Zusammenfassung
Wie wir schon in Kap.1 herausgestellt haben, ist die Übertragungsmetaphorik wenig brauchbar, denn sie suggeriert, daß der Empfänger etwas in Besitz nehmen kann, der Absender etwas weggibt: “Die gesamte Metapher des Besitzens, Habens, Gebens und Erhaltens, die gesamte Dingmetaphorik, ist ungeeignet für ein Verständnis von Kommunikation. (…) Ferner übertreibt die Metapher die Identität dessen, was ‘übertragen’ wird. Benutzt man sie, wird man verführt, sich vorzustellen, daß die übertragene Information für Absender und Empfänger dieselbe sei” (Luhmann 1984, S.193f.).
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Literatur
Im Gegensatz zu traditionellen Betrachtungsweisen in der Sozialwissenschaft (Funktionalismus) und Psychologie (Behaviorismus) wird von den symbolischen Interaktionisten der Mensch als ein mit sich selbst interagierender gesehen. Erst im “Selbst-Anzeigen” wird das Wahrgenommene ihm zu einem Objekt mit Bedeutung. Blumer 1973, S.93f. beschreibt diesen Prozeß als fundamentale Aktivität der Menschen, die “einem ständigen Fluß von Situationen begegnen, in denen sie handeln müssen”. Ihr Handeln ist auf der Grundlage dessen aufgebaut, “was sie wahrnehmen, wie sie das Wahrgenommene einschätzen und interpretieren und welche Art geplanter Handlungslinien sie entwerfen. Dieser Prozeß wird nicht eingefangen, wenn man die Handlung irgendeiner Art von Faktoren zuschreibt (z.B. Motiven, Bedürfnis-Dispositionen, Rollenerfordernissen, sozialen Erwartungen oder sozialen Regeln), von denen man annimmt, daß sie die Handlung auslösen und zu ihrem Abschluß vorantreiben. (…) Man muß den Definitionsprozeß des Handelnden erschließen, um sein Handeln zu verstehen” (Blumer 1973, S.96). Vgl. auch obige Tab.01 auf S.27.
Für die praktische Analyse unterscheidet Theis verschiedene Kommunikationsstile: Beim transfer-orientierten Stil geht es um die Konzentration auf die Senderintentionen. Information werde als transportables Gut angesehen. Dagegen werden beim symbol-orientierten Stil die Ambiguität der Beteiligten und die Kontingenz von Kommunikationsprozessen einbezogen.
Wahren 1987, S.42, der mit dem Modell der Autokommunikation (siehe Abb. 13 auf S.118) argumentiert. Vgl. auch Kap.7.1, S.281ff.
Vgl. u.a. Dandridge/Mitroff/Joyce 1980; Morgan/Frost/Pondy 1983; Gagliardi 1990.
“In ihren Geschichten sagen die Erzählenden mehr als sie wissen und sie sagen unwillentlich vieles nicht, was sie wissen. Es ist eine unabschließbare Aufgabe des Hermeneuten, diesen Prozeß der Selbsterzeugung und -rechtfertigung zu deuten”, erklärt Neuberger 1995a, S.26 in seiner Analyse der Auseinandersetzungen an der Hamburger Hochschule für bildende Künste. Auf die von ihm beschriebene “anarchisch organisierte Geschichtsschreibung” in der dortigen Organisation kann hier jedoch nicht weiter eingegangen werden.
Das wichtigste Zeichensystem ist selbstverständlich die menschliche Sprache.
Scholz 1989, S.432, der diese Abbildung zusammenführt aus Dandridge u.a. 1980, Frost/Morgan 1983 und Neuberger/Kompa 1987, S.153.
Vgl. dazu ebenfalls Neuberger/Kompa 1987, S.153f.
Solch ein diskursiver Sinnbildungsprozeß in bezug auf das Schema von Daft ist von Frost/Morgan 1983, S.207ff. dokumentiert.
Vgl. weiter unten zu Führungsmitteln wie der “Dienstbesprechung” Fußnote 16 auf S.396.
Offensichtlich pflegten Mitarbeiterzeitungen in der Nachkriegszeit teilweise einen ausgeprägteren “Verlautbarungsjournalismus” als entsprechende Publikationen in den 20er-Jahren. Vgl. die in Kap. 1.3.4, S.82 zitierte Daimler-Mitarbeiterzeitschrift.
Letztlich geht es hier nicht allein um personalwirtschaftliche Überlegungen im engeren Sinn, also um Fragen der Führung, Entwicklung und Planung abhängig Beschäftigter, sondern um Aspekte einer Managementlehre, die gelegentlich (z.B. bei Wagner/Nolte 1993, S.5) als unabhängige Disziplin neben der Betriebswirtschaftslehre angesehen wird.
Drumm 1992, Oechsler 1992a, Scholz 1989, Staehle 1994, u.a.
Vgl. zur Entwicklung der Personalwirtschaftslehre Wächter 1992, S.313ff. Bisher hat sich — wie auch Hanft 1991, S.2 anmerkt — kein einheitliches personalwirtschaftliches Gesamtkonzept herausgebildet; vgl. ferner zu verhaltenswissenschaftlichen Ursprüngen in der BWL Deters 1992, S.39ff.
Eine andere Position, die in jüngster Zeit mit wirtschaftswissenschaftlichen Argumenten gelegentlich (vgl. Alewell 1994; Backes-Gellner 1993; Sadowski u.a. 1994) vertreten wird, wurde auch (unter ideologiekritischer Perspektive) vorgebracht: “Eine Re-Ökonomisierung statt weiterer Psychologisierung der betriebswirtschaftlichen Führungsforschung” sei erforderlich, so Kubicek 1984, S.25. Unseres Erachtens wird ein künstlicher Gegensatz aufgebaut, wenn Ökonomie, Psychologie und Soziologie nicht gleichermaßen in die Personalwirtschaftslehre einfließen.
Vgl. z.B. Bartram 1969, Ulrich 1970, Brönimann 1970. Explizit und umfassend hat erstmals Neuberger in den 80er Jahren zwischenmenschliche Kommunikation im betrieblichen Alltag untersucht und daran anknüpfend personalwirtschaftliche Überlegungen angestellt; vgl. z.B. Neuberger 1990c, 1991a.
Offensichtlich wird dies, wenn die universitäre Ausbildung gescholten wird, ineffektiv zu sein, gleichzeitig aber aus der Praxis keine konkreten Vorstellungen genannt werden können, woran es der bisherigen Ausbildung mangelt.
Eine bemerkenswerte Ausnahme stellt eine kleine Untersuchung von Noël 1991, S.140ff. dar, der, ausgehend von der alltäglichen Arbeitsroutine von Managern, nachweist, wie individueller Großartigkeitswahn (“magnificent obsession”) in Form von Kontaktsucht und Pseudoaktivitäten unbewußt die Geschäftsstrategie beeinflußt und sich negativ auf den Unternehmenserfolg auswirkt.
Die Spannweite in den von Neuberger ausgewerteten Studien reicht von 26% bis 97%.
Zur Selektion vgl. außerdem in Kap.2.3 die Seiten 119f.
Vgl. Winograd/Flores 1989, S.134f. sowie S.245ff., die auch im folgenden herangezogen werden.
Kotthof 1981; zitiert nach Osterloh 1993, S.41f., die anmerkt, daß der Typus der Interaktionsbeziehung “kooperative Gegenmacht” zur Zeit im Rückzug begriffen sei. Derartige Typologien dürften aber nicht dazu verführen, Partizipation als “deterministisches Konzept” zu interpretieren.
Osterloh 1993, S.312. Zusätzlich gilt, daß sich aufgrund des höheren Mitbestimmungspotentials kooperative Interaktionsmuster innerhalb des Montanbereichs deutlicher durchsetzen.
Neuberger 1990a, S.91; An anderer Stelle führt er aus: “Wer im gehobenen Business mitmischen will, muß dessen Verhaltensnormen im Schlaf beherrschen. (…) Die verstärkte Reglementierung von Auftreten und Erscheinungsbild (…) ist Element des ‘Mental and Behavioral Programming’, dem Unternehmen ihre Repräsentanten unterwerfen, um einen knitterfreien, durchgestylten Marktauftritt zu schaffen. Auf der Ebene des Individuums führt das (..) zu einer ‘Perversion dessen, was man persönliche Identität nennt’“Klein 1992, S.15, der Neuberger zitiert.
Methodologisch erfordere Symbolische Führung ein Umdenken, denn sie sei im wesentlichen keine Inhalts-, sondern eine Prozeß-Theorie und somit ein Verfahren symbolischer Dekodierung und Enkodierung als Verständigungsvorgang (Neuberger 1990a, S.128).
Dreieckanordnungen wie diese erhöhen die Anschaulichkeit, bleiben aber in ihrem Theoriebezug relativ beliebig (warum nicht etwa ein Viereck konstruieren?), wie der Autor an anderer Stelle selbst anmerkt (vgl. seinen “Exkurs über die Folie” in Neuberger 1993b, S.219–222).
Scholz 1989, S.433, unter Verweis auf Berger/Luckmann 1970, Pondy 1978, sowie Pfeffer 1981, S.24ff. Vgl. auch obige Abb.11 auf S.102.
Mit diesen Postulaten versucht Scholz (1989, S.433f.) in seinem “Prisma-Modell” eine Synthese funktionaler und interpretativer Sichtweisen der Unternehmenskultur. Das Modell hat letztlich keinen Erklärungscharakter, sondern stellt nur die plakative Visualisierung (gleichseitiges Dreieck) der verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten kulturfokussierter Personalführung dar.
Korrekterweise müßte man formulieren: Sie stellen sicher, daß der Anschein der Plan- und Zielkonformität besteht. Wir gehen jedoch nicht soweit zu behaupten, Anschein und Wirklichkeit klafften grundsätzlich auseinander.
Die verschiedenen Steuerungsmechanismen und ihre Initiatoren halten sich in einem dynamischen System von “checks and balances”.
Neuberger 1990a, S.123, nennt sowohl Grußpflichten und Kleidungssitten als auch Rechtsprechung, Religion usw. Neuberger/Kompa 1987, S.160f. zeigen außerdem, wie mittels Riten die kollektive Perspektive von Individuen übernommen wird.
Vgl. Neuberger 1990c; Macharzina 1987, Sp.1210; 1990.
Vgl. Conradi 1983, S.129, Hohl/Knicker 1987, S.83. Aktuelle Beispiele dokumentiert Voß 1995.
Im engeren Sinn interaktionsorientiert sind auch drei organisationstheoretische Ansätze: Hill u.a. 1992, S.445ff. zählen dazu (1) die organisationskulturelle, (2) die mikropolitische und die (3) transaktionskostenökonomische Variante. Während auf (1) und (2) weiter unten ausführlich eingegangen wird, verweisen wir in bezug auf (3) auf die Literatur z.B. Frese 1990, S.14ff. Es spricht angesichts des Abstraktionsgrads und der geringen Operationalisierung von (3) einiges für Hills Einschätzung, es werde ein wirtschaftstheoretischer “Sprachschleier” über Zusammenhänge gelegt, deren konkrete Analyse dann doch den Rückgriff auf sozialwissenschaftliche Kategorien erforderlich mache; vgl. Hill u.a. 1992, S.458.
Vgl. aus systemtheoretischer Sicht Merten 1977, S.163.
Vgl. aber schon hier die Kritik am Konzept des konsensorientierten Managements, exemplarisch dazu Turk 1988, S.88ff. Die Diskussion um die Vorstellungen Ulrichs wird in Kap.6.5 auf S.268ff. fortgeführt.
Türk 1981, S.76f. entwickelt ein formales Demonstrationsmodell, um die Asymmetrie der Konditionierungs- und Selektionsmacht in der Personalführungsinteraktion zu zeigen. Stabilisiert würde diese durch generalisierte Medien der Kommunikation (Basisregeln wie “einen Vorgesetzten hat man nicht als Freund” u.a.).
Vgl. z.B. Ulrich/Probst 1991, S.307. Im Rahmen einer funktionalen Gliederung der Managementlehre wird Kommunikation gerne als Schlüsselqualifikation dargestellt, eine — das sei an dieser Stelle schon vorweggenommen — zu beliebige Definition, die immer paßt und daher ähnlich wie die Betonung der Notwendigkeit von Bildung wenig aussagekräftig ist. Vgl. zu “Schlüsselqualifikationen” Exkurs VII, besonders S.333.
Vgl. Looss 1991, S.80; zum Coaching Kap.9.2.2, besonders S.428; zur charismatischen Führung z.B. Ranft 1991, S.99–120.
Neuberger 1985 drückt dies sehr schön aus mit der Formulierung: “Im Reden verzaubern wir uns selbst”. Wir werden später in Kap.7.3.3 vergleichbare Überlegungen referieren, so die Arbeit von Schwartzman 1989 zu “Meetings” auf S.312f.
Modifiziert nach der Fassung von Broms/Gahmberg 1983, S.485.
Vgl. Watzlawick 1991; Girgensohn-Marchand 1992, S.96; Weich 1985, S.229ff. Zum Konstruktivismus als Managementproblem vgl. auch Klimecki/Probst/Eberl 1991.
Wahren 1987, S.61, der Westerlund/Sjöstrand 1981 zitiert. Vgl. ähnliche Befunde in bezug auf das strategische Informationsmanagement auf S.87, vor allem Anmerkung 190.
Vgl. Weick 1985, S.68, den Lattmann 1993, 8.237 zutreffend als einen Vorläufer des radikalen Konstruktivismus (siehe Exkurs IV) bezeichnet.
Plus- und Minuszeichen in der Neubergerschen Skizze stehen für “verstärkend/dämpfend”, bzw. “dem eigenen Systemgedächtnis vertrauend/mißtrauend”.
Vgl. zu “relationaler” Kommunikation auch die kritischen Überlegungen in Kap.4.1 auf S.170ff.
Zusammenfassend Türk 1989, S. 104ff.
Organisationskultur ist immer auch rhetorische Kultur (Schwandt 1993a). Vgl. ferner obige Ausführungen zur Corporate Identity in Kap.1.3.2 auf S.74ff.
Dieses Vorgehen kritisieren Kocks/Krause 1995, S.7f. als Pseudopartizipation.
Vgl. aber Fußnote 123 auf S.62, sowie die generelle Zuordnung des Bankenbereichs in Abb.38 auf S.423.
Zum Einsatz von “Kommunikationsforen” als Instrument organisationalen Lernens vgl. Probst/Büchel 1994, S.148.
Ob man das Ergebnis schon “kritische Öffentlichkeit” (R.König 1992, S.59ff.) nennen kann, ist fraglich; die Unternehmenskultur der Hypobank ist nicht “fortschrittlicher” als die anderer moderner Dienstleistungsanbieter.
Mit einer anderen Vermittlungskategorie, dem “Habitus”, wird ein direkter Zusammenhang zwischen Einstellung und gesellschaftlicher Klasse, zwischen subjektivem Handeln und überindividuellem Regelsystem postuliert. Bourdieu verwendet diesen Begriff, um die Internalisierung der Subjektsteuerung, das internalisierte Regelsystem begrifflich zu fassen. Der Habitus ist das auf früheren Erfahrungen basierende, weitgehend unbewußte System verinnerlichter Muster oder Handlungsschemata, die es erlauben, alle typischen Wahrnehmungen, Kognitionen und Handlungen einer bestimmten (Sub-)Kultur zu erzeugen (vgl. Maier 1991, S.143; Bourdieu 1982; 1990, S.11f.). Der Habitus umfaßt gesellschaftlich bestimmte Dispositionen (Ausdrucksstreben, Sprachfähigkeit, adäquate Anwendung), die sich innerhalb der Strukturen des sprachlichen Marktes, einem “System spezifischer Sanktionen und Zensurvorgänge”, bewähren müssen. Der Habitus als Vermittlungskategorie zwischen dem überindividuellen System der gesellschaftlichen Produktion und Reproduktion und der individuellen Praxis ist zur Kategorisierung von Verhalten gut geeignet, kann aber wenig zur Untersuchung von Organisationskommunikation beitragen.
Vgl. den interessanten Versuch von Neuberger/Kompa 1987, S.94ff., den Zusammenhang zwischen Werten, Normen und Mythen bei Alltagskommunikation in Unternehmen darzustellen.
Auf symbolhaltige Geschichten werden wir in Kap.7.2, S.286ff. zurückkommen.
Verschiedene Autoren kritisieren die gezielte Beeinflussung der Mitarbeiter als repressives Instrument, da sie meinen, Individuen könnten sich normalerweise gegen eine Manipulation der Kultur im Betrieb nicht wehren (Hemmati-Weber 1993, S.105f., Veil 1992).
Hanft 1991, 8.42 arbeitet drei Grundannahmen heraus, die in der Literatur zur Nutzung organisationsbezogener Einstellungen vertreten werden: (a) sie müssen sich auf bestimmte, zweifelsfrei definierte und organisationsbezogene Zielobjekte beziehen; (b) sie müssen einen spezifischen, positiv auf die Organisation bezogenen Ausprägungsgrad aufweisen; (c) sie müssen neben der verbalen Bewertung auch entsprechende Verhaltensdispositionen der Individuen kennzeichnen.
Beck 1986, 8.206 spricht von einer dreifachen “Individualisierung”: “Herauslösung aus historisch vorgegebenen Sozialformen und -bindungen im Sinne traditioneller Herrschafts- und Versorgungszusammenhänge (‘Freisetzungsdimension’), Verlust von traditionellen Sicherheiten im Hinblick auf Handlungswissen, Glauben und leitende Normen (‘Entzauberungsdimension’) und — womit die Bedeutung des Begriffes gleichsam in ihr Gegenteil verkehrt wird — eine neue Art der sozialen Einbindung (‘Kontroll- bzw. Reintegrationsdimension1)”. Beck fügt hinzu, daß dieses allgemeine “ahistorische” Modell der Individualisierung viele Mißverständnisse provozieren könne. Sinnvoll sei es daher, anhand einer zweiten Dimension begrifflich zu differenzieren: nach objektiver Lebenslage und subjektivem Bewußtsein. Vgl. auch Giddens 1991, auf den wir schon eingangs (in der Einleitung auf S. 17) hingewiesen haben.
Zur Orientierungslosigkeit in der Postmoderne vgl. auch Fußnote 15 auf S.144f..
Zu begrifflichen Abgrenzungen siehe Kreikebaum 1996, S.8ff.
Scheler 1960, S.122ff. zitiert nach Pieper 1985, S.145.
Turk 1989, S.111 formuliert den Status quo der Organisationsforschung in der “Wertewandeldiskussion” als Krisenwahrnehmung des sozio-ökonomischen Systems. Er konstatiert die Tendenz, Arbeitsinhalte nach instrumentalistisch-extrinsischen Orientierungen und erst nachrangig nach Sinnhaftigkeit oder als Beitrag zur sozialen Kommunikation zu bewerten. Der traditionelle Wert einer dauerhaften Bindung an die konkrete Arbeit, den Arbeitsplatz und die Berufsrolle gilt den Protagonisten flexibiler Strategien, schlanker Produktionen und mobiler Arbeitnehmer nichts mehr. Bei Arbeitnehmern steige — so Türk — durch ständige Rationalisierungs- und Reorganisationsbemühungen Furcht und Unsicherheit.
Neuberger 1991a, S.82 merkt zur Diskussion um Werte an, es sei aus dem Spektrum der relevanten Ethik-Ansätze “nur ein Teilbereich herausgegriffen und stellvertretend fürs Ganze erörtert wurde: Moralbegründungen (…) in der Tradition der materialen Ethik, die jene allgemeinen Werte-Kategorien zu benennen sucht, die ein glückliches (oder gelungenes, wertvolles, sinnvolles) Leben zu orientieren haben. Nicht selten wird hier konservativ-dogmatisch argumentiert; oft genügt die Berufung auf die ‘guten alten Werte’, um das Neue suspekt erscheinen zu lassen. Formale Ethiken, wie z.B. der Utilitarismus (mit seiner Verpflichtung, folgenorientiert das größte Glück der größten Zahl zu wollen) oder deontologische Ethiken (subjektbegründet im Sinne KANTs oder dialogisch fundiert im Sinne APELs) sind aus der Wertwandelsdiskussion völlig ausgeblendet, so daß deren Einseitigkeit und Instrumentalisierungsinteresse offen zutage liegen. “
Rebstock 1994, S.187, der die kommunikationsinfrastrukturellen Hintergründe moderner Produktionskonzepte verbessern will.
Bremerich-Voß 1992, S. 74, die das Zitat von Scholz/Hofbauer 1989, S.146 übernimmt.
Vgl. Weick 1985; Becker/Küpper/Ortmann 1988, S.95ff.; Mintzberg 1991, S.280f.; dazu Küpper 1993, S.355f. Die Extremposition ist die der normativ-ethischen “Kulturalisten”, die in der Organisationskultur eine organisch gewachsene, intakte Lebenswelt sehen, ein kostbares Traditionsgut, das nicht ingenieurmäßig gestaltet werden dürfe (Schreyögg 1992, Sp.l534f.). Für Schirmer/Smentek 1994, 8.71 gilt, daß die “ideologische Einbindung” mittels kultureller Einbettung eines der wirksamsten Mittel sein dürfte, “um Kräfte der Konkurrenz, des Eigennutzes und des Konfliktes zu begrenzen und Kollegialität, Kooperation und Konsens zu fördern”.
Der Terminus “stark” resultiert aus der Übersetzung von englisch “strong” und meint damit sowohl “markant, mächtig, einflußreich” als auch — was leicht übersehen wird — “rigide”.
Vgl. zu dysfunktionalen Effekten Schreyögg 1992, Sp.l532f. Für derart starke Kulturen benützt Mintzberg 1991, S.229ff. den Ideologiebegriff; vgl. dazu Küpper 1993, S.352ff.
Neuberger 1993a, S.258f., der folgende Beziehungsmerkmale auflistet: Offenheit, Vertrauen, gegenseitige Achtung, Authentizität, Solidarität, Wärme, Unterstützung, Sensibilität, Direktheit, Einfühlung und Emotionalität.
Hemmati-Weber 1993, S. 101. Der Einwand, die Natur sei doch eine vom Menschen unverdorbene, eigengesetzliche Welt, greift nicht. Nirgendwo existiert in dem für uns relevanten Raum die Natur als geographischer Fixpunkt, noch als biologischer Regulationsmechanismus unabhängig vom Menschen. Allerdings haben wir uns seit der Romantik eine Naturidee der Idylle geschaffen, die durchweg positiv besetzt ist.
Besonders augenfällig ist die Architektursprache von Diktaturen: des Faschismus, des Stalinismus usw.
Kunstprodukte, künstlich von Menschen ausgedachte und von Menschenhand geschaffene Dinge. Die gegenständlichen Artefakte sind mit Ideen verknüpft, gelegentlich auch mit rituellem Verhalten oder speziellen Botschaften. Vgl. Gagliardi 1990, S.3.
Ein Schema organisiert unsere Wahrnehmung und enthält Informationen über das in dem jeweiligen Setting erwünschte Verhalten. Vgl. Kap.7.4 auf S.315ff.
Die Dominanz erfolgt gerade durch die Gleichbehandlung, die den Bedürfnissen der Minderheit zuwiderläuft. Auch an diesen Beispielen wird der Ding-Charakter von Leiblichkeit deutlich.
Emotionale Bindungsphänomene in der organisational Kommunikation werden weiter unten in Kap.8.3 diskutiert.
Der Architekt Herrn in Friedemann 1995.
Webers Bürokratiemodell existiert eben auch als physisch erfahrbare Bürokratie, in Form von langen Gerichtsfluren, bohnerwachspolierten Schultreppen, anonym funktionierenden Krankenhäusern etc.
Giddens 1988, S.128f. diskutiert derartige Komplikationen der Kopräsenz, Phänomene, die die Wichtigkeit zeigen, “aktives Organisieren des eigenen Raumes” in Begegnungssituationen zu ermöglichen.
Der verschärfte “soziale Spannungsdruck” wird gesteigert durch weitgehend fremdbestimmte haustechnische Vorgaben, Belüftung, Beleuchtung, Heizung etc. Interessanterweise reicht schon die Illusion, selbst die Regulierung des Raumklimas beeinflussen zu können, den subjektiv erlebten Belastungsdruck zu verringern: “blinde” Schalter oder Ansprechpartner (ohne tatsächliche Handlungsbefugnis), die Mitbestimmung suggerieren, senken — laut Fritz 1990, S.34 — nachhaltig Klagen über das Raumklima.
“Und wenn Sprache zum Geräusch wird, wird sie entmenschlicht. Das gesprochene Wort ist nur noch ein kulissenhaftes Rauschen, obwohl doch erst durch das miteinander Sprechen aus dem räumlichen Beieinandersein der Menschen eine Gemeinschaft werden kann” (Fritz 1990, S.32).
Territoriale Hoheit ist eine wichtige Voraussetzung für das Einbringen der Arbeitskraft, wie Segelken 1992, S.118 am Beispiel des Bürobereichs zeigt: “Die Freiheit des einzelnen Angestellten, sich vor den Blicken der Kollegen zurückzuziehen bzw. sich der Kommunikation auszusetzen, ist das wesentliche Argument für Einzelbüros. Ein individuell gestaltbarer Bereich nimmt den Angestellten das Gefühl eines gewissen Ausgeliefertseins der Umgebung gegenüber. Ein Stück eigenes Terrain innerhalb der Bürosituation, eventuell ergänzt um die Kontrolle von Licht und Luft, von Platz und Einrichtung, führt zu einem größeren Selbstwertgeführ.
Eine Möglichkeit der eher ungestörten Arbeit bei gleichzeitiger Offenheit für spontane Kommunikation bietet die Arbeit “Rücken an Rücken”. “Der von Nutzern vorab erwartete Nachteil, Rücken an Rücken zu sitzen (‘Man sieht sich ja gar nicht. Es ist unhöflich, sich den Rücken zuzudrehen.’) wird oft zum Vorteil. Man ist nicht genötigt, sich ständig anzusehen. Das Aufsehen von konzentrierter Arbeit und der dazugehörige visuelle Kontakt wird zwangsläufig als Aufforderung zum Gespräch gedeutet. (…) Insbesondere Angestellte, die von ihrer Persönlichkeit her wahre ‘Dauerredner’ sind, werden so gebremst und nicht zum ständigen Störfaktor der Kollegen” (Segelken 1992, S.114, 116).
In Anlehnung an Burns/Flam und Perrow könnte man das “incorporating rules in their design” nennen.
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Hahne, A. (1998). Kommunikation als Symbolvermittlung. In: Kommunikation in der Organisation. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89801-2_4
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