Zusammenfassung
Alle Gesprächstypen, die innerhalb von Organisationen auftreten, lassen sich grob differenzieren nach den Kriterien Konflikthaftigkeit und Kommunikationsrichtung. Wir wollen in der gebotenen Kürze eine Bestandsaufnahme einiger, wesentlicher Typen vornehmen. Dazu konzentrieren wir uns zuerst auf (zumindest vordergründig) nicht-konfliktäre Gespräche mit den Mitarbeitern, Gespräche also, die vornehmlich vom Vorgesetzten initiiert werden. Danach werden wir Konfliktgespräche behandeln, uns dabei aber auf Konflikte zwischen den Mitarbeitern in informeller Form beschränken, für die sich die Bezeichnung “Mobbing” eingebürgert hat.
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Literatur
Die soziologische Klassifizierung von kommunikativen Gattungen kann sich an Luckmanns Bild vom “kommunikativen Haushalt” oder “Budget” einer Gesellschaft orientieren: “Kommunikative Gattungen” werden als kommunikative Handlungen angesehen, die in ihrem Ablauf ein hohes Maß an Gleichförmigkeit und “Verfestigung” aufweisen. Vgl. Keppler 1989, S.538; Günthner/Knoblauch 1994, S.693ff.; Knoblauch 1995, S.302ff. Wie schon in Exkurs II gezeigt, analysiert Luckmann die Darstellungs- und Repräsentationsformen gesellschaftlichen Wissens. Ihm geht es um die Rekonstruktion gesellschaftlich konstruierter, “ausgeformter” und als solcher verfügbarer Inventare des Wissens. “Wissen” ist nach dieser Lesart gesellschaftlich bevorratet. Die unterschiedlichen Repertoires und Verwendungsmöglichkeiten kommunikativer Gattungen bestimmen die Gestalt unserer Weltsichten und Wirklichkeitskonzepte; “Inhalte” existieren nur als geformte oder “typisierte”, “d.h. sie gewinnen ihre Spezifik gerade durch ihre Erscheinungsform” (Soeffher 1992, S.480).
Vgl. grundlegend Neuberger 1973 oder den tabellarischen Überblick bei Wahren 1987, S.70f. Westermann 1992, S.707ff. unterscheidet sogar zehn typische situationsbezogene Gesprächsarten. Eine derartige Typologie kann nicht überschneidungsfrei sein: Ein “Fördergespräch” (Bek-ker 1993, S.265ff.), ein “Qualifikationsgespräch” oder ein “Zielerreichungsgespräch” im Rahmen des Management by Objectives (bspw. Füget 1993, S.408ff.) differieren nur unwesentlich.
Vgl. ferner für Orientierungsgespräche Feldmann 1976, S.76f., Kieser 1990, S. 164–166, für Feedbackgespräche Feldmann 1976, S.77, Kieser 1990, S. 168–171; zum Vorstellungsgespräch Knebel 1988; für Austrittsinterviews Kieser 1990, S.178; allgemein zum “Personalgespräch” Schaufelberger 1992, Sp. 1700ff.
Zur Erläuterung der Zusammensetzung von Vergütungen, zur Erörterung von Ergebnissen der Leistungsbeurteilungen und von beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten.
Vgl. die Analyse von Panelbefragungen von Landau 1993, S.553ff., allgemein zu Mitarbeiterbefragungen z.B. Domsch/Schneble 1988, S.938ff. und beispielhaft Jacobi 1992, S.94ff.
Instruktiv sind auch die sprachwissenschaftlichen Analysen von Einstellungsgesprächen bei Grießhaber 1987 und 1994. Er zeigt, wie die Entscheidung über eine zukünftige Zusammenarbeit während des Gesprächs erfolgt und dann diskursiv ratifiziert wird.
Beinhalten die Gesprächsergebnisse aber das Arbeits- und Leistungsverhalten von Mitarbeitern, so werden in der Literatur erhebliche Einwände gegen eine schriftliche Dokumentierung geltend gemacht, z.B. bei Breisig 1990, S.319f.
Drumm 1992, S. 77 beobachtete die Angst vieler Vorgesetzter vor allem bei der Personalbeurteilung.
Vgl. schon eingangs S.54 in Kap. 1.2.4. Vgl. femer die Überblicksartikel zum Eintritt und zur Integration in die Organisation: Miller/Jablin 1991, S.92ff.\ Böhnisch 1992, Sp.2194ff. und zur betrieblichen Sozialisation: Kasper 1992, Sp.2055ff.
Genauer zu klären wären Fragen zur konkreten Genese des psychologischen Vertrags im Einstellungsgespräch und zum Einfluß von Bewerbertaktiken, wie sie Grießhaber 1987, S.47 beschrieben hat. Hier fehlen bisher aussagekräftige empirische Untersuchungen. Vgl. auch Hanfl 1992a, S.500ff., vor allem ihre Abb. “Integration durch Interaktion” (S.502), in der u.a. auf das Spannungsverhältnis zwischen “Sozialer Identität” (in der Extremausbildung: Unterwerfung, Identifikation) und der “Personalen Identität” (in der Extremausbildung: soziale Isolation) bei der Bildung der “Ich-Identität” (im Idealfall: Persönlichkeit, Reife) hingewiesen wird.
Verläßt ein Mitarbeiter den Betrieb, wählt er — nach Hirschman — die “exit”-Option statt der “loyality”- oder der “voice”-Option (Auf die vier Optionen “Abwanderung”, “Loyalität”, “Widerspruch” und “innere Kündigung” wurde schon in Kap.6.3.2 auf S.252 hingewiesen). Sein zukünftig fehlender Widerspruch gefährdet aber möglicherweise die Innovationsfähigkeit der Organisation. Hirschman 1989, S.170 erklärt, warum der Widerspruch selten gewählt wird: “Viele Organisationen und ihre Verantwortlichen sind alles andere als erpicht darauf, sich von ihren Mitgliedern Unzulänglichkeiten vorhalten zu lassen, und deshalb müssen die, die ‘den Mund aufmachen’, oft mit Repressalien rechnen. Doch von solchen Vergeltungsmaßnahmen abgesehen, übersteigt der Zeit- und Kostenaufwand des einzelnen ‘Protestlers’ oftmals den erwartbaren Nutzen”.
Vgl. zu “Information Audits” und “Communication Audits” Ellis D. u.a. 1993, S.134ff.
Ausgelöst durch die Umsetzung internationaler Normen (DIN EN ISO 9000ff.) konstituiert sich zur Zeit sowohl bei Qualitäts-Audits als auch bei Öko-Audits ein umfangreicher Markt, um dessen Potential verschiedene Interessengruppen (TÜV, Industrie- und Handwerksverbände, Umweltinstitute, selbsternannte Zertifizierungsstellen etc.) konkurrieren.
Für die Mitarbeitergespräche der Dräger AG gilt absolute Vertraulichkeit. Laut Betriebsvereinbarung besteht für Dritte (nächsthöhere Vorgesetzte, Personalabteilung, Betriebsrat) kein Einblicksrecht in das Gesprächsprotokoll.
“Mit ‘Besprechung’ bezeichnet man eine zweckgerichtete Zusammenkunft von Personen, deren Zahl zur Herstellung direkter persönlicher Kontakte nicht zu groß sein darf und für deren Auswahl ausschlaggebend ist, ob sie einen konstruktiven Beitrag zur Behandlung anstehender Fragen leisten können”. Vgl. Stöhr 1975, Sp.1338, der davon die Termini “Gespräch”, “Aussprache”, “Konferenz” und “Verhandlung” abgrenzt.
Als “Führungsmittel “gelten im Harzburger Modell neben der Mitarbeiter- und der Dienstbesprechung: Kritik und Anerkennung, Ersatzvornahme, Einzelauftrag, Vorgesetztenanregung, Anweisung, Rundgespräch, Beratungsgespräch, Beschwerde, Team, Information und — last but not least — Richtlinie. Auf die verschiedenen Facetten von Autorität sind wir oben (auf S.206ff.) in Kap.5.2 eingegangen.
In Fußnote 84 auf S.312 haben wir dies “Prestigeauktionen” genannt.
Vgl. die von Sofsky/Paris 1991, S.91 zitierte Interaktionssequenz, die lediglich aus zwei indirekten Fragen und zwei wortkargen Antworten besteht, aber für die Autoren eine “knappe Kraftprobe der Fachleute” darstellt, nach welcher dann “jeder weiß, was er weiter zu tun hat”.
Handelt es sich bei den Kommunikationsstörungen um organisational Konflikte, so schlagen Niemeyer u.a. 1992, S.373 die Bearbeitung in Form eines “Reattributionstrainings” vor. Es stellt den Versuch dar, Kognitionen über Handlungsergebnisse beziehungsweise externe Ereignisse positiv zu beeinflussen. Ursachenzuschreibungen, die aufgrund eines für das Individuum nachteiligen Ereignisses auftauchen und unerwünschte oder für die Betroffenen schädliche Reaktionen zur Folge haben, sollen vermieden werden, indem gelernt wird, “günstigere” Attributionen vorzunehmen. Als gute Rahmenbedingungen werden Konfrontationstreffen und Unternehmensplanspiele angesehen, denn auch durch Vermeidung von Fehl- und Nichtinformation kann das Reattributionsziel erreicht werden. Vgl. weitere Überlegungen zur Konflikthandhabung im folgenden Kap.9.1.2.
Zu verweisen ist z.B. auf Störungen systemischer Art, wie sie Watzlawick u.a. 1969, S.72ff. aufzeigt. Ein typisches Beispiel ist die “Doppelbindung” (“double bind”), eine eigentlich hochneurotische, widersprüchliche Kommunikationsstruktur, bei der das “Nichtaufdecken” langfristig zu schweren Persönlichkeitsstörungen führt. Obwohl zu vermuten ist, daß Kommunikation mit Doppelbindungscharakteristik gelegentlich auch in Organisationen vorkommt (z.B. bei Schikanen in der Berufsausbildung und in angstbesetzten Vorgesetzten-Mitarbeiter-Interaktionen), liegen dazu in der Literatur keine Hinweise vor. Vgl. aber zum Phänomen “Mobbing” das nun folgende Kap.9.1.2.
Mikrosoziologisch sind Rollenverteilungen des unmittelbaren Gesprächskontextes: “Sprecher, “Hörer”, “Adressat” etc. zu unterscheiden sowie Beziehungsstrukturen, die sich durch die Dynamik längerer Gesprächs- bzw. Konfliktsequenzen ergeben wie “Kontrahent”, “Koalitionär” etc. Zu den makrosoziologischen Aspekten zählen Rollen wie “Experte”, “Laie”, “Opfer” etc., die sich aus der Stellung der Interaktionspartner zum Thema ableiten lassen, ebenso wie Geschlechts- und Altersrollen.
Der Begriff Mobbing wurde von dem Verhaltensforscher Konrad Lorenz für aggressives Kollektivverhalten von Tieren benutzt, das nicht dem artgerechten Individualverhalten entspricht. Bei der heutigen Anwendung im Humanbereich steht der Begriff als Synonym sowohl für kollektiven als auch für individuellen Psychoterror am Arbeitsplatz und im Schulbereich.
Vgl. den aktuellen Überblick in Niedl 1995, S.33ff., der die erste fundierte Untersuchung im deutschsprachigen Raum vorlegt. Vgl. auch Neuberger 1994 und Zuschlag 1994, die weitere empirische Arbeiten anmahnen.
Eine vergleichbare Symptomatik liegt beim Bumout-Syndrom vor (Burisch 1994, S.12).
Stark modifiziert nach Leymann 1993, S.33f. Vgl. zu Einzelheiten auch Hahne 1994b.
Analoge Phasenverläufe finden sich wiederum in Burnout-Phasentheorien (Burisch 1994, S.19).
Während Leymann 1993 sein Hauptaugenmerk auf die Destruktivität der Phasen 1–4 richtet, betonen wir die Möglichkeit von Bewältigungsstrategien (Phase 5–6).
Gelegentlich wird das Motto vertreten “zuerst helfen und dann forschen” (Niedl 1995, S.13).
Vgl. zu Spielen in der Organisation Kap.5.3.2 und 6.3.2.
Überraschend sind Leymanns empirische Ergebnisse in bezug auf das geringe Auftreten sexueller Belästigungen am Arbeitsplatz. Vgl. dagegen Müller/Holzbecher 1992, S.25ff.
Vgl. die Abb.2.76 in Staehle 1994, S.372. Aus der Untemehmenskulturforschung ist ferner bekannt, daß das innerbetriebliche Verhalten nicht abgekoppelt vom Verhalten nach außen betrachtet werden kann. Friedfertige Harmonie wäre geradezu hinderlich, wenn es darum geht, sich gegen die marktwirtschaftliche Konkurrenz durchzusetzen.
Bartölke 1992, Sp. 2392. Es bedarf nach unserem Erachten noch gezieltere Forschungen, um destruktives interpersonales Verhalten von Mitgliedern teilautonomer Arbeitsgruppen zu untersuchen.
Aspektual und konzeptual haben wir in Kap.5.1 auf S.202 unterschieden.
Auf den “inneren Dialog” sind wir oben in Kap.6.3.4 auf S.257ff. eingegangen.
Nichtpartnergerichtetes Sprechen wird bei Erwachsenen normalerweise tabuisiert und sanktioniert. Es ähnelt einem regressiven Verhalten und scheint mangelnde Kompetenz oder fehlende Selbstkontrolle zu signalisieren, “alles Aspekte, die mit der in unserer Kultur hochgeschätzten Normvorstellung der souveränen und kontrollierten Person nicht gut verträglich sind” (Fiehler 1994, S.195).
Vgl. zu Problemlösungs- und Kreativitätstechniken z.B. Uebele 1992, Sp.ll65ff. und Beitz 1996, S.206ff.
Der Ratschlag von Looss, für die Bewältigung des Umgangs mit anderen Menschen empfehlenswert seien besonders Eckermanns “Gespräche mit Goethe”, zielt unseres Erachtens eher auf die Reputation bildungsbürgerlicher Attribute eines klassischen Lesestoffs. Das Modell einer unsymmetrischen, geradezu unterwürfigen Männerfreundschaft mag allerdings als Karikatur mancher Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung taugen.
Leicht abgewandelt übernommen von Thomann/Schulz von Thun 1988, S.279. Unter “Hilfsmotoren” verstehen sie zusätzlichen, verschlimmernden Energieinput, der sich meist aus der frühen Biographie der Person speist (aus psychischen Verletzungen etc.)-
Leicht modifiziert nach Schulz von Thun 1989, S.34 (ohne die sogenannten “Hilfsmotoren”).
Dysfunktionale zirkuläre Interaktionsstrukturen lassen sich auch mit Hilfe anderer Methoden, z.B. der TA (sogenannte “Maschen” und “Spiele”), darstellen; vgl. König/Volmer 1994, S.172ff.
Vgl. Kap.8.3, S.358ff.
Zum SpannungsVerhältnis zwischen Laien- und Expertenwissen vgl. Rosenstiel 1991, S.186ff.
Bungard 1990, S.321, der auch auf Neuberger/Kompa 1987 verweist.
Vgl. Kets de Vries/Miller 1986; Kets de Vries u.a. 1991; Mertens u.a. 1991.
Vgl. Hofmann 1991, S.46ff., der anhand einer psychoanalytischen Persönlichkeitstypologie die Beziehung zwischen Manager und Managementberater untersucht.
Vgl. Abb.37 auf S.422.
Franke 1975, Sp.1856, unter Verweis auf Tannenbaum/Weschler/Massarik 1961. Abfällig äußern Frey u.a. 1993, S.356 aus der Sicht der “harten” Empiriker, der T-Group-Ansatz sei der “Nährboden” für Sensitivity-Training, Encounter-Gruppen, Transaktionale Analyse etc. geworden; die “Berichte über dieses Sujet” beruhten allerdings “auf kaum mehr als anekdotischen Belegen”.
Giddens 1993b, S.218 weist darauf hin, daß Gefühle zwar keine Urteile sind, aber als Urteile wirken. Wenn ein Therapeut seinen Klienten auffordert “Kommen Sie mit Ihren Gefühlen in Berührung”, so geht es daher nicht einfach um Gefühlsausdruck, sondern auch oder sogar in erster Linie um Gefühlsbeurteilung.
Seiwert geht zusätzlich auf das weniger bekannte “Minnesota-Couple-Communications-Pro-gramm” (MCCP) ein, das hier nicht weiter besprochen werden soll.
Die In-Vivo-Situation findet anfänglich unter Beobachtung des Therapeuten statt. Diese Außensteuerung wird dann sukzessive abgebaut.
Obwohl Rollenspiele weit verbreitet sind, ist zweifelhaft, ob sie zu dauerhaften Einstellungsänderungen führen können. Diese Frage ist in unserem Zusammenhang jedoch nicht zentral. Vgl. Ranft 1991, S.34f.
Bremerich-Voß 1992, S.86 nennt allerdings die TA der Kommunikationstrainings eine “Schwundstufe” der ursprünglichen TA-Theorie.
Vgl. auch Giddens’ Bemerkung zu “Mini-Akteuren im Inneren des Handelnden” in Kap.4.4, S.187.
Bezeichnenderweise beschränken sich die in der Literatur ausgeführten Beispiele von Interaktionen “ohne Zensur echter Gefühle” auf ad-hoc-Kommunikationen im privaten Bereich. Dementsprechend lassen sie sich in TA-Workshops umsetzen, nicht aber am Arbeitsplatz. Doch zur Kritik später.
Vgl. zu diesem Kommunikationsstil Abbildung 38 auf S.423 sowie Schulz von Thun 1989, S.170ff.
Mit dem Postulat eines libertären Individualismus ist der Ansatz konform mit der kapitalistischen Wirtschaftsordnung und auch von daher in privatwirtschaftlichen Organisationen gern gelitten.
Cohn 1992 S. 145,151 schlägt dazu ein 10-Minuten-Spiel vor, das (in der Gruppenversion) folgende Spielregel für jedes Gruppenmitglied vorsieht: “Zehn Minuten lang muß ich das tun, was ich will. Darüber hinaus muß ich jeden Augenblick überprüfen, was ich tue (körperlich, seelisch und geistig) und ob ich wirklich noch das tue, was ich tun will. Wenn nicht, muß ich versuchen, herauszufinden, was ich tun will und dazu übergehen. (…) Ich muß tun, was ich will, ohne die Grenzen des Wo’llens anderer zu verletzen und ohne Gegenstände (die mir nicht gehören) zu beschädigen”.
Vgl. zur Darstellung und Kritik Langmaack 1991 und Löhmer/Standhardt 1992.
Die Umfrage wurde von Stähli 1993 am IFMA (Internationales Forschungsinstitut für Management-Andragogik) durchgeführt. Nur Fallstudienmethode, Unternehmensplanspiel und praktische Demonstration gelten danach als geeignetere Methoden der betrieblichen Weiterbildung. Ähnlich positiv wie TZI werden unter Praktikern — laut Stähli — Sensivity-/Interaktionstrainings und TA beurteilt.
Es wird eine Angleichung an das “Repräsentationssystem” des Gesprächspartners angestrebt, welches zuvor mit Hilfe von (visuellen, auditiven, kinästhetischen, olfaktorischen oder gustati-ven) “Prozeßwörtern” identifiziert wurde.
Die Integration verschiedener Therapieformen ist jedoch nichts grundsätzlich Neues. Besonders bekannt wurde schon 1974 ein Kommunikations- und Verhaltenstraining, das Schwäbisch/Siems vorlegten. Es nimmt für sich in Anspruch, Elemente der non-direktiven Gesprächspsychotherapie (nach Rogers), der Gestalttherapie (nach Perls), der Kommunikationstherapie (nach Watzla-wick) und der TZI (nach Cohn) zu verbinden.
Vgl. Besser-Siegmund/Siegmund 1991, S.38 und Stahl 1992, S.9. Einen guten Überblick zum NLP gibt auch Bachmann 1991. Kritisch zu NLP Bliemeister 1987, S.397ff. Kritisch stehen ihm ferner die fachwissenschaftlich orientierten Neurolinguisten gegenüber.
Vgl. zur Manipulationsgefahr auch S.426f. in Kap.9.2.2.
Am bekanntesten sind — in der BWL — die soziometrischen Arbeiten Morenos, da sie eher einen instrumentell-technischen Methodencharakter suggerieren. Vgl. Fußnote 78 auf S.45.
Türk 1981, S.65 nennt die Adjustierungsperspektive “Personalführung als Residualfaktor”. Wir sind auf S. 115 in Kap.2.2.3 kurz darauf eingegangen.
Vgl. als Beispiel die in Weber G.H. 1993 beschriebene systemische Familientherapie von Bert Hellinger, vgl. allgemein zur systemischen Organisationsberatung Willke 1994 sowie die Angaben in Anmerkung 72 auf S.421.
Vgl. Lenhard/Patzelt 1991; Poppe 1991; Saaman 1991; Döninghaus 1992.
Vgl. z.B. Lay 1989, 1992. Kritisch dazu Geißner 1994.
Zum Beratungsbegriff vgl. Kröber 1991, S.lff.; zu Perspektiven der Moderation Freimuth/ Straub 1996.
Schein 1993a, S.405ff. unterscheidet zwischen drei Kategorien fundamentaler Helferrollen in der Organisationsberatung: der Rolle des Experten (Inhaltsexperte oder Management-Dienstleister), der des Arztes (diagnostisch/präskriptiv oder chirurgisch/rekonstruktiv) und der des Prozeßbera-ters (Helfer oder Therapeut). Er hält nur die dritte Form für zukunftsträchtig, denn “Klienten sollten (..) eine Situation begrüßen, wo der Berater das Problem nicht von ihren Schultern nimmt, sondern ihnen hilft, sich mit dem Problem zu identifizieren” (ebd., S.420).
In Erweiterung des “Vier-Felder-Modells der Klärungshilfe” von Thomann u.a. 1988, S.27.
Vgl. Selvini-Palazzoli u.a. 1984, den Überblick bei Exner u.a. 1987, den Sammelband von Wimmer 1992, die Monographien von König/Volmer 1994 und Mingers 1996.
Die Beraterstrategie kann gerade darin bestehen, Symptome zu verstärken und positiv zu bewerten, wie dies bei der “paradoxen Intervention” geschieht.
Vgl. Kap.6.3.4, S.257ff.
In Klammern sind die Formen in ihrer pathologischen Ausprägung (Riemann 1982) angegeben.
Da wir auf pathologische Erscheinungsformen nicht weiter eingehen wollen, unterbleibt eine detaillierte Diskussion der Riemannschen Kategorien.
In Anlehung an Thomann/Schulz von Thun 1988, S.160. Die acht Kommunikationsstile sind ausführlich besprochen in Schulz von Thun 1989, S.57ff. Ihre Zuordnung im vierpoligen Koordinatensystem ist nicht in jedem Fall eindeutig und kann gegebenenfalls differieren.
Psychotherapeutische Entspannungsverfahren (“Eutonie” nach Alexander, “progressive Muskelrelaxation” nach Jakobsen, “funktionale Integration” nach Feldenkrais usw.) erleben ähnlich wie das AT in jüngster Zeit einen Nachfrageboom. Das Ziel dieser “funktionalen Körpermethoden” ist im Gegensatz zu “konfliktorientierten Verfahren” (z.B. reichianische Vegetotherapie) nicht biographisch aufdeckend. Sie vermeiden also den vorübergehenden “Rückzug ins Individualistisch-Subjektive” und führen unmittelbar zu einer aktiven und wirkungsvollen Interaktion mit der Umwelt unter ökonomischem Einsatz von (Körper-) Spannung (Neuhäuser-Metternich 1994, S.255).
Ähnlich wie schon Kurt Lewin Veränderungsprozesse mit den drei Phasen (1) Unfreezing, (2) Changing und (3) Freezing beschrieben hat, sollen Beratungsgespräche dabei drei Phasen durchlaufen: (1) Keying, (2) Responding und (3) Guiding (Veil 1992, S.68ff.). “Keying” bedeutet, daß der Mitarbeiter “aufgeschlossen” wird, indem man sich ihm vollständig zuwendet und seine Ansichten und Ziele ohne wertenden Kommentar einfühlend zur Kenntnis nimmt. In der zweiten Phase wird dem Mitarbeiter Verständnis vermittelt und Wertschätzung ausgedrückt. Erst in der dritten Phase gilt es, die Werte und Vorstellungswelt schrittweise um die des Vorgesetzten zu erweitem. Anwendbar sei diese NLP-ähnliche Methode insbesondere für den Umgang mit rechthaberischen, “widerstrebenden” oder frustrierten und depressiven Mitarbeitern.
Veil 1992, S. 70 lehnt die Übertragung therapeutischer Techniken in den Managementbereich überhaupt ab, sofern dort kein “relationales” Menschenbild vertreten werde. Dieser Ansicht folgen wir nicht.
Vgl. zu Einzelheiten dieser strategischen Aushandlungsprozesse das obige Kap.5.3.1, S.211ff.
Vgl. umfassend Schreyögg A. 1991; als Überblick z.B. Feldner 1994; zur Anwendung in der Personalarbeit Hanft 1992b.
“Übertragung” und “Gegenübertragung” sind alltägliche Vorgänge, denn bei Interaktionen werden stets frühere, speziell frühkindliche Erfahrungen innerhalb der aktuellen Beziehung reaktiviert. In Lehr- und Beratungssituationen können sie aber sehr hinderlich wirken.
Vgl. zur nondirektiven Gesprächsführung Rogers 1972 und 1973, Rogers/Roethlisberger 1992, S.74ff. sowie Schulz von Thun 1989, S.182ff. Als Anwendung haben wir oben (auf S.302f.) bereits das “Harvard-Konzept” nach Fisher/Ury 1984 erwähnt.
Der Beratende kann sich z.B. strikt an die Moderationsmethode halten. Vgl. Abb.30 auf S.322.
“Selbst-Management” wird gelegentlich auch als (Selbst-)Coaching bezeichnet; vgl. Besser-Sieg-mund/Siegmund 1991. Gemeinhin gehört zum (Fremd-)Coaching das Gegenüber.
“Coach” bezeichnet ursprünglich eine Kutsche, dann auch den Kutscher, der die Pferde dirigiert. Vgl. z.B. den Überblicksartikel von Hauser 1991 oder die Monographie von Bayer 1995.
D.Baecker 1993, S.226f., der ironisch ergänzt: “Wenn eine Theorie nicht zur Verfügung steht, um Undurchschaubarkeits- und Überraschungseffekte zu erzielen, tut es zur Not auch ein vom Berater selbst geschriebenes Buch, das nicht nur Expertise demonstriert und zu Werbemaßnahmen dienen kann, sondern, wenn hinreichend dickleibig und begriffsstark, auch auf jene Weise verführt und abschreckt zugleich, die allen Beteiligten ihren Bewegungspielraum sichert.”
Argyris 1993b, S.133f. Ein praktisches Beispiel haben wir auf S.388 im Exkurs VIII wiedergegeben.
Zur praktischen Aufdeckung “mentaler Modelle” vgl. z.B. Argyris 1993b, S.137ff.; Senge 1993, S.170ff.
Die dabei verwandten Visualisierungstechniken wurden unter dem Namen METAPLAN bekannt und werden in der Beraterarbeit inzwischen allgemein angewandt; vgl. Schnelle 1991, 1992, Freimuth/Straub 1996.
Meyersen 1992, S.21 kommentiert seine Persönlichkeitsentwicklung folgendermaßen: Die Methoden “haben meine innere Haltung von Grund auf verändert: Ich dachte früher wohl immer, alle sind gegen mich, selbst Verkehrsampeln schalten auf Rot, wenn ich komme. Heute weiß ich, daß das nicht stimmt, nie gestimmt hat.”
Im konkreten Fall der Herberts GmbH hat der “Marktplatz der Begegnungen” an Attraktivität eingebüßt: Es werde weniger getagt und Veränderungsprozesse würden wieder verstärkt top down gemanagt (nach Aussage der zuständigen Referentin; zitiert in Wittenzellner 1993, S.36).
Vgl. beispielsweise die Trainerportraits von Bonarius 1995a (über Birkenbihl) und Bonarius 1995b (über Ruhleder).
Vgl. zur Spielmetapher Kap.6.3.2, S.249ff.
Das kommunikative Geschehen wird durch die sprachliche Fassung jedes Beteiligten zu dem gemacht, was es ist (Nothdurft 1994, S.132). Vgl. die obigen Ausführungen in Exkurs IV, S.192ff.
Vgl. Kap. 1.1.1, S.24ff.
So etwa Ziegler 1977 in seiner Kritik an Watzlawick. Vgl. S.235f. in Exkurs V.
Alle normativen “Sozialtechnologien”, die an die bekannten Hawthorne Studien anknüpfen, so z.B. die klientenzentrierte Gesprächstherapie nach Rogers, müssen sich Kritik gefallen lassen, z.B. aufgrund fehlender Operationalisierung der verwendeten Begriffe und der Sichtweise eines rein adaptiven Akteursverhaltens. Vgl. Staehle 1994, S.35, u.a. auf Kieser 1993 verweist.
Vgl. die Evaluationsstudie zu Trainingsmaßnahmen für Polizeibeamte in Holling/Liepmann 1993, S.306f.
Vgl. allgemein zur Evaluation von PE-Maßnahmen Neuberger 1991a, S.273ff.
Damit ist eine Abkehr von reaktiven Fortbildungsmaßnahmen gemeint. Gefragt wird weniger nach individuellen Qualifikationslücken, sondern nach den Qualifikationserfordernissen für interpersonale Beziehungen in Gruppen oder für Interaktionen in und von Gruppen. Vgl. Berthel 1995, S.268.
Elmes/Costello identifizierten bei ihrer teilnehmenden Beobachtung sechs Trainingsbestandteile, die zur “Konversion” der Teilnehmer führten: Eine Aura von hohem Status und Reichtum, eine Aura der Verläßlichkeit, das Minimieren von Risiken, die Arbeit am “flow”-Zustand, die Verstärkung durch Bezeugung der Trainer und Teilnehmer und spezielle Tagesbeendigungsrituale.
Hanft 1991, S.34f.,116f. unter Verweis auf Rischar 1984 und Six/Schäfer 1985, S.88ff.
Hanft 1991, S.118 wirft in diesem Zusammenhang die Frage auf, warum der Trend zur Persönlichkeitsschulung weiter anhält, obwohl die mangelnde Effizienz verhaltensbezogener Trainings augenscheinlich sei. Ihrer Ansicht nach suggerierten Trainings eine Umsetzung der populären Propagierung charismatischer Führungsideologien und der neuerlichen Aufwertung starker Führungspersönlichkeiten. Dabei habe schon Max Weber betont, daß Charisma nur “geweckt” und nicht “erlernt” werden könne.
“Was wird aus acht Menschen, wenn man sie eine Woche lang aufeinander losgehen läßt?” lautet die rhetorische Frage Sichrovskys 1988, der — in belletristischer Form — erlebnisorientierte Ma-
nagement-Seminare kritisiert. Offensichtlich, so seine Antwort, passiert vieles, bei dem man sein Gesicht verliert, denn es sei die übliche Praxis der “Psychoindustrie”, zwar humanes Verhalten durch Trainings bewirken zu wollen, aber dabei über die Grenzen labiler Teilnehmer zu gehen.
Vgl. zur Unternehmenskultur oben Kap.2.4, S.121ff.
Die Notwendigkeit einer gewissen “Undurchschaubarkeit” des Trainings ist der der Beratung ähnlich; vgl. S.429 in Kap.9.2.2.
Zugespitzt lautet der Vorwurf, Trainer seien Menschen, die einem Teilnehmer Kommunikationsschwächen aufzeigten und korrigierten, die er außerhalb des Trainings gar nicht an den Tag legen würde. Bliesener 1994, S.16 zeigt verschiedene Möglichkeiten auf, wie der Gefahr begegnet werden kann, “daß ein Teilnehmer durch ein Training ein falsches Bild seiner Gewohnheiten und Fertigkeiten bekommt und, darauf aufbauend, vielleicht sogar unnütze Vorsätze faßt”.
Diese systemische Erklärungsmöglichkeit nennt Neuberger 1991a, S.310.
Die Hoffnung auf einen Durchbruch zu weiterer Rationalisierung nähren Expertensysteme (XPS), mit denen versucht wird, durch die Formalisierung von “vagem” Wissen Unvollständig-keit und Unsicherheit beherrschbar zu machen. XPS-Anwendungen liegen allerdings bisher kaum in nennenswerten Umfang vor. Alle Voraussagen der Fachvertreter — Promotoren in eigener Sache — haben sich als falsch erwiesen, z.B. hinsichtlich der Diffusion oder der Leistungssteigerung. In einer eigens berufenen Enquetekommission der Bundesregierung wurden viele potentielle Negativfolgen von XPS zusammengetragen (die Verletzlichkeit wird erhöht; die Abhängigkeit steigt, denn der menschliche Experte war leichter ersetzbar als der Automat; die Büro-kratisierung des Wissens wird gefördert, da die Flexibilität des Menschen wegfällt; eine Oligo-polisierung des Marktes der Wissensanbieter und -Verwalter ist zu erwarten; langfristig sind Qualitätsverluste denkbar, ferner Dysfunktionalität und Unproduktivität, da die neuen, weniger qualifizierten Bediener der XPS keine eigentlichen Erfahrungen mehr machen). Der Kern der Kritik betrifft aber die Technikgläubigkeit der Öffentlichkeit, denn eine nüchterne Betrachtung zeigt auch dem Laien, daß XPS nie den Status von Fachidioten überschreiten können (Winograd/ Flores 1989, S.220). Vgl. Frank 1989a, S.19ff.,389ff.; Famulla u.a. 1992, S.284ff.
Frank/Kronen 1991, S.136, die sich sich gegen den Vorwurf zu wappnen versuchen, “Automatisierung zum Selbstzweck zu erheben und bürokratischer oder gar tayloristischer Organisation das Wort zu reden”, denn es ginge ihnen weder um die Herrschaftsform eines strikt hierarchischen Machtgefüges, noch um die subtile Herrschaft der regelgebundenen kühlen “Sachlichkeit” nach Max Weber. Im Gegenteil helfe die logisch-analytische Kompetenz, “gängigen politischen Mißbrauch der Sprache (..) als solchen zu entlarven”, so daß formale Regeln Transparenz und Symmetrie erhöhten.
Vgl. bei Frank/Kronen 1991 das Kapitel “Ansatzpunkte für zukünftige Weiterentwicklungen”.
Vgl. auch die Überlegungen zur Wirtschaftlichkeit auf S.99, besonders Fußnote 23.
Zu den Vorteilen und Mängeln formalisierter Regelungen vgl. Staehle 1994, S. 717.
Zum Zusammenbruch der “Zuhandenheit” vgl. oben S.106 sowie S.305ff.
Basierend auf Klingenberg/Kränzle 1983; identische Überblicksdarstellungen finden sich u.a. auch in Reichwald/Stauffert 1987, Sp.118 bzw. Reichwald 1990, S.422f., 448.
Kritisch wurde jedoch angemerkt, daß diese Idealtypen in der Praxis so gut wie nie isoliert vorkommen, denn der Prozeß der Routinisierung ist abhängig vom Prozeß der Implementierung: “Routinisiert werden da aufgrund technischer Machbarkeitsüberlegungen vorzugsweise Aufgaben, die unter langfristigen Gesichtspunkten eventuell besser einzelfallorientiert gehandhabt werden sollten” (Küpper/Hahne 1993, S.104).
Vgl. Mertens 1994b, S.169ff. und Stahlknecht/Schaffer 1994, S.379ff. Picot/Reichwald 1994, S.547ff. und Picot u.a. 1996 sprechen von einer partiellen “Auflösung der Unternehmung”, bzw. von der “grenzenlosen Unternehmung” Dazu tragen vor allem auch “offene Arbeitsformen” (Dostal 1996, S.527ff.) in “virtuellen” Organisationen (Stegbauer 1995, S.535ff.) bei, die sich z.B. im Internet organisieren. Zu dieser “Interaktivität im Modus der Appräsenz” vgl. aus philosophischer Sicht Sandbothe 1996.
Automatische Spracherkennung auf hohem Niveau ist nach Meyer, der sein Projekt “Computer Integrated Marketing” auf Trendprognosen in der Literatur und auf Expertenbefragungen stützt, in den nächsten fünf Jahren sicher noch nicht zu verwirklichen (von den gegenwärtig installierten rudimentären “Dialog”- Systemen, telefonischer Fahrplanauskunft und ähnlichem, sind die Unzulänglichkeiten bekannt). Vgl. zu diesem Szenario die Abb.4 in Meyer 1994, S.448.
Zukünftig wird — laut Meyer 1994, S.451f. — der Heimarbeitsplatz aber dem Büro nicht generell vorgezogen werden. Der persönliche Kontakt mit anderen Mitarbeitern sei immer wieder notwendig. Außerdem ist nicht zu erwarten, daß komplexe Videokonferenzsysteme per Notebook in naher Zukunft realisierbar und sinnvoll sind. Mobile Telekooperation heißt also primär Standortunabhängigkeit (Picot u.a. 1996, S.387ff.).
Höller/Kubicek 1991; Kieser/Kubicek 1992, S.360; Picot u.a. 1996, S.8ff.,221,367ff.,401f. und zu Leitbildern Dierkes 1993a.
Single 1995. Während früher von “Teleheimarbeit” gesprochen wurde, setzt sich nun “Telear-beit” durch, für die kürzlich der erste Tarifvertrag (mit der Deutschen Telekom) ausgehandelt wurde. Vgl. zur Telearbeit auch Dürrenberger/Jäger 1992, S.40ff.; Wollnik 1992b, Sp.2400ff.; Picot/Reichwald 1994, S.558f.; Henselek 1995; Glaser/Glaser 1995; Picot u.a. 1996; Weißbach 1995, S.35ff.; Büssing/Aumann 1996 sowie Dostal 1996, S.527–543.
Auch: “Computer Supported Cooperative Work”. Vgl. zu verschiedenen Formen der Gruppenarbeit im 20.Jahrhundert z.B. Wölm/Rolf 1991, S.129ff\ zum “Workgroup Computing” z.B. Hansen 1992, S.858 ff., Nastansky 1993.
In Europa verbindet sich mit dem Begriff “Gruppenarbeit” ein Vorverständnis von menschengerechter Arbeitsgestaltung, vor allem basierend auf skandinavischen Ansätzen zur Demokratisierung der Arbeit. Typisch dafür ist die Forderung von Wölm/Rolf 1991, 8.146, es müsse bei jeder Anwendung immer erst geklärt werden, ob primär humanistische oder ökonomische Interessen im Vordergrund stehen.
Olson 1987; Bannon u.a. 1988; Ellis 1991; Baecker R.M. 1993; Geibel 1993.
Hansen 1992, S.918f.; Schimmelpfeng 1992, S.379; Teufel u.a. 1995.
Vgl. zum Werkzeug- und Artefakt-Charakter von CSCW-Anwendungen Robinson 1993, S.157ff.
Johansen 1988, S.1; Ellis 1991, S.19; Maaß 1991, S.12; Ellis CA. u.a. 1993, S.ll; Krcmar 1993, S.71ff.; Picot u.a. 1996, S.151f.,357ff.
Ähnliche Ergebnisse stellte auch Kiesler in mehreren Veröffentlichungen vor, z.B. in Sproull/ Kiesler 1991a und 1991b.
Daß die Teilnehmer gerade diesen Umstand bemängeln und eigentlich nonverbale Bewertungen begrüßen würden, ist nur scheinbar ein Widerspruch. In Befragungen sind die angstauslösenden Umstände des direkten Kontaktes nicht bewußt. Erst bei der Wahlmöglichkeit zwischen face-to-face versus anonym wird deutlich, wie entlastend der gefilterte Kontakt über das Medium sein kann — ein Umstand, der passionierten Briefeschreibern wohlbekannt ist.
Vgl. die schon weiter oben (Abb.24 in Kap.7.3.1 auf S.297) erwähnte Methodik.
Selbst die Videokonferenz kann solche Kommunikationselemente nur unvollkommen übertragen; vgl. auch die zusammenfassende Darstellung in Kieser/Kubicek 1992, S.358.
Williams 1977; Kiesler u.a. 1984; Johansen 1988; Heath/Luff 1992; Grote 1994. Besondere Schwierigkeiten treten auf, wenn sich in den angeschlossenen Räumen weitere Personen aufhalten, die aber im Bild nicht erfaßt werden.
Vgl. Foster/Flynn 1984; Kiesler u.a. 1984; Huber 1990; Grote 1994.
Orlikowski/Yates 1994, S.541ff. weisen z.B. darauf hin, daß durch die leichte Kopiermöglichkeit empfangener Nachrichten in neu zu versendende E-Mails stark dialogische Elemente in eine eigentlich monologische Gattung einfließen.
Grote 1994, S.71ff. verwendet die Begriffe “Lokomotion” für “initiating structure” (Aufgabenorientierung) und “Kohäsion” für “consideration” (Mitarbeiterorientierung). Zur Problematik derartiger zweidimensionaler Führungsmodelle vgl. Neuberger 1990c, S.118ff.
Für Ollmann 1989 ist dies erst eine “Strukturwandlungshypothese”. Seine Schätzung, 35% aller Dienst- und Geschäftsreisen könnten eingespart werden, weil sich der Reisezweck relativ problemlos “auf medialem Wege” realisieren ließe, müßte erst noch langfristig empirisch abgesichert werden. Gale 1992, S.521f. betont dagegen, es werde sich insgesamt keinerlei Einsparung ergeben.
Wenn Videokonferenzen allein unter dem Gesichtspunkt der Substitution von Geschäftsreisen gesehen wurden und daher z.B. als Billigversion mit Standbildern arbeiteten, erwiesen sie sich bisher als Flop (Yaies 1987, S.102). Schon minimale Verzögerungen durch die Kompression und Dekompression des Videosignals stören die Interaktion erheblich (Gale 1992, S. 522).
Kieser/Kubicek 1992, S.359; unter Verweis auf Daft/Lengel 1984, Culnan/Markus 1987, Johan-sen 1988, Huber 1990. Auch nach Ollmann 1989 geht es weniger um eine Reduzierung des Ge-
schäftsreisevolumens als vielmehr um eine bessere Vor- und Nachbereitung persönlicher Zusammenkünfte mittels der neuen Kommunikationsmedien.
Da die Beteiligten sich auf dem Kontrollbild selbst überwachen in dem gleichzeitigen Bewußt-sein, von den anderen auch permanent beobachtet zu sein, wird die individuelle Ausdrucksweise stärker kontrolliert als in natürlichen Gesprächssituationen; vgl. Heath/Luff 1991, S.840. Zu weiteren Problemen des Blickverhaltens und der Privatheit bei videovermittelter Interaktion vgl. Heath/Luff 1992, S.315ff.
Die Vorteile lassen sich auch in der betrieblichen Weiterbildung nutzen, wie dies z.B. IBM in Form einer hausinternen “Teleakademie” praktiziert, bei der ein zentraler Unterrichtsraum (mit dem Lehrer und dem Regieteam) mit mehreren dezentralen Unterrichtsräumen vernetzt ist. Die Übertragung der Videosignale ist bidirektional; sie erfolgt über breitbandige ISDN-Leitungen. Es können also dem Vortragenden Fragen gestellt werden, die Teilnehmer sehen sich allerdings nicht untereinander (Goering 1994).
Die geringe Koalitionsbildung wird dabei positiv gewertet, obwohl gerade dadurch — wie in Computerkonferenzen (siehe S.449) — Aushandlungsprozesse erschwert sein können.
Vgl. oben S. 134 sowie Berger/Luckmann 1970, S.31 ff.
Der relativ kleine Bildausschnitt eines Fernsehmonitors reicht nicht aus, natürliche Kommunikationssituationen herzustellen. Das Bildtelefon wird sich daher nicht als singuläres Kommunikationsmedium durchsetzen. Sein Einsatz ist eher im multimedialen Verbund zu erwarten, d.h. das Bewegtbild des Kommunikationspartners wird in ein Fenster des sowieso benutzten Computerbildschirms geladen. Bei der Videoaufnahme ist es erforderlich, daß sich Aufnahmekamera und Monitor, z.B. mittels halbdurchlässiger Spiegel, am selben Platz befinden. Der fehlende gegenseitige Blickkontakt bei den ersten Geräten behinderte den Konversationsfluß erheblich.
Maaß 1991, S.21f.; vgl. außerdem Root 1988, S.25ff. Gegenüber populären Science-fiction-Vorstellungen ist allerdings Skepsis angebracht, wie sie Kocks/Krause 1995, S.2 formulieren: “Die virtuellen Welten der neuen Medien sind nicht neue Wirklichkeiten oder gar erweiterte Realitäten; sie bieten nicht mehr als hübsch dekorierte Schaufenster, in denen der Blick des Käufers wandern darf, elektronische Puppenstuben -jedenfalls bis heute.”
“Rave” wird beschrieben in Gaver u.a. 1991, S.110ff. und Dourish 1993, S.128.
Eine “Anklopf”-Funktion ist zur Akzeptanz des Systems unabdingbar — in “Rave” z.B. mit Hilfe der Such- und Kontrollfunktion “Glance”.
Die Zulässigkeit langfristiger Videoüberwachung hat auch schon das Bundesverfassungsgericht beschäftigt. Vgl. die Anm. d. Schriftleitung, in Bundesverfassungsgericht 1991, S.816.
Die englische Abkürzung GDSS steht für “Group Decision Support System”. Hinzuweisen ist aber auf die Gefahren, die z.B. Winograd/Flores 1989, S.249ff. in Hinblick auf entscheidungs-unterstützende Systeme aufgelistet haben. Zu überlegen wäre auch, ob es so etwas wie ein “orga-nisationales Gedächtnis” (Prabitz 1992) gibt, das eben nicht durch Maschinen (Expertensysteme oder ähnliches) ersetzt werden kann.
Vgl. die Beschreibung des “CATeam-Raums” in Krcmar 1993, S.72 und Lewe/Krcmar 1993, S.112. Ähnlich auch Petrovic 1993 mit dem “Grazer Electronic Meeting Management”.
Z.B. bei der Software “GroupSystems”/”Team-Focus”, die von IBM vertrieben wird. Vgl. Nu-namaker u.a. 1992, S.359ff. und 1993, S. 745ff.
Petrovic/Krickl stellen im Gegensatz zu früheren Untersuchungen Vergleiche nicht mit arbeitsun-typischen, weil selbstorganisierten unstrukturierten Gruppenprozessen an, sondern ziehen traditionell moderierte Gesprächsgruppen als Vergleichsbasis heran.
Vgl. zur Koalitionsbildung oben S.449 (Siegel u.a. 1986) und S.453 (Mayer 1991).
In der Praxis hat sich nämlich gezeigt, daß Terminmanagementsysteme zu den Groupware-Anwendungen mit den höchsten Ablehnungsraten gehören. Neben Handhabungsproblemen besteht eine ausgeprägte Abneigung gegen die Fremdbestimmung der eigenen Zeitressourcen; vgl. Grudin 1988, S.85 sowie Bullen/Bennett 1992, S.14f. Erfolgreiche Kalenderführungssysteme wie “Meeting Maker” werden u.a. beschrieben in R.M.Baecker 1993 und D.Coleman 1992.
Vgl. als Beispiel: o.V., Assistenz-Computer, 1988, S.78ff..
Kritiker des Lean-Production-Konzepts sprechen daher von einer sublimen Form autoritärer Vorstellungen (Arnold 1994).
Vgl. bspw. zu Risiken für die gewerkschaftliche Interessenvertretung Breisig 1992, S.39ff. Vgl. femer zur notwendigen Neubestimmung beruflicher Selbstbilder aufgrund von Gruppenarbeit Senghaas-Knobloch u.a. 1996, S.80ff.
Dies stellte Dörner D. 1989, S.44f. in seinem bekannten “Lohhausen”-Experiment fest, einer Computersimulation, mit der Auswirkungen kognitiver Unzulänglichkeiten untersucht wurden.
Gruppendenken konstituiert sich durch zahlreiche kommunikative Einzelakte. Nach dem Chal-lengerabsturz konnte teilweise gut rekonstruiert werden, welche Kommunikationen im Vorfeld stattfanden und welche kommunikativen Fehlleistungen im einzelnen zum Desaster führten; vgl. Löhr 1991, S.9ff.; Argyris 1993a, S.17, 41; Probst/Büchel 1994, S.80f. Vgl. die obigen Ausführungen zum Gruppendenken auf S.62 und die dort in Fußnote 123 angegebenen Quellen. Interne Mängel und Inkompetenz wirken besonders schädigend, wenn der Versuch einer Vertuschungsstrategie mißlingt. Vgl. dies am Beispiel eines Störfalls in der Chemieindustrie bei Stein-mann/Zerfaß 1995, S.14ff.
Picot/Reichwald 1994, S.565 erklären die Möglichkeit der Risikoteilung folgendermaßen: “Da jeder Partner in ein eigenes Netzwerk eingebunden ist und sich die Netze jeweils nur zum Teil überlappen, kommt es zu besserer Risikodiversifizierung und Flexibilität als zuvor; es muß dann nicht jeder einzelne (wie beim klassischen Konglomerat) die Diversifizierung mit all ihren unternehmerischen Zusatzrisiken allein tragen, sondern kann ‘bei seinen Leisten’ bleiben”. Vgl. auch Fußnote 176 auf S.81.
Vgl. Irle 1971. Task-Force-Gruppen dienen z.B. der schnellen Umsetzung von Innovationen.
Vgl. die Anmerkungen zur Zeitgeographie bei Giddens 1988, S.161ff.
Einer der Gründe für den Erfolg von E-Mail ist die Tatsache, daß der Inhalt einer Nachricht beliebiger Text sein kann, andere Materialien einbezogen werden können und die Formatierung -im Gegensatz zur traditionellen Post — offen bleibt. So werden Handlungsspielräume erweitert statt verengt (Oberquelle 1991b, S.52).
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Hahne, A. (1998). Entwicklung und Wandel organisationaler Kommunikation. In: Kommunikation in der Organisation. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89801-2_18
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