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Entwicklung und Wandel organisationaler Kommunikation

  • Anton Hahne
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Zusammenfassung

Alle Gesprächstypen, die innerhalb von Organisationen auftreten, lassen sich grob differenzieren nach den Kriterien Konflikthaftigkeit und Kommunikationsrichtung. Wir wollen in der gebotenen Kürze eine Bestandsaufnahme einiger, wesentlicher Typen vornehmen. Dazu konzentrieren wir uns zuerst auf (zumindest vordergründig) nicht-konfliktäre Gespräche mit den Mitarbeitern, Gespräche also, die vornehmlich vom Vorgesetzten initiiert werden. Danach werden wir Konfliktgespräche behandeln, uns dabei aber auf Konflikte zwischen den Mitarbeitern in informeller Form beschränken, für die sich die Bezeichnung “Mobbing” eingebürgert hat.

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Literatur

  1. 1.
    Die soziologische Klassifizierung von kommunikativen Gattungen kann sich an Luckmanns Bild vom “kommunikativen Haushalt” oder “Budget” einer Gesellschaft orientieren: “Kommunikative Gattungen” werden als kommunikative Handlungen angesehen, die in ihrem Ablauf ein hohes Maß an Gleichförmigkeit und “Verfestigung” aufweisen. Vgl. Keppler 1989, S.538; Günthner/Knoblauch 1994, S.693ff.; Knoblauch 1995, S.302ff. Wie schon in Exkurs II gezeigt, analysiert Luckmann die Darstellungs- und Repräsentationsformen gesellschaftlichen Wissens. Ihm geht es um die Rekonstruktion gesellschaftlich konstruierter, “ausgeformter” und als solcher verfügbarer Inventare des Wissens. “Wissen” ist nach dieser Lesart gesellschaftlich bevorratet. Die unterschiedlichen Repertoires und Verwendungsmöglichkeiten kommunikativer Gattungen bestimmen die Gestalt unserer Weltsichten und Wirklichkeitskonzepte; “Inhalte” existieren nur als geformte oder “typisierte”, “d.h. sie gewinnen ihre Spezifik gerade durch ihre Erscheinungsform” (Soeffher 1992, S.480). Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. grundlegend Neuberger 1973 oder den tabellarischen Überblick bei Wahren 1987, S.70f. Westermann 1992, S.707ff. unterscheidet sogar zehn typische situationsbezogene Gesprächsarten. Eine derartige Typologie kann nicht überschneidungsfrei sein: Ein “Fördergespräch” (Bek-ker 1993, S.265ff.), ein “Qualifikationsgespräch” oder ein “Zielerreichungsgespräch” im Rahmen des Management by Objectives (bspw. Füget 1993, S.408ff.) differieren nur unwesentlich.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. ferner für Orientierungsgespräche Feldmann 1976, S.76f., Kieser 1990, S. 164–166, für Feedbackgespräche Feldmann 1976, S.77, Kieser 1990, S. 168–171; zum Vorstellungsgespräch Knebel 1988; für Austrittsinterviews Kieser 1990, S.178; allgemein zum “Personalgespräch” Schaufelberger 1992, Sp. 1700ff. Google Scholar
  4. 4.
    Zur Erläuterung der Zusammensetzung von Vergütungen, zur Erörterung von Ergebnissen der Leistungsbeurteilungen und von beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. die Analyse von Panelbefragungen von Landau 1993, S.553ff., allgemein zu Mitarbeiterbefragungen z.B. Domsch/Schneble 1988, S.938ff. und beispielhaft Jacobi 1992, S.94ff. Google Scholar
  6. 6.
    Instruktiv sind auch die sprachwissenschaftlichen Analysen von Einstellungsgesprächen bei Grießhaber 1987 und 1994. Er zeigt, wie die Entscheidung über eine zukünftige Zusammenarbeit während des Gesprächs erfolgt und dann diskursiv ratifiziert wird.Google Scholar
  7. 7.
    Beinhalten die Gesprächsergebnisse aber das Arbeits- und Leistungsverhalten von Mitarbeitern, so werden in der Literatur erhebliche Einwände gegen eine schriftliche Dokumentierung geltend gemacht, z.B. bei Breisig 1990, S.319f. Google Scholar
  8. 8.
    Drumm 1992, S. 77 beobachtete die Angst vieler Vorgesetzter vor allem bei der Personalbeurteilung.Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. schon eingangs S.54 in Kap. 1.2.4. Vgl. femer die Überblicksartikel zum Eintritt und zur Integration in die Organisation: Miller/Jablin 1991, S.92ff.\ Böhnisch 1992, Sp.2194ff. und zur betrieblichen Sozialisation: Kasper 1992, Sp.2055ff. Google Scholar
  10. 10.
    Genauer zu klären wären Fragen zur konkreten Genese des psychologischen Vertrags im Einstellungsgespräch und zum Einfluß von Bewerbertaktiken, wie sie Grießhaber 1987, S.47 beschrieben hat. Hier fehlen bisher aussagekräftige empirische Untersuchungen. Vgl. auch Hanfl 1992a, S.500ff., vor allem ihre Abb. “Integration durch Interaktion” (S.502), in der u.a. auf das Spannungsverhältnis zwischen “Sozialer Identität” (in der Extremausbildung: Unterwerfung, Identifikation) und der “Personalen Identität” (in der Extremausbildung: soziale Isolation) bei der Bildung der “Ich-Identität” (im Idealfall: Persönlichkeit, Reife) hingewiesen wird.Google Scholar
  11. 11.
    Verläßt ein Mitarbeiter den Betrieb, wählt er — nach Hirschman — die “exit”-Option statt der “loyality”- oder der “voice”-Option (Auf die vier Optionen “Abwanderung”, “Loyalität”, “Widerspruch” und “innere Kündigung” wurde schon in Kap.6.3.2 auf S.252 hingewiesen). Sein zukünftig fehlender Widerspruch gefährdet aber möglicherweise die Innovationsfähigkeit der Organisation. Hirschman 1989, S.170 erklärt, warum der Widerspruch selten gewählt wird: “Viele Organisationen und ihre Verantwortlichen sind alles andere als erpicht darauf, sich von ihren Mitgliedern Unzulänglichkeiten vorhalten zu lassen, und deshalb müssen die, die ‘den Mund aufmachen’, oft mit Repressalien rechnen. Doch von solchen Vergeltungsmaßnahmen abgesehen, übersteigt der Zeit- und Kostenaufwand des einzelnen ‘Protestlers’ oftmals den erwartbaren Nutzen”.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. zu “Information Audits” und “Communication Audits” Ellis D. u.a. 1993, S.134ff. Google Scholar
  13. 13.
    Ausgelöst durch die Umsetzung internationaler Normen (DIN EN ISO 9000ff.) konstituiert sich zur Zeit sowohl bei Qualitäts-Audits als auch bei Öko-Audits ein umfangreicher Markt, um dessen Potential verschiedene Interessengruppen (TÜV, Industrie- und Handwerksverbände, Umweltinstitute, selbsternannte Zertifizierungsstellen etc.) konkurrieren.Google Scholar
  14. 14.
    Für die Mitarbeitergespräche der Dräger AG gilt absolute Vertraulichkeit. Laut Betriebsvereinbarung besteht für Dritte (nächsthöhere Vorgesetzte, Personalabteilung, Betriebsrat) kein Einblicksrecht in das Gesprächsprotokoll.Google Scholar
  15. 15.
    “Mit ‘Besprechung’ bezeichnet man eine zweckgerichtete Zusammenkunft von Personen, deren Zahl zur Herstellung direkter persönlicher Kontakte nicht zu groß sein darf und für deren Auswahl ausschlaggebend ist, ob sie einen konstruktiven Beitrag zur Behandlung anstehender Fragen leisten können”. Vgl. Stöhr 1975, Sp.1338, der davon die Termini “Gespräch”, “Aussprache”, “Konferenz” und “Verhandlung” abgrenzt.Google Scholar
  16. 16.
    Als “Führungsmittel “gelten im Harzburger Modell neben der Mitarbeiter- und der Dienstbesprechung: Kritik und Anerkennung, Ersatzvornahme, Einzelauftrag, Vorgesetztenanregung, Anweisung, Rundgespräch, Beratungsgespräch, Beschwerde, Team, Information und — last but not least — Richtlinie. Auf die verschiedenen Facetten von Autorität sind wir oben (auf S.206ff.) in Kap.5.2 eingegangen.Google Scholar
  17. 17.
    In Fußnote 84 auf S.312 haben wir dies “Prestigeauktionen” genannt.Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. die von Sofsky/Paris 1991, S.91 zitierte Interaktionssequenz, die lediglich aus zwei indirekten Fragen und zwei wortkargen Antworten besteht, aber für die Autoren eine “knappe Kraftprobe der Fachleute” darstellt, nach welcher dann “jeder weiß, was er weiter zu tun hat”.Google Scholar
  19. 19.
    Handelt es sich bei den Kommunikationsstörungen um organisational Konflikte, so schlagen Niemeyer u.a. 1992, S.373 die Bearbeitung in Form eines “Reattributionstrainings” vor. Es stellt den Versuch dar, Kognitionen über Handlungsergebnisse beziehungsweise externe Ereignisse positiv zu beeinflussen. Ursachenzuschreibungen, die aufgrund eines für das Individuum nachteiligen Ereignisses auftauchen und unerwünschte oder für die Betroffenen schädliche Reaktionen zur Folge haben, sollen vermieden werden, indem gelernt wird, “günstigere” Attributionen vorzunehmen. Als gute Rahmenbedingungen werden Konfrontationstreffen und Unternehmensplanspiele angesehen, denn auch durch Vermeidung von Fehl- und Nichtinformation kann das Reattributionsziel erreicht werden. Vgl. weitere Überlegungen zur Konflikthandhabung im folgenden Kap.9.1.2.Google Scholar
  20. 20.
    Zu verweisen ist z.B. auf Störungen systemischer Art, wie sie Watzlawick u.a. 1969, S.72ff. aufzeigt. Ein typisches Beispiel ist die “Doppelbindung” (“double bind”), eine eigentlich hochneurotische, widersprüchliche Kommunikationsstruktur, bei der das “Nichtaufdecken” langfristig zu schweren Persönlichkeitsstörungen führt. Obwohl zu vermuten ist, daß Kommunikation mit Doppelbindungscharakteristik gelegentlich auch in Organisationen vorkommt (z.B. bei Schikanen in der Berufsausbildung und in angstbesetzten Vorgesetzten-Mitarbeiter-Interaktionen), liegen dazu in der Literatur keine Hinweise vor. Vgl. aber zum Phänomen “Mobbing” das nun folgende Kap.9.1.2.Google Scholar
  21. 21.
    Mikrosoziologisch sind Rollenverteilungen des unmittelbaren Gesprächskontextes: “Sprecher, “Hörer”, “Adressat” etc. zu unterscheiden sowie Beziehungsstrukturen, die sich durch die Dynamik längerer Gesprächs- bzw. Konfliktsequenzen ergeben wie “Kontrahent”, “Koalitionär” etc. Zu den makrosoziologischen Aspekten zählen Rollen wie “Experte”, “Laie”, “Opfer” etc., die sich aus der Stellung der Interaktionspartner zum Thema ableiten lassen, ebenso wie Geschlechts- und Altersrollen.Google Scholar
  22. 22.
    Der Begriff Mobbing wurde von dem Verhaltensforscher Konrad Lorenz für aggressives Kollektivverhalten von Tieren benutzt, das nicht dem artgerechten Individualverhalten entspricht. Bei der heutigen Anwendung im Humanbereich steht der Begriff als Synonym sowohl für kollektiven als auch für individuellen Psychoterror am Arbeitsplatz und im Schulbereich.Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. den aktuellen Überblick in Niedl 1995, S.33ff., der die erste fundierte Untersuchung im deutschsprachigen Raum vorlegt. Vgl. auch Neuberger 1994 und Zuschlag 1994, die weitere empirische Arbeiten anmahnen.Google Scholar
  24. 24.
    Eine vergleichbare Symptomatik liegt beim Bumout-Syndrom vor (Burisch 1994, S.12). Google Scholar
  25. 25.
    Stark modifiziert nach Leymann 1993, S.33f. Vgl. zu Einzelheiten auch Hahne 1994b. Google Scholar
  26. 26.
    Analoge Phasenverläufe finden sich wiederum in Burnout-Phasentheorien (Burisch 1994, S.19). Google Scholar
  27. 27.
    Während Leymann 1993 sein Hauptaugenmerk auf die Destruktivität der Phasen 1–4 richtet, betonen wir die Möglichkeit von Bewältigungsstrategien (Phase 5–6).Google Scholar
  28. 28.
    Gelegentlich wird das Motto vertreten “zuerst helfen und dann forschen” (Niedl 1995, S.13). Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. zu Spielen in der Organisation Kap.5.3.2 und 6.3.2.Google Scholar
  30. 30.
    Überraschend sind Leymanns empirische Ergebnisse in bezug auf das geringe Auftreten sexueller Belästigungen am Arbeitsplatz. Vgl. dagegen Müller/Holzbecher 1992, S.25ff. Google Scholar
  31. 31.
    Vgl. die Abb.2.76 in Staehle 1994, S.372. Aus der Untemehmenskulturforschung ist ferner bekannt, daß das innerbetriebliche Verhalten nicht abgekoppelt vom Verhalten nach außen betrachtet werden kann. Friedfertige Harmonie wäre geradezu hinderlich, wenn es darum geht, sich gegen die marktwirtschaftliche Konkurrenz durchzusetzen.Google Scholar
  32. 32.
    Bartölke 1992, Sp. 2392. Es bedarf nach unserem Erachten noch gezieltere Forschungen, um destruktives interpersonales Verhalten von Mitgliedern teilautonomer Arbeitsgruppen zu untersuchen.Google Scholar
  33. 33.
    Aspektual und konzeptual haben wir in Kap.5.1 auf S.202 unterschieden.Google Scholar
  34. 34.
    Auf den “inneren Dialog” sind wir oben in Kap.6.3.4 auf S.257ff. eingegangen.Google Scholar
  35. 35.
    Nichtpartnergerichtetes Sprechen wird bei Erwachsenen normalerweise tabuisiert und sanktioniert. Es ähnelt einem regressiven Verhalten und scheint mangelnde Kompetenz oder fehlende Selbstkontrolle zu signalisieren, “alles Aspekte, die mit der in unserer Kultur hochgeschätzten Normvorstellung der souveränen und kontrollierten Person nicht gut verträglich sind” (Fiehler 1994, S.195). Google Scholar
  36. 36.
    Vgl. zu Problemlösungs- und Kreativitätstechniken z.B. Uebele 1992, Sp.ll65ff. und Beitz 1996, S.206ff. Google Scholar
  37. 37.
    Der Ratschlag von Looss, für die Bewältigung des Umgangs mit anderen Menschen empfehlenswert seien besonders Eckermanns “Gespräche mit Goethe”, zielt unseres Erachtens eher auf die Reputation bildungsbürgerlicher Attribute eines klassischen Lesestoffs. Das Modell einer unsymmetrischen, geradezu unterwürfigen Männerfreundschaft mag allerdings als Karikatur mancher Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung taugen.Google Scholar
  38. 38.
    Leicht abgewandelt übernommen von Thomann/Schulz von Thun 1988, S.279. Unter “Hilfsmotoren” verstehen sie zusätzlichen, verschlimmernden Energieinput, der sich meist aus der frühen Biographie der Person speist (aus psychischen Verletzungen etc.)-Google Scholar
  39. 39.
    Leicht modifiziert nach Schulz von Thun 1989, S.34 (ohne die sogenannten “Hilfsmotoren”).Google Scholar
  40. 40.
    Dysfunktionale zirkuläre Interaktionsstrukturen lassen sich auch mit Hilfe anderer Methoden, z.B. der TA (sogenannte “Maschen” und “Spiele”), darstellen; vgl. König/Volmer 1994, S.172ff. Google Scholar
  41. 41.
    Vgl. Kap.8.3, S.358ff.Google Scholar
  42. 42.
    Zum SpannungsVerhältnis zwischen Laien- und Expertenwissen vgl. Rosenstiel 1991, S.186ff. Google Scholar
  43. 43.
    Bungard 1990, S.321, der auch auf Neuberger/Kompa 1987 verweist.Google Scholar
  44. 44.
    Vgl. Kets de Vries/Miller 1986; Kets de Vries u.a. 1991; Mertens u.a. 1991. Google Scholar
  45. 45.
    Vgl. Hofmann 1991, S.46ff., der anhand einer psychoanalytischen Persönlichkeitstypologie die Beziehung zwischen Manager und Managementberater untersucht.Google Scholar
  46. 46.
    Vgl. Abb.37 auf S.422.Google Scholar
  47. 47.
    Franke 1975, Sp.1856, unter Verweis auf Tannenbaum/Weschler/Massarik 1961. Abfällig äußern Frey u.a. 1993, S.356 aus der Sicht der “harten” Empiriker, der T-Group-Ansatz sei der “Nährboden” für Sensitivity-Training, Encounter-Gruppen, Transaktionale Analyse etc. geworden; die “Berichte über dieses Sujet” beruhten allerdings “auf kaum mehr als anekdotischen Belegen”.Google Scholar
  48. 48.
    Giddens 1993b, S.218 weist darauf hin, daß Gefühle zwar keine Urteile sind, aber als Urteile wirken. Wenn ein Therapeut seinen Klienten auffordert “Kommen Sie mit Ihren Gefühlen in Berührung”, so geht es daher nicht einfach um Gefühlsausdruck, sondern auch oder sogar in erster Linie um Gefühlsbeurteilung.Google Scholar
  49. 49.
    Seiwert geht zusätzlich auf das weniger bekannte “Minnesota-Couple-Communications-Pro-gramm” (MCCP) ein, das hier nicht weiter besprochen werden soll.Google Scholar
  50. 50.
    Die In-Vivo-Situation findet anfänglich unter Beobachtung des Therapeuten statt. Diese Außensteuerung wird dann sukzessive abgebaut.Google Scholar
  51. 51.
    Obwohl Rollenspiele weit verbreitet sind, ist zweifelhaft, ob sie zu dauerhaften Einstellungsänderungen führen können. Diese Frage ist in unserem Zusammenhang jedoch nicht zentral. Vgl. Ranft 1991, S.34f. Google Scholar
  52. 52.
    Bremerich-Voß 1992, S.86 nennt allerdings die TA der Kommunikationstrainings eine “Schwundstufe” der ursprünglichen TA-Theorie.Google Scholar
  53. 53.
    Vgl. auch Giddens’ Bemerkung zu “Mini-Akteuren im Inneren des Handelnden” in Kap.4.4, S.187.Google Scholar
  54. 54.
    Bezeichnenderweise beschränken sich die in der Literatur ausgeführten Beispiele von Interaktionen “ohne Zensur echter Gefühle” auf ad-hoc-Kommunikationen im privaten Bereich. Dementsprechend lassen sie sich in TA-Workshops umsetzen, nicht aber am Arbeitsplatz. Doch zur Kritik später.Google Scholar
  55. 55.
    Vgl. zu diesem Kommunikationsstil Abbildung 38 auf S.423 sowie Schulz von Thun 1989, S.170ff. Google Scholar
  56. 56.
    Mit dem Postulat eines libertären Individualismus ist der Ansatz konform mit der kapitalistischen Wirtschaftsordnung und auch von daher in privatwirtschaftlichen Organisationen gern gelitten.Google Scholar
  57. 57.
    Cohn 1992 S. 145,151 schlägt dazu ein 10-Minuten-Spiel vor, das (in der Gruppenversion) folgende Spielregel für jedes Gruppenmitglied vorsieht: “Zehn Minuten lang muß ich das tun, was ich will. Darüber hinaus muß ich jeden Augenblick überprüfen, was ich tue (körperlich, seelisch und geistig) und ob ich wirklich noch das tue, was ich tun will. Wenn nicht, muß ich versuchen, herauszufinden, was ich tun will und dazu übergehen. (…) Ich muß tun, was ich will, ohne die Grenzen des Wo’llens anderer zu verletzen und ohne Gegenstände (die mir nicht gehören) zu beschädigen”.Google Scholar
  58. 58.
    Vgl. zur Darstellung und Kritik Langmaack 1991 und Löhmer/Standhardt 1992. Google Scholar
  59. 59.
    Die Umfrage wurde von Stähli 1993 am IFMA (Internationales Forschungsinstitut für Management-Andragogik) durchgeführt. Nur Fallstudienmethode, Unternehmensplanspiel und praktische Demonstration gelten danach als geeignetere Methoden der betrieblichen Weiterbildung. Ähnlich positiv wie TZI werden unter Praktikern — laut Stähli — Sensivity-/Interaktionstrainings und TA beurteilt.Google Scholar
  60. 60.
    Es wird eine Angleichung an das “Repräsentationssystem” des Gesprächspartners angestrebt, welches zuvor mit Hilfe von (visuellen, auditiven, kinästhetischen, olfaktorischen oder gustati-ven) “Prozeßwörtern” identifiziert wurde.Google Scholar
  61. 61.
    Die Integration verschiedener Therapieformen ist jedoch nichts grundsätzlich Neues. Besonders bekannt wurde schon 1974 ein Kommunikations- und Verhaltenstraining, das Schwäbisch/Siems vorlegten. Es nimmt für sich in Anspruch, Elemente der non-direktiven Gesprächspsychotherapie (nach Rogers), der Gestalttherapie (nach Perls), der Kommunikationstherapie (nach Watzla-wick) und der TZI (nach Cohn) zu verbinden.Google Scholar
  62. 62.
    Vgl. Besser-Siegmund/Siegmund 1991, S.38 und Stahl 1992, S.9. Einen guten Überblick zum NLP gibt auch Bachmann 1991. Kritisch zu NLP Bliemeister 1987, S.397ff. Kritisch stehen ihm ferner die fachwissenschaftlich orientierten Neurolinguisten gegenüber.Google Scholar
  63. 63.
    Vgl. zur Manipulationsgefahr auch S.426f. in Kap.9.2.2.Google Scholar
  64. 64.
    Am bekanntesten sind — in der BWL — die soziometrischen Arbeiten Morenos, da sie eher einen instrumentell-technischen Methodencharakter suggerieren. Vgl. Fußnote 78 auf S.45.Google Scholar
  65. 65.
    Türk 1981, S.65 nennt die Adjustierungsperspektive “Personalführung als Residualfaktor”. Wir sind auf S. 115 in Kap.2.2.3 kurz darauf eingegangen.Google Scholar
  66. 66.
    Vgl. als Beispiel die in Weber G.H. 1993 beschriebene systemische Familientherapie von Bert Hellinger, vgl. allgemein zur systemischen Organisationsberatung Willke 1994 sowie die Angaben in Anmerkung 72 auf S.421.Google Scholar
  67. 67.
    Vgl. Lenhard/Patzelt 1991; Poppe 1991; Saaman 1991; Döninghaus 1992. Google Scholar
  68. 68.
    Vgl. z.B. Lay 1989, 1992. Kritisch dazu Geißner 1994. Google Scholar
  69. 69.
    Zum Beratungsbegriff vgl. Kröber 1991, S.lff.; zu Perspektiven der Moderation Freimuth/ Straub 1996. Google Scholar
  70. 70.
    Schein 1993a, S.405ff. unterscheidet zwischen drei Kategorien fundamentaler Helferrollen in der Organisationsberatung: der Rolle des Experten (Inhaltsexperte oder Management-Dienstleister), der des Arztes (diagnostisch/präskriptiv oder chirurgisch/rekonstruktiv) und der des Prozeßbera-ters (Helfer oder Therapeut). Er hält nur die dritte Form für zukunftsträchtig, denn “Klienten sollten (..) eine Situation begrüßen, wo der Berater das Problem nicht von ihren Schultern nimmt, sondern ihnen hilft, sich mit dem Problem zu identifizieren” (ebd., S.420).Google Scholar
  71. 71.
    In Erweiterung des “Vier-Felder-Modells der Klärungshilfe” von Thomann u.a. 1988, S.27. Google Scholar
  72. 72.
    Vgl. Selvini-Palazzoli u.a. 1984, den Überblick bei Exner u.a. 1987, den Sammelband von Wimmer 1992, die Monographien von König/Volmer 1994 und Mingers 1996. Google Scholar
  73. 73.
    Die Beraterstrategie kann gerade darin bestehen, Symptome zu verstärken und positiv zu bewerten, wie dies bei der “paradoxen Intervention” geschieht.Google Scholar
  74. 74.
    Vgl. Kap.6.3.4, S.257ff.Google Scholar
  75. 75.
    In Klammern sind die Formen in ihrer pathologischen Ausprägung (Riemann 1982) angegeben.Google Scholar
  76. 76.
    Da wir auf pathologische Erscheinungsformen nicht weiter eingehen wollen, unterbleibt eine detaillierte Diskussion der Riemannschen Kategorien.Google Scholar
  77. 77.
    In Anlehung an Thomann/Schulz von Thun 1988, S.160. Die acht Kommunikationsstile sind ausführlich besprochen in Schulz von Thun 1989, S.57ff. Ihre Zuordnung im vierpoligen Koordinatensystem ist nicht in jedem Fall eindeutig und kann gegebenenfalls differieren.Google Scholar
  78. 78.
    Psychotherapeutische Entspannungsverfahren (“Eutonie” nach Alexander, “progressive Muskelrelaxation” nach Jakobsen, “funktionale Integration” nach Feldenkrais usw.) erleben ähnlich wie das AT in jüngster Zeit einen Nachfrageboom. Das Ziel dieser “funktionalen Körpermethoden” ist im Gegensatz zu “konfliktorientierten Verfahren” (z.B. reichianische Vegetotherapie) nicht biographisch aufdeckend. Sie vermeiden also den vorübergehenden “Rückzug ins Individualistisch-Subjektive” und führen unmittelbar zu einer aktiven und wirkungsvollen Interaktion mit der Umwelt unter ökonomischem Einsatz von (Körper-) Spannung (Neuhäuser-Metternich 1994, S.255). Google Scholar
  79. 79.
    Ähnlich wie schon Kurt Lewin Veränderungsprozesse mit den drei Phasen (1) Unfreezing, (2) Changing und (3) Freezing beschrieben hat, sollen Beratungsgespräche dabei drei Phasen durchlaufen: (1) Keying, (2) Responding und (3) Guiding (Veil 1992, S.68ff.). “Keying” bedeutet, daß der Mitarbeiter “aufgeschlossen” wird, indem man sich ihm vollständig zuwendet und seine Ansichten und Ziele ohne wertenden Kommentar einfühlend zur Kenntnis nimmt. In der zweiten Phase wird dem Mitarbeiter Verständnis vermittelt und Wertschätzung ausgedrückt. Erst in der dritten Phase gilt es, die Werte und Vorstellungswelt schrittweise um die des Vorgesetzten zu erweitem. Anwendbar sei diese NLP-ähnliche Methode insbesondere für den Umgang mit rechthaberischen, “widerstrebenden” oder frustrierten und depressiven Mitarbeitern.Google Scholar
  80. 80.
    Veil 1992, S. 70 lehnt die Übertragung therapeutischer Techniken in den Managementbereich überhaupt ab, sofern dort kein “relationales” Menschenbild vertreten werde. Dieser Ansicht folgen wir nicht.Google Scholar
  81. 81.
    Vgl. zu Einzelheiten dieser strategischen Aushandlungsprozesse das obige Kap.5.3.1, S.211ff.Google Scholar
  82. 82.
    Vgl. umfassend Schreyögg A. 1991; als Überblick z.B. Feldner 1994; zur Anwendung in der Personalarbeit Hanft 1992b. Google Scholar
  83. 83.
    “Übertragung” und “Gegenübertragung” sind alltägliche Vorgänge, denn bei Interaktionen werden stets frühere, speziell frühkindliche Erfahrungen innerhalb der aktuellen Beziehung reaktiviert. In Lehr- und Beratungssituationen können sie aber sehr hinderlich wirken.Google Scholar
  84. 84.
    Vgl. zur nondirektiven Gesprächsführung Rogers 1972 und 1973, Rogers/Roethlisberger 1992, S.74ff. sowie Schulz von Thun 1989, S.182ff. Als Anwendung haben wir oben (auf S.302f.) bereits das “Harvard-Konzept” nach Fisher/Ury 1984 erwähnt.Google Scholar
  85. 85.
    Der Beratende kann sich z.B. strikt an die Moderationsmethode halten. Vgl. Abb.30 auf S.322.Google Scholar
  86. 86.
    “Selbst-Management” wird gelegentlich auch als (Selbst-)Coaching bezeichnet; vgl. Besser-Sieg-mund/Siegmund 1991. Gemeinhin gehört zum (Fremd-)Coaching das Gegenüber.Google Scholar
  87. 87.
    “Coach” bezeichnet ursprünglich eine Kutsche, dann auch den Kutscher, der die Pferde dirigiert. Vgl. z.B. den Überblicksartikel von Hauser 1991 oder die Monographie von Bayer 1995. Google Scholar
  88. 88.
    D.Baecker 1993, S.226f., der ironisch ergänzt: “Wenn eine Theorie nicht zur Verfügung steht, um Undurchschaubarkeits- und Überraschungseffekte zu erzielen, tut es zur Not auch ein vom Berater selbst geschriebenes Buch, das nicht nur Expertise demonstriert und zu Werbemaßnahmen dienen kann, sondern, wenn hinreichend dickleibig und begriffsstark, auch auf jene Weise verführt und abschreckt zugleich, die allen Beteiligten ihren Bewegungspielraum sichert.”Google Scholar
  89. 89.
    Argyris 1993b, S.133f. Ein praktisches Beispiel haben wir auf S.388 im Exkurs VIII wiedergegeben.Google Scholar
  90. 90.
    Zur praktischen Aufdeckung “mentaler Modelle” vgl. z.B. Argyris 1993b, S.137ff.; Senge 1993, S.170ff. Google Scholar
  91. 91.
    Die dabei verwandten Visualisierungstechniken wurden unter dem Namen METAPLAN bekannt und werden in der Beraterarbeit inzwischen allgemein angewandt; vgl. Schnelle 1991, 1992, Freimuth/Straub 1996. Google Scholar
  92. 92.
    Meyersen 1992, S.21 kommentiert seine Persönlichkeitsentwicklung folgendermaßen: Die Methoden “haben meine innere Haltung von Grund auf verändert: Ich dachte früher wohl immer, alle sind gegen mich, selbst Verkehrsampeln schalten auf Rot, wenn ich komme. Heute weiß ich, daß das nicht stimmt, nie gestimmt hat.”Google Scholar
  93. 93.
    Im konkreten Fall der Herberts GmbH hat der “Marktplatz der Begegnungen” an Attraktivität eingebüßt: Es werde weniger getagt und Veränderungsprozesse würden wieder verstärkt top down gemanagt (nach Aussage der zuständigen Referentin; zitiert in Wittenzellner 1993, S.36). Google Scholar
  94. 94.
    Vgl. beispielsweise die Trainerportraits von Bonarius 1995a (über Birkenbihl) und Bonarius 1995b (über Ruhleder). Google Scholar
  95. 95.
    Vgl. zur Spielmetapher Kap.6.3.2, S.249ff.Google Scholar
  96. 96.
    Das kommunikative Geschehen wird durch die sprachliche Fassung jedes Beteiligten zu dem gemacht, was es ist (Nothdurft 1994, S.132). Vgl. die obigen Ausführungen in Exkurs IV, S.192ff.Google Scholar
  97. 97.
    Vgl. Kap. 1.1.1, S.24ff.Google Scholar
  98. 98.
    So etwa Ziegler 1977 in seiner Kritik an Watzlawick. Vgl. S.235f. in Exkurs V.Google Scholar
  99. 99.
    Alle normativen “Sozialtechnologien”, die an die bekannten Hawthorne Studien anknüpfen, so z.B. die klientenzentrierte Gesprächstherapie nach Rogers, müssen sich Kritik gefallen lassen, z.B. aufgrund fehlender Operationalisierung der verwendeten Begriffe und der Sichtweise eines rein adaptiven Akteursverhaltens. Vgl. Staehle 1994, S.35, u.a. auf Kieser 1993 verweist.Google Scholar
  100. 100.
    Vgl. die Evaluationsstudie zu Trainingsmaßnahmen für Polizeibeamte in Holling/Liepmann 1993, S.306f. Google Scholar
  101. 101.
    Vgl. allgemein zur Evaluation von PE-Maßnahmen Neuberger 1991a, S.273ff. Google Scholar
  102. 102.
    Damit ist eine Abkehr von reaktiven Fortbildungsmaßnahmen gemeint. Gefragt wird weniger nach individuellen Qualifikationslücken, sondern nach den Qualifikationserfordernissen für interpersonale Beziehungen in Gruppen oder für Interaktionen in und von Gruppen. Vgl. Berthel 1995, S.268. Google Scholar
  103. 103.
    Elmes/Costello identifizierten bei ihrer teilnehmenden Beobachtung sechs Trainingsbestandteile, die zur “Konversion” der Teilnehmer führten: Eine Aura von hohem Status und Reichtum, eine Aura der Verläßlichkeit, das Minimieren von Risiken, die Arbeit am “flow”-Zustand, die Verstärkung durch Bezeugung der Trainer und Teilnehmer und spezielle Tagesbeendigungsrituale.Google Scholar
  104. 104.
    Hanft 1991, S.34f.,116f. unter Verweis auf Rischar 1984 und Six/Schäfer 1985, S.88ff.Google Scholar
  105. 105.
    Hanft 1991, S.118 wirft in diesem Zusammenhang die Frage auf, warum der Trend zur Persönlichkeitsschulung weiter anhält, obwohl die mangelnde Effizienz verhaltensbezogener Trainings augenscheinlich sei. Ihrer Ansicht nach suggerierten Trainings eine Umsetzung der populären Propagierung charismatischer Führungsideologien und der neuerlichen Aufwertung starker Führungspersönlichkeiten. Dabei habe schon Max Weber betont, daß Charisma nur “geweckt” und nicht “erlernt” werden könne.Google Scholar
  106. 106.
    “Was wird aus acht Menschen, wenn man sie eine Woche lang aufeinander losgehen läßt?” lautet die rhetorische Frage Sichrovskys 1988, der — in belletristischer Form — erlebnisorientierte Ma-Google Scholar
  107. nagement-Seminare kritisiert. Offensichtlich, so seine Antwort, passiert vieles, bei dem man sein Gesicht verliert, denn es sei die übliche Praxis der “Psychoindustrie”, zwar humanes Verhalten durch Trainings bewirken zu wollen, aber dabei über die Grenzen labiler Teilnehmer zu gehen.Google Scholar
  108. 107.
    Vgl. zur Unternehmenskultur oben Kap.2.4, S.121ff.Google Scholar
  109. 108.
    Die Notwendigkeit einer gewissen “Undurchschaubarkeit” des Trainings ist der der Beratung ähnlich; vgl. S.429 in Kap.9.2.2.Google Scholar
  110. 109.
    Zugespitzt lautet der Vorwurf, Trainer seien Menschen, die einem Teilnehmer Kommunikationsschwächen aufzeigten und korrigierten, die er außerhalb des Trainings gar nicht an den Tag legen würde. Bliesener 1994, S.16 zeigt verschiedene Möglichkeiten auf, wie der Gefahr begegnet werden kann, “daß ein Teilnehmer durch ein Training ein falsches Bild seiner Gewohnheiten und Fertigkeiten bekommt und, darauf aufbauend, vielleicht sogar unnütze Vorsätze faßt”.Google Scholar
  111. 110.
    Diese systemische Erklärungsmöglichkeit nennt Neuberger 1991a, S.310. Google Scholar
  112. 111.
    Die Hoffnung auf einen Durchbruch zu weiterer Rationalisierung nähren Expertensysteme (XPS), mit denen versucht wird, durch die Formalisierung von “vagem” Wissen Unvollständig-keit und Unsicherheit beherrschbar zu machen. XPS-Anwendungen liegen allerdings bisher kaum in nennenswerten Umfang vor. Alle Voraussagen der Fachvertreter — Promotoren in eigener Sache — haben sich als falsch erwiesen, z.B. hinsichtlich der Diffusion oder der Leistungssteigerung. In einer eigens berufenen Enquetekommission der Bundesregierung wurden viele potentielle Negativfolgen von XPS zusammengetragen (die Verletzlichkeit wird erhöht; die Abhängigkeit steigt, denn der menschliche Experte war leichter ersetzbar als der Automat; die Büro-kratisierung des Wissens wird gefördert, da die Flexibilität des Menschen wegfällt; eine Oligo-polisierung des Marktes der Wissensanbieter und -Verwalter ist zu erwarten; langfristig sind Qualitätsverluste denkbar, ferner Dysfunktionalität und Unproduktivität, da die neuen, weniger qualifizierten Bediener der XPS keine eigentlichen Erfahrungen mehr machen). Der Kern der Kritik betrifft aber die Technikgläubigkeit der Öffentlichkeit, denn eine nüchterne Betrachtung zeigt auch dem Laien, daß XPS nie den Status von Fachidioten überschreiten können (Winograd/ Flores 1989, S.220). Vgl. Frank 1989a, S.19ff.,389ff.; Famulla u.a. 1992, S.284ff. Google Scholar
  113. 112.
    Frank/Kronen 1991, S.136, die sich sich gegen den Vorwurf zu wappnen versuchen, “Automatisierung zum Selbstzweck zu erheben und bürokratischer oder gar tayloristischer Organisation das Wort zu reden”, denn es ginge ihnen weder um die Herrschaftsform eines strikt hierarchischen Machtgefüges, noch um die subtile Herrschaft der regelgebundenen kühlen “Sachlichkeit” nach Max Weber. Im Gegenteil helfe die logisch-analytische Kompetenz, “gängigen politischen Mißbrauch der Sprache (..) als solchen zu entlarven”, so daß formale Regeln Transparenz und Symmetrie erhöhten.Google Scholar
  114. 113.
    Vgl. bei Frank/Kronen 1991 das Kapitel “Ansatzpunkte für zukünftige Weiterentwicklungen”.Google Scholar
  115. 114.
    Vgl. auch die Überlegungen zur Wirtschaftlichkeit auf S.99, besonders Fußnote 23.Google Scholar
  116. 115.
    Zu den Vorteilen und Mängeln formalisierter Regelungen vgl. Staehle 1994, S. 717. Google Scholar
  117. 116.
    Zum Zusammenbruch der “Zuhandenheit” vgl. oben S.106 sowie S.305ff.Google Scholar
  118. 117.
    Basierend auf Klingenberg/Kränzle 1983; identische Überblicksdarstellungen finden sich u.a. auch in Reichwald/Stauffert 1987, Sp.118 bzw. Reichwald 1990, S.422f., 448. Google Scholar
  119. 118.
    Kritisch wurde jedoch angemerkt, daß diese Idealtypen in der Praxis so gut wie nie isoliert vorkommen, denn der Prozeß der Routinisierung ist abhängig vom Prozeß der Implementierung: “Routinisiert werden da aufgrund technischer Machbarkeitsüberlegungen vorzugsweise Aufgaben, die unter langfristigen Gesichtspunkten eventuell besser einzelfallorientiert gehandhabt werden sollten” (Küpper/Hahne 1993, S.104). Google Scholar
  120. 119.
    Vgl. Mertens 1994b, S.169ff. und Stahlknecht/Schaffer 1994, S.379ff. Picot/Reichwald 1994, S.547ff. und Picot u.a. 1996 sprechen von einer partiellen “Auflösung der Unternehmung”, bzw. von der “grenzenlosen Unternehmung” Dazu tragen vor allem auch “offene Arbeitsformen” (Dostal 1996, S.527ff.) in “virtuellen” Organisationen (Stegbauer 1995, S.535ff.) bei, die sich z.B. im Internet organisieren. Zu dieser “Interaktivität im Modus der Appräsenz” vgl. aus philosophischer Sicht Sandbothe 1996. Google Scholar
  121. 120.
    Automatische Spracherkennung auf hohem Niveau ist nach Meyer, der sein Projekt “Computer Integrated Marketing” auf Trendprognosen in der Literatur und auf Expertenbefragungen stützt, in den nächsten fünf Jahren sicher noch nicht zu verwirklichen (von den gegenwärtig installierten rudimentären “Dialog”- Systemen, telefonischer Fahrplanauskunft und ähnlichem, sind die Unzulänglichkeiten bekannt). Vgl. zu diesem Szenario die Abb.4 in Meyer 1994, S.448. Google Scholar
  122. 121.
    Zukünftig wird — laut Meyer 1994, S.451f. — der Heimarbeitsplatz aber dem Büro nicht generell vorgezogen werden. Der persönliche Kontakt mit anderen Mitarbeitern sei immer wieder notwendig. Außerdem ist nicht zu erwarten, daß komplexe Videokonferenzsysteme per Notebook in naher Zukunft realisierbar und sinnvoll sind. Mobile Telekooperation heißt also primär Standortunabhängigkeit (Picot u.a. 1996, S.387ff.). Google Scholar
  123. 122.
    Höller/Kubicek 1991; Kieser/Kubicek 1992, S.360; Picot u.a. 1996, S.8ff.,221,367ff.,401f. und zu Leitbildern Dierkes 1993a.Google Scholar
  124. 123.
    Single 1995. Während früher von “Teleheimarbeit” gesprochen wurde, setzt sich nun “Telear-beit” durch, für die kürzlich der erste Tarifvertrag (mit der Deutschen Telekom) ausgehandelt wurde. Vgl. zur Telearbeit auch Dürrenberger/Jäger 1992, S.40ff.; Wollnik 1992b, Sp.2400ff.; Picot/Reichwald 1994, S.558f.; Henselek 1995; Glaser/Glaser 1995; Picot u.a. 1996; Weißbach 1995, S.35ff.; Büssing/Aumann 1996 sowie Dostal 1996, S.527–543.Google Scholar
  125. 124.
    Auch: “Computer Supported Cooperative Work”. Vgl. zu verschiedenen Formen der Gruppenarbeit im 20.Jahrhundert z.B. Wölm/Rolf 1991, S.129ff\ zum “Workgroup Computing” z.B. Hansen 1992, S.858 ff., Nastansky 1993. Google Scholar
  126. 125.
    In Europa verbindet sich mit dem Begriff “Gruppenarbeit” ein Vorverständnis von menschengerechter Arbeitsgestaltung, vor allem basierend auf skandinavischen Ansätzen zur Demokratisierung der Arbeit. Typisch dafür ist die Forderung von Wölm/Rolf 1991, 8.146, es müsse bei jeder Anwendung immer erst geklärt werden, ob primär humanistische oder ökonomische Interessen im Vordergrund stehen.Google Scholar
  127. 126.
    Olson 1987; Bannon u.a. 1988; Ellis 1991; Baecker R.M. 1993; Geibel 1993. Google Scholar
  128. 127.
    Hansen 1992, S.918f.; Schimmelpfeng 1992, S.379; Teufel u.a. 1995. Google Scholar
  129. 128.
    Vgl. zum Werkzeug- und Artefakt-Charakter von CSCW-Anwendungen Robinson 1993, S.157ff. Google Scholar
  130. 129.
    Johansen 1988, S.1; Ellis 1991, S.19; Maaß 1991, S.12; Ellis CA. u.a. 1993, S.ll; Krcmar 1993, S.71ff.; Picot u.a. 1996, S.151f.,357ff. Google Scholar
  131. 130.
    Ähnliche Ergebnisse stellte auch Kiesler in mehreren Veröffentlichungen vor, z.B. in Sproull/ Kiesler 1991a und 1991b. Google Scholar
  132. 131.
    Daß die Teilnehmer gerade diesen Umstand bemängeln und eigentlich nonverbale Bewertungen begrüßen würden, ist nur scheinbar ein Widerspruch. In Befragungen sind die angstauslösenden Umstände des direkten Kontaktes nicht bewußt. Erst bei der Wahlmöglichkeit zwischen face-to-face versus anonym wird deutlich, wie entlastend der gefilterte Kontakt über das Medium sein kann — ein Umstand, der passionierten Briefeschreibern wohlbekannt ist.Google Scholar
  133. 132.
    Vgl. die schon weiter oben (Abb.24 in Kap.7.3.1 auf S.297) erwähnte Methodik.Google Scholar
  134. 133.
    Selbst die Videokonferenz kann solche Kommunikationselemente nur unvollkommen übertragen; vgl. auch die zusammenfassende Darstellung in Kieser/Kubicek 1992, S.358. Google Scholar
  135. 134.
    Williams 1977; Kiesler u.a. 1984; Johansen 1988; Heath/Luff 1992; Grote 1994. Besondere Schwierigkeiten treten auf, wenn sich in den angeschlossenen Räumen weitere Personen aufhalten, die aber im Bild nicht erfaßt werden.Google Scholar
  136. 135.
    Vgl. Foster/Flynn 1984; Kiesler u.a. 1984; Huber 1990; Grote 1994. Google Scholar
  137. 136.
    Orlikowski/Yates 1994, S.541ff. weisen z.B. darauf hin, daß durch die leichte Kopiermöglichkeit empfangener Nachrichten in neu zu versendende E-Mails stark dialogische Elemente in eine eigentlich monologische Gattung einfließen.Google Scholar
  138. 137.
    Grote 1994, S.71ff. verwendet die Begriffe “Lokomotion” für “initiating structure” (Aufgabenorientierung) und “Kohäsion” für “consideration” (Mitarbeiterorientierung). Zur Problematik derartiger zweidimensionaler Führungsmodelle vgl. Neuberger 1990c, S.118ff.Google Scholar
  139. 138.
    Für Ollmann 1989 ist dies erst eine “Strukturwandlungshypothese”. Seine Schätzung, 35% aller Dienst- und Geschäftsreisen könnten eingespart werden, weil sich der Reisezweck relativ problemlos “auf medialem Wege” realisieren ließe, müßte erst noch langfristig empirisch abgesichert werden. Gale 1992, S.521f. betont dagegen, es werde sich insgesamt keinerlei Einsparung ergeben.Google Scholar
  140. 139.
    Wenn Videokonferenzen allein unter dem Gesichtspunkt der Substitution von Geschäftsreisen gesehen wurden und daher z.B. als Billigversion mit Standbildern arbeiteten, erwiesen sie sich bisher als Flop (Yaies 1987, S.102). Schon minimale Verzögerungen durch die Kompression und Dekompression des Videosignals stören die Interaktion erheblich (Gale 1992, S. 522). Google Scholar
  141. 140.
    Kieser/Kubicek 1992, S.359; unter Verweis auf Daft/Lengel 1984, Culnan/Markus 1987, Johan-sen 1988, Huber 1990. Auch nach Ollmann 1989 geht es weniger um eine Reduzierung des Ge-Google Scholar
  142. schäftsreisevolumens als vielmehr um eine bessere Vor- und Nachbereitung persönlicher Zusammenkünfte mittels der neuen Kommunikationsmedien.Google Scholar
  143. 141.
    Da die Beteiligten sich auf dem Kontrollbild selbst überwachen in dem gleichzeitigen Bewußt-sein, von den anderen auch permanent beobachtet zu sein, wird die individuelle Ausdrucksweise stärker kontrolliert als in natürlichen Gesprächssituationen; vgl. Heath/Luff 1991, S.840. Zu weiteren Problemen des Blickverhaltens und der Privatheit bei videovermittelter Interaktion vgl. Heath/Luff 1992, S.315ff. Google Scholar
  144. 142.
    Die Vorteile lassen sich auch in der betrieblichen Weiterbildung nutzen, wie dies z.B. IBM in Form einer hausinternen “Teleakademie” praktiziert, bei der ein zentraler Unterrichtsraum (mit dem Lehrer und dem Regieteam) mit mehreren dezentralen Unterrichtsräumen vernetzt ist. Die Übertragung der Videosignale ist bidirektional; sie erfolgt über breitbandige ISDN-Leitungen. Es können also dem Vortragenden Fragen gestellt werden, die Teilnehmer sehen sich allerdings nicht untereinander (Goering 1994). Google Scholar
  145. 143.
    Die geringe Koalitionsbildung wird dabei positiv gewertet, obwohl gerade dadurch — wie in Computerkonferenzen (siehe S.449) — Aushandlungsprozesse erschwert sein können.Google Scholar
  146. 144.
    Vgl. oben S. 134 sowie Berger/Luckmann 1970, S.31 ff. Google Scholar
  147. 145.
    Der relativ kleine Bildausschnitt eines Fernsehmonitors reicht nicht aus, natürliche Kommunikationssituationen herzustellen. Das Bildtelefon wird sich daher nicht als singuläres Kommunikationsmedium durchsetzen. Sein Einsatz ist eher im multimedialen Verbund zu erwarten, d.h. das Bewegtbild des Kommunikationspartners wird in ein Fenster des sowieso benutzten Computerbildschirms geladen. Bei der Videoaufnahme ist es erforderlich, daß sich Aufnahmekamera und Monitor, z.B. mittels halbdurchlässiger Spiegel, am selben Platz befinden. Der fehlende gegenseitige Blickkontakt bei den ersten Geräten behinderte den Konversationsfluß erheblich.Google Scholar
  148. 146.
    Maaß 1991, S.21f.; vgl. außerdem Root 1988, S.25ff. Gegenüber populären Science-fiction-Vorstellungen ist allerdings Skepsis angebracht, wie sie Kocks/Krause 1995, S.2 formulieren: “Die virtuellen Welten der neuen Medien sind nicht neue Wirklichkeiten oder gar erweiterte Realitäten; sie bieten nicht mehr als hübsch dekorierte Schaufenster, in denen der Blick des Käufers wandern darf, elektronische Puppenstuben -jedenfalls bis heute.”Google Scholar
  149. 147.
    “Rave” wird beschrieben in Gaver u.a. 1991, S.110ff. und Dourish 1993, S.128. Google Scholar
  150. 148.
    Eine “Anklopf”-Funktion ist zur Akzeptanz des Systems unabdingbar — in “Rave” z.B. mit Hilfe der Such- und Kontrollfunktion “Glance”.Google Scholar
  151. 149.
    Die Zulässigkeit langfristiger Videoüberwachung hat auch schon das Bundesverfassungsgericht beschäftigt. Vgl. die Anm. d. Schriftleitung, in Bundesverfassungsgericht 1991, S.816. Google Scholar
  152. 150.
    Die englische Abkürzung GDSS steht für “Group Decision Support System”. Hinzuweisen ist aber auf die Gefahren, die z.B. Winograd/Flores 1989, S.249ff. in Hinblick auf entscheidungs-unterstützende Systeme aufgelistet haben. Zu überlegen wäre auch, ob es so etwas wie ein “orga-nisationales Gedächtnis” (Prabitz 1992) gibt, das eben nicht durch Maschinen (Expertensysteme oder ähnliches) ersetzt werden kann.Google Scholar
  153. 151.
    Vgl. die Beschreibung des “CATeam-Raums” in Krcmar 1993, S.72 und Lewe/Krcmar 1993, S.112. Ähnlich auch Petrovic 1993 mit dem “Grazer Electronic Meeting Management”.Google Scholar
  154. 152.
    Z.B. bei der Software “GroupSystems”/”Team-Focus”, die von IBM vertrieben wird. Vgl. Nu-namaker u.a. 1992, S.359ff. und 1993, S. 745ff. Google Scholar
  155. 153.
    Petrovic/Krickl stellen im Gegensatz zu früheren Untersuchungen Vergleiche nicht mit arbeitsun-typischen, weil selbstorganisierten unstrukturierten Gruppenprozessen an, sondern ziehen traditionell moderierte Gesprächsgruppen als Vergleichsbasis heran.Google Scholar
  156. 154.
    Vgl. zur Koalitionsbildung oben S.449 (Siegel u.a. 1986) und S.453 (Mayer 1991). Google Scholar
  157. 155.
    In der Praxis hat sich nämlich gezeigt, daß Terminmanagementsysteme zu den Groupware-Anwendungen mit den höchsten Ablehnungsraten gehören. Neben Handhabungsproblemen besteht eine ausgeprägte Abneigung gegen die Fremdbestimmung der eigenen Zeitressourcen; vgl. Grudin 1988, S.85 sowie Bullen/Bennett 1992, S.14f. Erfolgreiche Kalenderführungssysteme wie “Meeting Maker” werden u.a. beschrieben in R.M.Baecker 1993 und D.Coleman 1992. Google Scholar
  158. 156.
    Vgl. als Beispiel: o.V., Assistenz-Computer, 1988, S.78ff.. Google Scholar
  159. 157.
    Kritiker des Lean-Production-Konzepts sprechen daher von einer sublimen Form autoritärer Vorstellungen (Arnold 1994). Google Scholar
  160. 158.
    Vgl. bspw. zu Risiken für die gewerkschaftliche Interessenvertretung Breisig 1992, S.39ff. Vgl. femer zur notwendigen Neubestimmung beruflicher Selbstbilder aufgrund von Gruppenarbeit Senghaas-Knobloch u.a. 1996, S.80ff. Google Scholar
  161. 159.
    Dies stellte Dörner D. 1989, S.44f. in seinem bekannten “Lohhausen”-Experiment fest, einer Computersimulation, mit der Auswirkungen kognitiver Unzulänglichkeiten untersucht wurden.Google Scholar
  162. 160.
    Gruppendenken konstituiert sich durch zahlreiche kommunikative Einzelakte. Nach dem Chal-lengerabsturz konnte teilweise gut rekonstruiert werden, welche Kommunikationen im Vorfeld stattfanden und welche kommunikativen Fehlleistungen im einzelnen zum Desaster führten; vgl. Löhr 1991, S.9ff.; Argyris 1993a, S.17, 41; Probst/Büchel 1994, S.80f. Vgl. die obigen Ausführungen zum Gruppendenken auf S.62 und die dort in Fußnote 123 angegebenen Quellen. Interne Mängel und Inkompetenz wirken besonders schädigend, wenn der Versuch einer Vertuschungsstrategie mißlingt. Vgl. dies am Beispiel eines Störfalls in der Chemieindustrie bei Stein-mann/Zerfaß 1995, S.14ff. Google Scholar
  163. 161.
    Picot/Reichwald 1994, S.565 erklären die Möglichkeit der Risikoteilung folgendermaßen: “Da jeder Partner in ein eigenes Netzwerk eingebunden ist und sich die Netze jeweils nur zum Teil überlappen, kommt es zu besserer Risikodiversifizierung und Flexibilität als zuvor; es muß dann nicht jeder einzelne (wie beim klassischen Konglomerat) die Diversifizierung mit all ihren unternehmerischen Zusatzrisiken allein tragen, sondern kann ‘bei seinen Leisten’ bleiben”. Vgl. auch Fußnote 176 auf S.81.Google Scholar
  164. 162.
    Vgl. Irle 1971. Task-Force-Gruppen dienen z.B. der schnellen Umsetzung von Innovationen.Google Scholar
  165. 163.
    Vgl. die Anmerkungen zur Zeitgeographie bei Giddens 1988, S.161ff. Google Scholar
  166. 164.
    Einer der Gründe für den Erfolg von E-Mail ist die Tatsache, daß der Inhalt einer Nachricht beliebiger Text sein kann, andere Materialien einbezogen werden können und die Formatierung -im Gegensatz zur traditionellen Post — offen bleibt. So werden Handlungsspielräume erweitert statt verengt (Oberquelle 1991b, S.52). Google Scholar

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© Westdeutscher Verlag GmbH, Opladen/Wiesbaden 1998

Authors and Affiliations

  • Anton Hahne

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