93, S. 13 f.; Karner 96, S. 99 ff.]). Ein damit im Zusammenhang stehendes Zitat in einer wirtschaftswissenschaftlichen Publikation aus dem Jahr 1913 unterstreicht, dass ein derartiger Ansatz insbesondere dem auf Eigeninitiative beruhenden, funktionsübergreifenden Wissenstransfer entgegenzustehen scheint: “It is necessary in any activity to have a complete knowledge of what is to be done and to prepare instructions ... the laborer has only to follow instructions. He need to stop to think.” [Brynjolfsson 93, S. 246].
Häufig werden in diesem Zusammenhang auch die Kommunikationsformen genannt, deren Zustandekommen erheblich durch den Zufall geprägt ist (z.B. Gespräch beim gemeinsamen Anstehen im Betriebsrestaurant oder am Kaffeeautomaten) [vgl. Sproull 91, S. 132]. Sie sind jedoch von den hier beschriebenen, nicht vorgegeben aber dennoch formellen Strukturen zu unterscheiden. Aufgrund der geringen Möglichkeit der direkten Beeinflussung werden sie zudem in dieser Arbeit nicht weiter untersucht.
North [vgl. North 99, S. 30] bezeichnet die CoP auch als Kompetenznetzwerke. Für einen umfassenden und detaillierten Überblick zu Zielen, Formen und Inhalten von Communities of Practice vgl. u.a. [Wenger 98].
Krackhardt et al. [vgl. Krackhardt 97, S. 37] bezeichnen in diesem Zusammenhang die in Abschnitt 7.3.2.1 beschriebene offizielle Organisation als “Skelett” eines Unternehmens, während die hier beschriebene nicht offiziell vorgegebene Organisation als “Zentrales Nervensystem” gesehen wird.
Z.T. wird der Begriff Community aber auch schon für offizielle Beziehungsstrukturen gebraucht, für die bisher vorwiegend die Begriffe Abteilung, Gruppe, Team o.ä. üblich waren [vgl. Storck 00].
Als problematisch gilt die Tatsache, dass das offizielle Beziehungsgefüge häufig nicht entsprechend den Anforderungen des Wissenstransfers gestaltet ist [vgl. Probst 99, S. 240]. Beispielsweise erschwert eine funktional ausgerichtete Organisation, d.h. eine organisatorische Trennung bzw. Gruppierung der Mitarbeiter entsprechend ihrer inhaltlichen Arbeitsfelder (vgl. auch das Fallbeispiel DaimlerChrysler in Abschnitt 7.2.3.4.2), den Transfer von Wissen in einem cross-funktionalen Prozessablauf [vgl. Disterer 00, S. 542].
Dieses Vorgehen lässt sich auch als rein nachfragorientiert bzw. Bottom-up bezeichnen und liegt in der dargestellten “demokratischen” Natur der Entscheidungsfindung einer CoP begründet [vgl. Enkel 00]. Vgl. im Gegensatz hierzu Systeme, welche vor allem durch Management-Entscheidungen Top-down bzw. eher angebotsorientiert vorgegeben werden.
Abbildung in Anlehnung an [Nonaka 93].
Anmerkung: Die Bezeichnungen offiziell und inoffiziell wurden vom Autor der vorliegenden Arbeit hinzugefügt.
Zu diesem Fallbeispiel vgl. [Nonaka 94, S. 24 ff.; Nonaka 95, S. 181 ff.].
Vgl. den Abschnitt 7.2 sowie den Abschnitt 7.3.2.
Gupta et al. [vgl. Gupta 00a, S. 71] bezeichnen dies auch als das Schaffen einer “effektiven sozialen Ökologie” (“effective social ecology”). Motivationale und personenbezogene Aspekte haben auch im Rahmen des Change Managements (Veränderungsmanagement) eine hohe Bedeutung. Insofern sind die Probleme vergleichbar. Vgl. daher auch die Literatur zum Change Management wie z.B. [Ascari 95; Brynjolfsson 97].
Nachfolgend wird nur eine kurze Einführung in die Agency-Theorie gegeben. Für einen umfassenden Überblick über Definitionen und die Verwendung des Ansatzes in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung vgl. u.a. [Eisenhardt 89a; Jensen 76; Picot 99, S. 85 ff.; Sharma 97; Stroh 96; Tosi 97]. Für ein Diskussion der Agency-Theorie im Zusammenhang mit dem Einsatz der IKT vgl. zudem [Gurbaxani 91, S. 60 ff.]
Vgl. hierzu auch die Ausführungen zu den Barrieren des Wissenstransfers in Abschnitt 5.2.3.
einen Überblick zu Definitionen sowie zu grundsätzlich Möglichkeiten des Gestaltens von Anreizsystemen im Entwicklungsbereich sei u.a. auf [Gauglitz 98] verwiesen. Für eine Arbeit, die sich mit Anreizsystemen beim Wissensmanagement in der Produktentwicklung der verarbeitenden Industrie auseinandersetzt, sei zudem [Krönig 01] empfohlen.
Ein ähnliches Anreizsystem existiert beim schweizer Pharmaunternehmen Novartis sowie bei den amerikanischen Nahrungsmittelherstellern Coca Cola und Nabisco, bei denen das Kriterium Wissensweitergabe Bestandteil einer sog. “360-Grad-Beurteilung” der Führungskräfte ist [vgl. Gates 99, S. 256; Wissler 98]. Vgl. ebenso ein ausfürliches Fallbeispiel zu wissensbezogenen Anreizen bei Siemens in [Gibbert 00a].
Außerdem wird argumentiert, dass individuelle Anreize den Wissenstransfer u.U. auch verhindern können [vgl. Eppler 00, S. 340; North 01, S. 43].
Übersetzt ins Deutsche bedeutet dies sinngemäß: “Stehle Ideen schamlos!”. Ein ähnliches Motto ist z.B. “Copy with Pride” (“Kopiere mit Stolz”) oder auch “Not Invented Here, But I Did It Anyway” (“Nicht hier erfunden, aber ich habe es trotzdem genutzt bzw. gemacht”). Das letztgenannte Motto wurde beim amerikanischen High-Tech-Unternehmen Texas Instruments proklamiert und ist sogar mit einer entsprechenden Auszeichnung (NIHBIDIA-Award) verbunden [vgl. Dixon 00, S. 57].
Zum Instrumentcharakter der Unternehmenskultur vgl. die Diskussion in Abschnitt 2.3.1.1.3. Zu Schwierigkeiten der Messung bzw. Durchführung empirischer Analysen zur Unternehmenskultur vgl. u.a. [Schmidt 96, S. 565 f.].
Neben der Motivationswirkung wird in der Literatur noch die Identitätswirkung und die Koordinationswirkung der Unternehmenskultur genannt [vgl. Kahle 94, S. 362). Letztere zwei Wirkungen sind jedoch in diesem Abschnitt von untergeordneter Bedeutung.
Es scheint zunächst fraglich zu sein, den Führungsstil bzw. das Kommunikationsverhalten wegen der Schwierigkeiten bei der Instrumentalisierung überhaupt als Instrument bezeichnen zu können. Andere Autoren verwenden daher auch den Begriff Enabler (vgl. z.B. [Krogh 00]). Der Begriff Instrument soll dennoch beibehalten werden. Erstens ist er in Abschnitt 2.3.1.1 so eingeführt und definiert. Zweitens dürfen Schwierigkeiten bei der Instrumentalisierung den Einsatz als Instrument nicht komplett verhindern. Drittens kann auch ein Enabler als Instrument formuliert bzw. definiert werden.
Für vertiefende Ausführungen zum Zusammenhang von Führungsstil und Unternehmenskultur vgl. u.a. [Schein 92].
Abbildung in Anlehnung an [Zepf 72, S. 28].
Würde hierbei jeder Fehler bzw. “Irrweg” durch die Führungskraft bestraft, so kann dies den Wissensfluss zwischen Mitarbeitern aber auch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ver- oder zumindest behindern [vgl. Disterer 00, S. 543; Nonaka 98, S. 53].
Abbildung in Anlehnung an [Bendt 00, S. 196 und S. 198; Doney 98, S. 604].
vVetlaufer [vgl. Wetlaufer 99, S. 111] hat hierzu z.B. mehr als 30.000 Artikel in der einschlägigen englischsprachigen Literatur gezählt, welche im Vergleich zur Anzahl von Veröffentlichungen zu anderen Themen als sehr hoch einzuschätzen ist.
Zu einem möglichen Vorgehen bei der Festlegung von Zugriffsrechten in Groupware-Systemen vgl. u.a. [Stiemerling 00].
Z.B. die mangelnde Bereitschaft des Senders sowie des Empfängers zum Wissenstransfer einschl. des unfruchtbaren organisatorischen Umfelds (vgl. u.a. die Abb. 7–14 und die Abb. 7–28).
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Heckert, U. (2002). Abstimmen des Einsatzes der Instrumente der Informations- und Kommunikationstechnologie mit Instrumenten der Organisation beim Wissensmanagement. In: Informations- und Kommunikationstechnologie beim Wissensmanagement. DUV Wirtschaftsinformatik. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89852-4_7
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