Advertisement

Grundlegung

  • Martina Harms
Chapter
  • 75 Downloads

Zusammenfassung

Trotz anhaltend hoher Arbeitslosigkeit1 auf dem deutschen Arbeitsmarkt klagen Unternehmen zugleich über einen Mangel an Arbeitskräften. Zum einen fehlen Fachkräfte,2 wobei insbesondere die verstärkte Nachfrage nach Informatikern seitens der Presse stark beachtet wird,3 zum anderen sind qualifizierte Nachwuchskräfte rar.4 Unternehmen stehen grundsätzlich zwei (sich gegenseitig nicht ausschließende, sondern ergänzende) Wege offen, um diesem Mangel zu begegnen: Die Entwicklung bereits vorhandenen Personals und/oder die Rekrutierung neuer Mitarbeiter. 5 In dieser Arbeit steht die (internationale) Rekrutierung von akademischen Nachwuchskräften im Mittelpunkt der Betrachtung.6

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 1.
    Nach einer Statistik der Bundesanstalt für Arbeit beläuft sich die Anzahl der Arbeitslosen im Juni 2001 auf 3.694.400, die Arbeitslosenquote lag damit bei 8,9 Prozent, die EU-standardisierte saisonbereinigte Erwerbslosenquote bei 7,8 Prozent (Presse-Information Nr. 40/01 der Bundesanstalt für Arbeit vom 05.07.2001). In 1999 waren 11,7% der abhängigen Erwerbspersonen arbeitslos. 1998: 12,3%, 1997: 12,7%, 1996: 11,5% (www.bma.bund.de/, hier: Statistisches Taschenbuch 2000, Tabelle 2.10).Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Hohensee 1999, S. 133; Schmitz 1998, S. 14.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Hübner 2000, S. 18ff.; Mills/Caumanns/Walter 2000, S. 14ff.; Schniedermeier 2000, S. 40.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Schmitz 1998, S. 14.Google Scholar
  5. 5.
    Der besseren Lesbarkeit halber wird in dieser Arbeit i.d.R. die männliche Form von Mitarbeiter, Student, Hochschulabsolvent etc. benutzt — selbstverständlich sind damit auch Mitarbeiterinnen, Studentinnen, Hochschulabsolventinnen etc. mit eingeschlossen.Google Scholar
  6. 6.
    Das Thema der internationalen Rekrutierung wird seit Beginn der sogenannten „Greencard“-Debatte in Politik, Wirtschaft und den Medien gleichermaßen stark diskutiert. In dieser Arbeit geht es darum, aus Unternehmenssicht die Vor- und Nachteile der internationalen Rekrutierung von Hochschulabsolventen darzustellen und sodann in einer empirischen Studie zu ermitteln, inwieweit und aus welchen Gründen Deutschlands Großunternehmen schon heute Hochschulabsolventen international rekrutieren.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Kapitel 3.4.7.Google Scholar
  8. 8.
    Simonetal. 1995, S. 212.Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. Mills/Caumanns/Walter 2000, S. 15.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. Mag 1990, Sp. 1713; Ahlers 1994, S. 56.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. Werther/ Davis 1996, S. 182; Dowling et al. 1994, S. 51; Breaugh 1997, S. 286; Wunderer 1975, Sp. 1689.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. beispielsweise Dietmann 1993, S. 94ff. sowie S. 105ff.Google Scholar
  13. 13.
    Simon et al. 1995, S. 13; weitere Definitionen finden sich beispielsweise bei: Eisele/Horender 1999, S. 27 sowie bei Dietmann 1993.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. Munser/Bauer 1996, S. 376–380.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. Olbert 1999, S. 40.Google Scholar
  16. 16.
    Siehe zu einzelnen Phasen des Rekrutierungsprozesses auch Munser/Bauer 1996, S. 376ff.; Kempton 1995, S. 73; Insbesondere die Phase der Einarbeitung sollte im Rekrutierungsprozeß nicht unterschätzt werden — der größte Teil der Fluktuation in Unternehmen vollzieht sich im ersten Jahr und ist häufig in einer mangelnden Einarbeitung begründet. Siehe speziell zur Integration Kempton 1995, S. 83; Munser/Bauer 1996, S. 379f.; Kirsch 1995. Speziell zu ersten Erfahrungen mit der internationalen Selektion siehe Nickut/Loose 1999, S. 58ff.; zur strategischen Personalplanung in internationalen Unternehmen siehe Gloede 1991.Google Scholar
  17. 17.
    Vergleiche hierzu auch Miller/Shea 1999, S. 17.Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. Große-Oetringhaus 1993, S. 278.Google Scholar
  19. 19.
    Wood /Payne 1998, S. 8.Google Scholar
  20. 20.
    Siehe auch Wood/Payne 1998, S. 8.Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. hierzu Ahlers 1994, S. 63, der darauf hinweist, daß durch die Selektionsfunktion der Personalwerbung die eigentliche Personalselektion in der Auswahlphase entlastet werden soll, „indem ihr nach Möglichkeit nur vom Qualifikationsprofil her grundsätzlich in Frage kommende Bewerber zugeführt werden.“Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. Wood/Payne 1998, S. 8 sowie 56; auch bei Simon et al. 1995 findet sich ein Hinweis darauf, daß es für Unternehmen keinesfalls ausreichen darf, eine Vielzahl von Bewerbungen verzeichnen zu können, sondern daß zudem darauf geachtet werden sollte, nicht die „falschen“ Bewerber anzuziehen. Siehe auch Scholz 1999, S. 31.Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. hierzu auch Kapitel 3.5.3.Google Scholar
  24. 24.
    Zur Bestimmung von Zielgruppen und deren Erwartungen, Einstellungen und Verhaltensweisen siehe u.a. Dietmann 1993, S. 213ff.Google Scholar
  25. 25.
    Eine Zielgruppe einer solchen Rekrutierungsstrategie könnten beispielsweise Bildungsinländer sein, also ausländische Studierende an deutschen Hochschulen.Google Scholar
  26. 26.
    Eine Zielgruppe einer solchen Rekrutierungsstrategie könnten beispielsweise deutsche Studierende an ausländischen Hochschulen sein.Google Scholar
  27. 27.
    Siehe hierzu auch Kapitel 5.2.1.3.Google Scholar
  28. 28.
    Vgl. Ahlers 1994, S. 109.Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. Schmutte 2000, S. 29.Google Scholar
  30. 30.
    Vgl. Schwertfeger 2000b, S. 72.Google Scholar
  31. 31.
    Es gibt in der Literatur unzählige Anforderungsprofi le von internationalen Nachwuchskräften. Auf eine Diskussion dieser wird in dieser Arbeit verzichtet, siehe für eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem Anforderungsprofi 1 einer internationalen Führungsnachwuchskraft beispielsweise Pietsch 1993, S. 18–27 sowie die dort angegebenen Quellen.Google Scholar
  32. 32.
    Büdenbender/Strutz 1996, S. 153.Google Scholar
  33. 33.
    Vgl. Gaugier 1987, S. 303.Google Scholar
  34. 34.
    Vgl. Kirsch 1991, S.V.Google Scholar
  35. 35.
    Vgl. Büdenbender/Strutz 1996, S. 153.Google Scholar
  36. 36.
    Vgl. Simon/Wiltinger 1993, Scholz 1999, S. 30.Google Scholar
  37. 37.
    Vgl. Eggers/Ahlers 1999, S. 39.Google Scholar
  38. 38.
    Vgl. Simon et al. 1995, S. 83.Google Scholar
  39. 39.
    Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, daß es selbstverständlich auch High Potentials gibt, die kein Studium abgeschlossen haben, beispielsweise im IT-Bereich. Diese sind jedoch nicht Teil der betrachteten Zielgruppe der vorliegenden Arbeit.Google Scholar
  40. 40.
    Der umgangssprachlich in Unternehmen oft zu hörende Spruch „Wir brauchen nicht nur Häuptlinge, sondern auch Indianer!“ unterstreicht diese Aussage.Google Scholar
  41. 41.
    Für eine ausführlichere Diskussion siehe Scholz 1999, S. 32ff.Google Scholar
  42. 42.
    Eine ähnliche Unterteilung nehmen auch Simon et al. 1995 vor, die ebenfalls zwischen kaufmännischem und technischem Nachwuchs unterscheiden, sich dabei allerdings explizit auf Führungsnachwuchs konzentrieren. Dabei werden als kaufmännische Führungskräfte ausschließlich Absolventen der Wirtschaftswissenschaft und als technische Führungskräfte nur Absolventen der Studiengänge Maschinenbau und Elektrotechnik betrachtet (Simon et al. 1995, S. 42). Die Autoren begründen diese Eingrenzu.ng dadurch, daß diese Studiengänge in der privaten Wirtschaft eine herausragende Rolle spielen. In der vorliegenden Arbeit wird diese Einschätzung nicht geteilt; entsprechend wird eine breitere Definition für kaufmännische und technische Nachwuchskräfte gewählt. Diese Unterteilung wird auch deshalb als sinnvoll erachtet, weil in der Praxis Substitutionsprozesse zwischen einigen Fachrichtungen feststellbar sind: So übernehmen beispielsweise auch Geistes- und Sozialwissenschaftler heute Arbeitsplätze, die klassischerweise eher von Ökonomen besetzt wurden.Google Scholar
  43. 43.
    Insgesamt wurden die Fachrichtungen ausgewählt, von denen ausgegangen wird, daß sie bei Unternehmen generell die gefragtesten sind. Diese These wird durch eine Untersuchung von 34 regionalen und überregionalen Fachzeitschriften gestützt, nach der Führungspositionen in Deutschland vollständig durch diese Fachrichtungen besetzt werden. Vgl. hierzu Frölich-Krummenauer/Bruns 2000, S. 536.Google Scholar
  44. 44.
    Wirtschaftsingenieure nehmen bei dieser Einteilung eine Sonderstellung ein, da sie sowohl dem kaufmännischen als auch dem technischen Nachwuchs zugeordnet werden könnten. Es wurde sich für eine Einordnung in die Kategorie kaufmännischer Nachwuchs entschieden, da davon ausgegangen wird, daß das spätere Berufsfeld mehr kaufmännische als technische Anteile enthalten wird. (Vgl. ähnlich auch Simon et al. 1995, S.51).Google Scholar
  45. 45.
    Vgl. Simon et al. 1995, S. 85.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2002

Authors and Affiliations

  • Martina Harms

There are no affiliations available

Personalised recommendations