Zusammenfassung
Die Darstellung von Industrieparks kann sowohl statisch als auch dynamisch erfolgen. Im Folgenden wird zunächst eine statische Betrachtung des Industrieparks vorgenommen, die den Industriepark mit Hilfe der Systemtheorie ganzheitlich strukturiert, relevante Dimensionen selektiert und ausgewählte Bestandteile der Systemdarstellung beschreibt (Kapitel 3.1.). Basierend auf der statischen werden im Rahmen der dynamischen Betrachtung mögliche Veränderungen der ausgewählten Bestandteile der Systemdarstellung bezogen auf die als relevant eingestuften Dimensionen aufgedeckt (Kapitel 3.2.). Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung der erarbeiteten Erkenntnisse in einem theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen (Kapitel 3.3.).
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Literatur
Vgl. Ulrich (1970), S. 135.
Vgl. Horvath (1998), S. 99.
Zum interdisziplinären und integrativen Charakter der Systemtheorie siehe insbesondere Bertalanffy (1968), S. 38; Ulrich/ Krieg/ Malik (1976), S. 146; Schanz (1990), S. 229 ff.; Wuchterl (1999), S. 239 ff.
Vgl. Oberkampf (1976) S. 135 ff.; Schiemenz (1993), Sp. 4137; Beer (1967), S. 27 ff.
Vgl. Kosiol/ Szyperski/ Chmielewicz (1965), S. 350 ff. Zu weiteren Unterteilungen der Ansätze der Systemtheorie siehe Gaitanides/ Oechsler/ Remer/ Staehle (1975), S. 112 ff.; Köhler (1975), S. 55 ff.; Picot (1975), S. 90 ff.; Braun (1979), S. 502; Guntram (1985), S. 296; Staehle (1994), S. 40 ff.; Horváth (1998), S. 96 ff.
Die Aufgabe der Erklärung von Systemen wird häufig als Systemtheorie im engeren Sinne verstanden: siehe Kosiol/ Szyperski/ Chmielewicz (1965), S. 351 f.
Aussagen über das Verhalten der Systeme, die sich aus verschiedenen Ansätzen der Systemtheorie zusammentragen lassen, werden erst in Kapitel 4.2.1. beschrieben und angewendet.
Vgl. Kosiol/ Szyperski/ Chmielewicz (1965), S. 338 f.; Bertalanffy (1968), S. 18; Ulrich (1970), S. 105; Ackoff (1971), S. 662 ff.; Forrester (1972), S. 9; Fuchs (1973), S. 39 ff.; Haberfellner (1975), S. 6, sowie weitere definitorische Ansätze bei Czayka: Czayka (1974), S. 34.
Ulrich (1970), S. 109.
Vgl. Ulrich (1970), S. 107 f.; Haberfellner (1975), S. 7 ff.; Grochla/ Lehmann (1980), Sp. 2209; Schiemenz (1993), Sp. 4128.
Vgl. Beer (1967), S. 27.
Eine umfangreiche Typologisierung von Systemen findet sich bei Kosiol/ Szyperski/ Chmielewicz (1965), S. 338 f.; Friedrich (1984), S. 36 ff.
Vgl. Ulrich (1970), S. 112 f.; Forrester (1972), S. 15 ff
Vgl. Ulrich (1970), S. 114; Haberfellner (1975), S. 19. Pampel bezeichnet die Zweckorientierung auch als exogene und die Zielorientierung als endogene Zielebene: Pampel (1993), S. 76 f. Dieses aus der Systemtheorie abgeleitete Verständnis des Zwecks eines Systems korrespondiert nicht vollständig mit dem Unternehmenszweck, wenn es sich bei dem System um ein Unternehmen handelt. Zur Definition des Unternehmenszwecks siehe z.B. Ulrich/ Fluri (1995), S. 94.
Vgl. Ulrich (1970), S. 113 f.; Baetge (1974), S. 11 ff. Für die Theorie dynamischer Systeme hat sich der Begriff Kybernetik durchgesetzt. Da reale Systeme immer dynamische Systeme sind, wird die Systemtheorie mitunter weitgehend mit der Kybernetik gleichgesetzt: siehe Schiemenz (1993), Sp. 4128.
Konsequenterweise müsste bei immateriellen dynamischen Systemen der Schöpfer die Veränderungen des Systems auslösen. Im Folgenden wird aber davon ausgegangen, dass die Eigenschaften des materiellen Systems, das im immateriellen System abgebildet wird, auch für das immaterielle System gelten: siehe zu dieser Problematik z.B. Bradei (1995), S. 10.
Vgl. Haberfellner (1975), S. 18 f.
Zu einer ähnlichen Anwendung der Systemtheorie bei Zuliefernetzwerken und -beziehungen siehe Manuel (1996), S. 69 ff.; Pampel (1993), S. 65 ff.; Götz (1995), S. 62 ff.
In Anlehnung an das Interaktionsmodell der IMP Group können im Industriepark vorhandene Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen ferner charakterisiert werden durch eine Institutionalisierung von Rollen und Erwartungen an diese Rollen sowie gegenseitige Anpassungsmaßnahmen: siehe Hakansson (1982), S. 15 ff.; IMP-Group (1990), S. 12 ff., und in Anlehnung daran Olsen/ Ellram (1997), S. 225.
Ein Betreiber ist mindestens für einen Teilbereich der gemeinsamen Einrichtungen zuständig und übt in diesem Entscheidungs- und Handlungsfreiheit aus. Der Betreiber kann auch als Betriebs- oder Betreuungsgesellschaft bezeichnet werden: siehe Tietzl Schoof (1970), S. 422. Die angesiedelten Zulieferer und die von diesen beauftragten Dienstleistungsunternehmen sind vom Betreiber abzugrenzen. Dieses Verständnis vom Betreiber entspricht daher nicht vollständig dem präsentierten Verständnis eines Betreibers eines GVZs: siehe Kapitel 2.2.3.
Zu dem Entstehungsprozess der Subsysteme siehe Kapitel 3.1.2. Weitere Differenzierungen der Dienstleistungsunternehmen ergeben sich z.B. über die Stufen der Integration: siehe hierzu übertragbare Aussagen zur Lieferantenintegration z.B. bei Reichwald/ Piller (2000), S. 610
Zur Definition von Produktionsnetzen siehe Bellmann (1996), S. 52 ff.; Buse (1997), S. 77 ff.; Pfohl/ Buse (1997), S. 16 ff. Je nach Betrachtungsperspektive kann ein Produktionsnetz auch als Beschaffungsnetzwerk oder Logistiknetzwerk bezeichnet werden: siehe Pfohl/ Buse (1997), S. 16; Himpel (1999), 138 ff.; Merath (1999), S. 13 ff. Ein Produktionsnetz ist eine spezielle Form des Unternehmensnetzwerks. Ein (Unternehmens-) Netzwerk stellt eine Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmen charakterisieren lässt: siehe Sydow (1992), S. 82.
In Abbildung 18 ist der Fall dargestellt, dass der Betreiber als gemeinschaftlich beauftragtes Dienstleistungsunternehmen im Industriepark angesiedelt ist.
Zu den Anforderungen an die Festlegung der Eigenschaften siehe Kieser/ Kubicek (1992), S. 67 ff.
Eine alternative Festlegung der Dimensionen findet sich z.B. bei Ulrich (1970), S. 225 ff.; Gomez (1992), S. 14 f.
Zu den technischen Einrichtungen gehören z.B. Elemente zur Raumtrennung, Vordachkonstruktionen, Tore sowie Öfmungseinrichtungen, Brandschutzinstallationen und Verkabelungen.
Diese Auslegung entspricht der Interpretation von Unternehmen in der systemtheoretischen Betrachtung: siehe Ulrich/ Fluri (1995), S. 31.
Vgl. Bircher (1989), Sp. 1505 f.; Gomez (1992), S. 16 ff.; Pfohl/ Stöhle (1997), S. 4. Ferner können dazu orthogonal verlaufend eine sachlich-rationale, eine sozio-emotionale und eine wertmäßige Dimension betrachtet werden: siehe Krüger (1994), S. 359.
Eine ähnliche Verwendung von Abstraktionsebenen findet sich auch in der Netzwerkliteratur: siehe z.B. bei Ortmann/ Sydow (1999), S. 207 ff.; Zundel (1999), S. 83 ff.
Ein Beispiel für die Berücksichtigung rechtlicher Aspekte in der betriebswirtschaftlichen Dimension stellt die Wahl der Rechtsform dar.
Im Rahmen der prozessualen Dimension werden die Instrumente zur Prozessdurchführung als Input betrachtet, somit erübrigt sich die explizite Darstellung der instrumentalen Dimension.
Vgl. Pfohl/ Stöhle (1997), S. 64. Eine Diskussion der unterschiedlichen Sichtweisen zwischen Funktion und Aufgabe findet sich bei Heßhaus (1977), S. 56 f.
Vgl. Huisinga (1961), S. 389. Zur Zielorientierung von Funktionen siehe insbesondere Heßhaus (1977), S. 52 ff. Zu Homonymen des Begriffs Funktion in der Betriebswirtschaftslehre siehe Bratschitsch (1993), Sp. 1597 ff.
Vgl. Huisinga (1961), S. 389; Kosiol (1962), S. 43; Nordsieck (1972), Sp. 5 ff.; S. 43; Krüger (1994), S. 15; Ulrich/ Fluri (1995), S. 173.
Vgl. Picot (1999), S 125 ff. Andere Einteilungen finden sich z.B. bei Krüger (1994), S. 38 f.
Als Synonyme für die Strukturiertheit werden häufig die Begriffe Programmierbarkeit, Definiertheit und Exaktheit verwendet.
Veränderlichkeit wird oft mit den Begriffen Unsicherheit, Dynamik oder Varietät gleichgesetzt.
Der Begriff der Ähnlichkeit wird zum Teil mit den Begriffen Heterogenität, Diversifizierungsgrad oder Aufgabenvielfalt umschrieben.
Vgl. Picot (1993), S. 119.
Vgl. Hill (1994), S. 170 ff., Hoffmann (1980), S. 262 ff.; Kieser/ Kubicek (1992), S. 73 ff.; Ulrich/ Fluri (1995), S. 177 ff. Die organisatorischen Instrumentalvariablen können sowohl im intra- als auch im interorganisatorischen Bereich zur Strukturierung herangezogen werden: siehe speziell für die Logistik Göpfert (1999), S. 71 ff., sowie ähnlich Klaus (1999), S. 127 ff.
Vgl. Lawrence/ Lorsch (1969), S. 47 ff.; Frese (1992), S. 2; Kieser/ Kubicek (1992), S. 75 ff.
Als Synonym für Konfiguration findet sich häufig der Begriff Leitungssystem: siehe Kosiol (1962), S. 110 ff.; Kieser/ Kubicek (1992), S. 126 ff.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 153 ff.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 159 ff.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 75. Im interorganisatorischen Bereich wird oft zwischen einer vertikalen und horizontalen Arbeitsteilung unterschieden, die aber bezogen auf das System Industriepark nicht weiter verfolgt wird.
Zu den Instrumenten zählen neben Plänen, Programmen, persönlicher Weisung und Selbstabstimmung auch gemeinsame Werte und Märkte. Weitere Instrumente speziell für den interorganisatorischen Bereich führt z.B. Wildemann (1997a), S. 423, auf.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 100 ff.; Schanz (1994), S. 71 ff.
Vgl. Ulrich/ Fluri (1995), S. 181. Neben diesen Ausprägungen des Stellensystems der primären Organisationsstruktur können noch Ausschüsse und Projekte im Rahmen der sekundären Organisationsstruktur unterschieden werden.
Die Gliederungstiefe gibt an, wie viele Stellen — bei Befolgung des hierarchischen Dienstweges — von der Unternehmensleitung bis zur untersten Ausführungsstelle zu durchlaufen sind.
Die Leitungsspanne kennzeichnet die Anzahl der Stellen, die einer Leitungsstelle direkt unterstellt sind.
Die Begriffe zentralistisch und hierarchisch werden in an dieser Stelle synonym verwendet.
Im interorganisatorischen Bereich wird häufig zwischen einer vertikalen und horizontalen Autonomie unterschieden, die aber bezogen auf das System Industriepark nicht weiter verfolgt wird.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 159 ff.
Bea/ Schnaitmann (1995), S. 280. Siehe zu unterschiedlichen Charakterisierungen des betriebswirtschaftlichen Prozessbegriffes z.B. Haist/ Fromm (1989), S. 93; Davenport/ Short (1990), S. 18 ff.; Krcmar/ Schwarzer (1994), S. 17; Frese u.a. (1995), S. 308; Gaitanides (1996), Sp. 1683; Göbel (1996), S. 310; Hess (1996), S. 9 ff.; Schuderer (1996), S. 56 ff.; Mischak (1997), S. 5; Bogaschewsky/ Rollberg (1998), S. 185; Fuhrmann (1998), S. 46 f.; Schmidt (1999), S. 241 und Schulte-Zurhausen (1999), S. 49. Einen Überblick über verschiedene Charakterisierungsansätze liefern u.a. Gaitanides (1998), S. 371 f.; Lasch (1998), S. 49 f. und Klee (1999), S. 263. Auf die eingehende Darstellung und Diskussion der verschiedenen Sichtweisen wird an dieser Stelle verzichtet.
Die Abfolge der Tätigkeiten ergibt sich aus deren sachlicher, zeitlicher und räumlicher Verknüpfung. Neben dieser inneren Verknüpfung findet sich eine derartige Verknüpfung auch außerhalb des Prozesses mit vorangehenden und nachfolgenden Prozessen. Siehe zur sich damit ergebenden Rekursivität in der Prozessdefinition z.B. Kuhn (1995), S. 16; Deutsches Institut für Normung e.V. (1996), S. 16.
Vgl. hierzu die Erläuterungen zur institutionalen Dimension.
Vgl. hierzu die Erläuterungen zur funktionalen Dimension.
Vgl. Kavandi (1998), S. 133.
Vgl. Haist/ Fromm (1989), S. 96 ff.; Fuhrmann (1998), S. 113. Zu Empfehlungen zur Gliederungstiefe und Gliederungsstufigkeit siehe u.a. Milling (1981), S. 104; Gaitanides (1983), S. 81 ff.; Hauser (1996), S. 33 f.; Fuhrmann (1998), S. 112 f.; Schulte-Zurhausen (1999), S. 88, sowie allgemein zur Modellierung Rosemann (1996), S. 94 ff.; Schütte (1998), S. 110 ff.
Vgl. Hauser (1996), S. 18 f.; Schuderer (1996), S. 43 ff. Zur Differenzierung können die Begriffe unmittelbar, mittelbar, bedingt und nicht wertschöpfend eingesetzt werden.
Vgl. Scholz/ Müffelmann (1995), S. 78. Eine mögliche Unterscheidung, die im Folgenden eingesetzt wird, verwendet die Begriffe Haupt- und Nebenprozesse.
Schuderer unterscheidet z.B. sequentielle, optionale, zyklische und parallele Ablaufbeziehungen: Schuderer (1996), S. 62 f.
Zu weiteren Klassifizierungsmöglichkeiten siehe Hauser (1996), S. 17 ff.; Schuderer (1996), S. 64 ff.; Weth (1997), S. 28; Blank (1998), S. 72 ff.; Kugeler/ Schultz (2001), S. 474 ff.; Schäfer (2001), S. 157 ff
Siehe Schuderer (1996), S. 64.
Siehe Kapitel 3.2.2. und 3.2.3. Die Analyse der klassifizierenden Merkmale kann hier vor dem Hintergrund der Entwicklung von Merkmalen verfolgt werden.
Vgl. Oberkampf (1976), S. 61 f.
Diese Einschätzung wird im Detail in Kapitel 3.2.2. betrachtet.
Die Zweckorientierung des Systems wird auch als exogene Zielebene bezeichnet: siehe Kapitel 3.1.1.
Siehe Kapitel 2.1.4.
Siehe Kapitel 2.3.2.
Die Zielorientierang des Systems wird auch als endogene Zielebene bezeichnet: siehe Kapitel 3.1.1.
Inwieweit die Zielorientierung autonom von der Zweckorientierung ist, untersucht daher Pampel: Pampel (1993), S. 76 f. und 253 ff.
Anregungen zu Zielen des Systems Industriepark finden sich in der Netzwerkliteratur: siehe z.B. Sydow (1992), S. 79; Backhaus/Meyer (1993), S. 331; Stahl (1995), S. 37 ff.; Gierke (1999), S. 47.
Zu Zielkonflikten in Kooperationen siehe Pampel (1993), S. 77 f.; Schrader (1993), S. 223.
In Anlehnung an die Ziele in vertikalen Zuliefernetzwerken: siehe Männel (1996), S. 143 f.
Diese Einteilung ist aus dem Netzwerkmanagement entlehnt: siehe Sydow/ Windeler (1994), S. 4 ff. Ein ähnlicher Aufbau findet sich bei Freiling (1995), S. 324 ff. Auf Einteilungen der Funktionen anhand des Lebenszyklus wird in Kapitel 3.2.2. eingegangen. Ferner können weitere Einteilungen basierend auf den Funktionen des Managements im Allgemeinen und von Netzwerken sowie Kooperationen im Speziellen angewandt werden: siehe z.B. Kaufmann (1993), S. 79 ff.; Pampel (1993), S. 174 ff.; Ritter (1998), S. 37 ff.; Weber (1998), S. 29 ff.; Arnold/ Eßig (1999), S. 99 ff.; Zundel (1999), S. 215 ff.; Specht/ Hell-mich (2000), S. 99 f.
Die Selektion kann auch als Kompetenzmanagement interpretiert werden: siehe Specht/ Hellmich (2000), S.99.
Anhand der genannten Organisationseinheiten, welche in die Aufgabenwahrnehmung eingebunden sind, wird deutlich, dass die Systemstrukturen sowohl von außen als auch von innen selektiert werden. Die Selektion von Systemstrukturen von innen weist dabei auf eine Form der Selbstorganisation hin. Zur Selbstorganisation von Systemen siehe Ulrich (1985), S. 10; Bleicher (1990), S. 21 f., sowie Kapitel 4.2.1.
Zu dieser Thematik bezogen auf Netzwerke siehe Gemünden (1990), S. 12 f. Zu den Interessengruppen zählen beispielsweise die Anteilseigner. So kann eine Kapitalbeteiligung eines anderen Automobilherstellers an einem Zulieferer die Bereitschaft zur Ansiedlung herabsetzen.
Man spricht auch von einem beiderseitigen Selektionsprozess.
Der Begriff Planungsaufgaben wird hier und im Folgenden verkürzt für Planungs- und Kontrollaufgaben verwendet.
Die Abstraktionsebene des Subsystems ist Gegenstand von Kapitel 3.1.3.
Diese Interaktion ergibt sich unmittelbar aus der Lieferbeziehung zwischen dem Subsystem Zulieferer und dem Abnehmer.
Siehe hierzu die Ausführungen zur institutionalen Dimension.
Siehe hierzu die Ausführungen zur prozessualen Dimension.
Die Allokation kann auch als Ressourcenmanagement interpretiert werden: siehe Specht/ Hellmich (2000), S. 100.
Diese Abstraktionsebene ist Gegenstand von Kapitel 3.1.3. Die Allokation von Leistungsumfängen an die Subsysteme (1) ist zudem eine bereits vor der Ansiedlung im Industriepark getroffene Entscheidung. Zur Allokation von Leistungsumfängen siehe Weber (1995b), S. 190 ff.; Wildemann (1996a), S. 30; Corstenl Gössinger (2001), S. 36 ff.
Vgl. Puhlmann (1985), S. 33 f.; Hartmann (1997), S. 15 f. Aufgrund der u.U. geringen Fertigungstiefe im Industriepark wird ein hoher Anteil des Materialvolumens auf Zulieferteile entfallen.
Siehe Kapitel 2.1.4.
Siehe hierzu die Ausführungen in diesem Kapitel zur prozessualen Dimension.
Zu Sachmittel-Verflechtungen siehe Männel (1996), S. 166 f., und speziell zu Transportbehältern siehe Boeckle (1994), S. 146 ff. Pohlmann ermittelte, dass in der Automobilzulieferindustrie bei 56% der befragten Zulieferer ein gemeinsames Eigentum an Fertigungswerkzeugen besteht: Pohlmann u.a. (1995), S.253.
Zu personellen Verflechtungen siehe Sydow (1992), S. 87; Bronder (1993), S. 76; Männel (1996), S. 155 ff., und speziell zu KVP-Programmen und Arbeitskreisen siehe Leiber (1990), S. 72 ff.; Wildemann (1994b), S. 26 ff.; Adolphs (1997), S. 83 ff.
Zur informatorisch kommunikativen Verflechtung basierend auf dem Informationsaustausch durch Personal siehe Reichwald (1993), Sp. 2181 ff.; Männel (1996), S. 167 ff., und basierend auf Informationstechnologie siehe Griese (1992), S. 172 f.; Szyperski/ Klein (1993), S. 189 ff.; Picot/ Reichwald (1994), S. 563 f.; Arnold u.a. (1995), S. 15 f.; Fink (1998), S. 110 ff.; Zerbe/ Krcmar (1999), S. 195 ff.; Zäpfel (2001), S. 14 ff.
Vgl. Wildemann (1988), S. 60; Konsynski/ McFarlan (1991), S. 57 f.
Siehe hierzu auch die genannten gemeinsamen Aktivitäten im Industriecluster in Kapitel 2.2.1.
In der Literatur auch vielfach als Shared-Services bezeichnet.
Im Extremfall beschränkt sich die Allokation im System Industriepark auf die Bereitstellung von Grundstücken und Gebäuden.
Die vorliegende Beschreibung der Evaluation ist mittels der Funktionen Selektion, Allokation und Regulation strukturiert. Ein alternativer Ansatz zur Gliederung der Evaluation findet sich bei Sydow/ Goebel (2001), S. 79.
Zu dieser Thematik bezogen auf Netzwerke siehe Heydebreck (1996), S. 76.
Diese Bindung basiert auf spezifischen Investitionen und den daraus entstehenden hohen Wechselbarrieren.
Zu Barrieren bei der Zielerreichung in Netzwerken siehe z.B. Prange/ Probst/ Rüling (1996), S. 14 f.
Vgl. Steinmann/ Schreyögg (1993), S. 219 ff.; Götze (1997), S. 995 f.; Zundel (1999), S. 295 ff.
Zum Aufbau eines untemehmensintemen und -übergreifenden multidimensionalen Controlling-Instruments siehe z.B. Drews (2001), S. 93 ff.; Lange/ Schaefer/ Daldrup (2001), S. 79 ff. Ansätze zur Bewertung unternehmensübergreifender Strukturen finden sich auch bei Gaßner/ Stengel/ Blomeyer (1997), S. 49 ff.; Hess/ Wohlgemuth/ Schlembach (2001), S. 70 ff.
Wenn das bewertende Unternehmen und das Unternehmen, das bewertet wird, identisch sind, liegt eine Eigenkontrolle vor.
Zum Grad der Institutionalisierung von Interaktionen siehe Weder (1989) S. 33; Bronder (1993), S. 77 f.; Kaufmann (1995), S. 278 und S. 293; Märmel (1996), S. 180 ff. Mit der Institutionalisierung ist auch die Frage der Rechtsform verbunden.
Hierin besteht eine gewisse Analogie zu Netzwerken, die als Struktur zwischen Markt und Hierarchie (Joint Venture) bezeichnet werden (siehe z.B. Jarillo (1988), S. 33 f.; Ochsenbauer (1989), S. 214 ff.; Sy-dow (1992), S. 103 f.; Hanke (1993), S. 24 ff.; Reiß (1998), S. 217 ff.). Der Markt zwischen den Subsystemen spielt in der Regel keine Rolle.
Die Redundanz zählt zu einem zu den im Rahmen der Netzwerkliteratur häufig zitierten Merkmale zur Beschreibung und Klassifizierung von Netzwerken: siehe Sydow (1995), S. 162 ff.; Buse (1997), S 78 ff.; Sydow/ Winand (1998), S. 15 ff.; Pfohl (2001), S. 37.
Die Zuordnung der Dienstleistungsunternehmen lässt sich durch eine räumliche Aufteilung des Industrieparks umsetzen.
Aus der Spezialisierung resultiert ein Leistungsaustausch, der ein Merkmal zur Beschreibung und Klassifizierung von Netzwerken darstellt.
Eine Stelle bezeichnet einen personenbezogenen Aufgabenkomplex, d.h. eine Zusammenfassung von Teilaufgaben bei einem Aufgabenträger: siehe Kosiol (1962), S. 89; Grochla (1972), S. 45.
Hierzu kundenverantwortliche Stellen im Rahmen des Key-Account-Management siehe Shapiro (1974), S. 127 ff.; Shapiro/ Posner (1976), S. 68 ff.; Stevenson (1981), S. 119 ff.; Sidow (1986), S. 450 ff.; Knetsch (1991), S. 100 ff.; Rieker (1995), S. 150 ff.
Zusätzlich zur Einbindung von Mitarbeitern des Einkaufs können auch auf Partnerschaften spezialisierte Stellen hinzugezogen werden. Empirische Ergebnisse zu auf Partnerschaften spezialisierten Stellen finden sich bei Dienert Dransmann (1998), S. 64 ff.
Je höher der Spezialisierungsgrad, desto schwieriger ist es, diese Stelle zur Gestaltung einer integrativen Leistung heranzuziehen: siehe Lawrence/ Lorsch (1969), S. 99 ff.
Siehe hierzu Aussagen zur Planung in Netzwerken bei Kaufmann (1993), S. 58.
Eine solche Stelle beim Abnehmer kann Grobplanungen oder Rahmenkonzeptionen vorgeben: siehe zu dieser Thematik bezogen auf Netzwerke Grandori/ Sopa (1995), S. 195 f.; Krüger/ Werder (1995), S.6ff.
Zu den Arten von Interdependenzen siehe Thompson (1967), S. 54 f.
Der Begriff Koordination wird hier verwendet, um die Konsistenz der Betrachtungen der verschiedenen Systemebenen zu gewährleisten, wenngleich im Zusammenhang mit der Koordination von mehreren Unternehmen häufig der Begriff Integration präferiert wird: siehe Bleicher (1991), S. 146 f.
Siehe speziell zu Entscheidungsinterdependenzen Frese (2000), S. 58 ff.
Zur organisatorischen Umsetzung von Aufgaben des Systems in den beteiligten Subsystemen siehe in Anlehnung an die Netzwerkliteratur Zundel (1999), S. 188.
Zu dieser Problematik bezogen auf Netzwerke siehe Hirschmann (1998), S. 38; Zundel (1999), S. 261 f.
Diese Vereinbarungen müssen die Zubilligung von Weisungsbefugnissen für den Abnehmer sowie entsprechende Sanktionspotentiale bei Nichtbeachtung beinhalten.
Siehe z.B. VDA 6 Teil 1 Anforderungen an die Prozessplanung 09 (Verband der Automobilwirtschaft e. V. (1998a)) bzw. DIN EN ISO 9001 Abschnitt 4.4, 4.9 bzw. DIN EN ISO 9004–1 Abschnitt 8.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 111 ff.
Programme und persönliche Weisung gelten ebenso wie Pläne als hierarchische Instrumente, deren Anwendung eine entsprechende Hierarchie voraussetzt: siehe Steinmann/ Schreyögg (1993), S. 396 ff.
Zur Selbstabstimmung siehe Freichel (1992), S. 192; Kieser/ Kubicek (1992), S. 106 ff.; Schreyögg (1999), S. 172 ff. Selbstabstimmung wird als heterarchisches Instrument bezeichnet, bei dem die Festlegung der Freiheitsgrade von Handlungen durch die Handlungsträger selbst vorgenommen wird: siehe Scharfenberg (1993); S. 24; Goeldel (1997), S. 89.
Vgl. Scholz (1987), S. 88 ff.; Hirschmann (1998), S. 38. Zu den Möglichkeiten der interorganisatorischen Koordination über Clans siehe z.B. Rößl (1996), S. 311 ff.
Vertrauensbildung und Zielharmonisierung werden von einigen Autoren zu den zentralen Aufgaben des Netzwerkmanagements gezählt: siehe Specht/ Hellmich (2000), S. 100. Zum Vertrauensaufbau im Zeitablauf siehe Böhme (1999), S. 45 ff.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 117 ff.
Zur Stellung des Abnehmers siehe die Rolle des fokalen Unternehmens im strategischen Netzwerk z.B. bei Stöhle (1999b), S. 201.
Vgl. Schmalenbach (1959), S. 52 f.; Kieser/ Kubicek (1992), S. 133 ff.; Bühner (1996), S. 203 ff.
Siehe Kapitel 3.1.3.
Siehe zu dieser Thematik bezogen auf Kooperationen Kaufmann (1993), S. 58.
Vgl. Hahn (2000), S. 16 f. Zu interorganisatorischen Projektteams siehe z.B. Sydow/ Windeler (1999), S. 320 ff. Zu Kollegien bzw. Ausschüssen bei Standortgemeinschaften siehe z.B. Tietz/ Schoof (1970), S. 421, die Mieter- und Eigentümervereinigungen anführen.
Siehe in Anlehnung die Problematik in Kooperationen Kaufmann (1993), S. 58.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 153 ff.
Die Planeinhaltung kann durch die Gewährleistung von leistungsorientierten Anreizen für die Inhaber von Instanzen abgesichert werden. So erhält z.B. die Geschäftsleitung des Unternehmens infraserv hoechst, Betreiber des Chemieparks Hoechst, einen Bonus nach dem Grad der Einhaltung eines neutralen Unter-nehmensergebnisses. An dem Unternehmen halten die angesiedelten Unternehmen Anteile.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 158 f.; Krüger (1994), S. 68 f.
Zu verschiedenen Darstellungstechniken siehe Bühner (1996), S. 41 ff.
Vgl. Wildemann (1996b), S. 34 f.
Vgl. Zundel (1999)
Siehe hierzu folgende Studien: Child (1973), S. 181 ff.; Kieser (1973), S. 276 ff. Zu den in den Verbandsnormen geforderten Dokumenten siehe z.B. VDA 6 Teil 3 Element D3.1 Dienstleistungsprozess. Personal/Qualifikation: Verband der Automobilwirtschaft e.V. (1998b).
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 166 f.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 167.
Vgl. Gaitanides (1996), Sp. 1690.
Vgl. Scholz (1993), S. 83 ff.; Gaitanides/ Scholz/ Vrohlings (1994), S. 6 ff. Zum Zusammenspiel der Formen der Prozessidentifikation siehe Corsten (1997b), S. 28.
Diese Form der Prozessidentifikation basiert auf der Hypothese, dass alle Unternehmen immer über die gleichen Prozesshülsen verfügen („ Unternehmensprozesse als kongruente Ideale“): siehe Scholz (1993), S.83.
Vgl. Gaitanides/ Scholz/ Vrohlings (1994), S. 6.
Unternehmensprozesse bezeichnen Prozesse der höchsten Aggregationsebene. Einen Vorschlag stellen die so genannten „aggregierten, differenzierungsfähigen Leistungsprozesse“ (ADL-Prozesse) dar: siehe Sommerlatte/ Wedekind (1991), S. 30. Einen weiteren Vorschlag für eine Zusammenstellung von Rahmenprozessen mit Anspruch auf eine umfassende Abbildung aller Unternehmenstätigkeiten findet sich z.B. bei Haist/ Fromm (1989), S. 131. Sehr viel allgemeiner sind die von Klepzig/ Schmidt (1997), S. 116, genannten Basisprozesse der Leistungsentwicklung, -beschaffung, -erstellung und -Verteilung zu verstehen, die als Grundlage zur Bildung konkreter Unternehmensprozesse dienen können.
Diese Form der Prozessidentifikation basiert auf der Hypothese, dass jedes Unternehmen spezifische Prozesse hat, die von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich und deshalb nicht miteinander vergleichbar sind („Unternehmensprozesse als unternehmensspezifische Unikate“): siehe Scholz (1993), S. 85.
Zum Bottom-Up-Ansatz sowie zu den alternativen Ansatzpunkten der Prozessidentifizierung und -ausgrenzung siehe ausführlich Gaitanides (1983), S. 63 ff.
Dieser Ansatz stammt von dem Unternehmen IBM und wird u.a. beschrieben bei Gaitanides/ Scholz/ Vrohlings (1994), S. 7 f.
Referenzmodelle dienen der allgemeingültigen Dokumentation von Best-practice innerhalb eines abgegrenzten Problembereichs: siehe Becker/ Schütte (1996), S. 25 f.; Schütte (1998), S. 69 ff.
Das Facility Management ist vom Gebäudemanagement, d.h. vom Management von Leistungen zur Nutzung von Gebäuden bzw. Liegenschaften, abzugrenzen. Nach einer weiten Fassung des Begriffs Facility Management wird hierunter das Management von Nebenprozessen verstanden: siehe Wahlen (1998), S. 664 f.
Problematisch ist dabei, dass sich mit der Bottom-Up-Vorgehensweise weder die Vollständigkeit der Prozessabbildung noch die überschneidungsfreie Prozessidentifikation gewährleisten lässt: siehe Gaitani-des (1996), Sp. 1690. Somit führt diese Alternative nicht zwangsläufig zu einer Optimallösung, zumal die strategischen Untemehmensziele beim Ansetzen an den einzelnen Prozessen nur mit Schwierigkeiten Berücksichtigung finden können. Sie kann jedoch als eine gute Heuristik angesehen werden, da sie die Kreativität bei der Prozessausgrenzung begünstigt und das Erfahrungswissen nutzt: siehe Gaitanides/ Scholz/ Vrohlings (1994), S. 7.
Die Verwendung der Begriffe systembildend und -koppelnd erfolgt in Anlehnung an die Formen der Koordination von Systemen (siehe z.B. Horvàth (1998), S. 120 ff.). Ergänzend wird der Begriff der Systemnutzung eingeführt, der aufgrund der im System stattfindenden operativen Prozesse notwendig erscheint.
Die Zerlegung von Prozessen in Teilprozesse schließt sich unmittelbar an die Prozessidentifikation an: siehe Gaitanides (1996), Sp. 1691; Krahn (1998), S. 56.
Die Zielsetzung ist für die Begriffsbestimmung von Industrieparks grundlegend: siehe Kapitel 2.1.4.
Im Rahmen der Definition der Anforderungen ist u.a. die Nutzungskonzeption (siehe Nell (1996), S. 85 ff.; Isenhöfer/ Väth (1998), S. 169 ff.) zu entwickeln. Diese umfasst u.a. die Festlegung, wer aus dem Industriepark versorgt werden soll. Dazu gehören in der Regel ein (oder mehrere) Werke eines Abnehmers.
Im Rahmen der Überprüfung der Realisierbarkeit sind z.B. die verfügbaren Flächen, die vorhandene Verkehrsinfrastruktur, das Arbeitskräfteangebot, die Möglichkeiten zur logistischen Anbindung sowie die Haltung der Kommune vor dem Hintergrund der geforderten zeitlichen Rahmenbedingungen zu bewerten.
Ähnliche Tätigkeiten bestehen auch im Bereich des strategischen Facility Management unter dem Stichwort situative Definition der Zielsetzung und bedarfsorientierte Aufgabendefinition: siehe Braun (1999a), S. 162.
Hier finden sich ebenfalls Entsprechungen zu den Tätigkeiten des strategischen Facility Management unter der Bezeichnung Strategien zum Outsourcing/ Insourcing bzw. Investitionen: siehe Braun (1999a), S. 162.
Der Investor wird auch als Finanzierungs- oder Trägergesellschaft bezeichnet: siehe Tietz/ Schoof (1970), S. 422.
Zur Bedeutung des Marktes von Logistik-Immobilien siehe o.V. (2001b), S. 15 f., und zum Immobilien-Leasing Gabele/ Dannenberg/ Kroll (1998), S. 10.
Oettli u.a. schlagen z.B. ein Investor-Konsortium aus Bank, Stadt, Land und Abnehmer vor: Oettli u.a. (2001), S. 46.
Zu weiteren Arten der Immobilienfinanzierung siehe Bone-Winkel (1996), S. 430 f.; Follak/ Leopolds-berger (1996), S. 227 ff.; Schäfers (1998), S. 837 ff.
Zu Aussagen zur Institutionalisierung des Immobilienmanagements siehe Pfnür (2000), S. 573 ff.
Mögliche Bewertungsdimensionen aus Sicht des Abnehmers für die Entscheidung können z.B. sein: Gewinnsituation, Liquiditätssituation, Steuern, Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten, laufende Kosten, Kauf und Finanzierung aus einer Hand, staatliche Fördermöglichkeiten, Objektrisiko, Bonitätsrisiko, Kompetenzbeschränkungen (Mitspracherechte, Transparenz), Abhängigkeit sowie Kontinuität des Investors: siehe Gabele/ Dannenberg/ Kroll (1998), S. 119 ff.; Schäfers (1998), S. 832 ff., sowie speziell für Industrieparks die Empfehlung VDA 5000 „Industriepark“: Verband der Automobilwirtschaft e.V. (2002). In diesem Zusammenhang können auch Immobilienbenchmarks eingesetzt werden: siehe Schäfers (1998), S. 829 ff.
Zu den speziellen Ausprägungen der Investitionsrechnung im Immobilien-Bereich siehe Schulte/ Ropeter (1996), S. 194 ff.; Isenhöfer/ Väth (1998), S. 188 ff., und in der Logistik siehe Faller (1999), S. 367 ff.
Diese Ressourcen ergeben sich unmittelbar aus der Begriffsbestimmung: siehe Kapitel 2.1.4.
Zu den Beteiligten bei Bauprojekten siehe Isenhöfer/ Väth (1998), S. 154 ff.; Sommer (1998), S. 6 ff.; Brauer (1999a), S. 19 f.
Zu den zu berücksichtigenden rechtlichen Grundlagen siehe z.B. Stich (1996), S. 251 ff.; Brauer (1999b), S. 521 ff.
Zu den Instrumenten in Bauprojekten siehe Sommer (1998), S. 21 ff.
Auch hier finden sich Entsprechungen zu den Tätigkeiten des strategischen Facility Management unter der Bezeichnung Strategien zum Outsourcing/Insourcing bzw. Investitionen: siehe Braun (1999a), S. 162.
Häufig wird von dem Betreiber (d.h. der Betriebs- bzw. Betreuungsgesellschaft) noch eine Gründungs-, Errichtungs- bzw. Entwicklungsgesellschaft abgegrenzt: siehe Tietz/ Schoof (1970), S. 422. Von dieser Abgrenzung wird an dieser Stelle abgesehen, da die Aufgaben der Gründungs-, Errichtungs- bzw. Entwicklungsgesellschaft häufig vom Abnehmer bzw. vom Betreiber übernommen werden.
Parallelen bestehen hier zu den Betreibermodellen im Maschinen- und Anlagenbau, wo eine Ausdehnung des Aufgabenumfangs des Betreibers diskutiert wird: siehe Meier u.a. (2001), S. 37 ff.
Zum Aufgabenumfang der Hausverwaltung siehe Nävy (1998), S. 196 ff.; Bruhn (1999), S. 422.
Ein Beispiel für eine solche Gestaltung des Systems stellt der Industriepark zur Versorgung des Montagewerks von DaimlerChrysler in Sindelfingen dar, der von einem logistischen Dienstleistungsunternehmen betrieben wird: siehe o. V. (2001a), S. 24 ff.
Zur technischen Hausverwaltung zählen die Bereitstellung, Überwachung und Instandhaltung der allgemeinen und mieter-spezifischen Infrastruktur. Diese funktionalen Anforderungen ergeben sich sowohl aus dem Aufgabenumfang der technischen Hausverwaltung als auch aus dem Aufgabenumfang eines Betreibers von Immobilien, dessen Aufgabenumfang die Bauabnahme/-übernahme, die Einstellung sowie Überwachung der gemeinsamen Einrichtungen, deren Instandhaltung und deren Stilllegung oder den Abriss der Immobilien umfasst: in Anlehnung an DIN 32541 (Deutsches Institut für Normung e.V. (1977), S. 1 ff.), die das Betreiben von Maschinen und vergleichbaren technischen Arbeitsmitteln definiert, sowie Deutscher Verband für Facility Management e.V. (1996), S. 1; Pierschke (1998), S. 293 ff.
Zur kaufmännischen Hausverwaltung siehe Bruhn (1999), S. 422.
Die Betreiberauswahl ist abhängig vom Aufgabenumfang des Betreibers in der Fachabteilung zu fallen.
Vgl. Bogaschwesky (1995), S. 10 ff.; Koch (1996), S. 201 ff.; Panichi (1996), S. 43 ff.
Vgl. Pfohl/ Stöhle (1991), S. 1284 ff.; Reichmann/ Fröhling (1993), S. 65 ff.; Welge/ Amshoff (1995), S. 73 ff.; Halusa (1996), S. 225 ff.; Ossadnik/ Carstens/ Lange (1997), S. 267 ff.; Köhler (1999), S. 339 ff.; Hirschmann (1998), S. 91 ff.; Horváth/ Brokemper (1999), S. 525 ff.; Arnaout (2001), S. 289 ff.
Vgl. Albach (1988), S 1161 ff.; Matje (1996), S. 218 ff.; Hauschildt (1997), S. 157 ff.
Siehe Kapitel 2.3.2.
Vgl. Cavinato (1992), S 292 ff.; Ellram/ Siferd (1993), S. 164 ff.; Ellram (1993), S. 7 ff.; Ellram/ Maltz (1995), S. 55 ff.
Mögliche Bewertungsdimensionen aus Sicht des Abnehmers für die Entscheidung können z.B. sein: die Kontinuität des Betreibers, die Akzeptanz bei den angesiedelten Unternehmen und deren Stammbetrieben, das Lohnkostengefüge, das Konfliktpotential für die Beziehung Abnehmer und Zulieferer, die Kosten für den Abnehmer, die Transparenz sowie sein Einfluss auf die Nutzung: siehe Empfehlung VDA 5000 „Industriepark“: Verband der Automobilwirtschaft e.V. (2002).
Als mögliche Kriterien werden z.B. die Variantenanzahl, das Transportvolumen und die Vorsteuerzeit genannt.
Zu diesen Teilprozessen siehe in Analogie zur Lieferantenauswahl z.B. Koppelmann (2000), S. 209. Des Weiteren können Entlehnungen aus dem Vermietungsmanagement vorgenommen werden: siehe Martin (1998), S. 699 ff.
Hinweise zu den Beteiligten an den Teilprozessen können den Modellen und Untersuchungen zum orga-nisationalen Beschaffungsverhalten entnommen werden.
Vgl. Ernst (1996), S. 73 ff.; Koppelmann (2000), S. 245 ff.; Boer/ Labro/ Morlacchi (2001), S. 79 ff.
Vgl. Bronder/ Pritzl (1992), S. 37. Speziell für Netzwerke mit einem Schwerpunkt in der Logistik siehe Arnold/ Eßig (1999), S. 100 f.
Siehe hierzu auch die Ausführungen zur Auswahl des Betreibermodells.
Vgl. Koppelmann (2000), S. 329 ff.; Wolters (1995), S. 172 ff.; Kleinaltenkamp/ Wolters (1997), S. 66 ff. Ferner können Gütezeichen (siehe Gierl/ Stump (2000), S. 1242 ff.) oder Audits zur Unterstützung und Erzeugung von Signalen eingesetzt werden.
Siehe hierzu Leistungskataloge des Facility Managements Wahlen (1998), S. 670 ff.; Wagner (1998), S. 717 ff.; Flecker (2000), S. 35 f., oder des Managements von Handelszentren Tietz/ Schoop (1970). S. 435 ff.
Der Prozess der Definition weiterer Leistungen ähnelt dem Prozess der Kooperationskonfiguration, d.h. der Festlegung des Kooperationsziels, der Kooperationskonditionen (wie Intensität, Dauer, Finanzierung, vertragliche Fixierung, Ergebnisverwertung, Aufteilung von Kosten und Erlösen, Wahl der Kooperationsform und Abgrenzung von Zuständigkeiten): siehe Hirschmann (1998), S. 30. Ferner bestehen Parallelen zur Entwicklung von Synergiesystemen: siehe Rößl (1994), S. 54 ff.
Bei der Entscheidungsfindung in der Gemeinschaft der angesiedelten Unternehmen sind insbesondere Promotoren für gemeinsame Leistungen zu berücksichtigen: siehe z.B. hierzu die Ausführungen zum Beziehungspromotor bei Gemünden/ Walter (1995), S. 971 ff.; Walter (1998), S. 101 ff.; Blecker (1999), S. 310 ff.
Zu Instramenten zur Behebung von Abstimmungsproblemen in diesem Entscheidungsgremium siehe die Ausführungen von Wunderer zu horizontalen Kooperationen: Wunderer (1991), S. 206 ff.
Einen ähnlichen Prozess schlagen Das/ Teng im Rahmen der Entwicklung von strategischen Allianzen vor: Das/ Teng (1997), S. 49 ff.
In Anlehnung an die Aussagen von Merath zur Standortstrukturkontrolle: Merath (1999), S. 201
Die aufgeführten Instrumente werden insbesondere zur Bewertung von interorganisatorischen Strukturen diskutiert: Hess/ Wohlgemuth/ Schlembach (2001), S. 70 f. Zur Problematik der Bewertung von interorganisatorischen Strukturen siehe Hess/ Schumann (1999), S. 355 ff.
Zum Benchmarking in interorganisatorischen Beziehungen siehe Arnold/ Eßig (1999), S. 102.
Zu den Aufgaben der Instandhaltung im Immobilienbereich siehe Nävy (1998), S. 216 ff.
Zur Vergabe von Leistungen im Kontext des Facility Managements siehe Barrett (1998), S. 135 ff.
Hierbei sind nur die Leistungen zu berücksichtigen, die durch die Definition weiterer Leistungen den Subsystemen zur Verfügung gestellt werden. Im Unterschied zu den bereits bei der baulichen Planung und Errichtung vorgesehenen Ressourcen müssen diese noch beschafft werden.
Es bieten sich verschiedene Varianten an: z.B. Kauf oder Leasing.
Die Einführung umfasst u.a. die Schulung und Beratung der Mitarbeiter in der Bedienung der Anlagen.
Zur Instandhaltung zählen die Instandhaltungsplanung, Wartung, Ersatzteillagerverwaltung, Instandsetzung und Inspektion: siehe Biedermann (1995), S. 10 f.; Rasch (2000), S. 16 ff.
Hierbei werden zunächst nur die gemeinsamen Ressourcen berücksichtigt, die durch die bauliche Planung und Errichtung (z.B. Grundstücke und Gebäude) den Subsystemen zur Verfügung gestellt werden können.
Diese Tätigkeiten werden häufig unter dem Begriff Flächenmanagement zusammengefasst: siehe Braun (1999c), S. 3.
Siehe z.B. den Überblick über Projektplanungswerkzeuge bei Kolisch (2001b), S. 219 ff.
Als Steuerungsparameter für die Richtlinien zur Vergabe von Flächen können z.B. der Flächenbedarf und das Flächenangebot, die zu erfüllende Vorsteuerzeit und die Länge der Transportwege im Industriepark oder die räumliche Nähe zu „verwandten“ Unternehmen herangezogen werden: siehe Empfehlung VDA 5000 „Industriepark“: Verband der Automobilwirtschaft e.V. (2002).
Siehe hierzu die Ausführungen zum Subsystem Zulieferer im Kapitel 2.3.2.
Vgl. Bruhn (1999), S. 478 ff.
Zur Abgrenzung und Verrechnung der Nebenkosten siehe Bruhn (1999), S. 431 ff.
Vgl. Braun (1999a), S. 162.
Dv-technische Instrumente, die eine umfassende Unterstützung der gesamten Immobilienverwaltung bieten, werden unter der Bezeichnung Computer Aided Facility Management (CAFM) oder Computer Integrated Facility Management (CIF) vertrieben: siehe z.B. Kahlen (1999), S. 177 ff.
Zu den Controlling-Instrumenten zählen z.B. die Deckungsbeitragsrechnung und die Prozesskostenrechnung: siehe Bruhn (1999), S. 481.
Zur Bedeutung der Lieferantenentwicklung insbesondere in langfristigen Geschäftsbeziehungen siehe Watts/ Hahn (1993), S. 11 ff.; Krause/ Ellram (1997), S. 21 ff.; De Toni/ Nassimbeni (2000), S. 634 ff.
Siehe Rilling (1997), S. 103; Pfohl/ Gareis/ Stöhle (1999), S. 5 f.
Eine Übersicht über verschiedene Lieferantenforderprogramme gibt z.B. Gierke (1999), S. 98 ff.
Die Bezeichnung Subsystem Zulieferer umfasst dabei angesiedelte Zulieferer und von diesen exklusiv beauftragte Dienstleistungsunternehmen.
Die Zweckorientierung des Subsystems wird auch als exogene Zielebene bezeichnet: siehe Kapitel 3.1.1.
Siehe Kapitel 2.1.4. und 2.3.2.
Die Zielorientierung des Subsystems wird auch als endogene Zielebene bezeichnet: siehe Kapitel 3.1.1.
Kostenreduzierungen können durch niedrigere Logistik- oder Fertigungskosten erzielt werden. Das Erreichen niedrigerer Fertigungskosten wird vom Abwägen der Möglichkeiten der Economies of Scale einerseits und der Focused Factory andererseits geprägt sein.
Vgl. Bratschitsch (1993), Sp. 1599; Krüger (1994), S. 95. Innerhalb dieser Grundfunktionen werden die Bereiche Durchführungs- sowie Planungs- und Kontrollaufgaben unterschieden: siehe Kosiol (1962), S. 56 f. Aufgabenkataloge finden sich z.B. bei Meier (1957), S. 33 ff.; Bratschitsch (1965), S. 36 ff.; Nollert (1978), S. 77 ff
Zur Berechnung der Lagerhaltungs- und Lagerhauskosten siehe Pfohl (1994), S. 219 ff.; Weber (1995a), S. 105 ff., sowie zur speziellen Kostenermittlung für Varianten Heina (1999), S. 127 ff
Zu den Aufgaben des Absatzes siehe z.B. Köhler (1991), S. 7 ff.; Nieschlag/ Dichtl/ Hörschgen (1994), S. 986 ff.; Tomczak/ Reinecke (1996), S. 5 ff.; Meffert (1998), S. 10 ff.
Zur Stellung des Marketings in Klein- und Mittelbetrieben siehe Hutzel (1981), S. 26 f.; Pfohl (1997), S. 168 f.
Siehe hierzu die Bewertung dezentraler Strukturen bei Poensgen/ Marx (1982), S. 240 f.; Krüger (1994), S. 101 f.; Bühner (1996), S. 124 ff.; Schreyögg (1999), S. 143, dezentraler Logistikstrukturen bei Puhl-mann (1985), S. 106 ff.; Pfohl (1992), Sp. 1263; Pfohl (1995), S. 180 ff.; Stöhle (1999a), S. 575, sowie zu verschiedenen Typen von Zentralbereichen Frese (2000), S. 492 ff.
Vgl. Zäpfel (1996), S. 45 ff.; Corsten (1996), S. 28 f.
Vgl. Hoitsch (1985), S. 42 ff.; Vahrenkamp (1994), S. 40 ff.
Zu den Aufgaben der Beschaffung siehe z.B. Seggewiß (1985), S. 27 ff.
Zu den Aufgaben der Materialbeschaffung siehe Puhlmann (1985), S. 35 ff.; Bloech/ Rottenbacher (1986), S. 29 ff.; Brecht (1993), S. 40 ff.; Arnolds/ Heege/ Tussing (1996), S. 47 ff.
Zur Verbesserung des Güterverkehrs in Ballungsräumen siehe Krampe (1999), S. 144 ff.
Vgl. Arnold (1997), S. 56 ff.
Zu den Auswirkungen von JiT auf die Beschäftigten bei Zulieferern siehe Lehndorff (1996), S. 96 ff.
Vgl. Ulrich/ Fluri (1995), S. 178 ff.; Schreyögg (1999), S. 130 ff.; Frese (2000), S. 355 ff.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 77 ff.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 76.
Vgl. Wall (1996), S. 98 f.
Eine zeitliche Entkopplung durch den Aufbau von Pufferlagern steht den logistischen Anforderungen entgegen. Zu weiteren Maßnahmen zur Senkung des Koordinationsbedarfs neben der Entkopplung und Standardisierung siehe Kieser/ Kubicek (1992), S. 102 ff.; Ulrich/ Fluri (1995), S. 187.
Diese Form der Interdependenz tritt unabhängig vom Gegenstand der Spezialisierung auf: siehe Frese (2000), S. 116 ff.
Während insbesondere Überschussressourcen die Kosten erhöhen, können flexible Ressourcen die Kundenbindung herabsetzen.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 105 ff.
Vgl. hierzu die bereits zur Koordination der Durchfuhrungsaufgaben des Systems gemachten Aussagen in diesem Kapitel.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 114 ff. Die Koordination über Pläne erfordert eine gut entwickelte Informationstechnik: siehe Pfohl (2001), S. 50.
Die Koordination durch Märkte kann bei der Koordination des gesamten Subsystems aus Sicht des Stammbetriebs des Zulieferers in Gestalt eines Profit-Centers umgesetzt werden: siehe Frese (2000), S. 205 ff. Zur Koordination des gesamten Subsystems aus Sicht des Stammbetriebs kommt ferner die Besetzung von Schlüsselpositionen, z.B. des Standortleiters, mit auf die Ziele des Stammbetriebs eingeschworenen Personen in Frage. Dies entspricht einer Koordination durch Werte und Ideen. Die weiteren, insbesondere strukturellen Instrumente zur Koordination des gesamten Subsystems sollen nicht näher erläutert werden, da die vorliegende Betrachtung auf das Subsystem selbst fokussiert ist.
Die Konfiguration kommt u.a. zum Ausdruck über die Struktur der Weisungsbeziehungen.
Vgl. Ulrich/ Fluri (1995), S. 198
Die Überlastung und Überforderung der Instanzen wird häufig als Nachteil des Einliniensystems genannt. Zu den Vor- und Nachteilen von Ein- und Mehrliniensystemen siehe Kieser/ Kubicek (1992), S. 130 ff.
Vgl. hierzu die bereits zur Konfiguration des Systems gemachten Aussagen in diesem Kapitel.
Vgl. Grochla (1972), S. 71 f.; Kieser/ Kubicek (1992), S. 135 ff.; Bühner (1996), S. 116 ff.; Frese (2000), S. 346 ff.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 138 ff.; Bühner (1996), S. 203 ff.; Schreyögg (1999), S. 190 ff.
Vgl. Krüger (1994), S. 391 ff.; Ulrich/ Fluri (1995), S. 183 ff.; Frese (2000), S. 507 ff.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 157 f.; Frese (2000), S. 79 ff. Der Umfang der Delegation wird allerdings beschränkt durch die Delegierbarkeit und die Kompetenzmöglichkeiten einer Stelle: siehe Bleicher (1966), S. 167; Ulrich/ Fluri (1995), S. 191; Frese (2000), S. 85 ff. Die Verteilung von Verantwortung wird auch in den Verbandsnormen postuliert: siehe z.B. VDA 6 Teil 3 Element 6.1 Produktion. Personal/ Qualifikation: Verband der Automobilwirtschaft e.V. (1998b).
Siehe hierzu folgende Studien bei Child (1972), S. 168 ff.; Child (1973), S. 181 ff.; Kieser (1973), S. 276 ff.
Siehe die bereits zur Delegation des Systems gemachten Aussagen in diesem Kapitel
Zu verschiedenen Darstellungstechniken für intraorganisationale Bereiche siehe die Aussagen zur Systemebene in diesem Kapitel.
Siehe VDA 6 Teil 1 Element 13.6 (Verband der Automobilwirtschaft e.V. (1998a)) bzw. DIN EN ISO 9001 Abschnitt 14.8 bzw. DIN EN ISO 9004–1 Abschnitt 11.2.
Zu den Formen der Prozessidentifikation siehe Kapitel 3.1.2. Hirschmann/ Scheer (1994), S. 190, und Scholz/ Vrohlings (1994), S. 43 ff., schlagen als weitere Alternativen das Prozessbenchmarking bzw. die kundenorientierte Prozessidentifikation vor, die sich jedoch bei genauerer Betrachtung lediglich als Varianten der situativen bzw. der rahmenprozessorientierten Prozessidentifikation auffassen lassen.
Vorschläge für eine Zusammenstellung von Rahmenprozessen mit Anspruch auf eine Abbildung aller Unternehmenstätigkeiten finden sich z.B. bei Haist/ Fromm (1989), S. 131; Sommerlatte/ Wedekind (1991), S. 30; Klepzig/ Schmidt (1997), S. 116.
Unternehmensreferenzmodelle stellen eine unternehmensunabhängige Form der Unternehmensmodellierung zur Abbildung, Erklärung und Gestaltung von Prozessen, Daten, Funktionen, Organisationseinheiten und/ oder Informationssystemen dar: siehe Lang (1997), S. 21. Beispiele für Unternehmensreferenzmodelle finden sich bei Scheer (1995), S. 96 ff., Supply Chain Council (2001), S. 1 ff., sowie eine Übersicht bei Lang (1997), S. 22.
Gaitanides/ Scholz/ Vrohlings (1994), S. 17 ff., die allerdings neben dem Produkt noch den Service aufführen, während an dieser Stelle Service und Produkt unter dem Begriff Produkt subsummiert werden.
Zu weiteren Verfahren siehe Gaitanides (1983), S. 63ff.
Vgl. Bowden (1998), S. 44 ff.; Reinhart/ Hirschberg/ Heitmann (1997), S. 53; Desel/ Erwin (1999), S. 337 ff.
Vgl. Schmidt (1991), S. 305 ff.; Scholz/ Vrohlings (1994), S. 49 ff.; Hess/ Brecht (1995), S. 7 ff.; Pfohl/ Krings/ Betz (1996), S. 248 f.; Rohweder (1996), S.214 f.; Scheer (1998), S. 125 ff.; Gruhn/ Wellen (2000), S. 297 ff.; Rosemann (2000), S. 58 ff.
Zur Bedeutung des Teilprozesses Qualitätssicherung für die JiT-Versorgung siehe Eisenkopf (1994), S. 135 ff.
Siehe hierzu z.B. Urban/ Grüner (2001), S. 42 ff.
Vgl. Scholz/ Vrohlings (1994), S. 47.
Vgl. Rohweder (1996), S. 133 ff. Zur informationstechnischen Integration von Zulieferern und Abnehmer im Rahmen der JiT-Versorgung siehe Eisenkopf (1994), S. 99 ff.
Vgl. Schade/ Schott (1993), S. 499 ff.; Plinke (1997), S. 52 ff.; Homburg/ Bruhn (1999), S. 21.
Siehe die Ausführungen zum Auswahlprozess in Kapitel 3.1.2.
Hierbei können Mitarbeiter eigens für den Standort im Industriepark eingestellt oder aus dem Stammbetrieb dorthin verlagert werden.
Vgl. Haist/ Fromm (1989), S. 131; Scholz (1994), S. 47. Zu diversen Instrumenten im Rahmen des Prozesses Betreuen von Personal siehe z.B. Staehle (1994), S. 736 ff.
Vgl. Staehle (1994), S. 733 f.
Vgl. Rinza (2000), S. 36.
Vgl. Meyer/ Liebl (1999), S. 5.
Vgl. Haist/ Fromm (1989), S. 131. Zu diversen Instrumenten im Rahmen des Prozesses Sicherstellen der Finanzrentabilität und -liquidität siehe z.B. Koch (1996), S. 149 ff.; Schuderer (1996), S. 125 ff.
Vgl. Puhlmann (1985), S. 33 f.; Hartmann (1997), S. 15 f. Aufgrund der u.U. geringen Fertigungstiefe im Industriepark wird ein hoher Anteil des Materialvolumens auf Zulieferteile entfallen.
In Abhängigkeit von der Gestaltung der Definition weiterer Leistungen auf der Systemebene in Kapitel 3.1.2. können auch weitere gemeinsame Ressourcen vorhanden sein, die dann nicht mehr auf der Subsystemebene allokiert werden müssen.
Hierbei bieten sich verschiedene Varianten an: z.B. Verlagerung aus einer bestehenden Produktionsstätte, Kauf und Leasing.
Die Einführung umfasst die Schulung und Beratung der Mitarbeiter in der Bedienung der Anlagen.
Zur Abgrenzung der Instandhaltung siehe Kapitel 3.1.2.
In Anlehnung siehe Wiesehahn/ Althaus (1996), S. 57 ff. Zu diversen Instrumenten im Rahmen des Prozesses Bereitstellen von Ressourcen siehe z.B. Hartmann (1997), S. 142 ff. Im Unterschied zum Prozess Bereitstellen von Ressourcen auf Systemebene ist hier eine Verteilung der Ressourcen nicht notwendig.
Zu Behälterkreislaufsystemen siehe Wildemann (1997b), S: 267 ff.
Die Einführung umfasst hier ebenfalls u.a. die Integration der DV-Systeme in die betrieblichen Abläufe und die Schulung sowie Beratung der Anwender.
Vgl. Pfeiffer (1990), S. 175 ff.; Pfau (1997), S. 29 ff. Zu diversen Instrumenten im Rahmen des Prozesses Sicherstellen der Informationsversorgung siehe z.B. Schöne (1997), S. 27 f.
Während eine komparativ-statische Betrachtung in einen Vergleich der Merkmalsausprägungen zwischen den Phasen eines Lebenszyklus mündet, werden bei einer dynamischen Betrachtung die Merkmalsausprägungen im Lebenszyklus kontinuierlich erfasst und in Gestalt kontinuierlicher Funktionen dargestellt.
Vgl. Kogelheide (1992), S. 75.
Siehe hierzu die Theorie der Langen-Wellen, die besagt, dass die Konjunktur typischerweise vier Phasen durchläuft: Prosperität, Rezension, Depression und Erholung.
Die ersten Ansätze eines Produktlebenszykluskonzepts reichen bis in die 50er Jahre zurück: siehe Dean (1950), S. 50; Patton (1959), S. 9 ff.
Vgl. Höft (1992), S. 138.
Siehe hierzu eine Studie zum Anwendungsstand von Instrumenten der strategischen Planung bei Fuchs (1991), S. 106 f.
Vgl. Höft (1992), S. 140.
Vgl. z.B. Pfeiffer/ Bischof (1974), S. 637; Pfeiffer/ Bischof (1981), S. 136 f.
Vgl. z.B. Strebet/ Hildebrandt (1989), S. 101 ff.; Klein/ Keplinger (1997), S. 36. Der Nachsorgezyklus hat insbesondere unter dem Blickwinkel der Entsorgung bei Verpackungen (siehe Boeckle (1994), S. 58 ff.) oder unter dem Blickwinkel der Instandhaltung bei Ersatzteilen einen hohen Stellenwert.
Vgl. Hahn (1996), S. 283 ff.
Vgl. Enis/La Garce/ Prell (1977), S. 48; Simon (1978), S. 116; Bruhn (1994), S. 416 ff.
Unter den Begriff Produkte können Sach- und Dienstleistungen fallen: siehe Potts (1989), S. 100 ff.
Vgl. Meffert (1998), S. 332 f.
Vgl. Diez (1990), S. 264 ff.
Vgl. Cunnigham (1969), S. 43.
Vgl. Rink/ Swan (1979), S. 226 f.
Einen vierphasigen Produktlebenszyklus schlagen Cox (1967), S. 377; Pollil Cook (1969), S. 386; Hup-pert (1978), S.417; Pfeiffer/ Bischof (1981), S. 136; Yelle (1983), S. 84, einen fünfphasigen Freudenmann (1965), S. 8; Grosche (1967), S. 145, vor. Einige Autoren grenzen auch sechs Phasen ab: siehe Michael (1971), S. 89; Birkigt (1978), S. 22 f.
Eine tabellarische Zusammenstellung findet sich bei Höft (1992), S. 18 ff.
Übersichten zu Verlaufsmustern von Produktlebenszyklen geben Kluyver (1977), S. 26; Rinkl Swan (1979), S. 222; Easingwood (1988), S. 27, an. Hinweise zu modifizierten Produktlebenszyklen in Abhängigkeit der Produktart liefert Hofstätter (1977), S. 49 ff.
Siehe hierzu die zahlreich in der Literatur zu findenden mathematischen Beschreibungsmodelle.
Nieschlag/ Dichtl/ Hörschgen (1994), S. 904. Es existieren allerdings Produktlebenszyklen, welche die gleichen bzw. ähnliche Kennzahlen verwenden und dennoch zu einer anderen Abgrenzung fuhren: siehe Scheuing (1969), S. 114 ff.; Engel (1986), S. 397 ff.;
Weitere quantitative Phaseneinteilungen formulieren Cox (1967), S. 377; Pollil Cook (1969), S. 388 ff.; Brockhoff (1974), Sp. 1767 f.
Eine Übersicht über qualitative Phaseneinteilungen liefert Höft (1992), S. 34 ff. Zu einer abweichenden Klassifizierung der charakterisierenden Merkmale im Nachfragersystem, Anbietersystem und Ressourcenumfeld siehe Lambkin/ Day (1989), S. 4 ff.
Neben den diese Phasen charakterisierenden Merkmalen werden häufig Strategievariablen aufgeführt, die konkrete Handlungsempfehlungen für die einzelnen Phasen beinhalten. Praxisbeispiele zu solchen Handlungsempfehlungen gibt Becker (2000), S. 3 ff., an.
Vgl. Brühl (1996), S. 322 ff.; Zehbold (1996), S. 184 ff.
Vgl. Höft (1992), S. 17 und die dort aufgeführte Literatur.
Siehe Grosche (1967), S. 147 ff.; Field (1971), S. 92 ff.; Dhalla/ Yuspeh (1976), S. 102 ff.; Huppert (1978), S. 416 ff.; Thorelli/ Burnett (1981), S. 106 f.; Anderson/ Zeithaml (1984), S. 21 ff., sowie eine umfassende Übersicht bei Gardner (1987), S. 219 ff.
Vgl. Dhalla/ Yuspeh (1976), S. 102 ff.
Empirische Untersuchungen ergaben, dass beispielsweise für kurzlebige Konsumgüter oder Markenartikel einzelne Phasen fehlen (z.B. die Einführungsphase oder die Reifephase): siehe Schumann (1981), S. 58 ff. Femer können erneute Wachstumsphasen durch eigene Marketinganstrengungen ausgelöst werden: siehe Dhalla/ Yuspeh (1976), S. 106 f.; Huppert (1978), S. 420 f.
Siehe zu weiteren Festlegungen die Ausführungen zur Entstehung und Definition in diesem Kapitel.
Siehe zu Beispielen Bauer/ Fischer (2000), S. 947 ff.
Vgl. Kotler (1965), S. 108; Potucek (1984), S. 86; Meffert (1998), S. 333 ff.
Vgl. Wübbenhorst (1984), S. 61 ff.; Back-Hock (1988), S. 58 ff.; Männel (1994), S. 107 ff.; Hahn (1996), S. 283; Zehbold (1996), S. 77 ff.; Günther/ Kriegbaum (1997), S. 900 ff.; Troßmann (1999), S. 94 ff.
Eine Beschreibung phasenspezifischer Ausprägungen der Logistik findet sich z.B. bei Ryan (1988), S. 17 ff.; Hausotter (1994), S. 169 ff.; Pfohl/ Gareis (2000a), S. 1191 ff.
Vgl. Back-Hock (1988), S. 24.
Vgl. Voit (2000), S. 34.
Vgl. Bennett/ Cooper (1984), S. 8.
Vgl. James (1973), S. 69.
Alternativ kann der Zeitpunkt angesetzt werden, zu dem das Unternehmen zum ersten Mal mit einem Produkt am Markt in Erscheinung tritt.
Vgl. Höft (1992), S. 89.
Vgl. Lippitt/ Schmidt (1967), S. 103; Greiner (1972), S. 37 ff.; Scott/ Bruce (1987), S. 45 ff. Zwischen den Phasen der Wachstumsmodelle können Krisen auftreten, die zur Schrumpfung oder zur Auflösung des Unternehmens führen.
Vgl. Höft (1992), S. 99 ff.
Vgl. Frank/ Rößl (1990), S. 355 ff.
Vgl. Höft (1992), S. 97.
Vgl. Höft (1992), S. 99.
Der Lebenszyklus von Einzelhandelsbetriebsformen wird z.B. von Falk/ Wolf (1992), S. 220 f., geschildert. Der Lebenszyklus von Discountern findet sich z.B. bei Diller/ Haas/ Hausruckinger (1997), S. 24.
Einen dreiphasigen Lebenszyklus schlagen Lippitt/ Schmidt (1967), S. 103; Maidique (1980), S. 66; Smith/ Mitchell/ Summer (1985), S. 801 ff.; Haupt (2000), S. 31 ff., einen vierphasigen James (1973), S. 69; Quinn/ Cameron (1983), S. 35, einen fünfphasigen Greiner (1972), S. 37 ff.; Scott/ Bruce (1987), S. 45 ff.; Becker (2001), S. 724, und einen zehnphasigen Adizes (1982), S. 171 ff., vor.
Vgl. Kieser (1992), Sp. 1224. Der Begriff der Plastizität beschreibt hier folgenden Sachverhalt: „Viele Unternehmen bleiben klein und unbürokratisch, manche werden bürokratisch zur Welt gebracht — etwa Ableger von Behörden oder Organisationsgründungen der EG — und bleiben es ihr Leben lang, manche kommen aus Krisen nicht heraus, während andere höchstens deswegen in eine Krise geraten, weil sie nicht glauben wollen, dass sie keine haben.“, Kieser (1992), Sp. 1224.
Dennoch bestehen auch Ansätze für eine quantitative Phaseneinteilung. Steinmetz z.B. grenzt die Phasen anhand der Beschäftigungszahl ab: Steinmetz (1969), S. 29 ff.
Vgl. Becker (2001), S. 724.
Eine Auswertung über die zur Phasencharakterisierung eingesetzten Instrumentalvariablen findet sich bei Kogelheide (1992), S. 106 ff.
Vgl. Lippitt/ Schmidt (1967), S. 103.
Vgl. Scott (1971), S. 7.
Hierbei wird für die Ressource Mitarbeiter häufig deren Mentalität herangezogen: siehe z.B. Kimberly (1979), S. 442 ff.
Beispiele für die Vielfalt der Varianten sind die Anzahl der Produktlinien, die Kombination von Produkt und Service sowie die Anzahl der Distributionskanäle: siehe Scott (1971), S. 7.
Das Strukturierungskonzept ergibt sich aus der Konfiguration, die Differenzierung aus der Aufgabenverteilung und die Kompetenzverteilung aus der Entscheidungsdelegation.
Vgl. Churchill/ Lewis (1983), S. 38; Kimberly/ Quinn (1984), S. 5 f.; Miller/ Friesen (1984), S. 133 ff.
Vgl. Taylor (1976), S. 97 ff. Siehe zu Beispielen im Personalmanagement Kieser (1992), Sp. 1225 ff. und im Marketingmanagement Becker (2001), S. 723 ff.
Vgl. Kieser (1992), Sp. 1223.
Die Größe einer Organisation kann z.B. durch den Umsatz, den Umfang der Aktiva und die Anzahl Mitarbeiter gemessen werden.
Vgl. Kogelheide (1992), S. 101 f., sowie die Ausführungen in dieser Arbeit im Kapitel 4.2.1.
Vgl. z.B. Kieser (1992), Sp. 1222 f.
Vgl. Nathusius (1979), S. 103.
Vgl. Kogelheide (1992), S. 151 f.
Zum Einfluss des Lebenszyklus von Organisationen auf den Lebenszyklus von interorganisatorischen Beziehungen siehe Hite/ Hesterly (2001), S. 278 ff.
Vgl. Höft (1992), S. 89.
Vgl. Schwaner (1996), S. 103 f.
Vgl. Höft (1992), S. 97.
Zur Entwicklung speziell von Joint Ventures siehe Kogut (1988), S. 39 ff.
Vgl. Sydow (1992), S. 301 ff.
Vgl. Letmathe (2001), S. 559.
Vgl. Mertens/ Faisst (1995), S. 61 ff.; Schiffenbacher/ Lorenzen (1998), S. 18 ff.; Steven (2001), S. 87.
Vgl. Lorange/ Ross (1993), S. 79 ff.; Das/ Teng (1996), S. 830 ff.; Spekman u.a. (1996), S. 346 ff.; Das/ Teng (1997), S. 49 ff.; Hungenberg (1999), S. 10 f
Vgl. Ford (1990), S. 43 f.
Zu dieser Differenzierung siehe das IMP-Interaktionsmodell bei IMP-Group (1990), S. 20.
Diese Unterscheidung ist insbesondere vor dem Hintergrund der Herausbildung von Megakonzernen in der Automobilindustrie von Bedeutung.
Einen dreiphasigen Lebenszyklus schlagen Lorenzoni/ Ornati (1988), S. 48 f., Shortell/ Zajac (1988), S. 529 ff.; Zajac/ Olsen (1993), S. 139 ff., einen vierphasigen: Tröndle (1987), S. 142; Schiffenbacher/ Lorenzen (1998), S. 18 ff.; Schwerk (2000), S. 331 ff.; Steven (2001), S. 87, einen fünfphasigen: Ford (1980), S.341 ff.; Dwyer/ Schurr/ Oh (1987), S. 15; Landeros/ Reck/ Plank (1995), S. 5 ff.; Wilson (1995), S. 340 ff.; Ellram/ Edis (1996), S. 27, einen sechs-/siebenphasigen: Das/ Teng (1997), S. 50 ff.; Stauss (2000), S. 16 (inklusive Abstinenz- bzw. Revitalisienmgsphase); Endres/ Wehner (1995), S. 27 (inklusive Krisenphasen) vor. Eine Übersicht über weitere Lebenszyklen für Kooperationen findet sich z.B. bei Schwerk (2000), S. 266 ff.
Ring/ Van de Ven gehen z.B. von zyklischen Abläufen aus: Ring/Van de Ven (1994), S. 101 ff.; Endres/ Wehner von Lebenslinien: Endres/ Wehner (1995), S. 27
Vgl. Schmitz (1997), S. 103. Beispiele für Prozessmodelle liefern McLoughlin/ Horan (2000), S. 288 ff.
Vgl. Dwyer/ Schurr/ Oh (1987), S. 15 ff.; Landeros/ Rech/ Plank (1995), S. 5 ff.; Ellram/ Edis (1996), S. 27.
Vgl. Ford (1980), S. 341 ff.; Wilson (1995), S. 340 ff.
Vgl. Stauss (2000), S. 15.
Vgl. Ring/Van de Ven (1994), S. 101 ff., die formale und informale Verhandlungs-, Commitment- und Ausführungsprozesse verwenden.
Ford (1980), S. 341 ff. Hierbei handelt es sich um einen Lebenszyklus speziell für Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen. Zur Vermeidung von Missverständnissen werden die englischsprachigen Originalbegriffe übernommen.
Steven (2001), S. 87.
Lorenzoni/ Ornati (1988), S. 48 f.
Vgl. Schmitz (1997), S. 97.
Zur Förderung von Vertrauen durch Kommunikation siehe Gierl/ Böhme/ Satzinger (2000), S. 55 ff.
Vgl. Wildemann (2000), S. 229 ff.
Vgl. Ford (1980), S. 339 f. Eine Übersicht theoretischer Ansätze zur Belegung der Verlaufshypothese liefert Schwaner (1996), S. 39 ff.
Vgl. Dwyer/ Schurr/ Oh (1987), S. 22. Dieser Kritikpunkt gilt u.a. nicht für das Phasenkonzept zur Beschreibung von JiT-Beziehungen: siehe Frazier/ Spekmann/ O’Neal (1988), S. 52 ff.
Vgl. Wildemann (1982), S. 41 ff.
Zu verwandten Abgrenzungen auf der Ebene des Produktlebenszyklus siehe Cunnigham (1969), S. 43.
In diesem Fall ergeben sich Parallelen zum Lebenszyklus von Technologien.
Hieraus resultieren Anknüpfungspunkte zum Lebenszyklus von Konzepten. Zur Mode von Konzepten siehe z.B. Abrahamson (1991), S. 595 ff.; Abrahamson/ Fairchild (1999), S. 710 ff.
Steven/ Böning (1999), S. 77 ff. Weitere Phasenmodelle finden sich bei Schmenner (1983), S. 124 ff.; Männel (1996), Sp. 72 ff.
Eine Längsschnittuntersuchung mit 410 Unternehmen liefert dagegen Schmenner (1983), S. 124 ff., der einen ähnlichen Lebenszyklus aufzeigt.
Vgl. Hoitsch/ Baumann (1992), S. 385 ff.; Männel (1999), S. 5 ff.; Rösgen (2000), S. 251 ff.
Vgl. Braun (1999a), S. 163. Die Lebensdauer eines Gebäudes lässt sich in eine technische und eine wirtschaftliche Betrachtung differenzieren (siehe Nentwig (1998), S. 12 f.). Die technische Lebensdauer wird determiniert von den verwandten Baustoffen, der Konstruktion und Bauweise. Die wirtschaftliche Lebensdauer wird durch die Nutzungsdauer bestimmt. Im Folgenden ist in erster Linie die wirtschaftliche Lebensdauer von Interesse.
Die Phasen des Lebenszyklus von Gebäuden weisen eine inhaltliche Nähe zu den Lebenszyklen von Projekten auf: siehe Höft (1992), S. 127 f.
Brauer (1999a), S. 7. Ähnliche Phasenmodelle beschreiben Diederichs (1996), S. 30, der allerdings die Phase Investitionsentscheidung allgemein als Projektvorbereitung bezeichnet, Muncke (1996), S. 139, und Isenhöfer/ Väth (1998), S. 143; Kahlen (1999), S. 110, die zum Abschluss die Phase Abriss vorsehen.
Vgl. Braun (1999a), S. 163 ff.
Vgl. Brauer (1999a), S. 7 ff.
Vgl. Diederichs (1996), S. 30.
Zum Verlauf des Ressourceneinsatzes für die Instandhaltung in der Betriebsphase siehe Redeker/ Wald (2001), S. 23.
Wildemann (1992), S. 41 ff.
Vgl. Höft (1992), S. 134 ff.
Die Bezeichnung Subsystem Zulieferer umfasst dabei im Folgenden angesiedelte Zulieferer und von diesen exklusiv beauftragte Dienstleistungsunternehmen.
Eine Präzisierung der Aussage erfordert eine Betrachtung der Vorlaufverschiebung: siehe hierzu die Kommentierung in Kapitel 3.2.3.
Die Phasen sind daher als idealtypisch zu verstehen.
Eine Auflistung der konstitutiven und klassifizierenden Merkmale der funktionalen, institutionalen und prozessualen Dimension findet sich in Kapitel 3.1.1.
Siehe Kapitel 3.1.2. und 3.1.3.
An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass Gestaltungsaspekte für die Dimensionen herausgearbeitet und keine Empfehlungen zur Gestaltung angegeben werden sollen. Solche Empfehlungen würden eine Auseinandersetzung mit der theoretisch fundierten Ableitung, z.B. der institutionalen Dimension aus der funktionalen Dimension, erfordern.
Aufgrund der in Kapitel 3.1.1. selektierten Dimensionen wird auf die technische und rechtliche Gestaltung nicht weiter eingegangen.
Siehe hierzu die Zielsetzung des Industrieparks in Kapitel 2.1.4.
Siehe Kapitel 3.1.2.
Zu den wesentlichen Beziehungen des Industrieparks wird die Beziehung des Industrieparks zum Abnehmer eingestuft. Diese Beziehung ist bereits in der Begriffsbestimmung verankert: siehe Kapitel 2.1.4.
Daraus resultiert die Festlegung, wie viele Zulieferer oder gemeinschaftlich beauftragte Dienstleistungsunternehmen im Industriepark angesiedelt werden.
Diese Bereitschaft signalisiert die strategische Übereinstimmung. In weiteren Verhandlungen in der Aufbauphase ist insbesondere auf die Erreichung des operationalen Fit, u.a. die Abstimmung der Prozesse, zu achten: siehe zu dieser Problematik bezogen auf strategische Allianzen Niederkofler (1991), S. 242 ff.
Die zu allokierenden Ressourcen ergeben sich unmittelbar aus der Begriffsbestimmung: siehe Kapitel 2.1.4.
Die Art des Gebäudes, z.B. die Gebäudetechnik, stellt eine der Rahmenbedingungen für die zuliefererspezifischen Fertigungsanlagen im Industriepark dar.
Erläuterungen der Merkmale finden sich in Kapitel 3.1.1
Siehe Kapitel 3.1.1. und 3.1.2.
Hierbei kann der Planungsgegenstand zur Differenzierung verwendet werden.
Das Koordinationsinstrument Planung lässt sich z.B. anwenden, wenn ein Gesamtplan und mehrere spezifische Detailpläne bestehen.
Die Legitimation des Abnehmers für den Einsatz der hierarchischen Koordinationsinstrumente ergibt sich aus der Marktmacht.
Die Aufgaben treten in einigen Fällen sogar einmalig auf.
Es handelt sich teilweise um komplett neuartige Aufgaben.
Zu den Eigenschaften von Projekten siehe z.B. Schreyögg (1999), S. 190; Frese (2000), S. 500.
Die Verankerung der Aufgaben in einem Projektteam entspricht dem häufig anzutreffenden organisatorischen Rahmen der strategischen Logistikplanung. Göpfert und Neher stellen in einer entsprechenden empirischen Untersuchung fest, dass die strategische Logistikplanung häufig in Form von spezifischen Planungsgruppen und Projektteams abgewickelt wird: Göpfert/ Neher (2001), S. 49 ff.
Diese Verlagerung erfolgt vor dem Hintergrund einer Vermeidung der Überlastung der oberen Instanzen und der im Verlauf der Phase zunehmenden Determiniertheit der Planungsaufgaben.
Der Begriff „Auszüge“ wird — hier und im Folgenden — verwendet, um zu kennzeichnen, dass nicht der komplette Prozess in dieser Phase, sondern nur einzelne Teilprozesse des Prozesses abgewickelt werden.
Siehe Kapitel 3.1.2.
Dieser Sachverhalt gilt für alle Prozesse auf der Systemebene. Darauf wird im Folgenden nicht mehr gesondert eingegangen.
Wenn eine Kostenerfassung angestrebt wird, so sind hierfür die Instrumente der Kostenerfassung in Projekten anzuwenden.
Abweichungen im Phasenergebnis können sich z.B. auf ein nicht realisierbares Investormodell beziehen.
An dieser Stelle ergeben sich Parallelen zur Vermarktungsphase von Gebäuden.
Als Ressourcen werden sowohl Sach- als auch Dienstleistungen betrachtet: siehe Kapitel 3.1.2.
Im Rahmen der Anforderungsdefinition werden z.B. der Umfang, die Art und die Verteilung der gemeinsamen Ressourcen festgelegt.
Einen detaillierteren Einblick in die Aufgaben im Rahmen der Allokation von Ressourcen liefern die Ausführungen zur Ansiedlungsphase auf der Subsystemebene. Als Hintergrund für die Detaillierung auf der Systemebene ist anzuführen, dass hier diese Tätigkeiten wahrscheinlich in größerem Umfang anfallen als auf der Systemebene: siehe Kapitel 3.2.3.
Eine Auflistung der zu treffenden Regelungen bezogen auf Netzwerke findet sich bei Mertens/ Faisst (1995), S. 66; Steven (2001), S. 87.
Diese Aussagen ergeben sich aus analogen Aussagen zum Lebenszyklus von Netzwerken: siehe Kapitel 3.2.1.
In Abhängigkeit von der Größe des Industrieparks kann auch eine Mengenteilung umgesetzt werden, indem verschiedene Bauunternehmen eingeschaltet werden.
Die Fortschrittskontrolle kann durch Instrumente des Projektcontrollings sichergestellt werden.
Aussagen zum Wettbewerbsbezug können aus den bereits in der Spezifikationsphase angeführten Gründen nicht gemacht werden.
In diesem Fall beschränken sich die gemeinsamen Ressourcen auf die in der Begriffsbestimmung angegebenen Ressourcen: siehe Kapitel 2.1.4.
Zu Ausführungen zur Kosten- und Leistungsrechung in Bauunternehmen siehe z.B. Kolisch (2001a), S. 2271 ff.
Die Abweichungen des Phasenergebnisses von den Vorgaben der Spezifikationsphase können ggf. eine erneute Spezifikation erforderlich machen.
Eine Terminverzögerung kann den Start der Nutzungsphase aller Subsysteme und damit den geplanten Serienanlauf gefährden: siehe Kapitel 3.2.3.
Diese Aussage basiert auf dem Vergleich der festgelegten zu den verursachten Kosten im Produktlebenszyklus (siehe Opitz (1970), S. 525) sowie auf der Übertragung dieser Aussage auf die Supply Chain, wonach die wesentlichen Kosten, die in der Supply Chain anfallen, durch das Design der Supply Chain, die Rollen der Akteure, die Verteilung der Funktionen sowie die Regelungen zwischen den Akteuren bestimmt sind (siehe Klaus (1999), S. 114).
Der Dispositionsspielraum ist durch die Vorgaben der Spezifikationsphase eingeschränkt.
Zur Terminproblematik des Beginns der Nutzung der Subsysteme siehe Kapitel 3.2.3.
Weitere Aufgaben fallen im Rahmen der Selektion in der Betriebsphase nicht an, da umfangreichere Aufgaben der Selektion eine erneute Spezifikations- oder Aufbauphase einläuten würden.
Siehe hierzu die Aussagen zur Entwicklung der Beziehungen in Netzwerken in Kapitel 3.2.1. Beispielsweise können Zulieferer in der Mieterversammlung eine aktivere und dominantere Rolle einnehmen.
Zur Bedeutung der Leistungs- und Auftragsüberwachung in der Betriebsphase in Bezug auf Netzwerke siehe Steven (2001), S. 87.
Einerseits kann argumentiert werden, dass sich die Partner im Industriepark im Verlauf des Betriebs besser kennen lernen und damit ihre Zuverlässigkeit sowie Kompetenz besser einschätzen können, so dass Kontrollen verringert werden (siehe zu dieser Thematik in Netzwerken Jung (1999b), S. 216). Andererseits sind aufgrund der steigenden Strukturiertheit und sinkenden Veränderlichkeit Instanzen entlastet, so dass diese sich Kontrollaufgaben widmen können (siehe mögliche Parallelen zum Einsatz von Controllinginstrumenten im Lebenszyklus von Organisationen).
Zu verwandten Aussagen bezogen auf Netzwerke siehe Lechner/ Müller-Stewens (1999), S. 51.
Dies entspricht einer interorganisatorischen Spezialisierung, mittels derer u.a. Economies of Scale genutzt werden können. Eine solche, sich erst im Zeitablauf herausbildende Veränderung kann vor dem Hintergrund der Tendenz zu Minimallösungen interpretiert werden: siehe Lechner/ Müller-Stewens (1999), S. 51.
Siehe zum Lebenszyklus von Organisationen Kapitel 3.2.1.
Ahnliche Aussagen bezogen auf Netzwerke finden sich bei Larson (1992), S. 87 ff.; Lechner/ Müller-Stewens (1999), S. 53 f.
Siehe hierzu abermals Aussagen zur Entwicklung der Beziehungen in Netzwerken in Kapitel 3.2.1.
Zu diesem Phänomen in Netzwerken siehe Larson (1992), S. 87 ff., sowie in Strategischen Allianzen siehe Lechner/ Müller-Stewens (1999), S. 51 f.
Zu dieser Thematik bezogen auf Netzwerke siehe Lorenzoni/ Ornati (1988), S. 48 f.
Die Ablösung der Projektorganisation ist erforderlich, da der Aufgabencharakter nicht mehr den Voraussetzungen einer Projektorganisation genügt.
Siehe Kapitel 3.2.3.
Diese Aussagen zur Formalisierung decken sich mit den entsprechenden Aussagen zu deren Gestaltung in der Wachstums-, Reife-, Degenerations- und Revitalisierungsphase von Organisationen: siehe Kapitel 3.2.1.
Diese Aussagen ergeben sich aus den Ausführungen zur Evaluation in der Betriebsphase.
Hinsichtlich der systembildenden Prozesse gilt, dass die Messbarkeit äußerst schwierig und die Beeinflussbarkeit durch die Vorgaben der Spezifikationsphase gering sind. Für Kosten eines Lieferantenwechsels kann z.B. angenommen werden, dass sie im Wesentlichen bereits durch die Spezifikationsphase determiniert sind. Eine weitere Betrachtung der systembildenden Prozesse erfolgt nicht, da sie in dieser Phase im Hintergrund stehen.
Hier ist die Voraussetzung zur Anwendung der Prozesskostenrechnung erfüllt, dass es sich um repetitive Prozesse handelt. Es kann allerdings lediglich von einer Kostenabschätzung gesprochen werden, da die Anwendung der Prozesskostenrechnung meist auf einen Prozessbereich fokussiert und sehr aurwendig ist sowie in der Regel daher nicht kontinuierlich erfolgt. Hinweise zur Auswahl von Prozessbereichen finden sich z.B. bei Coenenberg/ Fischer (1991), S. 26; Schellhaas/ Beinhauer (1992), S. 302.
Vgl. Pfohl/ Stölzle (1991), S. 1286 ff.; Kavandi (1998), S. 121; Schweikart (1997), S. 113 ff.
Zur Behebung dieser Abweichungen dienen der Prozess Weiterentwicklung des Industrieparks oder eine Beendigung der Nutzungsphase.
Ähnliche Punkte (zu starke Formalisierung und Zentralisierung) führt Sydow bei der Dynamik strategischer Netzwerke auf: Sydow (1992), S. 303.
Eine Ursachenanalyse ist aufgrund der komplexen und teilweise intransparenten Wirkungszusammenhänge nur schwer durchführbar.
Siehe Kapitel 3.2.3.
Einen detaillierteren Einblick in die Aufgaben im Rahmen der Auflösung von Ressourcen liefern die Ausführungen zur Degenerationsphase auf der Subsystemebene. Als Hintergrund für die Detaillierung auf der Subsystemebene ist anzuführen, dass hier diese Tätigkeiten in größerem Umfang anfallen als auf der Systemebene: siehe Kapitel 3.2.3.
Dies gilt insbesondere, da die Auflösung des Systems mit der Auflösung der Subsysteme einhergeht.
Die aufgezeigten Problembereiche müssen nicht zwingend auftreten, z.B. bei einer Verlagerung der Tätigkeiten im Industriepark zum Abnehmer würden diese Probleme vermieden. Die Handhabung von Know how als Gegenstand der Auflösungsphase von Netzwerken thematisieren u.a. Mertens/ Faisst (1995), S. 66; Steven (2001), S. 87.
Durch die Auflösung der Ressourcenbindung stehen diese wieder für die unmittelbare Wertschöpfung zur Verfügung.
Die Vorgaben für die Auflösung sollten bereits in der Spezifikationsphase vorgesehen werden: siehe zu analogen Aussagen für virtuelle Unternehmen Steven (2001), S. 87.
Eine Präzisierung der Aussage erfordert eine Betrachtung der Vorlaufverschiebung zwischen der Auslieferung des Endproduktes an den Kunden und der Fertigung von Zulieferteilen sowie eine Analyse des Ü-bergangs zur Serienfertigung über entsprechende Anlaufphasen: siehe Wangenheim (1998), S. 62. Hiervon wird im Folgenden abgesehen.
Die Lebensdauer des Systems deckt somit einen oder mehrere Marktzyklen ab.
Der Marktzyklus eines Nachfolgermodells setzt häufig vor dem Abschluss des Marktzyklus des Vorgängermodells ein, da der Auslauf und Anlauf von verschiedenen Modellvarianten zeitversetzt erfolgt.
Die Lebensdauer des Systems deckt hier lediglich einen Marktzyklus ab.
Die Phasen sind als idealtypisch zu verstehen.
Eine Auflistung der konstitutiven und klassifizierenden Merkmale der funktionalen, institutionalen und prozessualen Dimension findet sich in Kapitel 3.1.1.
Dieses Vorgehen zur Phasenabgrenzung und -einordnung entspricht dem entsprechenden Vorgehen bezogen auf das System Industriepark: siehe Kapitel 3.2.2.
Aufgrund der in Kapitel 3.1.1. selektierten Dimensionen wird auf die technische und rechtliche Gestaltung nicht weiter eingegangen.
Siehe hierzu die Zielsetzung des Industrieparks in Kapitel 2.1.4.
Die Gestaltung folgt somit der Zweckorientierung des Subsystems: siehe Kapitel 3.1.3.
Hier wird die Überdeckung mit der „Early Stage“ des Lebenszyklus von interorganisatorischen Beziehungen (siehe Kapitel 3.2.1) deutlich.
Siehe Kapitel 3.1.3.
Die grundlegende funktionale Gestaltung resultiert aus der Frage, ob die Funktion im Industriepark erbracht werden soll.
Die grundlegende institutionale Gestaltung drückt sich z.B. in der Entscheidung über eine Fremdvergabe aus. Ferner ist hier die Organisationsstruktur grob zu skizzieren.
Vgl. Pfohl (2000), S. 77 ff.
Erläuterungen der Merkmale finden sich in Kapitel 3.1.1
Siehe Kapitel 3.1.1. und 3.1.3.
Das Koordinationsinstrument Planung kann z.B. eingesetzt werden, wenn ein Gesamtplan und mehrere spezifische Detailpläne bestehen.
Zu den Eigenschaften von Projekten siehe z.B. Schreyögg (1999), S. 190; Frese (2000), S. 500.
Außen vor bleibt somit der Teilprozess Einrichten der Teilprozesse zum Erstellen der Leistung.
Siehe Kapitel 3.1.3.
Ex-ante-Transaktionskosten sind Kosten, die vor Vertragsabschluss anfallen. Hierzu gehören Kosten der Informationssuche und -beschaffung, damit verbundene Reise-, Kommunikations- und Beratungskosten sowie Verhandlungs- und Vertragskosten: siehe Picot (1982), S. 270; Albach (1988), S. 1160; Picot (1991a), S. 344.
Abweichungen im Phasenergebnis können sich z.B. beziehen auf die prinzipielle Entscheidung, im Industriepark anzusiedeln oder auf den Umfang der Einschaltung von Dienstleistungsunternehmen.
Hierbei ist zu beachten, dass die Produktion des Abnehmers zur Versorgung des Marktzyklus kontinuierlich aufgebaut wird. Im Rahmen der Prozesserprobung werden z.B. bereits Endprodukte für Pressevorstellungen gefertigt. Als Starttermin zur Versorgung des Marktzyklus kann der so genannte Job No. 1 (siehe Wangenheim (1998), S. 62) oder der SOP (Start of Production: siehe Pfohl/ Gareis (2000a), S. 1198) herangezogen werden.
Hierbei wird unterstellt, dass keine Lagerhaltung nach der Produktion erfolgt. Sollte dies dennoch der Fall sein, gelten die gleichen Aussagen wie für die Lagerhaltung im Bereich der Beschaffung.
Unter der Einführung der Software wird hier die Integration der DV-Systeme in die betrieblichen Abläufe sowie die Schulung und Beratung der diese Software nutzenden Mitarbeiter verstanden.
Zu den Hilfsstoffen werden auch die Transportbehälter gezählt.
Diese Aussagen zum Spezialisierungsumfang decken sich nicht mit der Charakterisierung der Grün-dungsphase (siehe Kapitel 3.2.1). Dies lässt sich darauf zurückführen, dass die Aufgaben nicht in einer neuen Organisation, sondern häufig in einer bestehenden Organisation (Stammbetrieb) erbracht werden, die sich in der Regel nicht mehr in der Gründungsphase befindet.
Siehe Kapitel 3.2.1.
Dies gilt insbesondere für die Planung, Durchführung und Kontrolle des Einzugs bzw. ggf. Umzugs. Für die Fortschrittskontrolle können Instrumente des Projektcontrollings eingesetzt werden.
Die Aussagen zur Formalisierung weichen von den Ausführungen zur Formalisierung in der Gründungsphase (siehe Kapitel 3.2.1.) ab, was auf den Einfluss der Vorgaben der Branche zurückzuführen ist.
Siehe Kapitel 3.1.3.
Eine Terminverzögerung eines Zulieferers kann unter Umständen den Start der Nutzungsphase aller Subsysteme des betroffenen Modelllebenszyklus und des entsprechenden Marktzyklus verschieben.
Hinweise für diese Einordnung und Abgrenzung der Phasen finden sich bei Pfohl/ Gareis (2000a), S. 1191 ff.
Der Verlauf der Absatzmengenkurve in der Automobilindustrie kann durch mehrere Maxima beschrieben werden, die aus der auf einen Umstellungszeitpunkt ausgerichteten Einführung umfangreicher Veränderungen am Endprodukt resultieren. Diese Umstellungszeitpunkte werden von den Automobilherstellern mit Begriffen wie Modellpflege oder Major Face Lift bezeichnet.
Neben der bereits erwähnten, ein- bis zweimal während des Marktzyklus auftretenden, umfangreichen Veränderungen finden jährlich — ebenfalls gebündelt auf einen Umstellungszeitpunkt — Modifikationen am Endprodukt statt. Diese Umstellung wird z.B. als Modelljahr oder Minor Face Lift bezeichnet. Darüber hinaus fließen nahezu fortlaufend Veränderungen ein, so genannte laufende technische Änderungen oder Running Changes.
Aussagen zum Umgang mit Modifikationen finden sich bei Hausotter (1994), S. 145. Eine Erhöhung der Variantenzahl des Endproduktes kann z.B. durch ein bestimmtes Zulieferteil erzeugt werden, so dass das Zulieferteil in einer höheren Variantenzahl bereitgestellt werden muss. Aufgrund einer solchen Veränderung kann es notwendig werden, den Varianten erzeugenden Fertigungsschritt im Industriepark durchzuführen, während vorher das Zulieferteil lediglich gelagert und kommissioniert wurde.
Dies lässt sich z.B. durch den Einfluss der Konzernmutter oder des Stammbetriebs erklären.
Zu Aussagen zum Einfluss der Betriebsgröße auf die Aufgabenverteilung siehe Kapitel 3.1.3.
Siehe zum Lebenszyklus von Organisationen Kapitel 3.2.1.
Ein Überblick über die in der Anlaufphase eingesetzten Koordinationsinstrumente findet sich bei Pfohl/ Gareis (2000a), S. 1204 ff.
Ein Praxisbeispiel für die Überleitung der Projektorganisation in die Linienorganisation im Rahmen der Produktherstellung eines Automobilherstellers liefern Heßen/ Franke (1998), S. 173 ff.
Die Aussagen zur Konfiguration weichen von den Ausführungen zur Konfiguration in der Wachstums-, Reife-, Degenerations-, Revitalisierungsphase im Lebenszyklus von Organisationen (siehe Kapitel 3.2.1.) ab. Diese Abweichung kann auf die geringe Ausprägung der Wachstums- und Reifephase bezogen auf das Subsystem Zulieferer zurückgeführt werden.
Zu entsprechenden Aussagen zur Delegation in der Wachstums-, Reife-, Degenerations-, Revitalisierungsphase siehe Kapitel 3.2.1
Diese Aussagen zur Formalisierung decken sich mit den entsprechenden Aussagen zur Gestaltung in der Wachstums-, Reife-, Degenerations-, Revitalisierungsphase: siehe Kapitel 3.2.1.
Siehe Kapitel 3.1.3.
Ausführungen zum Einsatz der Prozesskostenrechnung finden sich bereits auf der Systemebene: siehe Kapitel 3.2.2.
Das im Zusammenhang mit einer Prozesskostenrechnung häufig genannte Motiv einer verursachungsgerechten Verrechnung kommt im betrachteten Subsystem nicht zum Tragen, da alle Prozesse auf einen Kunden bzw. meist auf ein Produkt ausgerichtet sind. Die Prozesskostenrechnung bietet sich hier insbesondere für die indirekten Bereiche an, die in den Nebenprozessen abgebildet sind und die in der Regel in der traditionellen Kostenrechnung unzureichend genau erfasst werden.
Siehe hierzu die Zielsetzung des Industrieparks in Kapitel 2.1.4.
Siehe dafür die Ausführungen zur Kundenbindung im Rahmen der Zweck- und Zielorientierung des Subsystems in Kapitel 3.1.3.
Mangelnde Liefertreue kann z.B. Produktionsunterbrechungen beim Abnehmer verursachen. Dies fuhrt wiederum zu veränderten Lieferabrufen des Abnehmers bei den Lieferanten und somit zur Beeinträchtigung der Logistiksysteme im gesamten Produktionsnetz.
Liegen die Ursachen für die Lieferserviceabweichungen im mangelnden Lieferservice anderer Logistiksysteme, so sind diese vom Zulieferer nur mittelbar beeinflussbar.
Der Entsorgungsbegriff umfasst hier sowohl Beseitigung als auch Wiedereinsatz der Entsorgungsobjekte: siehe Pfohl/ Stöhle (1992), S 572; Werner/ Stark (1989), S. 49.
Abfälle stellen den von den Zielprodukten abzugrenzenden Output eines Unternehmens dar: siehe Pfohl (2000), S. 234 f.
Die verwendeten Begriffe lehnen sich an § 2 des Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetzes (KrW/AbfG) an und weichen somit von der früher gebräuchlichen Definition ab: siehe zu diesen Begriffen Stöhle (1993), S. 163 ff.
Zur Gestaltung und Bewertung von Redistributionskanälen siehe Haasis (1999), S. 264 ff.
Rahmenbedingungen für die Gestaltung des Entsorgungslogistiksystems sind z.B. die Abfallmenge sowie spezielle rechtliche Regelungen, wie beispielsweise hygienische Anforderungen des Transportes oder Sammelladungsverbote der Gefahrgutverordnung Straße (GGVS): siehe Pfohl (2000), S. 236. Zur Gestaltung des Entsorgungslogistiksystems siehe Stöhle (1993), S. 221 ff.; Pfohl (2000), S. 239 ff.
Hieraus resultieren ggf. verschiedene Formen der Entsorgung bezogen auf das Produkt, das Bauteil, den Werkstoff., den Rohstoff., die Energie: zu dieser und weiteren Differenzierungen siehe Neher (1998), S. 31 ff.
Hinweise zu einer so genannten Auslauflogistik, deren Ziel u.a. möglichst geringe Bestände zum Zeitpunkt des Endes der Nutzungsphase sind, finden sich bei Hausotter (1994), S. 151 ff.
Eine Zusammenstellung der rechtlichen Rahmenbedingungen der Entsorgung liefert Neher (1998), S. 95 ff.
Auch hier findet sich ein von der Degenerationsphase des Unternehmens abweichender Spezialisierungs-umfang.
Dies gilt insbesondere für die Planung, Durchführung und Kontrolle des Auszugs. In diesem Zusammenhang können Instrumente des Projektcontrollings eingesetzt werden.
Hierbei ist zu beachten, dass der Lebenszyklus der interorganisatorischen Beziehung über den Lebenszyklus des Subsystems Zulieferer hinausgehen kann: siehe Abbildung 36.
Siehe Kapitel 3.1.3.
Durch die Auflösung der Ressourcenbindung stehen die Ressourcen erneut für die unmittelbare Wertschöpfung bereit.
Eine Terminverzögerung kann unter Umständen den Start der Ansiedlungs- bzw. Nutzungsphase eines neuen Subsystem und damit den betroffenen Modelllebenszyklus gefährden.
Dieses Defizit wird für Teilaspekte des Lebenszykluskonzepts im Kapitel 4. ausgeglichen.
Vgl. Ulrich/ Krieg/ Malik (1976), S. 140; Rößl (1990), S. 100; Stöhle (1993), S. 144.
Siehe Kapitel 1.1.
Zu Anforderungen an Konzepte siehe Kapitel 2.1.1. Die theorische Substanz war die letzte zu prüfende Anforderung an das Konzept Industriepark.
Zur Bedeutung der theoretischen Fruchtbarkeit von Begriffsbestimmungen siehe Kapitel 2.1.4.
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Gareis, K. (2002). Betriebswirtschaftliche Charakterisierung von Industrieparks. In: Das Konzept Industriepark aus dynamischer Sicht. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89660-5_3
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