Zusammenfassung
Nachfolgend wird zunächst das den weiteren Ausführungen zu Grunde liegende Verrechnungspreisverständnis präzisiert. Hieran schließt sich ein kurzer Überblick über die wichtigsten praxisrelevanten Verfahren zur Bemessung von Verrechnungspreisen an.
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Literatur
Diese Einsatzfaktoren betrieblicher Wertschöpfung sind in unterschiedlicher Abgrenzung und Benennung Gegenstand nahezu aller Vorschläge zur Systematisierung von Produktionsfaktoren; vgl. bspw. die klassische Einteilung von Gutenberg [Produktion], S. 2 ff., in Werkstoffe, Betriebsmittel sowie — objektbezogene und dispositive — Arbeit oder den Überblick bei Busse v. Colbe/Laßmann [Betriebswirtschaftstheorie], S. 72 ff., Kern [Produktionswirtschaft], S. 13 ff., bzw. Beuermann [Produktionsfaktoren], Sp. 1498 ff. Als verschiedentlich diskutierter Sonderfall, der nicht unmittelbar unter das gängige Verständnis von Ressourcen bzw. Produktionsfaktoren subsumiert werden kann, ist darüber hinaus die Zuordnung von Verrechnungspreisen zu Marktpotenzialen — also zu ausgewählten Umweltsegmenten — denkbar; vgl. Hass [Pricing], S. B-311, Frese/Glaser [Spartenorganisationen], S. 111, Frese [Organisationstheorie], S. 226, sowie S. 166 dieser Arbeit.
Siehe etwa Tang [Transfer Pricing], S. 4, Abb. 1.1 oder Hellwig [Verrechnungspreise], Sp. 2055: “Dementsprechend können Verrechnungspreise für Produktionsfaktoren, innerbetriebliche Leistungen, Finanzmittel oder für die zwischen Konzernunternehmen ausgetauschten Leistungen gebildet werden.”
Vgl. auch Coenenberg [Kostenrechnung], S. 524, der den Verrechnungspreis als einen Wert interpretiert, “…, der bei der internen Erfassung für den Transfer von Gütern oder Dienstleistungen bzw. die Nutzung gemeinsamer Ressourcen oder Märkte zwischen wirtschaftlich selbständigen Bereichen innerhalb eines Unternehmens angesetzt wird.”
Verrechnungspreise dienen in diesem Fall dazu, gepoolte Interdependenzen im Sinne von Thompson [Organizations], S. 54, abzustimmen. Zu einem als ‘socialized rivalry’ bezeichneten Modell, welches marktliche und planerische Elemente im Rahmen der Ressourcenallokation miteinander verbindet, siehe Gordon [Bureaucracy], S. 207 f.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch den Überblick über Modelle zur marktlichen Allokation von Ressourcen in Unternehmungen bei Gomber/Schmidt/Weinhardt [Synergie]. Kräkel [Auktionstheorie], S. 129 ff., beschäftigt sich mit Möglichkeiten und Grenzen unterschiedlicher Formen einer Ersteigerung benötigter Ressourcen durch die dezentralen Bereiche.
Vgl. bspw. zu Möglichkeiten einer Verrechnung zentraler Verwaltungsleistungen die von Storck [Verrechnungspreissystem], S. 304 ff., beschriebene Vorgehensweise des ABB-Konzerns.
Erste Hinweise auf die Nutzung des Preismechanismus zum Zweck der unternehmungsinternen Ressourcenallokation finden sich bereits bei Coase [Nature], S. 388: “In a department store, the allocation of the different sections to the various locations in the building may be done by the controlling authority or it may be the result of competitive price bidding for space. In the Lancashire cotton industry, a weaver can rent power and shop-room and can obtain looms and yarn on credit.”. Vgl. zu weiteren Beispielen Kräkel [Organisation], S. 135 f. Bisweilen wird sogar gefordert, von nachgelagerten Geschäftsbereichen eine monetäre Abgeltung von Leistungen der Unternehmungsleitung zu verlangen; vgl. Rinehart [Office], S. 152.
Vgl. zu diesem Problem und Möglichkeiten ihrer Lösung durch die Methode der Linearen Programmierung bspw. Hax [Koordination], S. 154 ff., Laux [Lenkung], Sp. 3065 ff., und Bruckschen [Verrechnungspreise], S. 158 ff. Im Unterschied zu linearen Optimierungsmodellen erlauben Dekompositionsverfahren eine stärkere Beteiligung dezentraler Akteure an der Abstimmung von Engpasskapazitäten; vgl. zur Anwendung im vorliegenden Zusammenhang Baumol/Fabian [Decomposition]. Dekompositionsverfahren beruhen auf der Idee einer sukzessiven Annäherung an eine optimale, zumindest aber zufriedenstellende Allokation knapper Kapazitäten. Zunächst ermittelt jeder potenzielle Nutzer der Engpasseinheit die unter Zugrundelegung seiner Bereichsperspektive optimale Nutzungsmenge (Schritt 1). Die Ergebnisse dieser Planungen werden an eine Zentrale übermittelt, in welcher die Konsequenzen der isolierten Bereichspläne für die Zielerreichung der Gesamtunternehmung berechnet werden; als Ergebnis dieser Kalkulation gibt die Zentrale den dezentralen Einheiten um Zu- bzw. Abschläge veränderte Preise je Nutzungseinheit vor (Schritt 2). Auf Basis der modifizierten Planungsinformationen erfolgt auf der Bereichsebene eine Neubestimmung der Ressourcennachfrage (Schritt 3). Die Schritte 2 und 3 werden anschließend so lange durchlaufen, bis nach hinreichender Annäherung von Bereichs- und Gesamtunternehmungszielsetzungen der Abbruch erfolgt. Vgl. zum Ablauf von Dekompositionsprozessen Baumol/Fabian [Decomposition], S. 3 ff. Zur graphischen Darstellung eines Dekompositionsprozesses bei der Bestimmung der Verrechnungspreishöhe siehe auch Tomkins [Planning], S. 83, Abb. 4.3.
Vgl. auch Frese/Glaser [Verrechnungspreise], Sp. 2313.
Vgl. Frese/Glaser [Spartenorganisationen], S. 111.
Vgl. z. B. Gietzmann [Issues], S. 2, oder Emmanuel [Pricing], S. 45.
Für Schmalenbach scheint die auf interne Leistungsverflechtungen begrenzte Anwendung von Verrechnungspreisen so selbstverständlich zu sein, dass er in seinem Hauptwerk zur pretialen Lenkung nicht näher auf die hieraus erwachsenden Einschränkungen eingeht. Lediglich in nachfolgendem Zitat kommt seine diesbezügliche Auffassung explizit zum Ausdruck: “Die Verrechnungspreise müssen, wenn sie einen solchen Zweck [Abstimmung des Gütertransfers ohne zentrale Einflussnahme, P. L.] haben sollen, nach Möglichkeit den wirklichen Unkostenverhältnissen entsprechend geschehen, da sonst naturgemäß die unter den verschiedenen Unterbetrieben bestehenden gegenseitigen Leistungen nicht in der vorteilhaftesten Weise geschehen.”; Schmalenbach [Theorie], S. 53. Eine Ausnahme stellt allerdings das bekannte ‘Schaufensterbeispiel’ dar, in welchem nicht der interne Güteraustausch über Bereichsgrenzen hinweg, sondern die gemeinsame Nutzung der knappen Ressource ‘Schaufensterplatz’ durch mehrere Abteilungen eines Warenhauses das zu Grunde liegende organisatorische Gestaltungsproblem darstellt. Die Besonderheiten dieser Situation werden von Schmalenbach jedoch nicht näher thematisiert. Bezeichnenderweise findet sich das Beispiel auch nicht, wie zu erwarten wäre, im zweiten Teilband der ‘Pretialen Wirtschaftslenkung’, der sich mit der Implementierung unternehmungsinterner marktlicher Regelungen beschäftigt, sondern wird zur Veranschaulichung der Bestimmung optimaler Geltungszahlen auf Basis einer a priori nicht quantifizierbaren Nutzengröße vorgestellt; vgl. Schmalenbach [Geltungszahl], S. 68 f.
Vgl. Eccles [Problem], S. 2 f.
Vgl. zur Systematisierung alternativer Verrechnungspreisansätze durch Schmalenbach S. 207 f. der vorliegenden Arbeit. Die von Eccles identifizierten Grundmuster der Verrechnungspreispolitik werden auf S. 372 ff. dieser Arbeit näher analysiert.
Vgl. etwa Bruckschen [Verrechnungspreise], S. 237, Ewert/Wagenhofer [Unternehmensrechnung], S. 596 ff., sowie Osterloh/Frost [Funktionen], S. 41. Coenenberg [Kostenrechnung], S. 559 ff., führt ergänzend Knappheitspreise und Dualpreise an.
Vgl. auch die Ausführungen auf S. 373 f. der vorliegenden Arbeit, insb. Tab. 8.
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Lehmann, P. (2002). Verrechnungspreise. In: Interne Märkte. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89800-5_9
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