Zusammenfassung
Ähnlich wie das Schmalenbach’sche Konzept der pretialen Lenkung ist auch die Eccles’sche Analyse unterschiedlicher Verrechnungspreissysteme durch ein ausgeprägtes Gestaltungsinteresse gekennzeichnet.1 Allerdings sind beide Ansätze nicht unmittelbar miteinander vergleichbar, da infolge unterschiedlich gesetzter inhaltlicher Schwerpunkte jeweils spezifische Aspekte des komplexen Phänomens interner Märkte akzentuiert, andere Elemente hingegen lediglich einer pauschalen Analyse unterzogen2 oder sogar vollständig ausgeblendet werden.3
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Literatur
Als Beispiel für solche Maßnahmen vgl. etwa das Konzept der (direktiven bzw. dezentralen) Kontextsteuerung bei Naujoks [Konzernmanagement], S. 118 ff. Siehe auch Smircich/Morgan [Leadership], S. 261 f., die in diesem Zusammenhang von ‘management of meaning’ sprechen. Notwendigkeit und Möglichkeiten einer indirekten Steuerung haben vor allem im St. Galler Managementansatz eine ausführliche Würdigung erfahren; vgl. bspw. Ulrich [Management], S. 100, der eine Verschiebung der Managementfunktion weg von unmittelbarer Lenkung hin zur Schaffung von Subsystemen fordert, welche zur Selbststeuerung fähig sind oder laterale Steuerungsaufgaben erfüllen können, Malik [Strategie], S. 387 ff., sowie Probst [Selbst-Organisation], S. 93 ff., zu Möglichkeiten ‘substanziellen’ und ‘symbolischen’ Organisierens.
Schmalenbach [Lenkung], S. 16.
Vgl. Eccles [Problem], S. 7, der dem Erklärungs- und dem Gestaltlingsanliegen einen gleichrangigen Stellenwert beimisst, sowie S. 183 f. der vorliegenden Arbeit.
Bspw. wird die interne Ausgestaltung der in bereichsübergreifende Austauschprozesse involvierten organisatorischen Einheiten, welcher von Schmalenbach besonderes Augenmerk geschenkt wird, in der Eccles’schen Konzeption weitgehend als Datum angesehen.
So stellt etwa die Entscheidung über vertikale Integration einen wesentlichen Einflussfaktor für die Ausgestaltung des Verrechnungspreissystems dar; die ihr zu Grunde liegenden Beweggründe sowie das Zustandekommen entsprechender Integrationsentscheidungen werden jedoch nicht näher hinterfragt; vgl. Eccles/White [Price], S. S22.
Etwa einem ‘bürokratisch-zentralistischen’ Steuerungsmechanismus.
Eccles [Problem] spricht je nach Zusammenhang von ‘transfer pricing practices’ (S. 7 f.) oder von ‘transfer pricing policies’ (S. 77 ff.). Transfer pricing policies’ kennzeichnen die strategisch induzierten Merkmale ‘Möglichkeit der Abwicklung von Transaktionen auf dem externen Markt’ sowie ‘Basis für die Bestimmung der Verrechnungspreishöhe’. Transfer pricing practices’ sind demgegenüber als umfassenderer Begriff konzipiert und beziehen sich neben den strategisch bedingten auch auf administrative Aspekte der Anwendung von Verrechnungspreisen. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird dieser terminologischen Konvention insofern gefolgt, als die deutschen Bezeichnungen ‘Verrechnungspreissystem’ und ‘Verrechnungspreispraktiken’ für letztere Kategorie reserviert werden. Zur Kennzeichnung erstgenannter strategischer Gesichtspunkte findet der Terminus ‘Verrechnungspreispolitik’ Verwendung.
‘Sinnvoll’ ist dabei sowohl im Sinne von ‘effektiv’ als auch von ‘effizient’ zu verstehen.
Im Rahmen der Datenerhebung wurden von Mai 1980 bis November 1981 mit 144 Managern der ausgewählten Unternehmungen — größtenteils unstrukturierte — Interviews geführt; vgl. Eccles [Problem], S. 7.
Fünf Unternehmungen stellen chemische Erzeugnisse her, vier Unternehmungen sind dem Bereich ‘Elektrotechnik’ zuzuordnen, drei Unternehmungen fertigen Maschinen oder Maschinenteile und eine Unternehmung ist gleichermaßen in der Elektrotechnik- wie in der Maschinenbaubranche tätig; vgl. Eccles [Problem], S. 78, Tabelle 4–1.
Die untersuchten Unternehmungen erzielten im Jahre 1980 Umsätze zwischen 475 Millionen und 6 Milliarden US-Dollar; vgl. Eccles [Problem], S. 5.
Vgl. Eccles [Problem], S. 15.
Nach den Ergebnissen der bereits zitierten, von Vancil im Jahre 1978 veröffentlichten empirischen Studie wählten von 239 befragten Unternehmungen nur 4,6% (= 11 Unternehmungen) variable Istoder Plankosten als Bezugsgröße für die Bestimmung der Verrechnungspreishöhe; vgl. Umapathy [Transfers], S. 180, Tab. B-10. Variable Kosten sind dabei als eine aus Vereinfachungsgründen zum Einsatz kommende Approximation von Grenzkosten anzusehen; vgl. auch S. 212, FN 4 der vorliegenden Arbeit. Mit möglichen Gründen für die geringe Verbreitung von Grenzkostenpreisen in der Unternehmungspraxis beschäftigt sich Solomons [Performance], S. 184.
Vgl. Kaplan [Evolution], S. 393, FN 2.
Beispielsweise gaben in der Untersuchung von Vancil und Mitarbeitern (vgl. Umapathy [Transfers], S. 180, Tab. B-10) 36,4% der befragten Unternehmungen an, bei der Festlegung von Verrechnungspreisen Vollkosten, z. T. ergänzt um Gewinnaufschläge, zum Ansatz zu bringen.
Albach [Lenkpreise], S. 234, äußert sich zu entsprechenden Vorgehensweisen in der Praxis besonders kritisch: “Die Phantasie, die bei der Entwicklung neuer Varianten solcher [kostenorientierter, P. L.] Verrechnungspreise entwickelt wird, steht in umgekehrtem Verhältnis zu der Chance, daß diese Varianten einer kritischen theoretischen Prüfung standhalten.”
Vgl. zum Begriff der ‘sunk costs’ bspw. Michaelis [Organisation], S. 82, oder — bezogen auf Austauschprozesse — Wegehenkel [Transaktionskosten], S. 18. Sunk costs dürfen allerdings nicht dergestalt interpretiert werden, dass es sich dabei um eine inhaltlich spezifizierbare Kostenkategorie handelt, die sich durch generelle Entscheidungsirrelevanz auszeichnet. Ob Kosten ‘versunken’ sind oder nicht, ist vielmehr eine Frage des zeitlichen Verhältnisses zwischen Kostenanfall und Entscheidungsfindung.
Vgl. hierzu auch S. 392 ff. dieser Arbeit.
Vancil [Decentralization], S. 142.
Vgl. Eccles/White [Price], S. S21.
Der Begriff ‘Disziplin’ wird am Gegenstandsbereich festgemacht, auf den sich die theoretischen Aussagen beziehen. Auf diese Weise ist es möglich, sowohl komplexe wirtschaftswissenschaftliche Aussagensysteme, wie sie etwa von der Volkswirtschaftslehre entwickelt werden, als auch einzelne betriebswirtschaftliche Fachrichtungen wie die Theorie des Rechnungswesens oder die Organisationstheorie als eigenständige Disziplinen zu bezeichnen.
Vgl. zu den negativen Konsequenzen, die eine an ‘künstlichen’ Kriterien festgemachte Abgrenzung des Gegenstandsbereiches unterschiedlicher sozialwissenschaftlicher Theorien mit sich bringt, auch Albert [Probleme], S. 52.
Die Bedeutung entsprechender perspektivenbedingter Unterschiede in der Interpretation und Lösung verrechnungspreisbezogener Fragestellungen ist durch Swieringa/Waterhouse [Views] in Form eines Gedankenexperiments eindrucksvoll nachgewiesen worden. Die von ihnen analysierte Gestaltungsproblematik besteht in der Festlegung von aus Gesamtunternehmungssicht vorziehenswürdigen Beschaffungsmodalitäten (Make-or-Buy-Entscheidung) sowie in einer Bestimmung der geeigneten Verrechnungspreishöhe für eine Abwicklung des Leistungsaustauschs zwischen drei Unternehmungsbereichen in der ‘Birch Paper Company’; vgl. hierzu auch Harlan/Rotch [Paper]. Im Anschluss an die Präsentation der betriebswirtschaftlich optimalen Lösung (siehe auch Treyer [Verrechnungspreise], S. 263 ff.) wird diese mit alternativen Sichtweisen der Verrechnungspreisproblematik bei Birch Paper kontrastiert, welche die theoretischen Grundlagen der verhaltenswissenschaftlichen Theorie der Unternehmung (vgl. Cyert/March [Theory]), des ‘garbage can’-Modells der Entscheidungsfindung (vgl. Cohen/March/Olsen [Model]), des ‘Organizing’-Modells (vgl. Weick [Psychology]) sowie des Transaktionskostenansatzes Williamson’scher Prägung (vgl. zum Überblick Williamson [Markets], [Institutions] und [Organization]) widerspiegeln. Die untersuchten Ansätze können (und wollen) dem organisatorischen Gestalter — einmal abgesehen vom Transaktionskostenansatz, welcher, obschon ursprünglich als Erklärungsansatz konzipiert, in jüngerer Vergangenheit zur Bewältigung unterschiedlichster praktisch relevanter Problemstellungen herangezogen worden ist (vgl. stellvertretend Picot/Reichwald/Schönecker [Eigenerstellung], Anderson [Determinants] oder Hennart [Control]) — keinen unmittelbaren Zugang zur Lösung des Gestaltungsproblems ‘Implementierung eines adäquaten Verrechnungspreissystems für die Birch Paper Company’ eröffnen. Dennoch ist eine Analyse der Verrechnungspreisproblematik aus dem Blickwinkel heterogener theoretischer Konzeptionen nicht nur von wissenschaftlicher Warte aus anregend. Auch der mittelbare Nutzen für die Gestaltungspraxis, welcher in erster Linie aus dem Umstand resultiert, dass der Blick auf bislang vernachlässigte Problemdimensionen gelenkt wird, sollte keineswegs unterschätzt werden. Swieringa/Waterhouse [Views], S. 162, fassen den Beitrag unterschiedlicher organisationstheoretischer Ansätze zur Lösung verrechnungspreisbezogener Problem-Stellungen wie folgt zusammen: “The models of organization reflect an orientation towards processes, outgrowths and expressions which encourages more complicated views of the dimensions and process of choice.”
Vgl. in diesem Zusammenhang auch Tang [Transfer Pricing], S. 12, Abb. 1.2, demzufolge sich die Gestaltung von Verrechnungspreissystemen im Spannungsfeld der Aussagen von insgesamt acht funktional ausgerichteten Disziplinen vollzieht. Im Einzelnen weisen Marketing, Verhaltenswissenschaften, strategisches Management, die Theorie des Managements international tätiger Unternehmungen, Finanzierungstheorie, Rechtswissenschaften, die Theorie der Unternehmungsbesteuerung sowie die Theorie der Unternehmungsrechnung Bezüge zur Verrechnungspreisproblematik auf.
Vgl. hierzu die grundlegenden Arbeiten von Hirshleifer [Economics] und [Pricing] sowie von Ronen/McKinney [Pricing].
Vgl. bspw. Baumol/Fabian [Decomposition], Hass [Pricing] und Hass [Decomposition] mit Blick auf die Anwendung von Dekompositionsalgorithmen zur Gewährleistung einer abgestimmten Entscheidungsfindung in dezentralen Strukturen (siehe zur Vorgehensweise von Dekompositionsmodellen auch die Ausführungen auf S. 166, FN 5 dieser Arbeit) sowie Petty/Walker [Pricing], S. 80 ff., oder Buhr [Bestimmung]. Eingehende Analysen unterschiedlicher Ansätze zur Verrechnungspreisbestimmung auf Basis der mathematischen Programmierung finden sich bei Hax [Koordination], S. 154 ff., sowie bei Bruckschen [Verrechnungspreise], S. 148 ff.
Vgl. stellvertretend Solomons [Performance], S. 160 ff., Kaplan/Atkinson [Accounting], S. 595 ff., Coenenberg [Kostenrechnung], S. 534 ff., oder Ewert/Wagenhofer [Unternehmensrechnung], S. 585 ff.
Vgl. hierzu u. a. die Beiträge von Dean [Decentralization], Watson/Baumler [Pricing], Albach [Lenkpreise], Frese/Glaser [Verrechnungspreise], Gschwend [Zielproblematik] sowie Frese [Grundlagen], S. 217 ff.
Spicer [Theory], S. 304, hält eine solche Wertung lediglich mit Blick auf mikroökonomische und Programmierungsansätze für zutreffend, hinsichtlich derer er konstatiert, dass sie nicht “... to a deeper understanding of the dimensions of the entire transfer pricing process, in the wide variety of organizational contexts within firms in which transfer pricing systems operate”, fuhren.
Vgl. Eccles [Pricing], S. 48, Tabelle 2–4 (übersetzt und leicht modifiziert durch den Verfasser, P. L.).
Vgl. Nadler/Tushman [Competing], S. 14. Thompson [Organizations], S. 19 ff., fordert die Ausrichtung des gesamten organisatorischen Maßnahmeneinsatzes auf die Gewährleistung von ‘organizational rationality’. Hierdurch soll für die zum Einsatz kommende Technologie sicherstellt werden, dass die durch sie begründeten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge möglichst vollständig bekannt und kontrollierbar sind, da nur so die angestrebten Unternehmungsziele mit möglichst geringem Ressourceneinsatz realisiert werden können.
Eccles [Theory], S. 49.
Vgl. auch S. 167 der vorliegenden Arbeit.
Z. B. durch unternehmungsinterne Bereitstellung von in die Primärleistung eingehenden Vor- oder Zwischenprodukten.
Dies trifft regelmäßig auf die Bereitstellung ergänzender Dienstleistungen zu, welche zwar nicht unmittelbar in die Primärleistung Eingang finden, aber dennoch einen Beitrag zur Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft (z. B. Instandhaltungs- und Reparaturleistungen) bzw. zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit (z. B. informationstechnologische Dienste oder Marktforschung) leisten.
Vgl. Eccles [Pricing], S. 151, sowie Eccles/White [Price], S. S18. Produktorientierte Einheiten können bei hohem vertikalen Integrationsgrad durchaus innerhalb eines mehrstufigen Produktionsprozesses ‘hintereinandergeschaltet’ sein; vgl. Eccles/White [Interfaces], S. 215.
Wenn die Rolle der vertikalen Integration in der Eccles’schen Konzeption in Betracht gezogen wird, drängt sich bisweilen sogar der Eindruck auf, die Funktionalorganisation stelle den eigentlichen Gegenstand seiner Überlegungen dar. Darüber hinaus sind Besonderheiten begrifflicher Natur zu beachten: Sofern sich die produktbezogene Kompetenzzuordnung auf den Fertigungsbereich beschränkt — in der Eccles’schen Terminologie handelt es sich hierbei um Sparten — stellt die entsprechende Organisationsstruktur nach der in dieser Arbeit vertretenen Auffassung ohnehin nichts anderes als eine funktionale Gliederung der Unternehmung auf der zweiten Hierarchieebene dar.
Die Unterscheidung zwischen notwendiger und hinreichender Bedingung besitzt immer dann Gültigkeit, wenn auf Probleme einer zielorientierten Ausrichtung und Abstimmung von Entscheidungen abgestellt wird. Daher wird in der Folge von Verrechnungspreisen, welche ausschließlich abrechnungstechnische Funktionen oder — wie dies vor allem in multinationalen Unternehmungen der Fall ist — Zielsetzungen der Steueroptimierung erfüllen, abstrahiert.
Bspw. über die funktionale Ausgestaltung der Transaktionsobjekte oder über die transferierte Menge.
Vgl. auch Weilenmann [Führung], S. 945.
Vgl. Eccles [Problem], S. 11, S. 115.
Vgl. zum Einfluss des Diversifikationsgrades und des Grades vertikaler Integration auf die Eignung bestimmter Leistungsbeurteilungs- und Anreizsysteme Eccles [Control], S. 151 f., S. 154, S. 157. Es ist im Wesentlichen von den spezifischen Ausprägungen dieser Rahmenbedingungen abhängig, welche Verrechnungspreispraktiken die betroffenen Mitarbeiter als gerecht empfinden.
Vgl. Eccles [Problem], S. 11, und Eccles [Pricing], S. 153.
In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass sich günstigere Beschaffungsmöglichkeiten nicht unbedingt in Form niedrigerer Preise äußern müssen. Auch der Bezug von Gütern und Leistungen mit höherer Funktionalität oder ein besserer Lieferservice zu gleichem Preis sind hierunter zu subsumieren. Letztgenannte Fälle werden jedoch nachfolgend vernachlässigt, da sich überlegene Leistungscharakteristika in aller Regel nicht unmittelbar im monetären Bereichsergebnis niederschlagen.
Diese Aussage besitzt auch dann Gültigkeit, wenn für die Transaktionspartner der Zugang zum externen Markt per hierarchischer Weisung verschlossen ist. Zieht man in Betracht, dass Verrechnungspreise auch bei internem Liefer- und Bezugszwang aufgabenlogische und insbesondere motivationsbezogene Funktionen nur erfüllen können, sofern ihre Höhe die herrschenden Verhältnisse zutreffend abbildet, lässt sich sogar konstatieren, dass einem realistischen, für alle Beteiligten nachvollziehbaren Verrechnungspreisansatz bei Beschränkungen hinsichtlich der Transaktionspartnerwahl besondere Bedeutung zukommt.
In späteren Arbeiten plädiert Eccles angesichts der von ihm diagnostizierten Schwierigkeiten finanzieller Kriterien im Rahmen der Erfolgsbeurteilung für eine zusätzliche Einbeziehung nicht-finanzieller Beurteilungsmaßstäbe; vgl. Eccles [Primat], S. 15 f., sowie Eccles/Nohria [Hype], S. 147. Ähnlich argumentieren mit Blick auf strategische Zielgrößen auch Kaplan/Norton [Score-card], S. 24 ff.
Vgl. zur Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation bspw. Heckhausen [Motivation], S. 455 ff.
Autonomiebeschränkungen sind allerdings nicht ausschließlich auf Erfordernisse des Verrechnungspreissystems zurückzuführen. Darüber hinaus wird der Umfang von Entscheidungskompetenzen durch zahlreiche weitere Faktoren wie bspw. strategische Überlegungen, technologische Sachzwängen oder die verfolgte Managementphilosophie beeinflusst.
Diese Kriterien — Autonomie und Feedback — stellen nach den Ergebnissen einer Forschergruppe um Hackman neben der Abgeschlossenheit, der Ganzheitlichkeit und der Vielfalt übertragener Aufgaben wesentliche Einflussfaktoren der individuellen Motivation dar; vgl. Hackman [Design], S. 129, Abb. 3.4, sowie S. 130 f., Hackman/Lawler [Reactions], S. 263 f., Hackman/Oldham [Redesign], S. 77 ff., insb. Abb. 4.2.
Im Sinne des Vroom’schen Instrumentalitäts-Erwartungs-Modells der Motivation ist die Erwartung “concerning the likelihood that a particular act will be followed by a particular outcome” (vgl. Vroom [Work], S. 17) verletzt. Auch von Kossbiel [Überlegungen], S. 81, wird eine so genannte ‘Beeinflussbarkeitsprämisse’ als zentrale Bedingung für die Wirksamkeit von Anreizsystemen herausgearbeitet. Kossbiel stellt allerdings einschränkend fest: “Ab wann der Einfluß auf die Kriteriumsausprägungen nicht mehr maßgeblich bzw. bis wann er noch maßgeblich ist, ist nicht klar bestimmbar; der Übergang ist fließend.”
Vgl. Eccles [Problem], S. 81.
Selbstverständlich entwickeln auch übergeordnete Einheiten Vorstellungen darüber, ob Verrechnungspreissysteme ihrer Auffassung von Gerechtigkeit entsprechen.
Vgl. auch Dunn [Unternehmung], S. 216.
Vgl. Eccles [Pricing], S. 153.
Hierbei handelt es sich um ein subjektives Pendant des oben (vgl. S. 98 der vorliegenden Arbeit) für Profit Center-Systeme formulierten Unabhängigkeitskriteriums.
Kellers/Ordelheide [Bereichsergebnisrechnung], S. 109, bezeichnen ersteren Fall als Zentrallösung, letzteren als Autonomielösung.
Diese Muster berücksichtigen, dass eine erfolgversprechende Verrechnungspreispolitik immer das Ergebnis aufeinander abgestimmter Lösungen der Problemstellungen ‘Transaktionspartnerwahl’ und ‘Festlegung der Verrechnungspreishöhe’ darstellen, auch wenn nach den Regeln der Kombinatorik die Bildung weiterer Ausgestaltungsalternativen möglich wäre.
Vgl. Eccles [Problem], S. 113, S. 116.
Vgl. zum Stellenwert verschiedener Charakteristika der entscheidungsrelevanten Umwelt für eine zielkonforme Ausgestaltung des Verrechnungspreissystems auch den Überblick bei Tang [Pricing], S. 25, Tab. 6. Seinen Ergebnissen zufolge besitzen gerade im internationalen Kontext unternehmungsexterne Einflussgrößen wie die jeweiligen steuerlichen oder handelspolitischen Rahmenbedin-gungen für die Verrechnungspreisfestlegung überragende Bedeutung. Vgl. grundlegend auch Becker [Funktionen], S. 55 ff., sowie die in Raupach [Verrechnungspreissysteme] enthaltenen Praxisbeispiele.
Vgl. zu entsprechenden Ausnahmen neben Eccles [Problem] insbesondere den von Adler [Pricing], S. 72, Abb. 1, entwickelten Entscheidungsbaum zur Bestimmung der Verrechnungspreisbasis.
Vgl. Eccles [Problem], S. 228 ff., Cats-Baril/Gatti/Grinnell [Pricing], S. 31 ff., Adler [Pricing], S. 70.
Vgl. Cats-Baril/Gatti/Grinnell [Pricing], S. 32, sowie Adler [Pricing], S. 70.
Obgleich entsprechende Tendenzen vornehmlich für Konsumgüter nachgewiesen wurden, ist eine Abschöpfungsstrategie grundsätzlich auch auf Investitionsgütermärkten ein gangbarer Weg.
Vgl. Eccles [Problem], S. 236, Abb. 9–2.
Vgl. Spicer [Theory].
Vgl. hierzu auch Watson/Baumler [Pricing].
Vgl. Spicer [Theory], S. 310 f.
Vgl. Spicer [Theory], S. 312 f.
Vor dem Abschluss eines Liefervertrages besteht auf der Anbieterseite in aller Regel Bieterkonkurrenz, während sich die Marktstruktur nach Vertragsschluss — insbesondere dann, wenn von einer oder beiden in die Transaktion involvierten Parteien spezifische Investitionen zu tätigen sind — in ein Angebots- oder ein bilaterales Monopol verwandelt. Hierdurch können weitreichende Spielräume für opportunistisches Verhalten eröffnet werden. Williamson [Institutions], S. 61, bezeichnet den Übergang von poly- oder oligopolistischen hin zu monopolistischen Strukturen als ‘fundamentale Transformation’. Siehe auch Williamson [Economics], S. 241.
Vgl. zu unterschiedlichen Formen opportunistischer Verhaltensweisen auf der Anbieterseite den Überblick bei Williamson [Commitments], S. 526 f.
Dies bedeutet nicht, dass von hierarchischen Weisungen seitens übergeordneter Einheiten auch tatsächlich Gebrauch gemacht wird. Unter Umständen reicht schon eine entsprechende Drohung aus, um die Einhaltung von vertraglichen Vereinbarungen sicherzustellen.
Vgl. Spicer [Theory], S. 315 f.
Eine solche Zentralisierung von Make-or-Buy-Entscheidungen lässt sich auf verschiedene Weise begründen: Zum einen erfordert eine Beurteilung der Zweckmäßigkeit von Eigenfertigung und Fremdbezug gerade für nicht-standardisierte Leistungen ein hohes Maß an strategischem Know-how — einer Wissensbasis, für deren Aufbau die Unternehmungszentrale auf Grund ihrer Aufgabenstruktur prädestiniert ist. Zum anderen bestehen in hierarchisch nachgelagerten Einheiten, deren Erfolg auf Basis periodenbezogener monetärer Ergebnisse beurteilt wird, Tendenzen zur Kurzfristorientierung bei der Entscheidungsfindung; vgl. hierzu auch S. 486 f. der vorliegenden Arbeit. Infolgedessen ist es möglich, dass Entscheidungen zu Gunsten einer vordergründig vorteilhaften Alternative (bspw. für externen Bezug) gefällt werden, welche sich auf lange Sicht als dysfunktional herausstellt.
Vgl. hierzu Spicer [Theory], S. 318 ff. Zur Eignung kosten- bzw. marktpreisbasierter Verrechnungspreisansätze in Abhängigkeit vom Standardisierungsgrad der gehandelten Leistung siehe auch Eccles [Problem], S. 122.
Vgl. zur Begründung von Preisabschlägen auf internen Märkten auch S. 395, FN 3 dieser Arbeit.
Allerdings sei auf die im Zusammenhang mit bestimmten preispolitischen Strategien der Wettbewerber auf S. 242 dieser Arbeit genannten Einschränkungen hingewiesen.
Vgl. Spicer [Theory], S. 319.
Verantwortlich hierfür ist die hohe Bedeutung individueller Preisverhandlungen; vgl. hierzu auch S. 374, Tab. 8 der vorliegenden Arbeit.
Letztlich handelt es sich bei dieser Aussage um nichts anderes als um eine Übertragung zentraler transaktionskostentheoretischer Argumente auf die unternehmungsinterne Sphäre.
Vgl. Welch/Nayak [Sourcing]. Auch Adler [Pricing], S. 70, geht kurz auf Konsequenzen der Prozesstechnologie für die Ausgestaltung unternehmungsinterner marktlicher Regelungen ein.
Die Überlegungen von Welch und Nayak weisen insofern Bezüge zu den Aussagen von Spicer auf, als zwischen wettbewerbsstrategischem Stellenwert der Prozesstechnologie und dem Standardisierungsgrad intern gehandelter Leistungen ein Zusammenhang bestehen kann. Hieraus sollte jedoch keinesfalls der Schluss gezogen werden, bei den beiden Einflussfaktoren handele es sich lediglich um zwei Seiten einer Medaille.
Vgl. Welch/Nayak [Sourcing], S. 23: “Historically, many firms have made sourcing decisions… with insufficient regard for strategic or technological issues.”
Vgl. Welch/Nayak [Sourcing], S. 26.
Im Extremfall entwickeln sich Komponentenlieferanten im Zeitablauf zu ernstzunehmenden Konkurrenten auf dem Endproduktmarkt, wie Welch/Nayak [Sourcing], S. 25, beispielhaft an Entwicklungen in der US-amerikanischen Radioindustrie während der vierziger Jahre sowie an der Hersteller-Zulieferer-Beziehung zwischen Ford und Dodge zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts veranschaulichen.
Vgl. Welch/Nayak [Sourcing], S. 26 ff.
Vgl. hierzu Welch/Nayak [Sourcing], S. 27, Abb. 3.
Vgl. Alles/Datar [Pricing].
Vgl. zu den Auswirkungen unterschiedlicher strategischer Stoßrichtungen (Markteintritt bzw. -erschließung auf der einen, Verteidigung von Marktanteilen auf der anderen Seite) auf den Ansatz von Verrechnungspreisen am Beispiel von VW Gundel [Verrechnungspreissystem], S. 361.
Vgl. Alles/Datar [Pricing], S. 452, sowie Kaplan/Atkinson [Accounting], S. 187.
Vgl. zur theoretischen Begründung und zu empirischen Belegen für eine solche Vorgehensweise Alles/Datar [Pricing], S. 458 f.
Vgl. Eccles [Control], S. 151, Eccles [Problem], S. 271 ff., sowie Adler [Pricing], S. 70 f.
Vgl. hierzu auch S. 389 f. dieser Arbeit.
Vgl. Eccles [Problem], S. 79 ff., Eccles [Pricing], S. 157, oder Eccles/White [Interfaces], S. 215 f. Holmstrom/Tirole [Pricing], S. 205 ff., untersuchen ebenfalls den Zusammenhang zwischen vertikaler Integration und Verrechnungspreispraktiken: Charakteristika des Verrechnungspreissystems werden dabei über vier idealisierte Organisationsstrukturen modelliert, welche jeweils mit spezifischen Ausprägungen der Variablen ‘Möglichkeit des externen Absatzes und Bezugs’ sowie ‘Freiheit dezentraler Einheiten bei der Festlegung der Transaktionsbedingungen’ einhergehen.
Dean [Decentralization], S. 73.
Zum Begriff der vertikalen Integration vgl. S. 251, insb. FN 4 dieser Arbeit.
Vgl. zu unterschiedlichen Verbundeffekten und deren Einfluss auf die Einführung unternehmungsintemer marktlicher Regelungen bspw. Frese [Märkte], S. 132 f.
Vgl. auch Spicer [Theory], S. 308.
Vgl. S. 370 f. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. stellvertretend die Untersuchungen von Cats-Baril/Gatti/Grinnell [Pricing], Adler [Pricing], Alles/Datar [Pricing] oder Baldenius/Reichelstein [Verfahren], S. 241 ff. Letztere beschäftigen sich mit den Einflüssen verhandlungsorientierter bzw. ein- und zweiteiliger kostenbasierter Verrechnungspreissysteme auf Investitionsneigung und -volumen in den am Leistungsaustausch beteiligten Bereichen sowie den daraus resultierenden Gestaltungskonsequenzen.
Vgl. bspw. Eccles [Control], [Pricing], [Problem], Welch/Nayak [Sourcing] sowie Frese [Verrechnungspreis]. Holmstrom/Tirole [Pricing], S. 203, sehen den Zwangs- bzw. Freiwilligkeitscharakter interner Transaktionen sogar als entscheidendes Element bei der (verhaltensbezogenen) Ausgestaltung von Verrechnungspreissystemen an: “Whether to allow outside trade is a key element in the provision of incentives and the main variable in our analysis.”
Vgl. in diesem Zusammenhang bspw. den Überblick über Vorstellungsinhalte und Elemente von Strategien unter besonderer Berücksichtigung der Begriffsverwendung im Rahmen des Marketing bei Steffenhagen [Strategiebegriff], S. 5 ff. Siehe zur Verwendung des Strategiebegriffs auch Hofer/Schendel [Formulation], S. 16 ff., insb. S. 18 f., Tab. 2.2, Mintzberg/Waters [Strategies], S. 258 ff., sowie Macharzina [Unternehmensfuhrung], S. 220 ff.
Vgl. etwa Mintzberg [Patterns], S. 934, der in diesem Zusammenhang zwischen einem ‘planning mode’, einem ‘adaptive mode’ und einem ‘entrepreneurial mode’ differenziert. Zur Kritik am Strategieverständnis Mintzbergs siehe Ansoff [Critique], S. 454 ff.
Vgl. bspw. Lindblom [Science]. In genauem Gegensatz hierzu argumentiert allerdings Roventa [Portfolio-Analyse], S. 16 f., dass gerade in Zeiten dynamischer Umweltentwicklungen eine rationale strategische Unternehmungsplanung unabdingbar ist. Das in den beiden gegensätzlichen Aussagen zum Ausdruck kommende Planungsdilemma fasst Szyperski [Entwicklungsprobleme], S. 26, folgendermaßen zusammen: “Mit zunehmender Komplexität wächst.. eindeutig die Notwendigkeit zur Planung, während zugleich die Möglichkeit, überhaupt noch planerisch vorzugehen, eher eingeengt wird.”
Vgl. Mintzberg [Patterns], insb. S. 945 ff., Mintzberg/McHugh [Formation], S. 162, sowie Mintzberg/Ahlstrand/Lampel [Safari], S. 11, S. 189 ff.
Vgl. Mintzberg/Waters [Strategies], S. 257 ff., insb. S. 258, Abb. 1. Nach Mintzberg/McHugh [Formation], S. 161, “… deliberate [im Original kursiv, P. L.] strategies (intentions realized) can be distinguished from emergent [im Original kursiv, P. L.] strategies (patterns realized despite or in the absence of intentions).”
Vgl. etwa Hofer/Schendel [Formulation], S. 27 ff., Steinmann/Schreyögg [Management], S. 151, Macharzina [Unternehmensführung], S. 227 ff., oder Hinterhuber [Unternehmungsführung], S. 27 ff. Zu einer anderen Betrachtungsweise vgl. bspw. Hax/Majluf [Management], S. 39, die zwischen insgesamt fünf Ebenen der Strategieentwicklung unterscheiden, oder Frese [Untemehmungsführung], S. 117 f., der auch die Formulierung von Gesamtunternehmungszielen sowie die bereichsübergreifende Investitionssteuerung als originäre strategische Aufgaben ansieht.
Innerhalb des durch diese Extrempunkte abgesteckten Rahmens ist ein weites Spektrum an Zwischenformen vorstellbar. Vgl. etwa Rumelt [Strategy], S. 29 ff., der seiner Klassifikation unterschiedlicher Diversifikationsstrategien die Merkmale ‘Verbundenheit unterschiedlicher Geschäftsfelder’ und ‘Dominanz eines einzelnen Geschäftsfeldes’ zu Grunde legt. Zu einer ähnlichen Systematisierung siehe Wrigley [Autonomy], S. III-9, Tab. 1.
In formaler Betrachtung bildet der vertikale Integrationsgrad das Verhältnis von tatsächlich innerhalb einer Unternehmung abgewickelten Tätigkeiten zur Gesamtmenge potenziell integrierbarer Aktivitäten ab.
Vgl. zu einem entsprechenden Verständnis der vertikalen Integration Porter [Strategy], S. 300, Milgrom/Roberts [Economics], S. 552, oder Grant [Analysis], S. 318 f. Siehe auch Picot/Franck [Integration], S. 181: “Die Anzahl benachbarter Leistungsstufen, die innerhalb eines Unternehmens durchlaufen und koordiniert werden, bestimmen den vertikalen Integrationsgrad dieses Unternehmens….” Der konkrete Grad der vertikalen Integration stellt sich in der Realität als das kombinierte Ergebnis von Insourcing- und Outsourcing-Entscheidungen des Managements dar. Dagegen haben in theoretischen Erörterungen lange Zeit disziplinbedingte Prädispositionen zu Gunsten einer der beiden Handlungsoptionen die Diskussion geprägt: Die mikroökonomische Theorie hat sich, ausgehend von der These, dass marktliche Systeme die dominierende — und grundsätzlich auch effiziente — Institution zur Abstimmung und Steuerung ökonomischer Aktivitäten seien, primär mit dem Problem auseinander gesetzt, unter welchen Bedingungen Märkte bei der Wahrnehmung der ihnen zugewiesenen Koordinations- oder Motivationsfunktionen versagen und durch hierarchische Koordinationsmechanismen substituiert werden sollten (Erklärung des vertikalen Integrationsgrades über Insourcing-Argumente). Die Betriebswirtschaftslehre hat demgegenüber vor dem Hintergrund eines bestimmten Aufgabenbestandes von Unternehmungen in erster Linie die Frage aufgeworfen, welche Gründe für oder gegen die Auslagerung einzelner Aktivitäten in den externen Markt sprechen (Erklärung des vertikalen Integrationsgrades über Outsourcing-Argumente). Zur Verbindung beider Perspektiven vgl. auch Walker/Weber [Approach], S. 374.
Vgl. zu den Elementen von Wettbewerbsstrategien auch Porter [Strategy], S. 35 ff., sowie Laßmann [Koordination], S. 101. Zu strategischen Erfolgsfaktoren in der Investitionsgüterbranche siehe Frese/Hüsch [Angebotsabwicklung], S. 185.
Zwar fuhrt Eccles [Control], S. 151, aus, die von ihm herausgearbeiteten strategischen Einflussgrößen seien “…, applicable at the corporate, business unit, and product levels,…”. Seine inhaltlichen Überlegungen haben jedoch ausschließlich die Gesamtunternehmungsebene zum Gegenstand.
Auch wenn sich bei Eccles keine Aussagen über den relativen Stellenwert der genannten strategischen Einflussfaktoren finden, legt seine Argumentation den Schluss nahe, dass von der vertikalen Integration stärkere Einflüsse auf die Verrechnungspreispolitik ausgehen als von der Diversifikationsstrategie; vgl. zur Begründung auch die Ausführungen auf S. 389 f. der vorliegenden Arbeit.
Den Zwang zur geeigneten Implementierung (strategischer) Pläne deutet bspw. Gutenberg [Produktion], S. 7 f., an: “Zur Aufgabe der Geschäfts- und Betriebsleitung gehört aber nicht nur, das betriebspolitisch Gewollte in die rationalen Formen betrieblicher Planung umzugießen, sondern auch, das Geplante in dem Betriebe selbst durchzusetzen und zu verwirklichen.… Dieser betriebliche Lenkungsapparat sei als “Betriebsorganisation” bezeichnet. Sie stellt gewissermaßen den verlängerten Arm der Geschäfts- und Betriebsleitung dar.” Auch Pearce/Robinson [Management], S. 357, weisen in analogem Zusammenhang auf die Bedeutung von strukturellen Regelungen, Führungsprinzipien und Elementen der Unternehmungskultur hin.
Vgl. zum Zusammenhang zwischen (Diversifikations-)Strategie, Organisationsstruktur und Rechnungssystemen auch Spicer [Theory], S. 307 f. Seit einiger Zeit wird die alleinige Gültigkeit der ‘Structure follows Strategy’-These in der Literatur zum Strategischen Management allerdings durchaus kontrovers diskutiert; vgl. z. B. Hall/Saias [Strategy], S. 153 ff., Burgelman [Model] oder Burgelman [Memories], S. 49 ff., letzterer am Beispiel einer Marktaustrittsentscheidung bei Intel. Jedoch können empirisch gestützte Hinweise darauf, dass auch gegenläufige Beziehungen zwischen Organisation und Strategie existieren, nur schwerlich einen Beitrag zur Lösung konkreter Planungsprobleme leisten. Schreyögg [Managementprozeß], S. 265, bezeichnet entsprechende, aus der Analyse realer Planungsprozesse abgeleitete Gegenentwürfe im Sinne des Prinzips ‘Strategy follows Structure’ infolgedessen als “konzeptionslos”.
Vgl. die in Bower et al. [Policy] enthaltenen Beispiele zu Problemen einer adäquaten Implementierung von Unternehmungsstrategien bei Colgate-Palmolive (S. 583 ff.), Banc One (S. 656 f.) und ABB Deutschland (S. 670 f.).
Eccles/White [Price], S. S24. Noch deutlicher äußert sich Eccles [Problem], S. 9, hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen Strategie und Verrechnungspreispolitik: “The relationship between strategy and transfer pricing policy is so intimate that it is nearly a tautology.”
Vgl. Eccles [Pricing], S. 155, sowie S. 238 f. dieser Arbeit.
Auch Eccles wählt in seinen Arbeiten eine solche Vorgehensweise, welche auf S. 497 ff. der vorliegenden Arbeit unter konzeptionellen Gesichtspunkten kritisch beleuchtet wird.
Vgl. hierzu nochmals S. 233 dieser Arbeit.
Mit der Problematik einer Differenzierung zwischen primären (bzw. unmittelbaren) und sekundären (bzw. mittelbaren) Wertschöpfungsaktivitäten beschäftigt sich auch Kreisel [Zentralbereiche], S. 95 ff. Angesichts der Schwierigkeiten, welche einer theoretisch fundierten Ableitung von Kriterien zur Bestimmung der ‘Unmittelbarkeit’ einer Aufgabe bzw. Teilfunktion entgegen stehen, wird von Kreisel eine pragmatische Vorgehensweise vorgeschlagen. Diesem Vorschlag zufolge orientiert sich die Zuordnung einzelner Aktivitäten zu den Gruppen ‘primär’ oder ‘sekundär’ daran, ob sie “aus der Sicht des Endprodukts zwingend notwendig sind.”; Kreisel [Zentralbereiche], S. 99.
Vgl. zu Alternativen der organisatorischen Verankerung von Kompetenzen in Bezug auf die Festlegung der Verrechnungspreishöhe und den jeweiligen Einsatzbereichen dieser Alternativen S. 404 ff. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. zu möglichen Ausprägungen von Zielkonflikten im Rahmen der organisatorischen Gestaltung Frese [Grundlagen], S. 26 f.
Die Forderung nach einer grundsätzlichen Übereinstimmung von Kompetenz und Verantwortung findet sich bereits bei Taylor (vgl. Urwick [Elements], S. 45 f.) und stellt in der traditionellen gestaltungsorientierten Organisationslehre eines der zentralen Prinzipien für die Schaffung funktionsfähiger Strukturen dar. Vgl. zur Bedeutung des Kongruenzprinzips (‘Controllability’-Prinzip) aus aufgabenlogischer und verhaltensbezogener Sicht auch Wagenhofer [Gestaltung], S. 188 f. Das Verhältnis von Kompetenz und Aufgabenstellung beeinflusst darüber hinaus die Frage, ob eine organisatorische Einheit überhaupt in der Lage ist, die ihr übertragenen Aufgaben zu erfüllen. So stellt bspw. Sidow [Management], S. 34, mit Blick auf das Key-Account-Management fest, dass Fehlschläge bei dessen Umsetzung häufig das Ergebnis einer unzureichenden Kompetenzausstattung der Kundenmanager darstellen.
Vgl. zum Prinzip der Beeinflussbarkeit aller Erfolgskomponenten als Grundlage für die Implementierung funktionsfähiger Profit Center-Strukturen auch Schweitzer [Profit-Center], Sp. 2085 f., sowie S. 102 ff. dieser Arbeit. Zu Abweichungen von der Kongruenzforderung in der Unternehmungspraxis siehe bspw. Frese [Profit-Center-Konzept], S. 152, sowie die von Merchant [Firms], S. 322 f., präsentierten Beispiele.
Vgl. Merchant [Firms], S. 317 f., und die dort angegebene Literatur.
Vgl. zu einem Beispiel auch Frese [Verrechnungspreis], S. 950.
Von einer Entstehung intrapersonaler Konflikte im Hinblick auf die Bewertung des relativen Stellenwerts von Bereichs- und Unternehmungsgesamtzielen wird im Weiteren abgesehen; vgl. zu Motiv-, Entscheidungs- und Rollenkonflikten als möglichen Grundformen intrapersonaler Konflikte Fischer/Wiswede [Grundlagen], S. 590 f.
Vgl. zum Konfliktmanagement im Rahmen von Verrechnungspreissystemen aus strategischer Sicht S. 256 ff. und mit Blick auf die administrative Ausgestaltung S. 438 ff. dieser Arbeit.
Auf einer relativ globalen Ebene lassen sich nach ihrer jeweiligen Ursache Verhaltens- und strukturinduzierte Konflikte unterscheiden; vgl. Galtung [Konfliktlösung]. Während verhaltensinduzierte Konflikte ihren Ursprung in Gegensätzlichkeiten der individuellen Persönlichkeits- und Motivstruktur von Konfliktparteien haben, sind strukturinduzierte Konflikte in den institutionellen Rahmenbedingungen angelegt, innerhalb derer in den Konflikt involvierte Entscheidungseinheiten agieren. Eine ähnliche Typologie entwickelt Jost [Konfliktmanagement], S. 22, der auf Interdependenzen, Interessengegensätze und Informationsasymmetrien als mögliche Konfliktursachen hinweist.
Auch der Zentralisierungsgrad von Unternehmungen bleibt nicht ohne Bedeutung für die Angemessenheit des Kongruenzprinzips. So vermutet Dent [Tensions], S. 141, “… it may be that the controllability principle [das Kongruenzprinzip, P. L.] is only appropriate to centralized management practices.”
Zum Einfluss marktwirtschaftlicher Rahmenordnungen auf die unternehmungsinterne Konkurrenz-und Konfliktorientierung siehe auch Oechsler [Konflikt], Sp. 1134.
Zur Entstehung von Konflikten auf Grund von in der Organisationsstruktur angelegten wettbewerbsfördernden Anreizen vgl. Thomas/Walton/Dutton [Determinants], S. 60, sowie S. 107 f.dieser Arbeit.
Vgl. zu dieser Einschätzung auch Eccles [Problem], S. 213, sowie Spicer [Theory], S. 315: “In short, extensive local information will be presented to the arbitrator who, presumably, will have incentives to adjudicate the dispute with the overall interests of the firm in mind. The transfer pricing and arbitration process then are means of generating information necessary for the control of interdependent activities in a way that can achieve corporate objectives.”
Eccles/White [Price], S. S39.
Vgl. Eccles [Problem], S. 218.
Eccles [Problem], S. 222.
Eccles/White [Price], S. S39 f.
Vgl. zu dieser Vorgehensweise auch Spicer [Theory], S. 316.
Wird lediglich die neu entstehende Einheit anhand des monetären Ergebnisses beurteilt und gesteuert, so enthebt dies die am Leistungsaustausch Beteiligten der Notwendigkeit, einen eigenständigen Bereichserfolg ausweisen zu müssen, welcher möglicherweise ausschließlich zu Lasten des jeweiligen Transaktionspartners gesteigert werden kann. Zwar ist es nach wie vor erforderlich, die Aufgabenerfüllung der verschiedenen Produktionsstufen aufeinander abzustimmen; jedoch stellt sich nicht mehr die konfliktbehaftete Aufgabe einer leistungsgerechten und zugleich fairen Verteilung des gemeinsam erwirtschafteten Wertschöpfungsbeitrags. Zur Interpretation der Leistung als Beitrag zur Wertschöpfung und den hiermit verbundenen Implikationen für die Leistungsmessung vgl. Becker [Grundlagen], S. 56 ff.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen auf S. 313 f. dieser Arbeit.
Vgl. bspw. Caplan [Accounting], S. 103 ff. Campbell [Assessing], S. 86, plädiert bspw. mit Blick auf politische EntScheidungsprozesse für die Einführung multi-kriterieller Indikatorensysteme, um erzielte Leistungen in allen erfolgsrelevanten Facetten abbilden zu können. Ridgway [Consequences], S. 243 ff., diskutiert als Alternativen zur Erfolgsmessung mittels eines isolierten Kriteriums die mehrdimensionale Leistungsbeurteilung sowie die Nutzung von aggregierten Indikatoren.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Vorschläge von Kaplan/Norton [Scorecard], S. 7 f., S. 25 ff, oder die Forderung von Parker [Measurement], S. 317: “Move beyond the single divisional profit-based index to provide an expanded number of measures of divisional performance which account for a broader range of success criteria.”. Beispiele für die Gestaltung aussagekräftiger Indikatorensysteme, in welchen monetäre und nicht-monetäre Beurteilungskriterien miteinander kombiniert werden, finden sich bei Parker [Measurement], S. 318.
Allerdings ist zu berücksichtigen, dass ein hoher Präzisionsgrad der gewählten Kriterien nicht nur Vor-, sondern auch Nachteile mit sich bringen kann, denn “… the introduction of precision into the evaluation of performance involves a tradeoff between the gains of outcomes attributable to closer articulation between action and performance on an index of performance and the losses in outcomes attributable to misrepresentation of goals, reduced motivation to development of goals, and concentration of effort on irrelevant ways of beating the index.”; March [Rationality], S. 603.
Diese Anforderung besitzt besonders dann hohe Relevanz, wenn mehrere Einzelkriterien, welche jeweils spezifische Facetten der erbrachten Leistung abbilden, zu einem Gesamtindikator zusammengefasst werden sollen; vgl. zu Funktion und Verfahren einer Bildung von komplexen, aggregierten Kriterien auch Becker [Grundlagen], S. 171 ff.
Vgl. zu dieser Forderung Schanz [Grundlagen], S. 25: “Der “beste” Anreiz muß verpuffen, wenn er als solcher nicht erkannt wird oder, schärfer formuliert, erkannt werden kann.”
Ergebnisse einer Befragung von Entscheidungsträgern in vier privaten Unternehmungen und drei staatlichen Institutionen legen nahe, dass die wahrgenommene Beziehung zwischen dem Aufgabenerfüllungsgrad und der Bezahlung nicht sonderlich stark ausgeprägt ist; vgl. Porter/Lawler [Attitudes], S. 198, Appendix VI. Das Problem der Nachvollziehbarkeit stellt sich allerdings nicht allein für den Beurteilten, sondern auch aus Sicht des Beurteilenden. Vgl. hierzu auch die Ergebnisse zur Ausgestaltung von Leistungsbeurteilungssystemen am Beispiel eines staatlichen Arbeitsamtes in der klassischen Studie von Blau [Dynamics], insb. S. 51 ff, oder die Einschätzung von Austin [Measuring], S, 12: “Attempts to eliminate the sources of dysfunction failed because supervisors regarded the large number of indicators as too complex to provide a clear account of performance and therefore relied on a much smaller number of “key measures”.”
Zur mangelnden Akzeptanz von Anreizbemessungsgrundlagen auf Grund einer unterschiedlichen Auslegung der Inhalte von Beurteilungskriterien oder ihres Erfüllungsgrades durch den Beurteilten und die beurteilende Instanz vgl. Hamner [Motivation], S. 19.
Vgl. Tomkins [Planning], S. 166.
Siehe Eccles [Manifesto], S. 135. Vgl. auch Likert [Measuring], S. 49: “There is only one solution to the problem [den Bereichserfolg mit Blick auf die übergeordneten Unternehmungsziele zutreffend abzubilden, P. L.], and it does not yet lie in more precise accounting data. The solution is to obtain adequate periodic measurements of the character and the quality of the human organization.”
Parker [Measurement], S. 316 f.
Vgl. zur Begründung Frese [Grundlagen], S. 202.
Vgl. etwa McGregor [Side], S. 82 ff. Ridgway [Consequences], S. 247, fasst das Ergebnis seiner Meta-Analyse empirischer Studien zur Leistungsbeurteilung wie folgt zusammen: “Quantitative performance measurements — whether single, multiple, or composite — are seen to have undesirable consequences for over-all organizational performance.”
Vgl. Demski [Uncertainty], S. 233.
Vgl. Baiman/Noel [Costs], S. 496.
Vgl. Zimmerman [Costs], S. 515 ff.
Über die entsprechend dem Verursachungsprinzip unmittelbar und eindeutig durch bestimmte Entscheidungen ausgelösten Kosten hinaus wird die Verantwortung organisatorischer Einheiten auf außerhalb ihrer Kompetenzsphäre angesiedelte ergebnisrelevante Größen ausgedehnt.
Hofstede [Game], S. 32.
Vgl. zur horizontalen Kontrolle als spezifische Ausprägung von ‘sozialer Kontrolle’ auch Merchant [Control], S. 40. Zur Interpretation externer Märkte als Systeme dezentraler sozialer Kontrolle siehe Albert [Handeln], S. 180.
Im Folgenden wird ausschließlich eine Verantwortungsübernahme für die Folgen von Entscheidungen bzw. Handlungen anderer der Unternehmung zugehöriger Entscheidungseinheiten thematisiert (interne Umwelt). Von weiteren, aus Sicht der einzelnen organisatorischen Einheit unkontrollierbaren Faktoren wie bspw. den herrschenden ökonomischen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen (vgl. hierzu Merchant [Firms], S. 331), welche als allgemeines Geschäftsrisiko interpretiert werden können und der externen Umwelt zurechenbar sind, wird demgegenüber abstrahiert.
Vgl. auch Vancil [Decentralization], S. 124 ff.
Den Ausführungen liegt eine im Jahre 1986 von Dent [Tensions] angefertigte Fallstudie zu Grunde, die sich mit Organisationsstruktur und Steuerungssystemen einer als ‘Eurocorp’ bezeichneten Unternehmung beschäftigt.
Vgl. Dent [Tensions], S. 127.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Dent [Tensions], S. 127 f.
Vgl. Dent [Tensions], S. 129: “Sales territories are held accountable for profit by region (across all products). Development units are held accountable for profit by product (across all regions).”. Neben finanziellen Zielkriterien finden im Rahmen der Leistungsbeurteilung auch nicht-monetäre, aus dem Charakter der jeweils zu erfüllenden Aufgabe abgeleitete Plangrößen Berücksichtigung.
Marktinterdependenzen zwischen Funktionsbereichen entstehen, wenn mehrere organisatorische Einheiten, (z. B. Vertrieb und Entwicklung) zur Erfüllung ihrer Aufgaben in Verhandlungen mit den externen Kunden treten müssen. Vgl. hierzu Frese/Noetel [Kundenorientierung], S. 100 f., S. 229.
Vgl. Dent [Tensions], S. 133.
Zu einer solchen Unterscheidung vgl. Wermeyer [Marketing], S. 106.
Dent [Tensions], S. 132.
Dent [Tensions], S. 133 f.
Vgl. Dent [Tensions], S. 134 f.
Vgl. zu reziproken Interdependenzen auch Thompson [Organizations], S. 54 f.
Dent [Tensions], S. 137.
Vgl. auch Frese [Kontrolle], S. 49, sowie Frese [Dezentralisierung], 174.
Steinmann/Schreyögg [Management], S. 344 f., unterscheiden mit Blick auf den Kontrollzeitpunkt zwischen Feedback- und Feedforward-Kontrollen; Macharzina [Untemehmensführung], S. 355 ff., grenzt unter Bezugnahme auf den Kontrollinhalt Planfortschrittskontrollen (Soll-Wird-Vergleiche), Prämissenkontrolle (Soll-Basis-Vergleiche) und Ergebniskontrollen (Soll-Ist-Vergleiche) gegeneinander ab. Ouchi/Maguire [Control], S. 559 f., Frese [Kontrolle I], Sp. 917 f., sowie Müller [Kontrolle], Sp. 1086, differenzieren anhand der einbezogenen Kontrollobjekte zwischen Ergebnis- und Verfahrenskontrollen.
Vgl. hierzu auch Frese [Kontrolle], S. 65 ff.
Werden Kontrollen in dieser Form angelegt, so weisen sie sowohl Charakteristika von ex post- als auch von ex ante-Kontrollen im Sinne von Frese/Franken [Kontrolle], Sp. 890, auf.
Mautz/Winjum [Criteria], S. 15, sehen den Umsetzungsaspekt sogar als eigentlichen Kern von ‘management control’ an; handlungsvorbereitende Aktivitäten besitzen ihrer Auffassung zufolge den Charakter einer notwendigen Bedingung für die Implementierung von Entscheidungsergebnissen: “.. management control centers on plan implementation... Unavoidably management control extends back into planning and forward into reporting and even into review and evaluation.”
Vgl. zu einem solchen Begriffsverständnis bspw. Lawler/Rhode [Information], S. 5 f., Merchant [Control], S. 4, oder Emmanuel/Otley/Merchant [Accounting], S. 8 ff, S. 112 ff
Anthony [Systems], S. 17. Eine solche Interpretation bedeutet nicht, dass ausschließlich bewusste Versuche einer zielorientierten Einflussnahme auf die Entscheidungen anderer Individuen oder Gruppen unter den Bezeichnungen ‘Control’ bzw. Steuerung firmieren, wie dies bspw. im Verständnis von Tannenbaum [Control], S. 5 f., zum Ausdruck kommt. Vielmehr werden unter den Steuerungsbegriff auch alle Aktivitäten subsumiert, welche von einer organisatorischen Einheit mit dem Ziel ergriffen werden, die eigenen Entscheidungen auf offizielle Zielsetzungen auszurichten; vgl. auch Probst [Selbst-Organisation], S. 82 f., sowie Frese/Lehmann [Outsourcing], S. 218.
Mautz/Winjum [Criteria], S. 15. Neben Fehleinschätzungen hinsichtlich der Ausprägung einzelner Elemente des Entscheidungsfeldes im Handlungszeitpunkt oder in Bezug auf Wirkungszusammenhänge zwischen Handlungen und Zielerreichung können nach Merchant [Control], S. 6 f., mangelnde Klarheit der Zielvorgaben sowie Motivations- oder Fähigkeitsdefizite der Entscheidungsträger haben die Ursache unbefriedigender Aufgabenerfüllungsergebnisse darstellen.
Zum Infrastrukturbegriff siehe S. 67 der vorliegenden Arbeit
Frese/Engels [Anmerkungen], S. 497, identifizieren mit der Änderung strategischer Zielsetzungen, der Entstehung von Prozessinnovationen und der Existenz von Rationalisierungspotenzialen drei Faktoren, die für eine Auslösung von Aktivitäten der Infrastrukturanpassung ursächlich sein können.
Vgl. zu einer abweichenden Phaseneinteilung auch Anthony [Function], S. 8, Abb. 1–1.
Von Frese [Rechnungswesen], S. 20, wird zur Charakterisierung entsprechender Vorgehensweisen die Bezeichnung ‘exogene Verhaltensbeeinflussung durch informationelle Abbildung’ gewählt.
Hax [Koordination], S. 74, belegt eine solche Form der Steuerung mit dem Begriff ‘Vorgabe expliziter Verhaltensnormen’.
Hax [Koordination], S. 100 f., spricht in diesem Zusammenhang von ‘impliziten Verhaltensnormen’, Frese [Rechnungswesen], S. 20, von ‘endogener Verhaltensbeeinflussung durch Entscheidungsmodellierung’.
Vgl. hierzu auch von der Oelsnitz [Krisenmanagement], S. 76.
Es wird unterstellt, dass verfahrensorientierte Kontrollen im betrachteten Zusammenhang nicht zum Einsatz kommen können, weil die erforderlichen Anwendungsvoraussetzungen nicht erfüllt sind. Verantwortlich hierfür kann zum einen die mangelnde Beobachtbarkeit ergebnisrelevanter Entscheidungen oder, allgemeiner, Verhaltensweisen sein — ein Umstand, dem vor allem in der Agency-Theorie große Aufmerksamkeit geschenkt wird; vgl. bspw. Eisenhardt [Control], S. 136. Zum anderen ist es möglich, dass die gewählten Handlungen nicht in eine eindeutige Beziehung zum Handlungsergebnis gesetzt werden können; vgl. zu entsprechenden Grenzen verfahrensorientierter Kontrollen bspw. Ouchi/Maguire [Control], S. 568 f., sowie den Hinweis auf die Bedeutung der ‘task programmability’ bei Ouchi [Framework], S. 843 f.
Vgl. hierzu auch Lawrence/Lorsch [Differentiation], S. 8, die in diesem Zusammenhang von der “timespan of definitive feedback” sprechen.
Vgl. zum Zusammenhang zwischen verwendetem Problemindikator und dem Zeitpunkt der Anpassung auch Frese/Engels [Anmerkungen], S. 500.
Welche zeitlichen Verzögerungen im Einzelnen zu erwarten sind, wird dabei vor allem durch die Dauer der Abrechnungsperiode bestimmt.
Vgl. hierzu auch die empirischen Ergebnisse zur Nutzung von Kontrollinformationen durch die Entscheidungsträger unterschiedlicher Funktionalbereiche bei McKinnon/Bruns [Information].
Vgl. in diesem Zusammenhang auch S. 337 f. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. hierzu auch S. 282 dieser Arbeit.
Vgl. hierzu auch Frese [Dezentralisierung], S. 175 ff.
Vgl. Ulrich [Management], S. 115 ff.
Ein solcher Verzicht stellt auch im Schmalenbach’schen Konzept der pretialen Lenkung ein zentrales Element dar; vgl. Schmalenbach [Lenkung], S. 12, sowie S. 219 f. dieser Arbeit.
Gomez/Zimmermann [Unternehmensorganisation], S. 209.
Ulrich [Management], S. 121, subsumiert unter ‘Gestaltung’ alle Instrumente, deren Einsatz einen Beitrag dazu leistet, “..., die operationellen Systeme so zu gestalten, dass sie im Rahmen der durch das strategische Management abgesteckten Verhaltensfelder lenkfähig sind.”
Diese Form der Einflussnahme ist oben (vgl. S. 268 dieser Arbeit) als prominentes Beispiel einer mittelbaren Steuerung herausgestellt worden.
Vgl. zum für eine zielkonforme Stärkung der Selbstkontrolle zur Verfügung stehenden motivationsbezogenen und personalpolitischen Instrumentarium auch Frese/Engels [Anmerkungen], S. 501.
Vgl. zur motivationsbezogenen Begründung von Selbstkontrolle auch Frese [Rechnungswesen], S. 12.
Vgl. bspw. Quinn [Enterprise], S. 113 ff., sowie zur kreativitätsfördernden Wirkung der Selbstkontrolle Amabile [Psychology], S. 166 f.
von der Oelsnitz [Selbststeuerung], S. 711. Darüber hinaus sind auch hinsichtlich der realisierbaren Entbürokratisierungseffekte Zweifel angebracht. So konstatieren bspw. Eccles/Nohria [Hype], S. 133, für selbststeuernde Teams: “Democratic self management is a worthy and timeless ideal, yet it rarely fails to develop its own techniques of control and stratification over time.... there is a tendency to invent new forms of authority and control to replace those dismantled in order to form teams in the first place. Regardless of structural rhetoric, creeping bureaucratization [im Original kursiv, P. L.] occurs in all organizations — it is the legacy of people’s ongoing attempts to build their identities and achieve control in their environments.”
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen zur Erfüllung des Kompatibilitätskriteriums in vertikaler Hinsicht bei der Implementierung des Profit Center-Konzepts auf S. 99 f. dieser Arbeit.
Vgl. zu den Konsequenzen kompetitiver Orientierungen auf die Wahrnehmung von Interaktionsbeziehungen und hieraus erwachsenden Verhaltensmodifikationen von Entscheidungseinheiten bspw. Kelley/Stahelski [Basis], S. 69.
So identifiziert bspw. Simon [Architecture], S. 64 f., das Prinzip der Hierarchisierung als grundlegendes Muster der internen Organisation komplexer Systeme — gleich ob diese physikalischen, biologischen, sozialen oder symbolischen Ursprungs sind. Er fasst seine diesbezüglichen Überlegungen wie folgt zusammen: “Empirically, a large proportion of the complex systems we observe in nature exhibit hierarchic structure. On theoretical grounds we could expect complex systems to be hierarchies in a world in which complexity had to evolve from simplicity.” Simon [Architecture], S. 76. Vgl. zur Bedeutung hierarchischer Elemente in der Organisationsstruktur von Unternehmungen auch Jaques [Hierarchy], S. 127: “… managerial hierarchy is the most efficient, the hardiest, and in fact the most natural structure ever devised for large organizations.”
Siehe zu einer ähnlichen Bewertung mit Blick auf das Verhältnis von Selbst- und Fremdkontrolle auch Frese [Grundlagen], S. 210.
Vgl. zum Überblick über einen Großteil der hierarchiekritischen Literatur Ochsenbauer [Alternativen].
Zum Begriff vgl. Krüger [Organisation], S. 63.
Zur theoretischen Ableitung von Inhaltsmustern der Hierarchie anhand der Variablen ‘Entschei-dungs(de)zentralisation’, ‘Delegation’ und ‘Partizipation’ vgl. Krüger [Bedeutung], S. 297 ff. Empirische Evidenz für die einzelnen Hierarchiemodelle findet sich bei Krüger/Reißner [Inhaltsmuster], S. 386 f.
Dabei können bspw. die oben (vgl. S. 269 ff. dieser Arbeit) skizzierten allgemeinen Kriterien zur Beurteilung von Steuerungssystemen Verwendung finden.
Vgl. auch Krackhardt [Constraints], S. 221.
Ein solches Fehlverhalten kann bspw. im Treffen sachlich inadäquater Entscheidungen oder in mangelnder aufgabenbezogener Motivation bestehen.
Vgl. hierzu auch die Diskussion von Ausstrahlungseffekten auf S. 100 f. dieser Arbeit.
Dabei hängt die Dauer des Identifikations-time-lags — wie bereits erwähnt — in hohem Maße von den zu Kontrollzwecken verwendeten Indikatoren ab.
Vgl. S. 269 dieser Arbeit.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen zum Effekt einer Übertragung von Motivationsdefiziten auf weitere Aufgabenbereiche bei FREY [Markt], S. 41 ff.
In diesem Fall kann aus Sicht der dezentralen Bereiche zumindest von ‘Selbstkontrolle im operativen Sinne’ gesprochen werden. Vgl. auch S. 275 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. hierzu im Detail Theuvsen [Beratung], S. 51 ff.
Vgl. zur Poolung von Erfahrungswissen als zentrale Funktion von Unternehmungsberatungen bspw. March [Consultants], S. 27.
Vgl. zur Vermittlerrolle insbesondere von externen Spezialisten auch Frese/Lehmann [Outsourcing], S. 216, sowie Petzold [Ziele], S. 532.
Entsprechende Kommunikationsvorgänge haben einerseits die Versorgung der Experten mit bereichs- bzw. unternehmungsspezifischen Informationen zum Gegenstand; auf der anderen Seite müssen Analyseergebnisse und vorgeschlagene Handlungsprogramme durch die Spezialisten in einer Weise kommuniziert werden, dass sie von den mit Implementierungskompetenz ausgestatteten Einheiten unmittelbar verwertet werden können.
Frese [Rechnungswesen], S.U.
Eine Nichtbeachtung von Marktsignalen durch untemehmungsinterne Entscheidungsträger würde auf längere Sicht die Gefahr von Fehlentscheidungen und infolgedessen nach dieser Auffassung die Wahrscheinlichkeit gravierender ökonomischer Probleme erhöhen.
Dabei wird unterstellt, dass es sich bei den fraglichen Informationen um Signale handelt, die vom Absatzmarkt ausgehen. Eine solche Fokussierung ist durch den Umstand begründet, dass Beschaffungsmarktinformationen zwar innerhalb der Unternehmung ebenfalls kommunizierbar sind, jedoch keinerlei Möglichkeit existiert, in der Wertschöpfungskette nachgelagerte Einheiten hierdurch unter unmittelbaren Handlungsdruck setzen zu können.
Vgl. Schonberger [Building], S. 34 ff.
Vgl. hierzu bspw. Bower/Hout [Capability], S. 111 ff., die die zentralen Vorteile einer engen Koppelung von organisatorischen Einheiten darin sehen, dass bereichsübergreifende Abhängigkeiten sichtbar gemacht werden und auf diese Weise eine verbesserte Abschätzung der Auswirkungen von Einzelentscheidungen auf den gesamten Wertschöpfungsprozess möglich ist.
Vgl. Levinthal/March [Myopia], S. 98.
Die nachfolgenden Überlegungen sind — mit entsprechenden Anpassungen — auf unternehmungsinterne marktliche Strukturen übertragbar. Darüber hinaus sei auf die Auseinandersetzung mit der Frage problemgerechter Informationsversorgung im Rahmen von Verrechnungspreissystemen auf S. 408 ff. dieser Arbeit verwiesen.
Vgl. aber auch die unten diskutierten Einschränkungen.
Auch Frese [Dezentralisierung], S. 178, weist nachdrücklich auf die Motivationswirkung von Marktsignalen hin.
Insofern stehen hierarchische und Selbstkontrolle zueinander in einem substitutiven Verhältnis; vgl. auch Frese [Rechnungswesen], S. 12.
Vgl. Frese [Dezentralisierung], S. 181.
Dieses Prinzip weist enge Bezüge zu der durch Keller und Ferrara herausgearbeiteten ‘information reporting’-Zielsetzung von Steuerungssystemen auf, deren Unterschiede zum traditionellen Ansatz des ‘responsibility reporting’ in folgender Beschreibung zum Ausdruck kommen: “The objective of a divisional rate of return for responsibility reporting [Hervorhebung durch den Verfasser, P. L.] is to measure the profit performance of an individual or group in terms of the factors of cost, revenue, and capital employed which they can influence. The objective of a divisional rate of return for information reporting [Hervorhebung durch den Verfasser, P. L.] is to yield a greater appreciation of the factors involved in profit-making activities which could easily overlooked if only controllable elements are considered. With this greater appreciation, management personnel will be more informed and thus hopefully make better decisions.”; Keller/Ferrara [Accounting], S. 619 f. Qualitativ hochwertigere Entscheidungen können bspw. das Ergebnis einer Ausdehnung der Transaktionspartnersuche über die Unternehmungsgrenzen hinaus sein.
Insofern lässt sich laterale Kontrolle auf internen Märkten strenggenommen als Konzept zur Verankerung nachfragerseitiger Einflussnahme bezeichnen.
Die folgende Argumentation gilt für weitere Probleme, etwa die Verringerung der Leistungs- bzw. Servicequalität durch den liefernden Bereich, analog.
Auch wenn im Folgenden häufig von Entscheidungen, Handlungen oder vom Verhalten ganzer Bereiche bzw. organisatorischer Einheiten gesprochen wird, sollte sich der Leser stets darüber im Klaren sein, dass dies ausschließlich aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung geschieht. Entsprechende Aussagen beziehen sich stets auf einzelne Entscheidungsträger oder bestimmte Gruppen von Individuen, bspw. die Bereichsleitung.
Dies bedeutet, dass sich der interne Leistungsaustausch ausschließlich in einer Richtung vollzieht. Reziproke Transaktionsbeziehungen, etwa zwischen zwei Sparten, welche sich gegenseitig mit Voroder Zwischenprodukten beliefern, werden demgegenüber nicht näher betrachtet.
Dabei ist es unerheblich, ob der Zwang zu internem Leistungsbezug Ausfluss von verbindlichen Vorgaben des übergeordneten Managements ist oder ob er auf das Fehlen von vergleichbaren Angeboten auf dem externen Markt zurückgeht.
Hierunter werden alle Einflussfaktoren auf die Verrechnungspreishöhe subsumiert, die nicht der Verfügungsgewalt des liefernden Bereichs unterliegen.
Vgl. Spicer [Theory], S. 315.
Vgl. Hirschman [Abwanderung].
Aus Sicht des Verursachers einer Leistungsverschlechterung können Abwanderung und Widerspruch als spezifische Ausprägungen des Feedbacks über die von ihm gewählten Handlungen bzw. -allgemeiner — die erbrachte Leistung interpretiert werden.
Es darf allerdings nicht übersehen werden, dass Abwanderung und Widerspruch lediglich idealtypische Verhaltensmuster beschreiben, welche unabhängig von der konkreten Form, in der sich eine Leistungsverschlechterung äußert, sowie ohne nähere Berücksichtigung des jeweiligen institutionellen Umfeldes zur Anwendung kommen können. Vor allem innerhalb von Unternehmungen steht den vom Leistungsabfall betroffenen Entscheidungseinheiten unter Umständen ein sehr viel umfangreicheres und differenzierteres Handlungsspektrum zur Verfügung. Vgl. hierzu auch Dunn [Unternehmung], S. 218, der eine offene oder versteckte Reduzierung der eigenen Leistung sowie Resignation ebenfalls als denkbare Reaktionen ansieht. Auch Hirschman [Abwanderung], S. 70 ff., trägt der Existenz von Zwischenformen Rechnung. So stellt etwa die Abwanderungsdrohung als Vorstufe eines tatsächlichen Ausstiegs aus der Leistungsbeziehung eine Handlungsmöglichkeit für Loyalisten (Entscheidungsträger, die sich dem ‘Schädiger’ in besonderer Weise verpflichtet fühlen und infolgedessen die Transaktionsbeziehung nicht beenden wollen, ohne zuvor alle weniger ‘drastischen’ Alternativen ausgelotet zu haben) dar. Daneben erweist sich der Boykott (‘zeitweiliger Abbruch der Leistungsbeziehung mit Rückkehroption’) als sinnvolle Verhaltensweise für Kunden, welche sich auf Grund des Nichtvorhandenseins alternativer Bezugsquellen in einer ‘hold up’-Situation (vgl. Milgrom/Roberts [Economics], S. 136) befinden.
Sofern nicht explizit auf eine abweichende Begriffsverwendung hingewiesen wird, beziehen sich die Termini ‘Leistungsverschlechterung’ und ‘Leistungsabfall’ bei der Diskussion des oben eingeführten Beispiels immer auf einen durch den internen Lieferanten verursachten Kostenanstieg.
Vgl. Hirschman [Abwanderung], S. 4.
Vgl. Hirschman [Abwanderung], S. 6.
Vgl. Hirschman [Abwanderung], S. 1.
Vgl. Hirschman [Abwanderung], S. 18.
Hirschman [Abwanderung], S. 18.
Unabhängig davon lässt sich die Argumentation in ihren Grundzügen selbst dann aufrechterhalten, wenn bewusste Entscheidungen für den Eintritt einer Leistungsverschlechterung verantwortlich sind. Lediglich die Überlegungen zum Informationsgehalt der Reaktionsweisen ‘Abwanderung’ und ‘Widerspruch’ (vgl. S. 298 f. dieser Arbeit) bedürfen einer Modifikation, da dem Verursacher des Leistungsabfalls sein Fehlverhalten ohnehin bekannt ist und er insofern keines diesbezüglichen Feedbacks durch den Transaktionspartner bedarf.
Hirschman [Abwanderung], S. 12.
Vgl. Hirschman [Abwanderung], S. 17. Allerdings kann in marktlichen Systemen, welche sich zwar grundsätzlich durch Anbieterkonkurrenz auszeichnen, auf denen aber längerfristige Geschäftsbeziehungen im Sinne einer “... Folge von Markttransaktionen.., zwischen denen eine innere Verbindung [im Original kursiv, P. L.] existiert” (vgl. Plinke [Grundlagen], S. 23), eine bedeutende Rolle spielen, die Möglichkeit der Abwanderung vom ‘In-Supplier’ zu einem ‘Out-Supplier’ (zu diesen Begriffen und Auswirkungen auf das Verhalten des Käufers in einer Transaktionsbeziehung vgl. Robinson/Faris/Wind [Buying], S. 30, S. 202 ff.) durch unterschiedliche Wechselbarrieren eingeschränkt sein. Zu Ursachen und handlungsbezogenen Konsequenzen von Wechselbarrieren vgl. auch Porter [Strategy], S. 259 ff., sowie Preß [Kaufverhalten], S. 86 ff.
Vgl. S. 282 ff. dieser Arbeit.
Vgl. hierzu auch Hirschman [Abwanderung], S. 18 ff.
Hirschman [Abwanderung], S. 19 f.
Hirschman [Abwanderung], S. 24.
Vgl. Hirschman [Abwanderung], S. 25 f. Da die aus einem Leistungsabfall resultierende Beeinträchtigung der Zielerreichung zwischen verschiedenen Betroffenen stark variieren kann, umfasst die “.. Reaktionsweise Widerspruch... äußerst unterschiedliche Grade der Aktivität und Bereitschaft zur Übernahme von Führungsfunktionen bei dem Versuch, Veränderungen “von innen her” zu erreichen.”; Hirschman [Abwanderung], S. 32.
Hirschman [Abwanderung], S. 24.
Vgl. hierzu S. 273 ff. dieser Arbeit.
Hirschman [Abwanderung], S. 36.
Vgl. auch Hirschman [Abwanderung], S. 32.
Zu einer ähnlichen Einschätzung gelangt auch Plinke [Geschäftsbeziehung], S. 310.
Im Wesentlichen handelt es sich dabei um so genannte vorvertragliche Transaktionskosten, welche aus der Suche nach geeigneten Marktpartnern, der Anbahnung einer Austauschbeziehung sowie der Fixierung von Verträgen resultieren. Zur Unterscheidung zwischen vor- und nachvertraglichen Transaktionskosten vgl. Williamson [Institutions], S. 61; ähnlich auch PiCOT [Transaktionskostenansatz], S. 270. Vgl. zur Beurteilung der anfallenden Kosten aus Kundensicht zudem S. 295 f. dieser Arbeit.
Vgl. hierzu auch S. 293 dieser Arbeit.
Levinthal/March [Myopia], S. 100, weisen auf ein weiteres anbieterseitiges Problem hin, welches auf die Wahrnehmung der ‘exit’-Option zurückgeht. Nach der Abwanderung besonders qualitätsbewusster Kunden besteht für den Verursacher der Leistungsverschlechterung nur noch ein verminderter Anreiz, die Leistungsqualität wieder anzuheben. Entsprechend geringer sind seine Fähigkeit und Bereitschaft, ‘fehlergetriebene’ Lerneffekte zu realisieren. Aus diesem Grunde erweist es sich für den Leistungsanbieter als zweckmäßig, Anstrengungen zu unternehmen, um die Loyalität namentlich der anspruchsvollen Kunden zu fördern, so dass diese ihn im Zuge eines Widerspruchs mit Informationen versorgen können; vgl. auch Hirschman [Abwanderung], S. 67. In dieser Richtung können bspw. die gegenwärtig im Rahmen des Investitionsgütermarketing starkes Interesse findenden Versuche zum Aufbau dauerhafter Kundenbindungen interpretiert werden; vgl. zu dieser Thematik etwa Kleinaltenkamp [Investitionsgüter-Marketing], S. 822 ff., sowie Plinke [Grundlagen], insb. S. 49 ff.
Ob Widerspruch letztendlich eine erfolgversprechende Strategie darstellt, ist im Wesentlichen von der Machtverteilung zwischen beiden (Markt-)Seiten abhängig; vgl. auch Hirschman [Abwanderung], S. 33. Siehe zu möglichen Einflussfaktoren der realen Machtverhältnisse auf externen Märkten auch das System der Wettbewerbskräfte bei Porter [Advantage], S. 6, Abb. 1–2.
In diesem Sinne lässt sich auch die These von Hirschman [Abwanderung], S. 33, dass Widerspruch vor allem im Zusammenhang mit “wichtigeren Einkäufen und Organisationen” zur Anwendung kommt, interpretieren.
Zu Kombinationsmöglichkeiten von ‘voice’ und ‘exit’ unter verschiedenen Rahmenbedingungen vgl. auch Hirschman [Abwanderung], S. 28 ff., sowie zur Drohung von Loyalisten mit späterer Abwanderung Hirschman [Abwanderung], S. 70 f.
Vgl. S. 289 f. dieser Arbeit.
Vgl. Macneil [Contracts], S. 862 ff. Klassische Verträge sind durch das Treffen eindeutiger Vereinbarungen für eindeutig definierte und abgrenzbare Leistungen gekennzeichnet; vgl. Macneil [Futures], S. 738, zitiert nach Williamson [Institutions], S. 32. Allerdings ist nicht jede Sequenz aufeinander folgender kurzfristiger Verträge als ‘klassisch’ im Macneil’schen Verständnis zu interpretieren; vgl. zu Gegenbeispielen etwa Williamson [Governance], S. 172 f.
Vgl. auch Richter/Furubotn [Institutionenökonomik], S. 157.
Persönliche Kontakte schaffen nicht allein Hürden emotionaler Natur, welche dem problemlosen Ausstieg aus einer konkreten Transaktionsbeziehung entgegen stehen. Darüber hinaus wird die Gefahr opportunistischen Verhaltens auf Anbieter- und Nachfragerseite deutlich verringert bzw. — anders ausgedrückt — die Wahrscheinlichkeit einer kooperativen Lösung von Konflikten erhöht, so dass unter Umständen gar keine Notwendigkeit zur Abwanderung existiert; vgl. auch Bradach/Eccles [Price], S. 108 f.
Vgl. zu möglichen Gründen für eine Beschränkung des externen Leistungsbezugs auch Anthony/Dearden/Govindarajan [Systems], S. 231 f.
Vgl. hierzu das dritte der oben aufgeführten Kriterien zur Unterscheidung zwischen internen Transaktionen und solchen auf ‘klassischen’ externen Märkten.
Dies schließt nicht aus, dass ergänzend eine wie auch immer geartete Form der hierarchischen oder der Expertenkontrolle existiert; lediglich eine Kontrolle durch gleichgeordnete Bereiche findet nicht statt.
Zur Bedeutung und zu Formen von Puffern vgl. Thompson [Organizations], S. 20 f.
Levinthal/March [Myopia], S. 98, bezeichnen Strukturen, in denen die interne Effizienz eines Bereichs mit Konsequenzen für die Zielerreichung anderer organisatorischer Einheiten behaftet ist, als ‘tightly coupled systems’.
Zum Konzept des ‘tight coupling’ vgl. auch S. 283 dieser Arbeit.
Levinthal/March [Myopia], S. 98.
Levinthal/March [Myopia], S. 98.
Vgl. zur Bedeutung dieser Bedingung für die organisatorische Umsetzung des Profit Center-Konzepts etwa Frese [Grundlagen], S. 213, sowie die Ausführungen auf S. 102 ff. dieser Arbeit.
Vgl. Daft [Theory], S. 217 f., der als Minimalanforderung an solche Einheiten die Ausstattung mit Entscheidungsbefugnissen hinsichtlich der Aufgaben ‘Forschung und Entwicklung’, ‘Produktion’, ‘Rechnungswesen’ und ‘Marketing’ herausarbeitet. Zum Prinzip des ‘self-containment’ siehe auch Galbraith [Design], S. 51, oder Simon et al. [Administration], S. 266 ff.
Vgl. S. 102 dieser Arbeit.
Vgl. auch Coenenberg [Kostenrechnung], S. 532. Einheiten, welche dem Gedanken einer ‘Unternehmung in der Unternehmung’ entsprechen und alle im Zusammenhang mit Herstellung und Vermarktung ihrer Leistungen anfallenden Aufgaben mit einem hohen Maß an Eigenständigkeit erfüllen, sind in aller Regel das Ergebnis einer objektorientierten Zerlegung der Gesamtunternehmung. Notwendige Bedingung für die Gewährleistung umfassender Handlungsfähigkeit auf Bereichsebene ist neben der Ausstattung mit Entscheidungskompetenzen die strukturelle Verankerung aller zur Aufgabenerfüllung benötigten Wissensbestände in jeder ‘self-contained organization’. Auf diese Weise wird ein kurzfristiger Zugriff auf das in der einzelnen Entscheidungssituation benötigte Know-how ohne vorherige Abstimmungsprozesse mit anderen organisatorischen Einheiten gewährleistet. Es sind vor allem zwei Effekte, die gegen eine Realisierung des Konzepts quasi-autonomer Einheiten in Reinform sprechen: Zum einen besteht die Gefahr, dass dezentrale Bereiche ohne Berücksichtigung von Poolungsmöglichkeiten einen Personalbestand aufbauen, welcher umfangmäßig das bei einer Ausgliederung ausgewählter Funktionen in zentrale Einheiten notwendige Mindestmaß deutlich übersteigt; siehe auch Tomkins [Planning], S. 6. Zum anderen verhindern regelmäßig Wirtschaftlichkeitsüberlegungen eine bereichsbezogene Entwicklung von Spezial-Know-how für die Erfüllung von Querschnittsaufgaben, wenn die Unternehmungsbereiche zu klein sind, um entsprechende Spezialisierungsvorteile in vollem Umfang nutzen zu können; vgl. zu diesbezüglichen Überlegungen am Beispiel einer Unternehmung der chemischen Industrie auch Borchers [Bereichsabgabepreis], S. 159. Aus den genannten Gründen sind in der Realität häufig Kombinationen von dezentraler und zentraler Aufgabenerfüllung aufzufinden — die Grundidee einer Segmentierung des gesamten Geschäfts in Einheiten mit hoher horizontaler und vertikaler Selbstständigkeit wird auf vielfältige Weise modifiziert, was die Orientierung am Kongruenzprinzip (Prinzip der Unabhängigkeit in engem Sinne) unter Umständen verwässert.
Eine an formalen Gesichtspunkten anknüpfende Analyse der Stellung von Stabseinheiten im Entscheidungszusammenhang findet sich bei Staerkle [Stabsstellen], S. 34 ff., sowie Theuvsen [Beratung], S. 6 ff. Zur faktischen Entscheidungsmacht von Stäben vgl. bspw. Steinle [Stabsstelle], Sp. 2317, sowie die Untersuchung von Irle [Macht].
Vgl. zu diesen Bildungsprinzipien für mehrdimensionale Organisationsstrukturen Frese [Grundlagen], S. 335 ff.
Vgl. zum Produktmanagement etwa Köhler/Uebele/Tebbe [Organisationsformen], S. 103 f., den Überblick über verschiedene empirische Studien bei Uebele [Organisationsformen], S. 21 ff., oder Kleinaltenkamp/Jacob [Grundlagen], S. 67. Mit der “Innenkompetenz” (zum Begriff vgl. Gaitanides/Westphal/Wiegels [Erfolg], S. 19) des Kundenmanagements beschäftigen u. a. sich die Untersuchungen von Gaitanides/Diller [Großkundenmanagement], 187 f., und Kleinaltenkamp/Rieker [Organisation], S. 183 ff.
In diesem Zusammenhang ist es bspw. aufschlussreich, dass nach den Ergebnissen einer Analyse von 110 Stellenanzeigen für Produkt-Manager Kriterien wie ‘Initiative/Engagement’, ‘Durchsetzungsvermögen’ und Teamfähigkeit’ als besonders wichtige Anforderungen an das Persönlichkeitsprofil angesehen werden; vgl. Gruner/Garbe/Homburg [Key-Account-Management], S. 247, Abb. 5. Hierbei handelt es sich durchweg um Eigenschaften, welche gewährleisten können, dass Produkt-Manager trotz fehlender formaler Entscheidungsgewalt ihre Vorstellungen gegenüber der Linie nachdrücklich vertreten.
Hierbei handelt es sich um das Recht, eine vollzugsverbindliche Auswahl unter verschiedenen Handlungsalternativen zu treffen.
Vgl. zu Information und Beratung als möglichen Kompetenzinhalten bspw. Labmann [Koordination], S. 232 ff., oder Frese/v. Werder [Kundenorientierung], S. 21.
Vgl. bspw. Keller/Ferrara [Accounting], S. 256 ff., S. 621.
Vgl. Keller/Ferrara [Accounting], S. 256.
In diesem Sinne lässt sich bspw. die Einschätzung von Eccles [Problem], S. 102, Abb. 4–5, zu Kompetenz- und Verantwortungsumfang des liefernden bzw. des beziehenden Bereichs unter dem Einfluss unterschiedlicher Verrechnungspreissysteme interpretieren.
Eine solche Rücksprache wird entbehrlich, wenn die Instanz bereits im Vorhinein Abbruchkriterien definiert hat.
Z. B. offene oder versteckte Defektion durch Arbeitsverweigerung oder ‘shirking’; vgl. hierzu Dunn [Unternehmung], S. 213 f.
Z. B. Resignation in Bezug auf die Möglichkeit, selbst entwickelte oder durch andere organisatorische Einheiten gesteckte Zielsetzungen zu realisieren, was bspw. eine Adaption des Anspruchsniveaus nach unten nach sich ziehen kann. Vgl. hierzu auch S. 122 ff. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. hierzu auch S. 78 dieser Arbeit.
Vgl. S. 78 ff. dieser Arbeit.
Die Abwanderung stellt grundsätzlich nur dann eine sinnvolle Handlungsoption dar, wenn auf dem externen Markt überhaupt Leistungen in der vom Kunden geforderten Funktionalität und Qualität erhältlich sind. Insofern ist zu vermuten, dass diese Reaktionsweise primär beim Bezug standardisierter Leistungen mit einem geringen Individualisierungsgrad zur Anwendung kommt.
Porter [Advantage], S. 387, weist darauf hin, dass die Transaktionskosten einer Zusammenarbeit mit Partnern auf dem externen Markt vom Management generell niedriger eingeschätzt werden als diejenigen eines unternehmungsinternen Leistungsaustausches. Hieraus kann unter Umständen die Gefahr resultieren, dass auf Grund von Wahrnehmungsverzerrungen ein Bezug von Unternehmungsfremden auch dann in Betracht gezogen wird, wenn dies bei Würdigung der tatsächlichen Gegebenheiten nicht zweckmäßig ist.
Vgl. Kreuter [Verrechnungspreise], S. 101.
Es wird aus Gründen einer möglichst ‘sauberen’ Argumentation unterstellt, dass der Nachfrager seine Unzufriedenheit mit dem Status quo ausschließlich durch den Abbruch der Transaktionsbeziehung kundtut. Er tritt also annahmegemäß weder vor noch nach seiner ‘Exit’-Entscheidung mit dem internen Lieferanten in persönlichen Kontakt, um ihm die Gründe für sein Verhalten zu erläutern. Allerdings steht zu vermuten, dass eine derartige Modellierung des Ausstiegs aus dem innerbetrieblichen Leistungsaustausch reale Abwanderungsprozesse nur unter sehr eng gefassten Voraussetzungen zutreffend charakterisiert.
Der nachfragende Bereich bezieht zusätzliche Einheiten der betrachteten Leistung von anderen Anbietern innerhalb oder außerhalb der Unternehmung.
Die Betrachtung von Leistungsbeziehungen der beschriebenen Strukturen folgt vornehmlich dem Bestreben, eine möglichst systematische und vollständige Analyse zu leisten. Es wird bewusst offen gelassen, ob es überhaupt zweckmäßig ist, in diesen Fällen unternehmungsinterne Marktmechanismen zu implementieren, zumal ein solches Vorgehen in der Literatur keineswegs einheitlich diskutiert wird. So plädiert bspw. Menz [Konzeption], S. 151, für die organisatorische Integration der Austauschbeziehung in einen Bereich, sofern lediglich ein interner Abnehmer existiert.
Hierfür kann bspw. der Umstand verantwortlich sein, dass A der Zugang zum externen Markt auf Grund entsprechender unternehmungsinterner Vorschriften verwehrt ist. Daneben ist vorstellbar, dass das Leistungsangebot der liefernden Einheit außerhalb der Unternehmung auf keine entsprechende Nachfrage trifft. Schließlich kann mangelnde Marktübersicht des Anbieters ein Zustandekommen externer Transaktionen verhindern.
D. h. insbesondere, ob er die Ursachen für die Beendigung der Transaktionsbeziehung überhaupt erkennt.
Siehe zum Begriff ‘Toleranzschwelle’ auch S. 294, FN 1 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Eccles [Problem], S. 127 ff., der verschiedene “disincentives to trade internally” identifiziert. Siehe auch Wolf [Erfahrungen], S. 147, sowie Anthony/Dearden/Govindarajan [Management], S. 233. Im Rahmen einer Befragung, die Kreuter bei je neun Profit Center-Leitern und Controllern aus sieben Unternehmungen durchführte, wurde der unternehmungsinterne Leistungsaustausch verglichen mit externen Austauschbeziehungen generell als problematischer eingeschätzt. Schwierigkeiten scheinen neben der Benachteiligung interner Transaktionspartner gegenüber Unternehmungsexternen vor allem eine geringere Kundenorientierung auf Seiten des liefernden Bereichs sowie die Verhandlungen zwischen den am Leistungsaustausch Beteiligten zu bereiten; vgl. Kreuter [Verrechnungspreise], S. 129 ff.
Dabei ist es sinnvoll, die einzelnen Bereiche sowohl mit geschäftsbezogenen strategischen als auch mit allen für die Wertschöpfung erforderlichen (operativen) Kompetenzen auszustatten. Eine Trennung von strategischen und operativen Entscheidungsbefugnissen, wie sie bspw. im Konzept der ‘dualen Organisation’ (vgl. Szyperski/Winand [Organisation], S. 199 ff.) angedacht wird, läuft der angestrebten Selbstständigkeit der organisatorischen Einheiten zuwider.
Vgl. nochmals S. 103 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. hierzu auch Tannenbaum et al. [Hierarchy], S. 73 f., von denen die Konsequenzen des Widerspruchs durch gleichrangige Einheiten einer länderübergreifenden Analyse unterzogen worden sind. Gegenstand der Untersuchung waren Unternehmungen in Italien, Österreich, Jugoslawien, den USA sowie israelische Kibuzzim.
Vgl. S. 295 sowie S. 298 f. dieser Arbeit.
Eine Fokussiening auf Widerspruchsaktivitäten des internen Kunden erklärt sich aus der Struktur des oben eingeführten Beispiels. Grundsätzlich steht es selbstverständlich auch dem liefernden Bereich offen, im Falle von für ihn aus der Transaktionsbeziehung, insbesondere der Leistungsverrechnung, erwachsenden nachteiligen Folgeneine vorgesetzte Instanz zur Unterstützung seiner Anliegen einzuschalten.
Vgl. Eccles [Problem], S. 128.
Auch wenn die Kritik an der Leistungserfullung des internen Anbieters von hierarchisch übergeordneten Einheiten geäußert wird, treten die erwünschten Konsequenzen (Rücknahme der Leistungsverschlechterung) nicht mit Sicherheit ein. Die bereits zitierte Untersuchung von Tannenbaum et al. [Hierarchy], S. 73, lässt vielmehr den Schluss zu, dass Kritik durch Vorgesetzte in Abhängigkeit vom jeweiligen Kulturkreis unterschiedliche Wirksamkeit entfaltet und zudem verschiedene dysfunktionale Effekte zeitigen kann.
Vgl. Kreuter [Leistungsabwicklung], S. 581.
Vgl. hierzu auch Eccles [Problem], S. 128 f., sowie die empirischen Ergebnisse von Kreuter [Verrechnungspreise], S. 132 f.
Diese Aussage besitzt nur dann Gültigkeit, wenn die Einbußen des internen Kunden (Lieferanten) durch Ergebnisverbesserungen der jeweils anderen Partei in gleicher Höhe kompensiert werden. Sinkt die Summe der Bereichsgewinne nach eingetretener Leistungsverschlechterung jedoch gegenüber der Ausgangssituation ab, ist es nicht sinnvoll, Indifferenz der übergeordneten Einheit gegenüber dem Verhalten der Transaktionspartner zu unterstellen.
Vgl. S. 306 dieser Arbeit.
Vgl. nochmals S. 313 ff. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. zur Grundstruktur des Gefangenendilemmas bspw. Luce/Raiffa [Games], S. 95 ff.
Eccles/White [Price], S. S46. Ähnlich auch Eccles [Problem], S. 128 f.
Vgl. S. 314 f. dieser Arbeit.
Vgl. hierzu S. 309 f. der vorliegenden Arbeit.
Siehe auch S. 312 dieser Arbeit.
In spieltheoretischen Arbeiten wird daraufhingewiesen, dass kooperatives Verhalten allein unter der Voraussetzung einer unendlichen Wiederholung von Entscheidungssequenzen zu erwarten ist, da die Wahl einer unkooperativen Handlungsoption in der letzten Periode bei vorausbestimmtem Ende der Interaktionsbeziehung für die Beteiligten Vorteile aurweist. Strategisch agierende Entscheidungsträger werden gemäß dem Prinzip der Rückwärtsinduktion (vgl. bspw. Jost [Konfliktmanagement], S. 198 f. oder Selten [Paradox], S. 131, für einen formalen Nachweis) versuchen, die optimale Verhaltensweise ihres Gegenübers in der Abschlussperiode gedanklich vorwegzunehmen. Erkennen sie die Anreize zur Defektion, so ist es fur sie zweckmäßig, bereits in der vorletzten Periode vom kooperativen Verhaltensmuster abzuweichen. Da beide Parteien das beschriebene Verfahren anwenden, lässt sich die Wahlsituation im endlichen Wiederholungsfalle auf die Struktur des einperiodigen Gefangenendilemmas mit den entsprechenden Ergebnissen zurückfuhren. Werden allerdings die äußerst restriktiven Annahmen in Bezug auf das Wissen der Entscheidungsträger hinsichtlich des Zeitpunktes, zu dem die Interaktion beendet wird, gelockert, so können sich auch in endlichen Transaktionsbeziehungen kooperative Verhaltensmuster einstellen. Als Indizien hierfür lassen sich sowohl der bislang ausstehende empirische Nachweis einer mit der ersten Periode beginnenden Abweichung vom kooperativen Verhalten in Spielsituationen mit einer verhältnismäßig großen Anzahl von Wiederholungen (siehe hierzu bspw. Rößl [Gestaltung], S. 110) als auch der Erfolg der kooperativ angelegten Spielstrategie Tit for Tat’ in mehreren Experimenten (vgl. Axelrod [Evolution]) anführen.
Vgl. zur Kommunikation als notwendige, nicht jedoch hinreichende Bedingung für abgestimmtes Handeln nochmals S. 56 der vorliegenden Arbeit.
Eine solche symmetrische Unsicherheit ist auf die Simultaneität der Entscheidungsfindung zurückzufuhren. Jost [Organisation], S. 42, bezeichnet die zwischen den Akteuren bestehende Beziehung daher auch als ‘simultane Interdependent.
Mit Jost [Organisation], S. 42, kann hierbei auch von der Existenz einer sequenziellen Interdepen-denz gesprochen werden.
Vgl. hierzu S. 43 f. dieser Arbeit.
Mittlerweile liegt eine Fülle von Arbeiten vor, die sich mit Entstehung, Formen und Funktionen von Vertrauen beschäftigen. Dabei hat sich der Untersuchungsschwerpunkt weg von der allgemeinen Wirkung des Vertrauens als Mechanismus zur Komplexitätsreduzierung (vgl. bspw. Luhmann [Vertrauen], S. 23 ff.) und hin zur spezifischen Rolle von Vertrauen in Transaktionsbeziehungen als Element, welches alternative Kontrollmechanismen ersetzen oder ergänzen kann (vgl. z. B. Bra-Dach/Eccles [Price], S. 286 ff, Vogt [Vertrauen], S. 164 ff, oder Ripperger [Ökonomik], S. 34 ff), verlagert.
Vgl. zur Problematik von Zentrifugalkräften in dezentralisierten Unternehmungen auch Reichwald/Koller [Integration], S. 260 ff, sowie Nerdinger/v. Rosenstiel [Führung], S. 300 f.
In diesem Sinne kann bspw. das Clan-Konzept interpretiert werden, in welchem die Ausrichtung aller Entscheidungen an den Interessen des Gesamtsystems mittels einer Orientierung an gemeinsamen Werten und Normen gewährleistet wird; vgl. z. B. Ouchi [Markets], S. 138.
Die Struktur der im Beispiel unterstellten unternehmungsinternen Geschäftsbeziehung weist starke Ähnlichkeiten zur Abwicklung von Transaktionen zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmungen auf, welche durch langfristige Verträge aneinander gebunden sind. Insofern erscheint die Annahme gerechtfertigt, dass Aussagen zu den Verhaltenswirkungen langfristiger Hersteller-Zulieferer-Beziehungen auf dem externen Markt zumindest ansatzweise auf die hier untersuchte Form des Leistungsaustauschs übertragen werden können. Empirische Ergebnisse für die Automobilbranche deuten daraufhin, dass eine zunehmende Bindungsdauer zwischen Kunden und Lieferanten zum Abbau von Misstrauen gegenüber dem Transaktionspartner abnimmt; vgl. Sako/ Helper [Determinants], S. 400.
Bradach/Eccles [Price], S. 104.
Ripperger [Ökonomik], S. 45. Eine Einschaltung übergeordneter Einheiten zur Durchsetzung der eigenen Interessen ohne Rücksicht darauf, ob dies für den Transaktionspartner mit anderenfalls vermeidbaren Nachteilen verbunden ist, kann als spezifische Ausprägung eines solchen opportunistischen Verhaltens angesehen werden.
Vgl. hierzu bspw. Ripperger [Ökonomik], S. 99.
Auch Smith Ring/van de Ven [Processes], S. 105, weisen darauf hin, dass im Rahmen einer Geschäftsbeziehung gewonnene Erfahrungen die Beteiligten in die Lage versetzen, das Verhalten der anderen Partei in Abhängigkeit von den jeweils herrschenden Rahmenbedingungen mit wachsender Sicherheit zu prognostizieren, und aus diesem Grunde formale Abstimmungsmechanismen in zunehmendem Maße durch informelle ‘psychologische Verträge’ zwischen den Partnern substituiert werden.
Im Folgenden wird unkooperatives Verhalten, wie es im Gefangenendilemma modelliert wird, mit der Wahl der Eskalationsstrategie durch den anbietenden oder den nachfragenden Bereich gleichgesetzt.
Allerdings ist die Unsicherheit hinsichtlich des Verhaltens der jeweils anderen Partei nicht fur beide Transaktionspartner gleich stark ausgeprägt. Für den internen Nachfrager existiert, da er stets ‘den ersten Zug machen’ muss, Unsicherheit über die Reaktion des Anbieters sowie im Falle einer eigenen Eskalationsstrategie über die Reaktion der involvierten Instanz. Dem internen Lieferanten sind demgegenüber sowohl die vom Kunden gewählte Form des Widerspruchs als auch die vorgebrachten Argumente bekannt. Unsicherheit besteht für ihn lediglich darüber, ob der Transaktionspartner, sofern er zunächst auf kooperatives Verhalten gesetzt hat, dieses nachträglich zu Gunsten einer Eskalation aufgibt, sowie gegebenenfalls über die Handlungen der übergeordneten Instanz.
Artenpräferenzen sind bei einer Lösung multikriterieller Entscheidungsprobleme erforderlich. Sie drücken “… die relative Vorteilhaftigkeit aus, die Ergebnisse ausschließlich auf Grund unterschiedlicher Artenmerkmale für die Entscheidungsträger haben.”; Sieben/Schildbach [Entscheidungstheorie], S. 26. Verteilen sich die Ergebniswirkungen von Entscheidungen über mehrere Perioden, so zeigt die Zeitpräferenz “… die relative Vorteilhaftigkeit auf, die… Ergebnisse allein wegen des jeweiligen Zeitpunkts ihres Eintritts für den Entscheidungsträger besitzen.”; Sieben/Schildbach [Entscheidungstheorie], S. 27.
Vgl. auch S. 322, Abb. 20.
Strenggenommen beschränken sich die objektiven Möglichkeiten einer Einflussnahme auf solche Faktoren, hinsichtlich derer eine organisatorische Einheit mit formalen Entscheidungsbefugnissen ausgestattet ist. Darüber hinaus können es die realen Verhältnisse (bspw. besonders stark ausgeprägte Verhandlungsmacht) jedoch erlauben, auch auf solche Gegebenheiten Einfluss auszuüben, welche nicht der kompetenzmaäßig abgesicherten Verfügungsgewalt einer Entscheidungseinheit unterliegen.
Als ‘ipsativ’ bezeichnet Frey [Ökonomie], S. 182, den “von einer bestimmten [im Original fett, P. L.] Person als für sich selbst relevant [im Original fett, P. L.] angesehene[n] Möglichkeitsraum.”
Dabei kann die wahrgenommene Fähigkeit zur Einflussnahme in Abhängigkeit von der Persönlichkeitsstruktur des Entscheidungsträgers sowie den ihm Von außen’ übermittelten Signalen (vgl. hierzu auch Vancil [Decentralization], S. 127 ff.) den objektiven Möglichkeitsraum sowohl unter- als auch überschreiten.
D. h., der interne Anbieter unternimmt keinerlei Anstrengungen, die Leistungsverschlechterung zu beseitigen.
Zu möglichen Gründen für eine solche Einschätzung vgl. S. 313 f. dieser Arbeit.
Auch wenn verschiedene Entscheidungseinheiten als Adressaten mittelbaren Widerspruchs in Betracht kommen — zu denken ist bspw. an Bereiche, welche ebenfalls vom betrachteten Lieferanten Vorleistungen beziehen -, wird hier ausschließlich die Einschaltung hierarchisch übergeordneter Instanzen unter eine Eskalationsstrategie subsumiert.
Eine solche Einschätzung muss nicht notwendigerweise den tatsächlichen Gegebenheiten entsprechen; ausschlaggebend ist die Wahrnehmung des internen Kunden. Zur Problematik möglicher Fehlurteile vgl. auch S. 332 f. der vorliegenden Arbeit.
Dabei spielt es keine Rolle, ob der liefernde Bereich den Widerspruch inhaltlich nachvollziehen kann.
Analoge Überlegungen lassen sich auch für den Verursacher der Leistungsverschlechterung anstellen. Auf deren Präsentation wird jedoch wegen der Ähnlichkeit in der Argumentation verzichtet.
Die Unangemessenheit einer Handlungsstrategie kann sich sowohl in fehlender Effektivität — angestrebte Zielsetzungen werden überhaupt nicht erreicht — als auch in mangelnder Effizienz, d. h. die realisierten Ergebnisse sind zwar zielführend, weisen aber ein problematisches Kosten-Nutzen-Verhältnis auf, äußern.
Zum dieser Zuordnung zu Grunde liegenden Entscheidungsmodell vgl. Frese [Grundlagen], S. 43, sowie S. 36 ff. der vorliegenden Arbeit.
Zum Überblick über Probleme im Rahmen der Identifikation und Deutung entscheidungsrelevanter Informationen vgl. Staehle [Management], S. 199 ff.
Vgl. auch Laux/Liermann [Grundlagen], S. 25: “Die Organisationsmitglieder orientieren sich grundsätzlich an verschiedenen “Zielgrößen”, sie gewichten Zielgrößen unterschiedlich und/oder haben unterschiedliche Einstellungen zum Risiko.”
Vgl. auch March/Shapira [Perspectives], S. 86 ff.
Vgl. bspw. Kahneman/Tversky [Analysis], S. 265 ff., oder Tversky/Kahneman [Judgment], S. 1124 ff.
Vgl. auch Frey [Ökonomie], S. 187, und die dort angegebene Literatur.
Die Überlegungen besitzen insofern exemplarischen Charakter, als auf eine Auseinandersetzung mit Maßnahmen, welche einen Beitrag zur Unsicherheitsreduktion für den liefernden Bereich leisten können, aus Vereinfachungsgründen verzichtet wird.
Vgl. Williamson [Commitments], S. 519.
Vgl. hierzu die sehr anschauliche Darstellung bei Dixit/Nalebuff [Spieltheorie], S. 141 f.
Vgl. S. 291, FN 1 dieser Arbeit.
Diese Differenzierung hat vor allem im Rahmen von Untersuchungen Bedeutung erlangt, welche sich mit den Auswirkungen extrinsischer Anreize — die ebenfalls Feedback-Charakter aufweisen -auf die Motivation von Entscheidungsträgern auseinander setzen. Vgl. z. B. Deci/Porac [Evaluation], S. 162: “Rewards have a controlling aspect [im Original kursiv, P. L.] — the aspect that controls or regiments behavior — and an informational aspect [im Original kursiv, P. L.] — the aspect that conveys positive or negative information about a person’s competence and self-determination.”
Vgl. hierzu auch den Überblick über die Ergebnisse eines Experiments zu motivationsbezogenen Konsequenzen unterschiedlicher Formen der Unterstützung von Managern durch bereichsexterne Berater bei Deci/Connell/Ryan [Self-Determination], S. 276 ff.
Vgl. Frey [Markt], S. 23, der in diesem Zusammenhang von einer Verschiebung des ‘locus of control’ weg von der eigenen Person hin zu anderen Individuen oder Gruppen spricht. Zum Konzept des ‘locus of control’ vgl. Rotter [Expectancies], S. 2 ff. Auch Spector [Behavior], S. 113, stellt fest, “... that internals [Individuen, die über ein hohes Maß an wahrgenommener Selbstbestimmung verfugen, P. L.] would display greater job motivation than would externals [Entscheidungsträger mit geringer perzipierter Selbstbestimmung, P. L.] because they perceive themselves to have greater control over the environment.”. Zu Konsequenzen für die Ausgestaltung des Feedbacks vgl. Galberg [Leistungssteigerung], S. 100.
Vgl. Deci [Motivation], S. 142 ff.
Vgl. Deci [Self-Motivation], S. 68. Einschränkend ist jedoch anzumerken, dass ein Großteil der empirischen Untersuchungen, welche diese These stützen, andere Lebensbereiche zum Gegenstand haben als die betriebliche Arbeitswelt.
Deci [Self-Motivation], S. 71, weist einschränkend daraufhin, dass perzipierte Selbstbestimmung (fachliche Kompetenz) zwar eine notwendige Bedingung zur Förderung bzw. Aufrechterhaltung der intrinsischen Motivation darstellt, sie allerdings ohne eine entsprechende Ausstattung mit Handlungsautonomie (formale Kompetenz) ihre motivierenden Wirkungen nicht entfalten kann.
Vgl. zum so genannten Übertragungseffekt und den Bedingungen für sein Auftreten Frey [Markt], S.41 ff.
Vgl. Herzberg/Mausner/Snyderman [Motivation], S. 113 ff., sowie Herzberg [Time].
Vgl. zur Bedeutung einzelner Faktoren Herzberg/Mausner/Snyderman [Motivation], S. 79 ff., insb. S. 81, Abb. 1, sowie Herzberg [Time], S. 57, Abb. 1.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Rolle von Zufriedenheit im Motivationsmodell von Porter/Lawler [Attitudes], S. 165, Abb. B.
Vgl. zu den Grenzen einer Nutzung ökonomischer Kriterien als Problemindikator oder Anreizbemessungsgrundlage auch Frese [Grundlagen], S. 209 f.
Als Frustration wird dabei mit Staehle [Management], S. 246, ein “... Zustand der Enttäuschung über die Tatsache, daß ein vom Individuum angestrebtes Ziel.. durch ein äußeres Hindernis, das außerhalb seiner Kontrolle errichtet wurde, ver- oder behindert wird”, bezeichnet.
Eine solche Verhaltensweise, die sich als Rückzug bezeichnen lässt, wird vor allem von Vertretern der so genannten ‘frustration-withdrawal’-Hypothese unterstellt; vgl. hierzu und zu alternativen Reaktionsmöglichkeiten auf individuell erlebte Frustration Luthans [Behavior], S. 462 ff.
Vgl. auch Hill [Diversification], S. 306 sowie S. 312, Tab. 11–1, der dafür plädiert, bei Existenz ausgeprägter bereichsübergreifender Interdependenzen und einer daraus resultierenden Notwendigkeit intensiver Abstimmungsprozesse objektive und subjektive Leistungsbeurteilungskriterien miteinander zu kombinieren. Auch die empirischen Ergebnisse von Dess/Robinson [Measuring], S. 271, deuten daraufhin, dass eine Verwendung subjektiver Kriterien im Rahmen der Erfolgsmessung den Rückgriff auf objektive Indikatoren vielfach ohne größere Informationsverluste substituieren kann.
Vgl. zu den hiermit verbundenen Motivationseirkungen im Einzelnen die Ausführungen auf S. 338 dieser Arbeit.
Vgl. zur Unterscheidung zwischen diesen beiden Anpassungsformen auch Williamson [Science], S. 47 f.
In diesem Zusammenhang sei nochmals auf das von Alchian/Woodward [Firm], S. 69, in die wissenschaftliche Diskussion eingeführte Merkmal der ‘Plastizität’ hingewiesen. Als ‘plastisch’ werden Ressourcen oder Leistungen bezeichnet, hinsichtlich derer “... there is a wide range of discretionary, legitimate decisions within which the user may choose.” Die Plastizität untemehmungsinterner Vorleistungen bestimmt, über welche Freiheitsgrade der Nachfrager bei deren Verwendung verfugt. Im hier untersuchten Kontext ist dabei vor allem die Frage von Interesse, ob die beziehende Einheit ihr eigenes Outputniveau aufrechterhalten kann, wenn die Bezugsmenge ausgewählter Vorleistungen innerhalb bestimmter Grenzen variiert wird.
Vgl. in diesem Zusammenhang nochmals die Überlegungen zur Bedeutung unterschiedlich hoher Umsatzeinbußen als Folge einer Abwanderung des Transaktionspartners auf S. 309 f. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. S. 345 der vorliegenden Arbeit.
Auch beim Boykott handelt es sich um eine kombinierte Anwendung der ‘reinen’ Reaktionsstrategien ‘Abwanderung’ und ‘Widerspruch’. Während allerdings im Folgenden Situationen untersucht werden, in denen der von einem Leistungsabfall Geschädigte zunächst auf Widerspruch setzt, folgt der Boykott einer genau entgegengesetzten Logik. Erst im Anschluss an einen (zeitweiligen) Abbruch der Lieferbeziehung, mit welchem in aller Regel keine Abwanderung zur Konkurrenz einhergeht, wird die Unzufriedenheit mit den herrschenden Zuständen artikuliert, d. h. auf eine Rücknahme der Leis-tungsverschlechterung hingewirkt. Typisches Charakteristikum des Boykotts ist “... das Versprechen des Wiedereintritts: denn es gilt als ausgemacht, daß das Mitglied bzw. der Kunde zu seiner alten Organisation bzw. Firma zurückkehren wird, wenn bestimmte Zustände, die zum Boykott geführt haben, abgestellt werden.”; Hirschman [Abwanderung], S. 73.
Vgl. Hirschman [Abwanderung], S. 70.
Vgl. Hirschman [Abwanderung], S. 66.
Vgl. auch S. 308 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Hirschman [Abwanderung], S. 71.
Vgl. zu möglichen Ausprägungen mittelbarer Kosten S. 272 dieser Arbeit. Aus Sicht von N dürften dabei negative Konsequenzen einer Belastung der zukünftigen Transaktionsbeziehung sowie einer verstärkten Kontrolle durch übergeordnete Instanzen besondere Relevanz besitzen.
Vgl. auch S. 295 der vorliegenden Arbeit.
Ansonsten muss der vom Transaktionspartner eingelegte Widerspuch erfolglos bleiben und dieser wird infolgedessen die Abwanderungsoption in Anspruch nehmen.
Voraussetzung für eine reibungslose Funktionsfähigkeit des beschriebenen Systems ist einerseits, dass A seine Leistung ausschließlich unternehmungsintern absetzt Andererseits müssen alle internen Kunden über die Möglichkeit verfugen, im Anschluss an einen erfolglosen Widerspruch alternative Lieferbeziehungen — auch außerhalb der Unternehmung — einzugehen.
Vgl. auch Frese [Verrechnungspreis], S. 948.
Vgl. einer ähnlichen Argumentation Frese [Märkte], S. 138.
Dabei dürften informierende Aspekte vor allem die wahrgenommene Fairness im liefernden Bereich (vgl. hierzu auch S. 337 f. dieser Arbeit), Kontrollgesichtspunkte und daraus resultierende Durchset-zungsmöglichkeiten eigener Ansprüche diejenige der beziehenden Einheit berühren.
Vgl. bspw. Fritsch/Wein/Ewers [Marktversagen], S. 53 ff.
Vgl. Eccles [Control], S. 152, Abb. 1, sowie Eccles [Problem], S. 279, Abb. 10–4.
Da Eccles die zur Verfugung stehenden verrechnungspreispolitischen Handlungsoptionen zu eindeutig definierten Mustern kombiniert, welche seiner Auffassung zufolge eine abschließende Aufzählung aller Gestaltungsmöglichkeiten erlauben, wird das Problem einer Bestimmung der geeigneten Verrechnungspreispolitik in Form eines geschlossenen Entscheidungsmodells abgebildet. Dem in der praktischen Organisationsarbeit tätigen Gestalter obliegt damit nur noch die Aufgabe einer zielkonformen Auswahl unter bekannten Handlungsalternativen.
Eccles ist sich der Problematik einer auf die Wahl von lediglich zwei Ausprägungen je strategischer Dimension zurückgehenden Verkürzung der Realität wohl bewusst und begründet seine diesbezügliche Vorgehensweise mit analytischen Vorteilen gegenüber einer Modellierung der strategischen Handlungsoptionen als Kontinuum; vgl. Eccles [Problem], S. 273. Auf (methodische und inhaltliche) Schwierigkeiten, welche mit der Ableitung verrechnungspreispolitischer Empfehlungen aus einem für die Gesamtunternehmung aggregiert ermittelten und demzufolge verhältnismäßig undifferenzierten Index der vertikalen Integration verbunden sind, wird im nächsten Abschnitt eingegangen.
Eccles [Problem], S. 273. Eine ähnliche Vorgehensweise zur Beschreibung von Organisationstypen findet sich bei Mintzberg [Structuring], S. 300.
Zur Begründung vgl. S. 389 f. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. hierzu auch S. 207, FN 2 der vorliegenden Arbeit. Siehe auch Storck [Verrechnungspreissy-stem], S. 311 f., zur parallelen Verwendung unterschiedlicher Verrechnungspreisansätze bei ABB.
Eccles [Problem], S. 8.
Vgl. hierzu nochmals S. 246 f. dieser Arbeit.
Vgl. zu den daraus resultierenden Zentralbereichsmodellen Frese/v. Werder [Zentralbereiche], S. 40 ff.
Eine solche Aufgabenverteilung dürfte mit vollständigem Verzicht auf hierarchische Einflussnahme, Führung des Zentralbereichs als Profit Center sowie marktorientierter Verrechnungspreisfestlegung in Einklang stehen; vgl. zur Umsetzung entsprechender Prinzipien bei zentralen Anbietern von IT-Serviceleistungen Allen [Services], S. 61 ff.
Die in Abb. 22 abgeleiteten Grundmuster der Verrechnungspreispolitik werden in Abb. 23, S. 389 mit den im Manager’s Analytical Plane unterschiedenen (vgl. Abb. 21) und in Tab. 7 näher charakterisierten ‘reinen’ Unternehmungstypen zusammengeführt.
Eccles/White [Price], S. S22.
Vgl. z. B. Eccles [Problem], S. 83.
Vgl. Eccles [Problem], S. 91.
Demzufolge ist im Falle einer vertikalen Integrationsstrategie stets beiden ‘Marktseiten’ interner Transaktionszwang aufzuerlegen. Dass diese Empfehlung mit Blick auf unterschiedliche Beweggründe der vertikalen Integration einer Relativierung dahingehend bedarf, dass sich die Verpflichtung, mit internen Einheiten zu kontrahieren, häufig nur auf eine ‘Marktseite’ beziehen sollte, wird auf S. 498 ff. der vorliegenden Arbeit begründet.
Alternativ können Dualpreise Verwendung finden; vgl. Eccles [Problem], S. 80, Abb. 4–1. Trotz der mit dem Einsatz von Dualpreisen einhergehenden Autonomierestriktionen — die Verrechnungspreishöhe wird unter Umständen vollständig durch übergeordnete Einheiten fixiert — bleibt es den dezentralen Bereichen unbenommen, Transaktionen auf dem externen Markt abzuwickeln.
Vgl. Eccles [Problem], S. 97.
Vgl. Eccles/White [Price], S. S23.
Eccles [Problem], S. 79. Da Eccles stets vor dem Hintergrund einer bereits zu Gunsten der Einführung von Verrechnungspreissystemen getroffenen Grundsatzentscheidung argumentiert, geht er der Frage, ob in einem solchermaßen charakterisierten Umfeld der Rückgriff auf unternehmungsinterne marktliche Regelungen überhaupt eine sinnvolle Gestaltungsoption darstellt, nicht weiter nach.
Um transaktionsbezogene Aushandlungsprozesse zu vereinfachen, erweist es sich unter Umständen als sinnvoll, dass zentrale Einheiten — allerdings in enger Abstimmung mit den Transaktionspartnern — die Verrechnungspreise unter Orientierung am externen Marktpreis festlegen; vgl. zum sog. ‘adjusted market price’ Eccles [Problem], S. 118.
Vgl. zum hier zu Grunde gelegten Ressourcenbegriff auch S. 165 f. dieser Arbeit.
Eccles [Problem], S. 119.
Eccles [Problem]. S. 120.
Die in Tab. 8 überblicksartig präsentierten Aussagen basieren auf den von Eccles [Problem], S. 121 ff., angestellten Überlegungen.
Vgl. Umapathy [Transfers], S. 180, Tab. B-10.
Vgl. zur Motivationswirkung umfassender Eigenverantwortung auch Frese [Grundlagen], S. 272.
Vgl. hierzu nochmals die Ausführungen zur Beurteilung der lateralen Kontrollstrategie ‘Abwanderung’ aus Sicht des internen Anbieters auf S. 309 f. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Eccles/White [Price], S. S45 f., sowie zu möglichen Ursachen Eccles [Problem], S. 124 ff. Eccles [Problem], S. 147, fasst zusammen: “When a policy of exchange autonomy is used, managers have a disincentive to trade internally, so internal transfers will be less than what is optimal for the corporation.”
Vgl. hierzu auch Kreuter [Verrechnungspreise], S. 56.
Vgl. Eccles [Problem], S. 131 ff.
Vgl. hierzu auch S. 384 ff. dieser Arbeit.
Eccles [Problem], 175, bezeichnet dieses verrechnungspreispolitische Grundmuster als ‘mandated market-based’.
Eccles [Problem], S. 176. Unter Zugrundelegung einer agencytheoretischen Perspektive kann die Marktpreisverrechnung bei internem Transaktionszwang daher auch als ‘conflict agency’ bezeichnet werden; vgl. Eccles [Pricing], S. 159.
Die Funktion des Verrechnungspreises, einen Beitrag zur ökonomischen Fundierung von Bereichsentscheidungen zu leisten, tritt demgegenüber in den Hintergrund. Vgl. in dieser Richtung auch Eccles [Problem], S. 190: “In many instances in practice, the problem is not so much how to determine the transfer price that will lead to profit-maximizing decisions as it is how to determine a transfer price that both buyer and seller will regard as fair.”.
Entsprechende Konflikte werden zusätzlich verschärft, sofern die implementierten Leistungsbeurtei-lungs- und Anreizsysteme ausschließlich auf finanzielle Kriterien abstellen, da in diesem Falle auch Unstimmigkeiten bezüglich weiterer Transaktionsmerkmale (Leistungsqualität, Lieferservice u. ä.) durch Rückgriff auf eine einzige Größe, nämlich den Verrechnungspreis, ausgetragen werden. Siehe vertiefend auch Eccles [Problem], S. 191.
Eccles [Problem], S. 175, bezeichnet einen solchen Verrechnungspreis als “external market-based”.
Anthony/Dearden/Govindarajan [Systems], S. 233 f.
Vgl. zu diesem Problem und zu Möglichkeiten seiner Behebung ebenfalls S. 414 der vorliegenden Arbeit.
Zur Begründung vgl. S. 245 dieser Arbeit sowie Osterloh/Frost [Funktion], S. 42.
Siehe nochmals Tab. 8 auf S. 374 der vorliegenden Arbeit. Zu weiteren Situationen, in denen sich eine Verwendung sog. “cost plus markup”-Preise als zweckmäßig erweist, vgl. Eccles [Problem], S. 184.
Ähnliche Vorschläge finden sich auch bei Eccles [Problem], S. 191, S. 193.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Eccles/White [Price], S. S31 ff., sowie Eccles [Problem], S. 195 ff.
Für das ‘cost plus markup’-Verfahren ist diese Annahme ex définitione erfüllt. Aber auch mit Blick auf’external market-based’-Preise handelt es sich hierbei um eine realistische Prämisse, da in Situationen, in denen die internen Bereitstellungskosten höher sind als der für gleichartige Leistungen auf dem externen Markt zu zahlende Preis, eine Fertigung von Vorprodukten ‘unter dem Dach der Unternehmung’ grundsätzlich in Frage zu stellen ist. Von möglichen Sonderfällen (vgl. hierzu auch S. 386 der vorliegenden Arbeit) wird dabei abstrahiert.
Vgl. zu diesem Problem auch Frese [Verrechnungspreis], S. 950.
Dabei kann es sich um Investitionen in eine verbesserte technologische Ausstattung, um Aktivitäten zur Erschließung neuer Abnehmergruppen oder um eine Intensivierung der Zusammenarbeit mit aktuellen Kunden handeln.
Eccles [Problem], S. 149, wählt für dieses verrechnungspreispolitische Grundmuster die Bezeichnung ‘mandated full cost’.
Vgl. auch Eccles [Problem], S. 153.
Hierbei handelt es sich um ein Engagement der Unternehmung in vorgelagerten Wertschöpfungsstufen.
Vgl. Eccles [Problem], S. 82.
Unter Umständen erweist es sich als zweckmäßig, dem internen Lieferanten — soweit mit den unternehmungsstrategischen Vorgaben vereinbar — einen Absatz auf dem externen Markt zu ermöglichen. Ein solches Vorgehen ist bspw. dann opportun, wenn der interne Verbrauch stark schwankt und überschüssige Produktionsmengen an Unternehmungsfremde absetzbar sind oder wenn durch eine Poolung von interner und externer Nachfrage weitergehende Kostensenkungspotenziale ausgeschöpft werden können. Mit Blick auf den externen Markt stellt die Leistungserstellung auch im Sys-tem der Vollkostenverrechnung bei internem Transaktionszwang ein eigenständiges Geschäft dar; Transaktionen mit unternehmungsfremden Kunden sind daher zu marktkonformen Preisen abzuwickeln.
Vgl. auch Eccles [Control], S. 154.
Vgl. auch Kreuter [Verrechnungspreise], S. 58.
Um die Darstellung nicht zu überfrachten, werden die Möglichkeiten interner Kunden, mittels Abwanderung oder Widerpruch Druck auf eine Reduzierung der Leistungserstellungskosten oder zumindest auf eine Wiederherstellung des Kostenniveaus im Anschluss an eine Leistungsverschlechterung auszuüben, im Folgenden ausgeblendet.
Vgl. auch Eccles [Problem], S. 153, der zusammenfassend konstatiert, dass “[t]his is in sharp contrast to the prevailing view in economic and accounting theory — that prices are information for making resource allocation decisions.”
Zu den hierfür verantwortlichen Ursachen vgl. Eccles [Control], S. 155.
Vgl. hierzu auch S. 103 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Eccles [Problem], S. 155.
Vereinzelt wird versucht, Leistungsanreize für den liefernden Bereich zu setzen, indem im Rahmen von Benchmarking-Projekten gewonnene Informationen über Kostenstruktur und -niveau interner bzw. externer Konkurrenten zur Bemessung plankostenorientierter Verrechnungspreise herangezogen werden. Vgl. zur Anwendung eines solchen Verfahrens bei Unilever Rath [Verrechnungspreissystem], S. 210.
Vgl. auch Eccles [Problem], S. 157.
Vgl. vertiefend Eccles [Control], S. 155, Eccles/White [Price], S. S28 f., sowie Eccles [Problem], S. 162 f.
Vgl. S. 494 ff. der vorliegenden Arbeit.
Zu diesem Problem siehe auch Eccles [Pricing], S. 171.
Auch in der Gestaltungspraxis finden sich fur verschiedene Ausprägungen der vertikalen Integrationsstrategie Belege für einen Rückgriff auf Dualpreise; vgl. Eccles [Problem], S. 103 ff, S. 140 ff.
Dieser Gesichtspunkt ist schon zu einem sehr frühen Zeitpunkt — im Jahre 1904 — von Heymann [Werke], S. 216, herausgearbeitet worden: “...; auch kommt es gelegentlich vor, daß Selbstkosten und Marktpreise zur besseren Kontrolle und zur Ausgleichung der Fehler des einen wie des anderen Systems nebeneinander verrechnet werden.”.
Vgl. Eccles [Pricing], S. 181.
Zu den beiden erstgenannten Punkten siehe auch Eccles [Problem], S. 101 f.
Dieses Merkmal kennzeichnet ebenfalls die Transaktionsautonomie sowie die Verrechnung auf Basis von Marktpreisen bei internem Transaktionszwang.
Vgl. S. 432, insb. FN 4 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. auch Eccles [Problem], S. 139: “How much of an incentive [zu Gunsten einer Abwicklung interner Transaktionen, P. L.] dual pricing provides the buying profit center depends on the importance of price as a consideration in sourcing the intermediate good and on how much more readily the profit center can meet its financial objectives with internal sourcing.”
Das hohe Interesse des Kunden, unternehmungsinterne Leistungsbeziehungen zu unterhalten, vereinfacht in aller Regel die Aushandlung der Transaktionsmodalitäten und steigert damit indirekt die Attraktivität interner Austauschprozesse auch für den liefernden Bereich; vgl. zu dieser Überlegung auch Eccles [Problem], S. 140.
Dieser Vorteil kann sich allerdings ins Gegenteil verkehren, da eine solche Umgehung von Konflikten die Signalfunktion von Verrechnungspreisen und damit ihren handlungsleitenden Charakter deutlich beschneidet; vgl. auch S. 388 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. zu den Ursachen Eccles [Problem], S. 140.
Vgl. zu einem Zahlenbeispiel Eccles [Problem], S. 144 f.
Tendenziell werden entsprechende Anreize und ein dadurch bedingtes Auseinanderklaffen von be-reichs- und unternehmungsbezogenem Erfolg vor allem in Krisensituationen stark ausgeprägt sein, denn “[i]f the buying profit center is having trouble meeting its profit objectives, it can increase internal purchases at cost as a way of increasing its gross margins.... Selling profit centers also have an incentive to sell more internally when they are having difficulty meeting profit targets, especially when buying profit centers have performance problems that make them willing customers.”; Eccles [Problem], S. 145 f.
Vgl. hierzu auch Eccles [Problem], S. 146.
Vgl. zu diesen Kriterien nochmals S. 269 f. der vorliegenden Arbeit.
Zur Bedeutung einer zeitlich befristeten Anwendung von Dualpreisen vgl. auch Eccles [Problem], S. 148.
Vgl. S. 362 dieser Arbeit.
Vgl. S. 371 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Eccles [Problem], S. 82, S. 91. Kostenorientierte Verrechnungspreise kommen im Falle einer vertikalen Integrationsstrategie, mit der die Erreichung von Kostendegressionseffekten angestrebt wird, zum Einsatz. Für alle anderen Integrationsmotive empfehlen sich marktpreisbasierte Ansätze.
Wenn im Folgenden von Leistungsverschlechterungen gesprochen wird, sollte sich der Leser darüber im Klaren sein, dass es sich nicht in jedem Falle um einen Anstieg der Verrechnungspreishöhe handeln muss. So spiegeln sich bspw. bei marktpreisorientierter Verrechnung sowie bei Verwendung von Dualpreisen interne Effizienzprobleme nicht im Verrechnungspreis wider. Allerdings sind in einem solchen Umfeld Verschlechterungen der Qualität der ausgetauschten Leistung durchaus von Bedeutung.
Vgl. hierzu S. 306 ff. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Überlegungen zum Stellenwert der Ressourceneffizienz im Rahmen von Kostenfuhrerschaftsstrategien bei FRESE [Grundlagen], S. 269.
Vgl. Eccles [Problem], S. 10.
Einzelne Autoren stellen ausschließlich bzw. vorrangig auf die negativen Folgen von Konflikten ab und suchen die Konfliktursachen in individuellen Persönlichkeits- oder Verhaltensdefiziten. Vgl. bspw. March/Simon [Organizations], S. 122, die Konflikte als “... breakdown in the standard mechanisms of decision making” beurteilen, oder Kahn et al. [Studies], S. 65, von denen festgehalten wird, dass “[t]he fact that common reactions to conflict and its associated tensions are often dysfunctional for the organization as an on-going social system and self-defeating for the person in the long run.”. Demgegenüber stehen zahlreiche Arbeiten in der Tradition von Follett und Coser, welche bereits frühzeitig auf mögliche positive Auswirkungen von Konflikten hingewiesen haben; vgl. Follett [Conflict], S. 30 f., sowie Coser [Functions], S. 31, der feststellt: “Far from being necessary dysfunctional, a certain degree of conflict is an essential element in group formation, and the persistence of group life.”. Als dritte Position wird in der traditionellen Konfliktforschung die These vertreten, dass Konflikte sowohl positive als auch negative Konsequenzen zeitigen können (siehe z. B. Krüger [Grundlagen], S. 18) und demzufolge eine eingehende Analyse situationsspezifischer Ursachen, Rahmenbedingungen und Verlaufsformen am Anfang jeder erfolgversprechenden Ausein-andersetzung mit Konfliktbewältigungsstrategien stehen muss; vgl. Boulding [Theory], S. 42, Robbins [Managing], S. 24 f., oder Walton [Managing], S. 73 ff. In jüngerer Vergangenheit sind Konfliktphänomene und Konfliktlösungsstrategien verstärkt unter Heranziehung des von der Spieltheorie bereitgestellten Instrumentariums analysiert worden. Mit dieser methodischen Neuorientierung hat zugleich eine Verschiebung der inhaltlichen Schwerpunkte konflikttheoretisch ausgerichteter Arbeiten stattgefunden. Im Mittelpunkt des Interesses stehen derzeit eine Rückführung realer Konflikte auf wenige, mit Hilfe formaler Modelle rekonstruierbare Grundkonstellationen, die Entwicklung optimaler Handlungsstrategien für rational handelnde Akteure sowie Versuche einer Ableitung von Eigenschaften effizienter Lösungen; zum Überblick vgl. JOST [Konfliktmanagement], S. 52 ff.
Es muss nicht näher begründet werden, dass bei einer negativen Bewertung des Konfliktphänomens vor allem Maßnahmen zur Konfliktvermeidung oder -Unterdrückung in den Mittelpunkt des Interesses rücken, wohingegen eine Betonung positiver Konfliktfolgen eng mit der Suche nach Bedingungen und Modalitäten produktiver Konfliktaustragung verbunden ist.
Strategiewechsel mit Konsequenzen für die administrative Komponente von Verrechnungspreissystemen können nach Eccles [Problem], S. 227, ihren Ursprung in folgenden Entwicklungen haben: “… (1) changes in the characteristics of the product, (2) changes in the characteristics of the market, (3) changes in technology, (4) changes in competitors’ strategies (which may cause them to change their transfer pricing policies), (5) changes in the balance of internal and external sales, and (6) changes in the management of the profit center.”.
Eccles [Problem], S. 116.
Vgl. nochmals S. 229 ff. dieser Arbeit.
Eine Ausnahme ist Poensgen [Geschäftsbereichsorganisation], S. 469, der einen umfassenden Fragenkatalog zur Ausgestaltung von Verrechnungspreissystemen entwickelt, in welchem auch zahlreiche administrative Aspekte behandelt werden.
Da entsprechende Untersuchungen üblicherweise deskriptiven Charakter besitzen, existieren die sichtbarsten Defizite der aktuellen Forschungsbemühungen in Bezug auf die Entwicklung von über reine Situationsbeschreibungen hinausgehenden explanatorischen und pragmatischen Aussagen. Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Systematisierung organisationstheoretischer Erkenntnisziele auf S. 451 ff. dieser Arbeit.
Vgl. auch Ewert/Wagenhofer [Unternehmensrechnung], S. 594: “Was hilft ein noch so ausgeklügeltes Verrechnungspreissystem, wenn niemand von den Anwendern in der Lage ist, es zu verstehen und zu administrieren?”
Eindeutige Handlungsempfehlungen zur Ausgestaltung der administrativen Komponente im Sinne von Vorschlägen zur Umsetzung inhaltlich klar umrissener Maßnahmen finden sich auch bei Eccles nicht. Vielmehr beschränkt er sich auf die recht allgemein gehaltene Aufforderung, die Charakteristika von Preisbildungsprozessen, wie sie sich auf den relevanten externen Märkten vollziehen, unternehmungsintern möglichst genau nachzubilden; vgl. Eccles [Problem], S. 124.
Vgl. Eccles [Problem], S. 10, S. 113, S. 116.
Eccles bezieht sich in seinen Überlegungen nur auf die Häufigkeit, mit der Anpassungsvorgänge im Zeitablauf stattfinden. Auf Grund der engen inhaltlichen Beziehungen zu dieser Frage sollen im Rahmen der vorliegenden Arbeit unterschiedliche Möglichkeiten einer Bestimmung des Adaptions-zeitpunktes (periodisch bzw. ereignisorientiert) gleichfalls thematisiert werden.
Nach Simon [Decision], S. 46, sind Entscheidungen in dem Maße programmiert, “… that they are repetitive and routine, to the extent that a definite procedure has been worked out for handling them so they don’t have to be treated de novo [im Original kursiv, P. L.] each time they occur.”. Im vorliegenden Zusammenhang ist insbesondere der Aspekt einer Entwicklung längerfristig gültiger und in einer Vielzahl unterschiedlicher Situationen Anwendung findender Entscheidungsrichtlinien von Bedeutung.
Vgl. auch Kellers/Ordelheide [Bereichsergebnisrechnung], S. 110.
Vgl. bspw. Cook [Decentralization], S. 89. Abschläge vom Marktpreis können unter anderem damit begründet werden, dass bei unternehmungsinternem Leistungsaustausch im Unterschied zu über externe Märkte abgewickelten Transaktionen keine Vertriebs-, Garantie- oder Ausfallkosten entstehen. Preisaufschläge sind bspw. dann gerechtfertigt, wenn sich der Leistungsaustausch innerhalb der Unternehmung durch ein höheres Qualitäts- oder Serviceniveau auszeichnet als externe Transaktionen.
Am Beispiel von Meistbegünstigungsklauseln lässt sich mit Blick auf das Verhältnis von Prinzip und Verfahren zweierlei verdeutlichen. Zum einen fällt es häufig schwer, Prinzipien und Verfahrensvorschriften eindeutig gegeneinander abzugrenzen. Zum anderen kommen im praktischen Einsatz beide Formen zentraler Vorgaben möglicherweise gemeinsam zur Anwendung. So setzt eine Meistbegünstigung des nachfragenden Bereichs (Prinzip) voraus, dass zuvor Angebote am externen Markt eingeholt werden (Verfahren).
Vgl. auch Coenenberg [Kostenrechnung], S. 548.
Vgl. zu den Grundzügen des ‘Last Call’-Prinzips und möglichen Modifizierungen Kreuter [Verrechnungspreise], S. 100. In drei der vier von Kreuter befragten Unternehmungen, in denen kein genereller Zwang zum unternehmungsinternen Leistungsbezug existiert, kommt die ‘Last Call’-Regel zum Einsatz.
‘Auch wenn die Verwendung des Begriffs ‘Stelle’ diese Vermutung nahelegt, muss es sich nicht notwendigerweise um eine unipersonale Einheit handeln. Ebenfalls denkbar ist die Bildung eines Ausschusses, welcher sowohl mit Mitarbeitern der betroffenen Geschäftsbereiche als auch mit ‘neutralen’ Mitgliedern, z. B. aus dem Controlling, besetzt sein kann.
Hiervon zu unterscheiden ist die Frage, ob für alle inhaltlich gleichartigen Transaktionen Verrechnungspreise in ein und derselben Höhe angesetzt werden oder ob in Abhängigkeit von bestimmten Einflussfaktoren (etwa Charakter der Leistungsverwendung oder Eigenschaften der Transaktionspartner) ein differenzierter Ansatz erfolgt; vgl. hierzu auch Riebel/Plaudtke/Zscherlich [Verrechnungspreise], S. 31 f.
Vgl. Hay [Konzernverrechnungspreise], S. 41 f.
Vgl. z. B. Thomas [Analysis], S. 203 ff., Maurer [Problematik], S. 51, Weilenmann [Führung], S. 949 f., oder zu Methoden der Dienstleistungsverrechnung bei der Bayer AG Metelmann [Abrechnung].
Vgl. Solomons [Performance], S. 177, sowie Borchers [Bereichsabgabepreis], S. 162 f. Letzterer beschäftigt sich mit Praktiken, welche bei der Ableitung von Verrechnungspreisen aus Absatz- und Beschaffungsmarktpreisen bzw. bei der Verrechnungspreisbestimmung auf Basis von Kosten Verwendung finden.
Vgl. Pogrzeba [Leistungsverrechnung], S. 29.
Vgl. Weber [Konzeraverrechnungspreise], S. 23.
Vgl. Heyn [Verrechnungspreise], S. 64 f. (Modifikationen durch den Verfasser, P. L.).
Vgl. Scherz [Verrechnungspreise], der die Verrechnungspreispraktiken in 29 Industrieunternehmungen unter besonderer Berücksichtigung des Austauschs von Dienstleistungen analysiert.
Vgl. auch die Ergebnisse der 1976 unter den Fortune 500 durchgeführten Umfrage von Wu/Sharp [Study], S. 80, Tab. 5.
Greenberg/Greenberg/Mahenthiran [Impact], S. 95.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Scherz [Verrechnungspreise], S. 146 ff.
Die hier vertretene Auffassung lehnt sich an eine in der Organisationstheorie weit verbreitete Konvention an, mit dem Terminus ‘Formalisierung’ 1. die schriftliche Niederlegung von Verhaltensrichtlinien oder von Vorschriften über die prozessuale Abwicklung bestimmter Aktivitäten sowie 2. die Pflicht zur Dokumentation von Entscheidungen bzw. Handlungen zu bezeichnen; vgl. etwa Pugh et al. [Scheme], S. 303, Pugh et al. [Dimension], S. 75 sowie S. 100 ff, Anhang C. Von einem wesentlich umfassenderen Begriffsverständnis als dem dieser Arbeit zu Grunde gelegten gehen jedoch bspw. Lawrence/Lorsch [Differentiation], S. 17, und [Organization], S. 256, Tab. A-8, sowie Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre 1], S. 21, im Zusammenhang mit der Beschreibung von Elementen ‘formalisierter Verhaltenserwartungen’ aus.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum informellen ‘sozialen Druck’ auf S. 308 f. der vorliegenden Arbeit.
In dieser Richtung lässt sich bspw. die Organisation des Verrechnungspreissystems in einer von Bruckschen [Verrechnungspreise], S. 319, untersuchten Unternehmung des Anlagen- und Maschinenbaus interpretieren.
Diese Aussage ist keineswegs auf den verhältnismäßig eng abgesteckten Anwendungsbereich einer Festlegung von Verrechnungspreisen beschränkt; so halten etwa Levitt/March [Learning], S. 327, unabhängig vom Vorhandensein bestimmter Gestaltungsprobleme fest: “Organizations vary in the emphasis placed on formal routines.”.
Bei diesen Zielwirkungen kann es sich um solche aufgabenlogischer wie auch verhaltensbezogener Natur handeln. Aus aufgabenlogischer Perspektive geht es vornehmlich darum, das auf nachgelagerten Hierarchieebenen vorhandene Know-how möglichst umfassend in transaktionsbezogene Ent-scheidungsprozesse einfließen zu lassen. In verhaltensbezogener Betrachtung spielt die Realisierung von autonomieinduzierten Motivationseffekten eine besondere Rolle.
Sofern sich der Leistungsaustausch innerhalb eines Geschäftsbereichs vollzieht, müssten bei Gültigkeit dieser Überlegung entsprechende Kompetenzen auf der für die Formulierung der Bereichsstrategie verantwortlichen Leitungsebene (‘Bereichszentrale’) angesiedelt sein.
Vgl. Tang [Pricing], S. 101.
Dabei wird implizit unterstellt, dass der Untemehmungszentrale alle entscheidungsrelevanten Informationen zur Verfügung stehen und sie zudem in der Lage ist, auch umfangreiche Informationsmengen sachgerecht zu verarbeiten.
Vgl. Hirshleifer [Firm], S. 98.
Vgl. hierzu auch S. 166, FN 5 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Hirshleifer [Pricing], S. 30.
Vgl. Hirshleifer [Economics], S. 179 f.
Der von den Transaktionspartnern vereinbarte Umfang des Leistungsaustauschs ist durch den festgesetzten Verrechnungspreis bereits vollständig determiniert, so dass sich eine nochmalige Entscheidungsfindung auf hierarchisch nachgelagerten Ebenen eigentlich erübrigt. Vgl. hierzu auch Houdek [Verrechnungspreise], S. 152, oder Trost [Koordination], S. 82.
Interessanterweise geht diese Argumentation von anderen Annahmen hinsichtlich des Informationsstandes aus, als sie für eine zentrale Ermittlung der Verrechnungspreishöhe getroffen werden. Aus diesem Grunde können die Hirshleifer’schen Überlegungen zur Leistungsfähigkeit alternativer Verfahren der Verrechnungspreisbestimmung keinesfalls uneingeschränkte Gültigkeit beanspruchen.
Zu diesem Begriff vgl. Trost [Koordination], S. 81.
Hax [Koordination], S. 145.
Vgl. bspw. das Modell von Ronen/McKinney [Pricing], S. 103, oder Dekompositionsverfahren in der Tradition von Dantzig und Wolfe.
Vgl. hierzu nochmals S. 33 der vorliegenden Arbeit.
Zu einer ähnlichen Einschätzung gelangt Bruckschen [Verrechnungspreise], S. 145, S. 166.
Vgl. auch Bruckschen [Verrechnungspreise], S. 174, in Anlehnung an Athans [Survey].
Demsetz [Information], S. 1.
Demsetz [Information], S. 1.
Vgl. Eccles [Problem], S. 116. Siehe auch Schweitzer [Profit-Center], Sp. 2087. Unter theoretischen Systematisierungsgesichtspunkten mag es durchaus sinnvoll sein, lediglich ‘reine’ Formen einer Beteiligung an der Festlegung von Verrechnungspreisen gegeneinander abzugrenzen. Dabei sollte jedoch nicht übersehen werden, dass in der Unternehmungspraxis vielfältige Kombinationen von dezentraler und zentraler Verrechnungspreisermittlung dominieren.
Vgl. hierzu auch S. 372 ff. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. zu unterschiedlichen Formen der Preisbestimmung im System der Transaktionsautonomie nochmals Tab. 8 auf S. 374 dieser Arbeit.
Hier ist bspw. an zentrale Controlling-Bereiche zu denken.
Beispiele hierfür stellen etwa Zu- bzw. Abschläge vom Marktpreis oder bei kostenorientierter Leistungsverrechnung eine zwischen den Transaktionspartnera ausgehandelte feste Gewinnspanne für den liefernden Bereich dar.
Vgl. in diesem Zusammenhang nochmals das Verfahren des ‘adjusted market price’ auf S. 372, FN l der vorliegenden Arbeit.
Die Einrichtung einer Schlichtungsstelle ist nicht nur mit Kosten verbunden, die im Zusammenhang mit der erstmaligen Vermittlung von fachlichem Wissen und weiteren, insbesondere sozialen, Fähigkeiten stehen. Auch im eigentlichen Schlichtungsprozess werden knappe Entscheidungskapazitäten mit Informationsgewinnungs- und -Verarbeitungsaktivitäten gebunden.
Über 30% der befragten Unternehmungen mit funktionaler Grundstruktur schalten eine Schlichtungsstelle in den Prozess der Verrechnungspreisermittlung ein; nach den Ergebnissen von Scholdei wendet demgegenüber nur jede sechste nach dem Matrixprinzip und lediglich jede zwölfte divisional organisierte Unternehmung ein solches Verfahren an.
Eine bemerkenswerte Ausnahme stellt die Untersuchung von Holmstrom/tirole [Pricing] dar.
Scherz [Verrechnungspreise], S. 148, hält fest, dass in drei Viertel der von ihm befragten Unternehmungen eine Schlichtung durch die Unternehmungsleitung vorgesehen ist.
In der deutschen Betriebswirtschaftslehre wird vielfach auf die Definition von Wittmann [Unternehmung], S. 14, rekurriert, der “zweckorientiertes Wissen” als Information bezeichnet. Abweichend vom Wittmann’schen Begriffs Verständnis werden nachfolgend unter den Terminus ‘Information’ alle Daten subsumiert, welche das Potenzial zur Zweckorientierung besitzen, also in irgendeiner nicht näher bezeichneten Situation entscheidungsrelevant werden können. Auf die hohe praktische Bedeutung so genannter ‘surveillance information’, d. h. von Informationen, die im Zeitpunkt ihrer Generierung keinen unmittelbaren Entscheidungsbezug besitzen, weisen auch Feldman/ March [Information], S. 176, hin.
Im Rahmen der nachfolgenden Ausführungen wird davon ausgegangen, dass die Grundzüge der Verrechnungspreispolitik bereits im Vorfeld festgelegt worden sind.
Vgl. bspw. Wacker [Informationstheorie], S. 168: “Der effektive oder relevante Bedarf an Informationen entsteht erst in der Entscheidungssituation.”.
Vgl. Mag [Entscheidung], S. 121.
Vgl. Solaro [Verrechnungspreise], S. 46. Die Ausführungen beziehen sich auf die Verrechnungspreispraktiken bei Standard Elektrik Lorenz im Jahre 1971.
Coenenberg [Kostenrechnung], S. 547, weist in ähnlichem Zusammenhang auf die Problematik hin, dass auf dem externen Markt möglicherweise mehrere Substitutionsprodukte miteinander konkurrieren. Bestehen zwischen diesen preisliche Unterschiede, so existiert kein einheitlicher Marktpreis.
Grundsätzlich kann diesbezüglichen Unterschieden zwar durch geeignete Abschläge vom bzw. Zuschläge auf den externen Marktpreis Rechnung getragen werden. Ein solches Vorgehen lehnt man bei Sel allerdings grundsätzlich ab.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Berthel [Informationsbedarf], Sp. 875 f., sowie Szyperski [Informationsbedarf], Sp. 905 f.
Ob im informationellen Optimum auch das subjektive Inforrnationsbedürfhis vollumfänglich befriedigt wird, ist im betrachteten Zusammenhang unerheblich. Idealerweise ist das Informationsbe-dürfhis allerdings deckungsgleich mit den übrigen Komponenten des Informationssystems.
Vgl. z. B. Feldman/March [Information], S. 174: “…, most organizations and individuals often collect more information than they use or can reasonably expect to use in the making of decisions. At the same time, they appear to be constantly needing or requesting more information, or complaining about inadequacies in information.”. Ähnlich auch Janis/Mann [Decision Making], S. 204 ff.
Vgl. hierzu auch S. 417 ff. dieser Arbeit.
Dies ist bspw. dann der Fall, wenn Informationen durch Unternehmungsexterne vorgehalten und auf Abruf gegen ein entsprechendes Entgelt zur Verfugung gestellt werden. Zur Frage, in welchem Umfang und vor allem aufweichen Hierarchieebenen externe Informationen primär genutzt werden, liegen allerdings widersprüchliche Aussagen vor. Während in der Literatur größtenteils die Auffassung vertreten wird, dass sich vornehmlich das Top-Management unternehmungsfremder Informationsquellen bedient (vgl. stellvertretend Aguilar [Scanning], S. 48 f., oder Keegan [Scanning], S. 413), kommen Jones/Saunders/Mcleod Jr. [Media], S. 81, auf der Grundlage einer empirischen Untersuchung zu dem Schluss, dass eine externe Informationssammlung vor allem auf nachgelagerten Managementebenen — d. h. durch Entscheidungsträger, welche in aller Regel zumindest in die Vorbereitung der Verrechnungspreisfestlegung eingebunden sind — stattfindet.
Vgl. etwa Edwards/Heard [Accounting], S. 46, die eine ganze Liste von Situationen präsentieren, in denen Informationsangebot und Informationsbedarf auseinander klaffen, oder Johnson/Kaplan [Relevance], S. 1 ff. Siehe auch die empirischen Ergebnisse von McKinnon/Bruns Jr. [Information], S. 65 ff., zur Nutzung spezifischer Informationskategorien von Mitarbeitern unterschiedlicher Funktionalbereiche. Eine Befragung in 153 deutschen Industrieunternehmungen ergab, dass beinahe zwei Drittel der Nutzer von Kostenrechnungsinformationen der Meinung sind, das Angebot müsse stärker auf die Bedürfnisse der Nachfrager ausgerichtet werden; vgl. Währisch [Kostenrechnungspraxis], S. 197. Szyperski [Informationsbedarf], Sp. 910, macht sogar einen Bedarf zur ständigen Entrümpelung von “Daten- und Informationsfriedhöfe[n]” aus.
Hierbei kann es sich bspw. um Änderungen in der Unternehmungs- bzw. Wettbewerbsstrategie oder um Modifizierungen der Organisationsstruktur handeln.
Levinthal/March [Myopia], S. 103.
Vgl. Schmalenbach [Lenkung], S. 66 ff., sowie S. 198 dieser Arbeit.
Vgl. Riebel [Deckungsbeitragsrechnung I], Sp. 374 ff.
Vgl. auch Weber [Kostenrechnung], S. 103.
Vgl. zu einem Beispiel Schauenberg [Gefahr], S. 39 ff., der die Auswirkungen einer mangelnden Erfassung bestimmter Einzelkosten im Rahmen der Deckungsbeitragsrechnung auf die Annahme von Aufträgen durch die Unternehmung untersucht.
Wittmann [Information], Sp. 899, spricht in diesem Zusammenhang von Aktivitäten zur Verbesserung der originären Informationen.
Vgl. zu einigen Beispielen Hague [Pricing], S. 220 ff.
Vgl. zu diesem Vorgehen etwa Eccles [Problem], S. 185.
Siehe auch Schweitzer/Küpper [Systeme], S. 476. Vgl. zum Aufbau der flexiblen Plankostenrechnung Kilger [Plankostenrechnung], S. 313 ff.
Über ein Laborexperiment, in welchem die Annahme einer unzureichenden Nachfrage nach vorhandenen Informationen eindrucksvoll bestätigt werden konnte, berichtet Witte [These], S 836 ff. Obwohl den Teilnehmern alle zur Problemlösung notwendigen Informationen zur Verfügung gestellt wurden, war nur eine geringe Bereitschaft zur Einbeziehung dieser Informationen in den Entschei-dungsprozess zu erkennen; im Schnitt blieben über 90% der vorgehaltenen Informationen ungenutzt. Darüber hinaus wurden die angeforderten Informationen von einem Viertel der Versuchspersonen nicht mit der erforderlichen Präzision bezeichnet; es bestanden also Artikulationsprobleme.
Vgl. zur Beschreibung des Idealzustandes aus Sicht der Informationsnachfrage Wacker [Informationstheorie], S. 176.
Unter Informationsverhalten wird hier in Anlehnung an Witte [Informationsverhalten], Sp. 1916, “… das auf Information gerichtete Tun und Unterlassen von Menschen” verstanden.
Vgl. zum Überblick über den Stand der Forschung Gemünden [Informationsverhalten]. Zur Nachfrage und Nutzung von Informationen durch Wissenschaftler in unterschiedlichen Systemzusammenhängen siehe auch Paisley [Needs], S. 3 ff., oder Allen [Needs], S. 5 ff. Mit dem Informationsverhalten in untemehmungsinternen Entscheidungsprozessen setzen sich unter anderem Witte [Phasen-Theorem], S. 632 ff., Witte [Informations-Verhalten], S. 72 ff., oder Cyert/Simon/Trow [Observation], S. 246 f., auseinander.
Prinzipiell kommen dabei sowohl eine Verstärkung der Informationsnachfrage als auch eine Verringerung des Informationsbedarfs — z. B. durch die Reformulierung von Entscheidungsproblemen — in Betracht. Letztere Option soll zunächst zurückgestellt und im nächsten Abschnitt nochmals aufgegriffen werden.
Die Unvollkommenheit des Wissens resultiert aus Unvollständigkeit — wesentliche entscheidungsrelevante Aspekte werden nicht oder mit unzureichender Präzision abgebildet — und Unsicherheit -hinsichtlich des Eintretens bestimmter Ereignisse existieren lediglich Wahrscheinlichkeitsvermutungen — der zu Grunde liegenden Informationen; vgl. Wittmann [Information], Sp. 897.
Allerdings schränkt zunehmende Risikobereitschaft die Informationssuche nicht etwa — wie eigentlich zu vermuten wäre — ein. Nach den Befunden von Zmud [Investigation], S. 190 ff., sind Unsicherheitstoleranz und subjektives Informationsbedürfhis vielmehr positiv korreliert.
Über die Frage ob und — wenn ja — in welcher Form sich kognitive Einflüsse in unterschiedlichen Modalitäten der Informationssuche niederschlagen, gehen die Meinungen allerdings auseinander; vgl. hierzu auch Gemünden [Information], Sp. 1731, unter Verweis auf die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen von Putz-Osterloh [Beziehung], S. 97 f., und Fink. [Stile], S. 164 ff. Zu möglichen Konsequenzen einer durch individuelle Zielsetzungen von Entscheidungsträgern gesteuerten selektiven Wahrnehmung des Nutzens einzelner Informationen für die Bereitschaft zur Informationssuche und -nutzung siehe bspw. Hofmann [Informationsverhalten], Sp. 721.
Vgl. auch Berthel [Informationsbedarf], Sp. 883. Bronner [Determinanten], S. 58, isoliert mit den sozialen Faktoren eine weitere Kategorie von Persönlichkeitsmerkmalen, welche sich im Informationsverhalten niederschlagen können. Wegen des engen Zusammenwirkens mit situativen Elementen dürfte der sozialen Komponente allerdings vor allem eine hohe Bedeutung mit Blick auf die tatsächliche Informationsnachfrage zukommen.
Allenfalls über Motivationsmaßnahmen, die eine Steigerung des allgemeinen Anstrengungsniveaus zum Ziel haben, können Versuche unternommen werden, indirekt auf das Informationsverhalten ein-zuwirken. Eine erfolgreiche Beeinflussung des Informationsverhaltens setzt jedoch voraus, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Leistungsmotivation und Informationssuche existiert.
Zum Überblick über organisatorische Ausgestaltungsalternativen unternehmungsinterner Kommunikation vgl. Kramer [Information], S. 127 ff.
Vgl. Hofacicer [Entscheidung], S. 229 ff., der am Beispiel von Kaufentscheidungsprozessen eine -allerdings nicht-lineare — Beziehung zwischen Informationsangebot und -nachfrage nachweisen konnte. Einschränkend siehe aber auch die Ausführungen auf S. 412 f. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. zum Zusammenhang zwischen Führungsstil und Informationsverhalten bspw. Wacker [Informationstheorie], insb. S. 187 f., sowie mit Blick auf den Informationsaustausch innerhalb zentralisierter bürokratischer Strukturen Blau/Heydebrand/Stauffer [Structure], S. 184, S. 191. Siehe daneben auch die von Blohm/Heinrich [Schwachstellen], S. 47 ff., herausgearbeiteten Ursachen für Störungen der Informationsbereitstellung im Rahmen des betrieblichen Berichtswesens, welche sich teilweise ebenfalls auf die vom Management verfolgte Führungsphilosophie zurückführen lassen.
Dabei spielt neben der Implementierung geeigneter Kommunikationswege auch die Wahl des Kommunikationsmediums eine wichtige Rolle, da letztere die Reichhaltigkeit (‘richness’) der bereitgestellten Information in besonderem Maße berührt; vgl. Daft/Lengel [Richness], S. 194 ff., Daft/Lengel [Requirements], S. 560 ff. Als ‘information richness’ bzw. ‘media richness’ wird die Menge an mit Hilfe eines bestimmten Trägers übertragbaren Informationen bezeichnet; vgl. ähnlich Daft/ Lengel [Richness], S. 196.
Vgl. Witte [Informations-Verhalten], S. 83 ff.
Vgl. zum Konzept der ‘problemgerechten Informationsstruktur’ aus entscheidungslogischer Sicht Marschak [Behavior], S. 107 ff., der verschiedene Beispiele präsentiert, sowie Frese [Grundlagen], S. 44 ff., in Anlehnung an Marschak [Description], S. 719.
Mit den praktischen Schwierigkeiten einer Bestimmung der problemgerechten Information setzt sich im Detail V. Werder [Untemehmungsführung], vor dem Hintergrund der Frage auseinander, wann eine Entscheidung als begründet gelten kann.
Vgl. zum Begriff des Informationsgrades Berthel [Informationssysteme], S. 76.
Legt man das Galbraith’sche Unsicherheitsverständnis (vgl. S. 32, FN 4 dieser Arbeit) zu Grunde, kann beim Erreichen eines Informationsgrades mit dem Wert 1 von Entscheidungen unter Sicherheit gesprochen werden.
Vgl. etwa Shannon/Weaver [Theory], S. 18 ff, für störungsfreie (eindeutige) bzw. S. 35 ff. fur störungsanfällige (mehrdeutige) Kommunikationskanäle, oder Marschak [Theory]. Siehe auch Howard [Theory], S. 23 ff, sowie den Überblick bei Albach [Informationswert] oder bei Laux [Entscheidungstheorie I], S. 296 ff
Vgl. auch Mag [Entscheidung], S. 139: “Theoretisch liegt das Informationsoptimum [im Original fett, P. L.] dort, wo der Grenzerlös (Grenzwert) aus einer zusätzlichen Information gleich den Grenzkosten dieser Information ist.”
Vgl. S. 408 dieser Arbeit.
In der Realität ist eine Verfolgung von Optimierungszielen allerdings nur im Rahmen vergleichsweise einfacher — im Sinne von so genannten wohl-strukturierten (vgl. zur Unterscheidung zwischen wohl- und schlecht-strukturierten Entscheidungssituationen Kirsch [Informationsverarbeitungstheo- rie], S. 141 ff.) — Problemstellungen sinnvoll. Eine Lösung komplexer, schlecht-strukturierter Entscheidungsprobleme, wie sie etwa das Anliegen darstellt, mittels organisatorischer Regelungen Einfluss auf menschliches Verhalten zu nehmen, orientiert sich demgegenüber an mehr oder weniger anspruchsvollen Satisfizierungszielen; vgl. hierzu auch S. 120 ff. der vorliegenden Arbeit sowie die dort angegebene Literatur.
Laux [Unternehmensrechnung], S. 434. Vgl. auch Simon [Models], S. 198, Simon [Behavior], S. 46.
Vgl. zu diesem Begriff auch MacCrimmon/Taylor [Decision Making], S. 1419. Bspw. kann ein Entscheidungsträger versuchen, Informationen zu größeren Einheiten, sog. ‘information chunks’zu verdichten (vgl. Miller [Number], S. 92 f.; Simon [Sciences], S. 34 ff.), im Rahmen satisfizierenden Verhaltens das Anspruchsniveau herabzusetzen (vgl. Cyert/March [Theory], S. 34, Taylor [Decision Making], S. 61 f.) oder die Aufmerksamkeit auf einzelne, als besonders wichtig erachtete, Sachverhalte zu fokussieren (vgl. Simon [Behavior], S. 226 f.). Ein Überblick über mögliche Handlungsstrategien in durch ‘information overload’ gekennzeichneten Entscheidungssituationen findet sich auch bei MacCrimmon/Taylor [Decision Making], S. 1419 ff.
Sind die Entscheidungsprobleme zu Beginn noch in hohem Maße unprogrammiert, d. h. zeichnen sie sich durch einen hohen Neuigkeitsgrad und geringe Strukturiertheit aus, nehmen sie bei wiederholtem Auftreten immer mehr den Charakter von programmierten — also routinisierten — Entscheidungen an; vgl. zur Unterscheidung zwischen programmierten und unprogrammierten Entscheidungen Simon [Decision], S. 46. Vgl. auch Cohen/Levinthal [Capacity], S. 129 ff., zum Zusammenhang zwischen der Fähigkeit einer organisatorischen Einheit, neue Informationen aufzunehmen bzw. zu verarbeiten, und dem bisherigen Informationsstand dieser Einheit. Teece/Pisano [Capabilities], S. 203, weisen im Zusammenhang mit dem lokalen Charakter von Lernvorgängen ebenfalls auf die Bedeutung von vorangegangenen Erfahrungen im Umgang mit gleichen oder ähnlichen Problemstellungen hin. Ähnlich wird auch mit Blick auf die Herausbildung von Organisationsroutinen argumentiert; vgl. Heppner [Organisation], S. 125.
Vgl. hierzu auch Poensgen [Geschäftsbereichsorganisation], S. 471, der hinsichtlich der Verpflichtung von in unternehmungsinteme Leistungsaustauschprozesse involvierten Einheiten zur Informationsbereitstellung folgende Alternativen unterscheidet: 1. Weitergabe von Informationen in einem Umfang, wie dies auch für die relevanten externen Märkte typisch ist; 2. Übermittlung ausgewählter Informationen an die Zentrale; 3. Weitergabe aller entscheidungsrelevanten Daten an die Zentrale oder an die Transaktionspartner nach entsprechender Aufforderung bei Übernahme der entstehenden Kosten durch die Informationsempfänger; 4. Offenlegung der Kostenrechnung durch den liefernden Bereich; 5. gegenseitiger Austausch aller Informationen des Rechnungswesens zwischen internem Lieferanten und internem Kunden. Die Verpflichtung zur Preisgabe differenzierter und möglicherweise auch sensibler Information nimmt dabei von 1. bis 5. schrittweise zu.
Vgl. hierzu auch S. 337 f. dieser Arbeit.
Die nachfolgende Analyse hat ausschließlich Adaptionen der Verrechnungspreishöhe an geänderte Rahmenbedingungen, z. B. geänderte Kostenstrukturen oder Marktpreise, zum Inhalt; Modifikationen des Verrechnungspreissystems selbst, also bspw. die Wahl der Bemessungsgrundlage, an welcher sich Verrechnungspreise zu orientieren haben, oder die Entscheidung, den internen Transaktionspartnern einen Zugang zum externen Markt zu ermöglichen, sind demgegenüber nicht Gegenstand der Betrachtung.
Dearden [Pricing], S. 271.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen auf S. 235 dieser Arbeit.
Vgl. auch Cats-Baril/Gatti/Grinnell [Pricing], S. 30, die feststellen: “Unless the firm can change its transfer pricing mechanism in a timely manner, it runs the risk of developing new, or exacerbating existing, conflicts among transfer pricing objectives and of promoting suboptimal resource allocation through dysfunctional decision making by divisional managers.”.
Kilger [Plankostenrechnung], S. 209.
Vgl. etwa Weber [Konzeraverrechnungspreise], S. 22, mit Blick auf das im Jahre 1971 gültige Verrechnungspreissystem bei VW: “Das Konzern-Verrechnungspreissystem muß praktikabel und wirtschaftlich durchführbar sein.”
Vgl. Coenenberg [Kostenrechnung], S. 546.
Vgl. bspw. Bleicher [Interview], S. 26.
Vgl. Pogrzeba [Leistungsverrechnung], S. 28 f.
Vgl. zum Überblick Scherrer [Kostenabweichungen], Sp. 1169 ff.
Vgl. z. B. Scherz [Verrechnungspreise], S. 148 f., nach dessen Befunden beinahe zwei Drittel der befragten Unternehmungen die Verrechnungspreishöhe lediglich in jährlichen Abständen anpassen. In 22% der Fälle besitzen die Verrechnungspreise sechs Monate lang Gültigkeit; lediglich 13% der Unternehmungen geben eine Geltungsdauer von weniger als sechs Monaten an. Scholdei [Verrechnungspreise], zitiert nach Coenenberg [Kostenrechnung], S. 570, weist in seiner Untersuchung ebenfalls eine Dominanz jährlicher Neufestlegung nach (24 Nennungen gegenüber je vier Nennungen für quartalsbezogene bzw. monatliche Überprüfung). Darüber hinaus deutet eine Vielzahl von Unternehmungsberichten darauf hin, dass eine starke Tendenz vorherrscht, Anpassungen der Verrechnungspreishöhe am jährlichen Planungsturnus auszurichten; vgl. Drumm [Theorie], S. 264, und Drumm [Stand], S. 97, sowie für Basf Selinger [Organisation], S. 22, für VW Weber [Konzern-Verrechnungspreise], S. 22, für Daimler-Benz Schnauffer [Probleme], S. 32, und für Henkel Vellmann [Verrechnungs-System], S. 72. Bisweilen wird auf eine genaue zeitliche Festlegung des Anpassungsturnus verzichtet und lediglich eine möglichst lange Gültigkeit angestrebt; vgl. Gödde [Konzernverrechnungspreise], S. 37.
Da diese Fragen bereits in den vorangegangenen Abschnitten Gegenstand der Analyse waren, sollen sie im Folgenden ausgeklammert bleiben.
Überlegungen zur Form der Anpassung fokussieren auf die Frage, auf welcher hierarchischen Ebene bzw. von welchen organisatorischen Einheiten ein Adaptionsprozess angestoßen wird. Hiervon abzugrenzen ist die Verteilung von Kompetenzen hinsichtlich der eigentlichen ‘höhenmäßigen’ Anpassung von Verrechnungspreisen, die schwerpunktmäßig auf S. 404 ff. dieser Arbeit behandelt wurde.
Cats-Baril/Gatti/Grinnell [Pricing], S. 31, plädieren dafür, alle Aktivitäten zur Anpassung der Verrechnungspreishöhe — also auch die Auslösung von Adaptionsprozessen — in vollem Umfang auf die Transaktionspartner zu übertragen, da diese über den höchsten Informationsstand hinsichtlich eines Wandels von verrechnungspreisbeeinflussenden Charakteristika der relevanten Märkte bzw. der internen Kostensituation nach Art und Umfang verfugen. Die nachfolgenden Ausführungen werden jedoch verdeutlichen, dass eine solche Annahme selbst dann keine allgemeine Gültigkeit beanspruchen kann, wenn man von Motivationsproblemen abstrahiert. Entsprechende Motivationsprobleme können daraus resultieren, dass die Preisgabe von Informationen über eingetretene Veränderungen nicht zwangsläufig im Interesse der in den Leistungsaustausch involvierten Bereiche liegt.
Vgl. hierzu S. 404 ff. dieser Arbeit.
Als Informationsasymmetrie wird ein Zustand bezeichnet, in dem nicht jeder Entscheidungsträger eines arbeitsteiligen Handlungssystems über denselben Informationsstand bei der Lösung von Entscheidungsproblemen — ausgedrückt durch Inhalt oder Detaillierungsgrad problemrelevanten Wissens — verfügt.
Eingeschränkte Problemumsicht nachgelagerter Einheiten ist dabei auf unterschiedliche Effekte zurückzuführen, welche ihren gemeinsamen Ursprung in der horizontalen Zerlegung einer Gesamtaufgabe in Teilaufgaben sowie deren Zuordnung zu spezialisierten organisatorischen Einheiten haben. Levinthal/March [Myopia], S. 99, fassen den Problemlösungsfokus einengende Wirkungen einer Segmentierung von Entscheidungen wie folgt zusammen: “Restricting the flow of information restricts knowledge of opportunities and activities. The reduction of knowledge leads to a reduction in salience. Ideas change about what is relevant and what is not. Solutions to problems are localized to the domains of the problems as defined organizationally.”
Vgl. zu dieser Annahme Frese [Grundlagen], S. 270.
Vgl. zur Begründung solcher Rahmenstrukturen, in denen die Erfüllung ausgewählter Teilaufgaben nach dem Ausgliederungsprinzip organisatorisch verselbstständigt wird, auch S. 302, FN 5 dieser Arbeit.
Vor allem im Kontext istkostenbasierter Verrechnungspreissysteme dürften derartige Verhaltensweisen immer dann zu beobachten sein, wenn der interne Lieferant Kostensenkungen realisieren kann. In einer solchen Situation existiert für den anbietenden Bereich ein Anreiz, entsprechende Entwicklungen solange wie möglich zu verschleiern und erbrachten Leistungen mit dem Ziel einer Ergebnisverbesserung zum ‘alten’ Verrechnungspreis abzugeben.
Der Rückgriff auf ein Zentralcontrolling als unparteiische ‘Informationsdrehscheibe’ (vgl. zu dieser Bezeichnung für Integrationseinheiten, welche ausschließlich mit Kommunikationsaufgaben betraut sind, Laßmann [Koordination], S. 279) setzt voraus, dass die Informationsbedürfhisse aller Unternehmungsbereiche eine gleichrangige Berücksichtigung finden. Diese Bedingung dürfte bei Übernahme von reinen ‘Verwaltungsaufgaben’ — und als eine solche ist die Übermittlung bereichsbezogener Kosteninformationen an dezentrale Einheiten mit dem Ziel, deren Entscheidungsfindung zu unterstützen, interpretierbar — in aller Regel erfüllt sein; vgl. ähnlich Kreisel [Zentralbereiche], S. 125, sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. auch Riebel/Paudtke/Zscherlich [Verrechnungspreise], S. 31. Von der Möglichkeit, die Verrechnungspreishöhe für jede einzelne Transaktion gesondert zentral festzulegen bzw. dezentral auszuhandeln, wird im Folgenden abstrahiert, da sie in der Realität nur eine untergeordnete Rolle zu spielen scheint. Als Belege für eine geringe Verbreitung dieser Option in der Unternehmungspraxis können die Ergebnisse der empirischen Untersuchung von Scholdei [Verrechnungspreise], zitiert nach Coenenberg [Kostenrechnung], S. 570, gelten.
Fasst man die Festlegung der Verrechnungspreishöhe als Folge von Einzelentscheidungen im Rahmen sequenzieller Planungsprozesse (vgl. hierzu auch Frese [Kontrolle], S. 65 ff.) auf, so lassen sich beide Kontrollformen als Prämissenkontrollen interpretieren. Zum Begriff der Prämissenkontrolle vgl. bspw. Frese [Untemehmungsführung], S. 189, oder Steinmann/Schreyögg [Management], S. 221. Objekte von Prämissenkontrollen sind alle Annahmen und Daten, welche in früheren Sequenzen Eingang in die Planung gerunden haben. Bezogen auf die Verrechnungspreisfestlegung lassen sich die Inhalte von Prämissenkontrollen wie folgt interpretieren: Im Zeitablauf wird mehr oder minder regelmäßig überprüft, ob diejenigen Ausprägungen des Entscheidungsfeldes, welche auf die ‘sachlich gerechtfertigte’ Höhe des Verrechnungspreises Einfluss ausüben, nach wie vor Gültigkeit besitzen.
Unter Entwicklungen des Entscheidungsfeldes sind dabei nicht nur Veränderungen von Preisstruktur und -höhe auf externen Märkten zu subsumieren, welche im Rahmen marktpreisbasierter Verrechnungssysteme im Mittelpunkt stehen. Daneben umfasst das Entscheidungsfeld auch die Kostensituation des internen Lieferanten, die vor allem beim Ansatz ist- oder normalkostenorientierter Verrechnungspreise Bedeutung erlangt. Fungieren demgegenüber Plankosten als Basis der Verrechnungspreisfestlegung, erübrigt sich eine permanente Überwachung der Kostenentwicklung im liefernden Bereich. Nur wenn zum Periodenende erhebliche Diskrepanzen zwischen Plan- und Istkosten existieren, ist eine Anpassung des Verrechnungspreises für den Folgezeitraum in Betracht zu ziehen.
Vgl. zur Unterscheidung zwischen Kurz-, Mittel- und Langfristplanung anhand ihres jeweiligen Planungshorizonts Lücke [Fristigkeit], Sp. 538 f.
Kilger [Plankostenrechnung], S. 209, identifiziert beispielhaft folgende Bereiche, in denen auf Grund eines problematischen Ansatzes von Verrechnungspreisen Fehlentscheidungen möglich sind: “1. Entscheidungen über die Zusammensetzung von Rohstoffmischungen, 2. Entscheidungen über die Eigenerstellung und den Fremdbezug von Vormaterial oder Einzelteilen; 3. Entscheidungen über Änderungen der Produktionsprogrammplanung gegenüber der Jahresplanung.”. 2 Emmanuel [Pricing], S. 51.
Nach der im Rahmen der Zentralbereichstypologie von Frese/v. Werder [Zentralbereiche], S. 39 ff., verwendeten Terminologie sind die Organisationsaufgaben strukturell in Form des so genannten Servicemodells verankert. Die ‘Organisationsberatung’ erbringt Leistungen ausschließlich nach entsprechender Aufforderung des beziehenden Bereichs. Aus diesem Grunde können kostenrechnerische und verhaltensbeeinflussende Probleme einer Kostenentstehung im Geschäftsbereich welche auf vom Zentralbereich initiierte Gestaltungsaktivitäten zurückgehen und insofern einer Einflussnahme durch die nachfragende Einheit entzogen sind, im Weiteren vernachlässigt werden. Zur Berücksichtigung entsprechender Schwierigkeiten sei auf die Vorschläge zur Ausgestaltung der bereichsbezogenen Erfolgsrechnung bei Kellers/Ordelheide [Bereichsergebnisrechnung], S. 111 f., verwiesen.
Beide Maßnahmen würden es ihm erlauben, die Lieferpreise an das herrschende externe Preisniveau anzugleichen.
Zu den Einflussfaktoren einer Einbeziehung von unternehmungsexternen Spezialisten in die Abwicklung von Reorganisationsprojekten vgl. bspw. Picot/Reichwald/Schönecker [Eigenerstellung], S. 821, oder Frese/Lehmann [Outsourcing], S. 214 ff.
Voraussetzung hierfür ist zum einen, dass den Geschäftsbereichen der Preisverfall auf dem externen Markt bekannt ist und die von Unternehmungsberatungen erbrachten Leistungen dem Angebot des Zentralbereichs ‘Organisationsberatung’ in qualitativer Hinsicht mindestens entsprechen. Zum anderen dürfen die beziehenden Bereiche nicht durch langfristige Verträge mit dem Zentralbereich in ihren Handlungsmöglichkeiten (insbesondere mit Blick auf die Wahrnehmung der Abwanderungsoption) eingeschränkt sein.
Die hierdurch ausgelösten Effekte kommen besonders plastisch in einem von Kovac/Troy [Prices], S. 148 f., geschilderten Beispiel zum Ausdruck: Vor der Zerschlagung des AT&T-Konzerns in rechtlich selbstständige Telefongesellschaften existierte ein Zentralbereich, welcher — auf Kostenbasis verrechnete — administrative Aktivitäten für die regionalen Einheiten abwickeln sollte. Eine Analyse der Kapazitätsauslastung des zentralen Schreibdienstes ergab, dass als Folge zu hoher Verrechnungspreise der Großteil der anfallenden Textverarbeitungsaufgaben durch die Geschäftsbereiche in Eigenregie erfüllt wurde. Ein kurioser Nebeneffekt der vollkostenbasierten Leistungsverrechnung bei gleichzeitig rückläufiger Kapazitätsauslastung bestand darin, dass der vom Zentralbereich geforderte Preis für eine geschriebene Seite bis auf 50 Dollar anstieg.
Vgl. zu den grundsätzlichen Alternativen Eccles [Problem], S. 131 ff., sowie S. 376 der vorliegenden Arbeit. Mit Möglichkeiten, Anreize zur Förderung des internen Leistungsaustauschs mittels einer geeigneten Ausgestaltung des Kontrollsystems zu realisieren, beschäftigt sich Albach [Lenkpreise], S. 235 ff.
Zur Begründung sei auf die Ausführungen auf S. 429 f. dieser Arbeit verwiesen, die lediglich mit ‘umgekehrten Vorzeichen versehen’ werden müssen.
Vgl. etwa Schnauffer [Probleme], S. 32.
Siehe hierzu auch Dearden [Pricing], S. 271.
Zur Abgrenzung und Charakterisierung unterschiedlicher Center-Konzepte vgl. S. 85 ff. dieser Arbeit. Im Folgenden wird unterstellt, dass die Leistungen des liefernden Bereichs ausschließlich unternehmungsintern abgesetzt werden.
Der Verrechnungspreis entspricht annahmegemäß den Plankosten.
Dies setzt voraus, dass Beschäragungsabweichungen, die auf Entscheidungen der Leistungsabnehmer (oder des übergeordneten Managements) zurückgehen, isoliert und aus dem Bereichsergebnis des internen Lieferanten ‘herausgerechnet’ werden können. Alternativ kann dem liefernden Bereich auch ein Absatz auf dem externen Markt gestattet werden; vgl. Coenenberg [Kostenrechnung], S. 551.
So wird bisweilen darauf hingewiesen, dass von der Möglichkeit eines positiven Erfolgsausweises stärkere Motivationswirkungen ausgehen als von einer bloßen Einhaltung von Kostenvorgaben. Vgl. bspw. Kaplan/ Cooper [Cost], S. 65: “... profit enhancement is proving to be a more powerful motivator for improvement than cost reduction. These systems [gewinnorientierte Steuerungs- und Anreizsysteme, P. L.] provide real psychological benefits by focusing teams on the positive action of increasing profit as opposed to the negative action of decreasing or avoiding costs.”.
Indirekte Kosten der Anpassung sind ungleich schwerer zu ermitteln als die direkten Kosten. Es handelt sich z. B. um die Konsequenzen verringerter Planungssicherheit der am Leistungsaustausch beteiligten Bereiche oder um die Austragung unproduktiver Konflikte unter den Transaktionspartnern bzw. zwischen Transaktionsparteien und zentralen Einheiten.
Insofern kann die ereignisorientierte Anpassung der Verrechnungspreishöhe als eine Kategorie von Frühwarnsystemen aufgefasst werden, welche nach Hahn/Krystek [Frühwarnsysteme], S. 76, “... eine spezielle Art von Informationssystemen [im Original kursiv, P. L.].., die für den (die) jeweiligen Benutzer mögliche Gefährdungen mit zeitlichem Vorlauf signalisieren”, darstellen. Vgl. zu Formen und Ausgestaltungsmöglichkeiten von Frühwarnsystemen auch Hahn [Frühwarnsysteme], S. 29 ff., sowie Müller [Frühaufklärung], S. 158 ff.
Vgl. zur Einbettung dieser Aufgaben in ein formalisiertes Verfahren der strategischen Früherkennung Kirsch/Trux [Frühaufklärung], S. 62 f.
Zur Unterscheidung zwischen ‘strong signals’ und ‘weak signals’ anhand der Zeitspanne, welche einer Unternehmung bei der Reaktion auf Umweltänderungen zur Verfügung steht, vgl. Ansoff/McDonnell [Management], S. 386. Während ‘strong signals’ eine unmittelbar bevorstehende Bedrohung oder Chance anzeigen, auf die eine Unternehmung ohne zeitliche Verzögerung reagieren muss, deuten ‘weak signals’ auf in fernerer Zukunft liegende Veränderungen des Entscheidungsfeldes hin, für deren Berücksichtigung ein längerer Zeitraum zur Verfügung steht. Darüber hinaus bestehen Unterschiede zwischen den genannten Signalen insofern, als ‘weak signals’ üblicherweise einen höheren Grad an Unsicherheit und Mehrdeutigkeit aufweisen.
Vgl. auch Ansoff [Surprise], S. 133. Ein Überblick über Instrumente zur Identifizierung und Interpretation schwacher Signale sowie über verschiedene mit ihrem Einsatz verbundene Schwierigkeiten findet sich bei Weigand/ Buchner [Früherkennung], S. 17 f.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Huber [Learning], S. 97 ff.
In einem Umfeld ausgeprägter interner Leistungsverflechtungen wirken sich ‘fehlerhafte’ Verrechnungspreise naturgemäß stärker auf die Bereichsergebnisse der Transaktionspartner aus. Infolgedessen sind auch deutlichere dysfunktionale Effekte in aufgabenlogischer und verhaltensbezogener Hinsicht als bei verhältnismäßig geringer Abhängigkeit von den Leistungen anderer organisatorischer Einheiten zu erwarten,.
Siehe bspw. Glasl [Konfliktmanagement], S. 143 ff. Vgl. auch die auf S. 257 ff. der vorliegenden Arbeit abgeleiteten Konsequenzen harmonie- und wettbewerbsorientierter Führungsphilosophien für die Implementierung von Mechanismen zur Konfliktvermeidung bzw. -austragung. Bspw. dürfte die Frage, ob ein bestimmter Konflikt von einem Transaktionspartner bewusst in Kauf genommen wird, weil er sich von seinen Handlungen eine Verbesserung des eigenen (Bereichs-)Ergebnisses verspricht, oder ob ein manifester Konflikt Ausfluss unbewussten Fehlverhaltens ist, maßgeblichen Einfluss auf die adäquate Regulierungsmethode ausüben. Daneben ist in Betracht zu ziehen, ob die Beseitigung der Konfliktursache überhaupt im Einflussbereich der in eine Austauschbeziehung involvierten Entscheidungseinheiten liegt. So ist oben (vgl. S. 328 dieser Arbeit) darauf hingewiesen worden, dass Leistungsverschlechterungen mit der Folge eines Verrechnungspreisanstiegs als Auslöser transaktionsbezogener Konflikte zwischen Anbieter und Nachfrager unter Umständen auf Entscheidungen anderer — unternehmungsinterner, aber auch -externer — Einheiten zurückzuführen sein können, also von keinem der Transaktionspartner ursächlich zu vertreten oder zu beheben sind. Auf einen weiteren wichtigen Aspekt deuten die Ergebnisse einer Studie von Pettigrew [Politics] hin: Konflikte, die ihren Ursprung in sachbezogenen Unvereinbarkeiten zwischen Entscheidungseinheiten haben, werden in anderer Weise und mit anderen Ergebnissen ausgetragen als solche, die auf divergierende Werte und Überzeugungen der Beteiligten zurückzuführen sind. Hängt das (finanzielle) Ergebnis beider Transaktionspartner in erheblichem Maße vom jeweiligen Ausgang des Konflikts ab, so ist die Kompromisswahrscheinlichkeit deutlich geringer als in Situationen, in denen interner Lieferant und/oder Kunde mit Blick auf den realisierbaren Bereichserfolg nur wenig durch das Resultat der Konfliktlösung tangiert werden.
Zur Organisationsloyalität vgl. Simon [Behavior], S. 278 ff.
Zur Unterscheidung zwischen latenten und manifesten Konflikten vgl. Pondy [Conflict], S. 300 f., S. 303 ff.
Krüger [Grundlagen], S. 15, S. 19, sieht die ‘Ubiquität’ von Konflikten sogar als allgemeingültiges Merkmal von Unternehmungen an. Vgl. zur Unvermeidbarkeit von Intergruppenkonflikten auch Blake/Shepard/Mouton [Managing], S. 10 f.
Vgl. zu dieser Tendenz auch Vancil [Decentralization], S. 100 ff.
Vgl. nochmals S. 438, FN 3 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. zur Unterscheidung zwischen den angesprochenen Konfliktdimensionen und deren Inhalten bspw. Krüger [Konfliktsteuerung], S. 76 ff.
Vgl. hierzu auch S. 421 ff. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Thomas [Conflict], S. 900 ff., sowie den kurzen Überblick bei Wiswede [Einführung], S. 247 f.
Nämlich bei Transaktionsautonomie.
Vgl. S. 173, S. 177 f. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. auch S. 313 ff. dieser Arbeit.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen zum Verhältnis von externen Zielvorgaben und individuellen Anspruchsniveaus auf S. 124 f. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. zur Beurteilung der verschiedenen Konfliktstile mit Blick auf ‘Entscheidungszeit’, ‘Entscheidungsqualität’ und ‘zukünftige Kooperationsbereitschaft der beteiligten Parteien’ Heppner [Organisation], S. 166 ff.
Modifiziert übernommen von Wu/Sharp [Study], S. 83, Tab. 7.
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Lehmann, P. (2002). Interne Märkte im Spannungsfeld von Organisation und Unternehmungsstrategie — Die Ausgestaltung von Verrechnungspreissystemen. In: Interne Märkte. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89800-5_13
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