Zusammenfassung
Nach den einleitenden Bemerkungen zu Unternehmungen als Erkenntnisobjekt der vorliegenden Arbeit und den grundlegenden Ausführungen zu Inhalt und Struktur von Ent-Scheidungen stehen im Folgenden Einflussfaktoren und Formen der Entscheidungsfindung in arbeitsteiligen Systemen im Mittelpunkt der Analyse. Zum besseren Verständnis wird kurz auf Ursachen und Konsequenzen arbeitsteiligen Handelns bei der Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen eingegangen. Hieran schließt sich eine nach zwei Betrachtungsperspektiven systematisierte Darstellung von grundlegenden Organisationsproblemen und den für ihre Lösung zur Verfügung stehenden Gestaltungsinstrumenten an. Abschließend werden mögliche Kriterien zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit organisatorischer Regelungen in knapper Form vorgestellt.
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Literatur
Als ‘prozedural rational’ können Entscheidungen bezeichnet werden, wenn der Prozess ihres Zustandekommens bestimmten Anforderungen genügt, z. B. der Lösung des richtigen Problems oder der Beachtung von Regeln des logischen Schließens; vgl. zu weiteren Bedingungen der prozeduralen Rationalität Eisenführ/Weber [Entscheiden], S. 5, oder v. Werder [Untemehmungsführung], S. 77 f.
Vgl. zu letzterem Argument auch Laux [Organisationstheorie], Sp. 1735.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen zum Kompatibilitätskriterium als Voraussetzung für eine erfolgversprechende Implementierung des Profit Center-Konzepts auf S. 99 ff. dieser Arbeit.
Vgl. auch Duncan [Characteristics], S. 314 ff., der — allerdings bezogen auf die Aufgabenumwelt -von ‘simple-complex dimension’ bzw. ‘static-dynamic dimension’ spricht. Diese Merkmale lassen sich ohne weiteres zur Kennzeichnung der Ungewissheit von Entscheidungsaufgaben heranziehen.
Siehe mit Blick auf die Umweltdynamik auch Kieser/Kubicek [Organisation], S. 371.
Darüber hinaus verschiebt sich — bedingt durch den Umstand, dass schwer prognostizierbare Änderungen erst nach deren tatsächlichem Auftreten Berücksichtigung im Rahmen der Problemlösung finden können — der Entscheidungszeitpunkt in einem dynamischen Umfeld tendenziell in Richtung des Realisationszeitpunktes. Mit anderen Worten: Die für die Entscheidungsfindung zur Verfügung stehende Zeitspanne verringert sich; vgl. hierzu auch Laßmann [Koordination], S. 82.
Vgl. zum Folgenden Frese [Grundlagen], S. 51 ff.
Vgl. auch S. 122 ff. der vorliegenden Arbeit.
So könnte etwa bei der Festlegung der Werbeintensität in Abhängigkeit von in der Vorperiode jeweils erreichten Entwicklungen der Absatzmenge auf eine differenzierte Erfassung prozentualer Änderungen des Umsatzes verzichtet und lediglich auf die generellen Kategorien ‘Anstieg’, ‘Abnahme’ oder ‘keine Veränderung’ abgestellt werden.
Damit wird hier der von Kosiol [Organisation], S. 31, vertretenen Position, Aufgabenteilung als Oberbegriff für die unipersonale Aufgabeneinteilung sowie die multipersonale Aufgabenverteilung zu verwenden, nicht gefolgt. Allerdings bestehen zur Kosiol’schen Argumentation Entsprechungen insofern, als in der intrapersonalen Aufspaltung eines Entscheidungsproblems und dessen schrittweiser Lösung die Vorstufe für analoge Vorgehensweisen auf interpersoneller Ebene gesehen wird. Wann sich ein Übergang zur Arbeitsteilung als notwendig erweist, hängt wiederum von Grad der Aufgabenkomplexität ab.
Lawrence/Lorsch [Differentiation], S. 4.
Vgl. auch S. 44 ff. dieser Arbeit.
Die vor allem in der älteren Organisationstheorie gewählte Vorgehensweise, den Organisationsbegriff für Regelungen zu reservieren, welche auf die Strukturierung repetitiver Aufgaben abzielen (vgl. z. B. Hennig [Organisationslehre], S. 8, der zwischen Disposition, Improvisation und Organisation differenziert, oder Kosiol [Organisation], S. 31), wird demnach nicht nachvollzogen; zur Begründung vgl. auch Laux/Liermann [Grundlagen], S. 21.
Die aufgabenlogische Perspektive entspricht inhaltlich der von Frese [Grundlagen], S. 7 f., herausgearbeiteten Koordinationsdimension. Die hier eingeführte abweichende Sprachregelung wird vor allem deshalb als zweckmäßig erachtet, weil der Koordinationsbegriff im einschlägigen organisationstheoretischen Schrifttum überwiegend zur Kennzeichnung des Integrationsaspekts organisatorischer Regelungen Verwendung findet, im Rahmen der aufgabenlogischen Dimension daneben aber auch Probleme der Differenzierung beleuchtet werden.
Vgl. hierzu auch Frese [Grundlagen], S. 8, sowie S. 246.
Vgl. S. 45 f. und S. 50 ff. dieser Arbeit.
Z. B. einzelne Handlungssegmente oder alle auf bestimmte Objekte (Produkte oder Kunden) bezogenen Tätigkeiten.
Siehe etwa Simon/Dearborn [Perception], S. 141 f.
Vgl. hierzu bspw. Heppner [Organisation], S. 212 f.
Vgl. Lawrence/Lorsch [Differentiation], S. 6 ff., S. 19 ff., oder Lawrence/Lorsch [Organization], S. 33 ff
Schein [Culture], S. 12.
Zu Größe und Differenzierungsgrad von Unternehmungen als maßgeblichen Bestimmungsfaktoren für die Entstehung einer subsystembezogenen kulturellen Segregation vgl. z. B. Gussmann/Breit [Ansatzpunkte], S. 129, oder Schein [Guide], S. 108 ff.
Vgl. Martin [Cultures], S. 85 ff.
Vgl. bspw. Frese [Organisationstheorie], S. 155, oder Heppner [Organisation], S. 146.
Gegen die prinzipielle Gültigkeit der These eines Zusammenhang von Bereichszugehörigkeit und kognitiver Grundorientierung spricht weder der Einwand, dass die Ausformung homogener Wahrnehmungs- und Deutungsmuster möglicherweise in enger Beziehung zum bei der Bereichsabgrenzung gewählten Differenzierungsprinzip steht (Lawrence und Lorsch beschäftigen sich ausschließlich mit funktionalen Rahmenstrukturen), noch die Frage, ob sich die Entstehung von Subkulturen vornehmlich an strukturellen Grenzen ausrichtet. Beide Aspekte sind lediglich für das konkrete Ausmaß der Kooperationsunterstützung durch Bereichsbildung von Bedeutung.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen zu Zielkonflikten bei Implementierung des Profit Center-Konzepts auf S. 106 ff. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. bspw. Frese [Grundlagen], S. 9 f., S. 155, der aus diesem Grunde von der Motivationsdimension organisatorischer Regelungen spricht, oder Galbraith [Design], S. 243 ff.
Siehe S. 34 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. auch Oechsler [Personal], S. 430 f.
Vgl. hierzu auch Vancil [Decentralization], S. 64.
In diesem Kriterium spiegelt sich die aufgabenlogische Dimension wider.
Soziale Effizienz findet ihren Ausdruck in der verhaltensbezogenen Perspektive.
Vgl. zu einer abweichenden Systematisierung Wiendieck [Organisationspsychologie], S. 53 f.
Vgl. etwa Semler [Managen], S. 88 ff.
Zur Begründung einer solchen Dominanz marktlicher gegenüber der sozialen Effizienz von Unternehmungen aus Sicht der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre vgl. Frese [Grundlagen], S. 26. Bisweilen wird unterstellt, dass das Verhältnis zwischen sozialer und marktlicher Effizienz instrumenteilen Charakter aufweist: Die Realisierung möglichst hoher sozialer Effizienz leistet nach dieser Auffassung einen Beitrag zur Verbesserung der marktlichen Effizienz; vgl. zur Bedeutung dieser Annahme in zahlreichen Ansätzen der Organisationspsychologie bspw. V. Rosenstiel [Grundlagen], S. 34.
Vgl. S. 27 dieser Arbeit.
Vgl. S. 46 f. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. hierzu v. Werder/Nestler [Organisation], S. 88, sowie detailliert Grundei [Effizienzbewertung], S. 100 f.
Die Rücknahme bzw. Einschränkung von Entscheidungskompetenzen lässt sich als ‘Redelegation’ einzelner Entscheidungsaufgaben an hierarchisch übergeordnete Einheiten interpretieren.
Vgl. Frese [Grundlagen], S. 11. Das Recht zur autonomen Entscheidungsfindung sollte allerdings nicht mit der Abwesenheit von sachlich angezeigten Abstimmungsnotwendigkeiten gleichgesetzt werden.
Vgl. Kosiol [Organisation], S. 32 f.
Kosiol [Organisation], S. 76.
Vgl. Kosiol [Organisation], S. 107.
Vgl. zum Überblick Berg [Organisationsgestaltung], S. 51, oder Laßmann [Koordination], S. 29 ff.
Berg [Organisationsgestaltung], S. 71.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Frese [Grundlagen], S. 56.
Vgl. zu diesen Entscheidungskomponenten und ihrer Eigenschaft als Handlungsrestriktion auch S. 38 ff. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. S. 36 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Frese [Grundlagen], S. 77 ff.
Vgl. auch Frese [Grundlagen], S. 12.
Zum Begriff vgl. Frese [Grundlagen], S. 125, in Anlehnung an Emery [Planning], S. 29 ff.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Frese [Grundlagen], S. 54 ff., S. 262 ff., sowie Laßmann [Koordination], S. 46 ff.
Nämlich dann, wenn zwischen interdependenten Entscheidungseinheiten innerhalb der Unternehmung eine Leistungsverrechnung stattfindet.
Dabei ist es zweckmäßig, die Betrachtung auf Interdependenzen bezüglich der Nutzung von Potenzialfaktoren (Mitarbeiter, Maschinen) einzuengen, da bspw. bei einer Ausweitung des Begriffsverständnisses auf die Inanspruchnahme finanzieller Mittel lediglich konstatiert werden könnte, dass sämtliche einer Unternehmung angehörenden Entscheidungseinheiten untereinander in Interdependenzbeziehungen stehen, und das Konstrukt der Ressourceninterdependenz somit erheblich an gestaltungsbezogener Aussagekraft einbüßen würde.
Vgl. zu diesen Formen von Marktinterdependenzen auch Frese [Grundlagen], S. 408 f.
Eine vollständig überschneidungsfreie Kompetenzabgrenzung, welche in die Schaffung sog. ‘self-contained units’ mündet, stellt allenfalls eine theoretische Option dar; vgl. zur Begründung auch S. 302 f., FN 5 dieser Arbeit.
Vgl. S. 55 f. der vorliegenden Arbeit. Zur Bezeichnung ‘Kooperationsthese’ siehe Frese [Grundlagen], S. 8.
Zum Zusammenhang zwischen Wettbewerbsstrategie und organisatorischer Gestaltung vgl. detailliert Laßmann [Koordination], S. 128 ff., sowie Frese [Grundlagen], S. 282 ff.
Vgl. S. 34 dieser Arbeit.
Vgl. S. 38 f. dieser Arbeit.
Vgl. hierzu Frese [Rechnungswesen], S. 14, sowie Frese/Lehmann [Outsourcing], S. 219.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen ‘Kontrollformen’ auf S. 273 ff. der vorliegenden Arbeit.
Frese [Grundlagen], S. 15.
Es sei beispielhaft nochmals darauf hingewiesen, dass im Falle von Prozessinterdependenzen äußerst heterogene Probleme, wie etwa abweichende Vorstellungen über Leistungsspektrum und -qualität, Lieferzeitpunkt und -menge sowie — bei unternehmungsinterner Leistungsverrechnung — über den angemessenen Preis, auftreten können.
Zu Möglichkeiten einer weitergehenden Systematisierung vgl. Laßmann [Koordination], S. 285 ff., Frese/Heppner [Ersatzteilversorgung], S. 62 ff., oder Frese [Grundlagen], S. 374 ff.
Porter/Lawler/Hackman [Behavior], S. 521.
Vgl. bspw. Hackman [Design], oder Hackman/Oldham [Redesign].
Vgl. einschränkend auch die Ausführungen auf S. 50 der vorliegenden Arbeit.
Campbell/Pritchard [Motivation Theory], S. 65.
Siehe S. 32 dieser Arbeit.
Zur Begründung vgl. nochmals S. 34 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. zu den mit einer Bestimmung der ‘problemgerechten’ Informationsbasis verbundenen Schwierigkeiten auch S. 416 ff. dieser Arbeit.
Hieraus sollte nicht geschlossen werden, dass Individualziele bei der Festlegung des Anstrengungsniveaus keinerlei Bedeutung besitzen. Allerdings existiert ein Unterschied insofern, als sich die potenzielle Diskrepanz zwischen ‘offiziellen’ Zielsetzungen und individuellen Präferenzen bei Informationsgewinnungs- und -Verarbeitungsprozessen sowie bei Realisationshandlungen ganz allgemein auf die Intensität bezieht, mit der bestimmte Aktivitäten durchgeführt werden sollen, während sie im Rahmen von Auswahlakten die mit den zu beurteilenden Handlungsaltemativen erreichbaren Ergebnisse zum Gegenstand hat. Bezogen auf einen einzelnen Entscheidungsträger können Abweichungen vom erwarteten Verhalten im ersten Fall auf dessen Versuch zurückzuführen sein, ‘Arbeitsleid’ soweit wie möglich zu vermeiden. In letzterem Fall dominiert demgegenüber das Bestreben, inhaltlich spezifizierte Zielsetzungen (etwa eine Verbesserung der eigenen Machtposition innerhalb der Unternehmung) zu erreichen, auch wenn dies dem Unternehmungsinteresse zuwiderläuft.
Vgl. Maslow [Motivation], S. 35 ff.
Vgl. Alderfer [Existence].
Staehle [Management], S. 221.
Zum Überblick über zentrale Ansatzpunkte der Kritik siehe Theuvsen [Beratung], S. 125.
Neben zieltheoretischen Ansätzen stellen gleichgewichts- und attributionstheoretische Modelle wichtige Entwicklungen im Rahmen von Prozesstheorien der Motivation dar. Vgl. zu den Elementen und Argumentationsgängen dieser Konzepte bspw. Staehle [Management], S. 234 ff., oder v. Rosenstiel [Grundlagen], S. 336 ff.
Vgl. v. Rosenstiel [Grundlagen], S. 337.
Vgl. Vroom [Work]. Zu einer kurzen Einführung in das Modell siehe auch Campbell/Pritchard [Motivation Theory], S. 74 f., oder Frese [Grundlagen], S. 157 ff.
Vgl. bspw. Bleicher [Management], S. 82 ff.
Vgl. hierzu insbesondere die Kapitel “Organisatorische und rechnungstechnische Anforderungen an das Profit Center-Konzept” (S. 97 ff.) sowie “Gestaltungsbedingungen und -parameter unternehmungsinterner marktlicher Regelungen” (S. 176 ff.).
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Lehmann, P. (2002). Organisatorische Gestaltungsprobleme in arbeitsteiligen Systemen. In: Interne Märkte. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89800-5_5
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