Zusammenfassung
Ziel dieser Arbeit ist es, ein theoriegeleitetes Modell des kundenorientierten Wissensmanagements zu entwickeln, welches praktischen Anforderungen gerecht wird. Die Gestaltung des Modells des kundenorientierten Wissensmanagements bedarf daher eines theoretischen Bezugsrahmens. Auf dieser Basis sollen die Konstrukte Kundenorientierung und Wissen theoretisch durchdrungen und damit Ansatzpunkte für die Gestaltung des Modells gefunden werden. Die Beiträge in der praxisorientierten und wissenschaftlichen Literatur haben gezeigt, dass Kundenorientierung ein vielschichtiges, vieldimensionales und komplexes Konstrukt darstellt. Es liegt daher nahe, es als normativ-strategisches Gesamtkonzept zu betrachten. Als theoretische Grundlage kommt daher in erster Linie das strategische Management in Frage, welches die theoretischen Bezugspunkte für das Management vielfältiger und facettenreicher Konstrukte liefern kann und in dessen Kontext eine Reihe umfassender, integrierter Konzepte für die systematische und ganzheitliche Erfassung zentraler Managementparameter entwickelt wurden, die in ihrem grundlegenden Orientierungsrahmen auf die ganzheitliche und langfristige Evolution des Unternehmens und seiner Aufgabenbereiche ausgerichtet sind. Da jedoch der Charakter der betrachteten Konstrukte, insbesondere der Kundenorientierung, und damit auch zentrale Fragen der Ausgestaltung des Modells des kundenorientierten Wissensmanagements, noch immer nicht restlos geklärt ist, werden im Anschluß an die Klärung des für die Arbeit relevanten Verständnisses vom Strategischen Management, weitere theoretische Grundlagen desselben und darüber hinausgehende, dargestellt, die geeignet scheinen, zentrale Erkenntnisse zur theoretischen Durchdringung und praktischen Gestaltung beizusteuern.
Organizations can become more market oriented by identifying and building the special capabilities that set market-driven organizations apart.
G.S. Day
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Literatur
In Bezug zum Objekt Unternehmen unterscheidet man in der Literatur ein funktionales, ein institutionales, ein instrumentales, ein prozessuales und ein anthropozentrisches Verständnis der Unternehmensführung, wobei diese in keinster Weise überschneidungsfrei sind oder gar in substitutionaler Beziehung zueinander stehen. Zu den Ausführungen über die unterschiedlichen Sichtweisen der Unternehmensführung vgl. Rühli, 1996, S. 60 ff; Macharzina, 1993, S. 35 f; Stahl, 1996, S. 21 ff; Bessai, 1974; Bleicher, 1994, S. 33.
Vgl. Rühli, 1996; derselbe 1991a, 1984 und 1977.
Unter spezifische Perspektiven fallen insbesondere der „Leadership- bzw. Boss-Centred Approach“, der die Person des Führenden, seine Eigenschaften, Verhaltensweisen, Aktivitäten und Rollen betrachtet, die reine Menschenführung, bei welchem nur personale Aspekte im Mittelpunkt stehen (Personalführung), der prozessuale Ansatz, der einzelne Führungs- oder Entscheidungsphasen darstellt oder der „Business-Policy Approach“, der nur inhaltliche Fragen der Unternehmenspolitik untersucht. Diese sind bei einer integrierten Perspektive zwar zu berücksichtigen, vermögen es aber nicht, die Gesamtproblematik der Führung abzudecken. Vgl. Rühli, 1996, S. 18 f.
Vgl. Rühli, 1996, S. 26 f.
Wüthrich, 1984, S. 51 (Hervorhebung im Original).
Die unterschiedlichen Schwerpunkte sind durch den jeweiligen Erfahrungsschatz der Autoren geprägt. Vgl. Eschenbach/Kunesch, 1994, S. 5 ff. Eschenbach/Kunesch stellen eine Auswahl strategischer Konzepte vergleichend dar und vermitteln einen groben Einblick in die Inhalte einzelner Ansätze.
Vgl. Natter, 1989, S. 11 f und die dort zitierte Literatur.
Kreilkamp, 1987, S. 24 f.
Vgl. Peters /Waterman, 1984; Waterman/Peters/Phillips, 1991; Waterman, 1982 sowie Bleicher, 1992, S. 30; Staehle, 1987, S. 615 ff; Kreilkamp, 1987, S. 19 ff. Das 7-S-Modell der strategischen Führung kennzeichnet eine Entwicklung im Management, die als Abgang von einer technokratischen Vorstellung des Managements, „hin zu einer solchen, die eine balancierte Synthese von ‘harten’ und ‘weichen’ Faktoren erstrebt.“ Bleicher, 1992, S 30, Hervorhebung im Originaltext.
Vgl. Porter, 1995 und 1996. Porter gilt als ein Hauptvertreter des „Market-based View“, da er sich hauptsächlich auf die Analyse unternehmensexterner Faktoren konzentriert und die Branchenstruktur in den Mittelpunkt seiner Überlegungen stellt. Daher finden insbesondere organisationale und personale Determinanten der Strategieschöpfung eine geringere Beachtung als beispielsweise im Resourc-based View. Vgl. dazu noch Punkt 10.1. Die Stärke des Konzeptes von Porter liegt darin, dass er es schafft, auch sehr komplexe Vernetzungen der wirtschaftlichen Abläuft prägnant und einfach darzustellen. Seine Konzeption liefert theoriegeleitete, leicht faßliche und für den Praktiker handhabbare Denkmuster und Instrumente. Insbesondere das Analyseinstrumentarium kann im Rahmen der externen Wissensbeschaffungsstrategie eine große Hilfestellung sein. Zur Kritik am Porter’schen Ansatz vgl. Eschenbach/Kunesch, 1994, S. 165 ff; Scholz, 1986, S. 630.
Vgl. dazu insbesondere Ulrich/Krieg, 1974. Vgl. weiters Jeschke, 1992, S. 13 ff und die dortige Aufstellung der Literatur zum St. Galler Management-Modell. Eine der umfassendsten Publikation zum St. Galler Management-Modell ist „Das Konzept Integriertes Management“ von Bleicher, 1992. Das St. Galler Management- Modell ermöglicht es, theoretisch-wissenschaftliche Grundlagen mit der praktischen Unternehmensführung zu verknüpfen und fördert die über die rein wertmäßige Betrachtung hinausgehende Berücksichtigung der sozialen Komponente des Unternehmensgeschehens. Sämtliche Bereiche des Unternehmens werden in die Überlegungen miteinbezogen, der Systemansatz und die ganzheitliche Denkweise bilden die zentralen Grundlagen. Es besteht eine universelle Anwendbarkeit auf Unternehmen jeder Größenordnung und Branche. Vgl. dazu auch Eschenbach/Kunesch, 1994, S. 245 ff.
Vgl. Hinterhuber, 1996 und 1997. Das Modell von Hinterhuber kann als eine integrierte, umfassende Darstellung des Unternehmens und der sich dort vollziehenden Prozesse beurteilt werden. Je nach der gewählten Orientierung (im vorliegenden Fall Kunden- und Wissensorientierung) ist eine Ausdifferenzierung möglich. Es weist eine klare und durchgehende Struktur auf, wodurch es gelingt, die Vielfältigkeit strategischer Entschei-dungsprozesse darzulegen und ihre Interdependenzen sichtbar zu machen. Ebenso weist das Konzept einerseits einen starken Umweltbezug auf, andererseits wird mit dem Bezug auf den Kernkompetenzansatz auch die Innenorientierung nicht vernachlässigt. Es nutzt eine Reihe strategischer Instrumente und weist eine hohe Praxisorientierung auf. Zu den Stärken und Schwächen des Konzeptes vgl. Eschenbach/Kunesch, 1994, S. 110 f; Scholz, 1986, S. 628.
Das dominierende Paradigma innerhalb dieses Bereichs ist das Wettbewerbsmodell von Porter.
Porter, 1995, S. 25. Zu den Grundlagen des Ansatzes vgl. Porter, 1995. Im Konzept der fünf Wettbewerbskräfte finden sich überwiegend Strukturelemente des Absatzmarktes, während die internen Strukturen und Prozesse eines Unternehmens bzw. die Ressourcenausstattung deutlich vernachlässigt werden. Vgl. Rühli, 1994, S. 36. Vgl. auch Teece/Pisano/Shuen, 1997, S. 511; Raub/Romhardt, 1998, S. 154. Es muß jedoch angemerkt werden, dass bestimmte Kritikpunkte, die insbesondere von extremen Verfechtern des Ressourcenansatzes hervorgehoben werden, in dieser Form nicht haltbar sind. So kann man Porter (wie auch der neueren 10-Forschung, vgl. dazu Knyphausen, 1993, S. 781 ff) nicht gemeinhin unterstellen, er würde vollkommene Ressourcenhomogenität und damit implizit vollkommene Faktormärkte voraussetzen, da auch er schon frühzeitig die Bedeutung unternehmensspezifischer Ressourcen für die Errichtung von wirksamen Mobilitätsbarrieren hervorhebt und in neueren Publikationen dezidiert auf die strategische Relevanz interner Erfolgsparameter verweist. Darüber hinaus greift auch Porter mit der Betonung horizontaler und vertikaler Koordinationsnotwendigkeiten, insbesonders in seinem Wertkettenansatz, zentrale Aspekte der Ressourcenorientierung auf. Vgl. Rasche 1993, S. 427; Rasche/Wolfrum, 1994, S. 513. Vgl. aber Fußnote 91. Ein Unterschied liegt aber darin, dass organistionale und personale Determinanten der Strategieschöpfung im Resource-based View eine deutlich stärkere Beachtung erfahren, als im Market-based View.
Neben dem Wettbewerbsmodell von Porter sind hier insbesondere die PIMS-Studien (Profit Impact of Market Strategies) zu nennen. Die bisherige Erfolgsfaktorenforschung orientiert sich darüber hinaus an primär leicht quantifizierbaren Faktoren. Einflüsse schlecht operationalisierbarer „weicher“ Faktoren werden damit negiert und unwillkürlich anderen quantifizierbaren Faktoren zugeschrieben, die daraufhin als Erfolgsfaktoren qualifiziert werden. Vgl. Rasche/Wolfrum, 1994, S. 503.
Rühli, 1994, S. 41. Hervorhebung im Original.
Zwar betonen auch Vertreter industrieökonomischer Ansätze die Bedeutung strategischer Ressourcen für die Errichtung von Marktbarrieren (z.B. Caves/Porter, 1977), sie unterlassen es aber, den Ressourcenbegriff zu präzisieren oder ihre Konfiguration zu spezifizieren. Oft werden strategische Ressourcen als gegeben vorausgesetzt und hinsichtlich ihrer Entstehung nicht näher hinterfragt. Vgl. Rasche, 1994, S. 2 f und S. 36 f; Rumelt, 1991.
Rühli, 1994, S. 41 und 1995, S. 93. Vgl. auch die dort angegebene Literatur.
Wernerfeit, 1995, S. 172.
Vgl. Jacobson, 1992, S. 782 ff.
Vgl. Rasche, 1994, S. 20 ff; auch Rühli, 1994, S. 50.
In der Literatur findet man dafür die Bezeichnungen Resource-based-View oder -Approach, Kernkompetenzansatz, ressourcenorientierte Ansätze, Erfolgspotentialorientierung, Ressourcenorientierung.
Vgl. beispielsweise Rumelt, 1991; Wernerfeit, 1984; Hansen/Wernerfelt, 1989; Powell, 1992; Bala-krishnan/Fox, 1993; Barney, 1991; Grant, 1991; Mahoney/Pandian, 1992; Hall, 1992; Collis, 1991; Chi, 1994; Lado/Boyd/Wright, 1992; Knyphausen, 1993; Peteraf, 1993; Rasche/Wolfrum, 1994; Rasche 1994; Bamber-ger/Wrona, 1996. Die Betrachtung der eigenen Stärken ist eigentlich nichts neues, dennoch lassen sich aus der eingehenderen Beschäftigung mit der Ressourcenseite neue Anhaltspunkte für das strategische Management ableiten.
So führt die Fähigkeit zur „Miniaturisierung“ von Sony zu immer wieder neuen Produkten wie „Walkman“, tragbarer „CD-Player“, „Mini-TV“, „Mini-Disk“, „Mini-Hifi-Analage“.
“Hamel, 1991, S. 83.
Während einige Autoren ausschließlich die Gesamtunternehmensebene betrachten („strategische Metafä-higkeiten“, z.B. Prahalad/Hamel, 1990), messen andere den geschäftsfeldspezifischen Ressourcen die größte strategische Relevanz zu (z.B. Rumelt, 1991) oder befinden sowohl Ressourcen auf der Gesamtunternehmensais auch auf der Geschäftsfeldebene als wesentlich (z.B. Peteraf, 1993).
Vgl. dazu Rasche/Wolfrum, 1994, S. 511 ff.
Bartlett/Ghoshal,’1991, S. 11. Vgl. weiters Mahoney/Pandian, 1992, S. 371; Collis, 1991, S. 65; Rasche/Wolfrum, 1994, S. 513; BambergerAVrona, 1996, S. 143 ff. Vgl. zum „Andrews model“: Andrews, 1971, S. 26 ff, dessen Bezugsrahmen auch als „SWOT-Ansatz“ (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) bekannt ist.
Rasche, 1994, S. 89 Vgl. Punkt 16.1.5.
Vgl.Collis, 1991, S. 65.
Vgl. Hinterhuber/Friedrich, 1997; Zahn/Foschiani/Tilebein, 2000, S. 253; Ossadnik, 2000.
Vgl Hunt/Morgan, 1995, S. 5; Hall, 1992. Dass es sich bei einer Ressource um eine intangible handelt, impliziert jedoch noch nicht notwendigerweise, wie oft angenommen, dass sie strategisch relevant ist. So bestehen beispielsweise für bestimmte Intangibilien durchaus funktionierende Faktormärkte, wie beispielsweise für Patente, die eine Übertragung von Ressourcen ermöglichen, und daher nicht notwendigerweise als strategisch relevante Ressource im Sinne des Ressource-based-view eingestuft werden können. Vgl. Rasche, 1994, S. 68 f.
Wernerfeit, 1984, S. 172.
Vgl. Barney, 1991, S. 101.
Vgl. Hall, 1993, S. 607 ff.
Die Begriffe Fähigkeiten und Kompetenzen werden zumeist nicht voneinander unterschieden. Es soll auch hier eine synonyme Verwendung erfolgen. Außerdem sind beide Begriffe sowohl auf Individuen, als auch auf Organisationen übertragbar.
Levitt/March, 1990, S. 16. Vgl. ausführlich dazu Rasche, 1994, S. 97 ff und die dort angegebene Literatur. Vgl. Walsh/Ungson, 1991, S. 57 ff; Nelson, 1991, S. 68; Levitt/March, 1990, S. 22.
Routinen sind nicht identisch mit der Gesamtheit des den Individuen verfügbaren Wissens. Auch hat ein einzelnes Individuum nicht den Überblick über alle Routinen einer Unternehmung, da es sich um kollektive Phänomene handelt, die aus dem Wirken mehrerer Akteure und aus längeren historischen Prozessen resultieren und welche daher auch für neutrale Beobachter nur schwer zu erkennen und zu verstehen sind. Vgl. zu organisational Routinen beispielsweise Cohen/Bacdayan, 1994.
Eine allgemein akzeptierte Definition des Begriffs liegt in der Literatur nicht vor. Man findet daher zahlreiche Synonyme wie „skills“, „capabilities“, „critical know-how“ oder „invisible assets“. Im hier verstandenen Sinne wird der Kompetenzbegriff nicht nur auf Personen bezogen, sondern auch auf Organisationen, die Träger kollektiver Kompetenzen sind. D.h. es wird das Vorhandensein überindividuellen Wissens und einer organisatorischen Speicherkapazität angenommen, welches sich beispielsweise in organisationalen Routinen äußern kann.
Vgl. Rasche, 1994, S. 91 f und S. 112.
Teece/Pisano/Shuen, 1991, S. 24.
Vgl. Prahalad/Hamel, 1990, S. 82; Dierickx/Cool, 1989, S. 1508; Hamel/Prahalad, 1989, S. 70; Rasche, 1994, S. 143 ff; Reiss/Beck, 1995a, S. 36 f.
Schon aus dem Grunde, da ihre Konfiguration für Externe nicht transparent ist.
Vgl. dazu und zum Folgenden: Barney, 1991 und 1997; Reed/DeFillippi, 1990; Hamel, 1991, S. 93 ff; Day/Wensley, 1988, S. 10; Dickson, 1992, S. 78; Rasche, 1994, S. 69 ff; Dierickx/Cool, 1989.
Quelle: Barney, 1991, S. 112.
Insbesondere können sich Unklarheiten bezüglich der Kausalzusammenhänge und somit bezüglich der eigentlichen Ursache des Erfolges ergeben, was wiederum die Nicht-Imitierbarkeit verstärkt („kausale Ami-guität“) Dies sollte jedoch ausschließlich für Externe und nicht für das betrachtete Unternehmen selbst gelten, denn wenn dieses die Bestimmungsfaktoren des eigenen Wettbewerbsvorteil nicht kennt, ist auch nicht in der Lage, auf diese zielgerichtet einzuwirken.
Vgl. zum Folgenden auch Rasche, 1994, S. 148 f und Leonard-Barton, 1992, S. 111 f.
Vgl. Prahalad/Hamel, 1991; Hinterhuber, 1996, S. 122.
Vgl. Zander/Kogut, 1995; Leonard-Barton, 1992.
Vgl. Itami/Roehl, 1987.
Vgl. Teece/Pisano/Shuen, 1997; Hedlund, 1994.
Vgl. Stalk/Evans/Shulman, 1992 und 1993.
Vgl. Hitt/Ireland, 1985.
Vgl. Klein/Edge/Kass, 1991.
Vgl. Peteraf, 1990 und 1993; Barney, 1991 und 1992.
Vgl. Amit/Schoemaker, 1993.
Vgl. Prahalad/Hamel, 1990; Hamel/Prahalad, 1994.
Vgl. Leonard-Barton, 1992, S. 114.
HandIbauer, 1995, S. 267.
Vgl. Prahalad/Hamel, 1990.
Kogut/Zander, 1992, S. 384.
Conner/Prahalad, 1996, S. 477.
Sanchez/Heene, 1997, S. 3.
Coyne/Hall/Gorman Clifford, 1997, S. 42.
Reiß/Beck, 1995, S. 36.
Vgl. Krüger, 1994, S. 206.
Z.B. Amit/Schoemaker, 1993; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Prahalad/Hamel, 1990; Robins Wiersema, 1995.
Vgl. z.B. Schoemaker, 1992; Leonard-Barton, 1992; Rasche, 1994, S. 411; Neumann, 2001, S. 450.
Rasche, 1994, S. 112.
Leonard-Barton, 1992, S. 114.
Vgl. z.B. Rumelt 1984 und 1987; Mahoney/Pandian, 1992.
Vgl. von Krogh/Venzin, 1995, S. 419.
Quelle: von Krogh/Venzin, 1995, S. 423.
Vgl. Rasche, 1994, S. 176; Hinterhuber, 1996, S. 122.
Vgl. Rühli, 1995, S. 97; Krüger, 1994, S. 207.
Slater/Narver, 1995, S. 63. Beziehen sich auf Fiol/Lyles, 1985; Huber, 1991; Simon, 1969; Sinkula, 1994.
Quelle: Leonard-Barton, 1992, S. 114.
Vgl. Bleicher, 1998, S. 39.
Webster, 1992, S. 11.
Vgl. Bleicher, 1998, S. 39.
Vgl. Hamel/Prahalad, 1992, S. 46 fund das dort angeführte Beispiel.
In Anlehnung an Slater/Narver, 1998, S. 1004.
Vgl. Rasche, 1994, S. 21.
Vgl. Hunt/Morgan, 1995; Webster, 1992, S. 13; Day, 1994.
Vgl. Slater, 1997, S. 165.
Vgl. z.B. Rumelt/Schendel/Teece 1994; Ulrich/Barney, 1984, Knyphausen-Aufseß, 1997.
Vgl. Knyphausen-Aufseß, 1997, S. 452 ff.
Im Mittelpunkt der vorliegenden Betrachtungen steht dabei letztere Arbeit.
Vgl. Freeman, 1984 Vgl. auch Frooman, 1999.
Vgl. z.B. Dyllik, 1984.
Vgl. z.B. Anderson, 1982; Lusch/Laczniak, 1987; Plinke, 1992a; Fritz, 1995; Rieker, 1995.
Vgl. z.B. Raffée, 1984; Wiedmann, 1993.
Vgl dazu und zum Folgenden Pfeffer/Salancik, 1978; Anderson, 1982, S. 19; Plinke, 1992a; Homburg, 1998, S. 48 ff; Utzig, 1997, S. 76 ff.
Pfeffer/Salancik, 1978, S. 36.
Pfeffer/Salancik, 1978, S. 36 f.
Pfeffer/Salancik, 1978, S. 37.
Die Umwelt einer Organisation ist für sie keine objektive Realität. Sie entsteht durch Annahmen und Interpretationen und ist somit ein von der Organisation geschaffenes Bild der Realität. Es ist daher auch besser, von mehrern Umwelten (unterschiedlicher Individuen und Subgruppen) zu sprechen. Vgl. Pfeffer/Salancik, 1978, S. 74.
Unter dem Begriff wird in der Resource-Dependence Theorie ohne genauere Definition all jenes verstanden, was zum Überleben der Organisation notwendig ist. „Ressourcen“ sind daher sowohl physische Güter, finanzielle Mittel, aber auch Verhaltensweisen und Fähigkeiten. Vgl. Pfeffer/Salancik, 1978, S. 43 und S. 27.
Pfeffer/Salancik, 1978, S. 27.
Pfeffer/Salancik, 1978, S. 259.
Pfeffer, 1982, S. 197.
Pfeffer/Salancik, 1978, S. 43.
In der Literatur findet man die Bezeichnungen Einflußgruppen, Bezugsgruppen, Interessensgruppen und Anspruchsgruppen. Achleitner, 1985, S. 76 f sieht in der Bezugsgruppe den umfassendsten Begriff, da sie alle Gruppen enthält, die in irgendeiner realen oder potentiellen Beziehung zum Unternehmen stehen. Interessensgruppen sind der Teil der Bezugsgruppen, die ein unmittelbares Interesse am Verhalten des Unternehmens haben und Anspruchsgruppen jene, die ihr Interesse in Form von konkreten Ansprüchen artikulieren. Als strategische Anspruchsgruppen werden jene Gruppen bezeichnet, die im Falle der Nichterfüllung ihrer Ansprüche wesentlichen Einfluß auf das Unternehmen nehmen können. Bleicher, 1994, S. 160 geht vom Oberbegriff Einflußgruppe aus und versteht unter Bezugsgruppen alle Gruppen, die Möglichkeiten zur Einflußnah-me auf das Unternehmensgeschehen haben und unter Anspruchsgruppen diejenigen Einflußgruppen, die in einem interaktiven Verhältnis zum Unternehmen stehen. Die Kunden sind in jeder dieser Gruppen wiederzu-finden.
Damit ist jedoch nicht gemeint, dass „Nachfrage“ die einzig kritische Ressource ist, aber zumindest jene, die beständig über den gesamten Zeitraum der Existenz des Unternehmens zu den kritischen Ressourcen zählt.
Vgl. auch Homburg, 1998, S. 52 fund Plinke, 1992a, S. 832.
Vgl. z.B. Slater/Narver, 1998.
Ähnlich auch Utzig, 1997, S. 107.
Hier wurde aufgrund der in Punkt 9 genannten Vorteile der Ansatz von Hinterhuber verwendet.
Vgl. Rühli, 1995, S. 100 f.
Vgl. Raub/Romhardt, 1998, S. 155.
Vgl. Raub/Romhardt, 1998, S. 154.
Vgl. Raub/Romhardt, 1998, S. 154 f.
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Kreuzer-Burger, E. (2002). Die Entwicklung eines theoretischen Bezugsrahmens für ein kundenorientiertes Wissensmanagement in der Industriegüterbranche. In: Kundenorientiertes Wissensmanagement für Industriegüterunternehmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89782-4_4
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