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Die strukturellen Steuerungsinstrumente: Kompetenzsystem und Kontrollsystem

  • Maria Engels
Part of the DUV Wirtschaftswissenschaft book series (DUVWW)

Zusammenfassung

Dem institutionellen Organisationsbegriff folgend, wurden Organisationen allgemein als arbeitsteilige soziale Systeme charakterisiert. In der Terminologie der Systemtheorie handelt es sich bei Systemen um geordnete Gesamtheiten von Elementen, die anhand ihrer Elemente, der Beziehungen zwischen den Elementen und ihrer jeweiligen Umwelt beschrieben werden können.266 In der Struktur eines Sozialsystems finden die Regelungen der Interaktionsbeziehungen zwischen den Systemelementen ihren Ausdruck. Die Struktur stabilisiert die spezifische Art und Weise, in der die Individuen zueinanderstehen,267 wobei sich die interne Struktur (Binnenstruktur) ausschließlich auf die Systemelemente innerhalb des Systems bezieht, während die externe Struktur die Beziehungen zu Elementen in der Umwelt erfasst.

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Literatur

  1. 266.
    Vgl. zum Systembegriff bspw. Fuchs [Systemtheorie] 1973, S. 34 ff. mit einer Vielzahl von Literaturnachweisen.Google Scholar
  2. 267.
    Vgl. Lehmann [Objekt] 1974, S. 56.Google Scholar
  3. 268.
    Vgl. Heppner [Organisation] 1997, S. 109 ff.Google Scholar
  4. 269.
    Vgl. Hayek [Ergebnisse] 1969. V. Hayek konzeptualisiert spontane Ordnung und Organisation als zwei grundlegende Arten von Ordnung. Während die Organisation für v. Hayek das Ergebnis bewusst formulierter, hierarchie-basierter Anordnungen darstellt und der Erreichung eines bestimmten, von den Organisationsmitgliedern gemeinsam geteilten Zwecks dient, ist die spontane Ordnung eine gewachsene, nicht absichtsvoll gestaltete Form der horizontalen Koordination, die nicht auf der Prämisse einer gemeinsamen Zweckausrichtung beruht. Mit der Einführung der spontanen Ordnung trägt v. HAYEK der Tatsache Rechnung, dass ein „Großteil der Ordnung der Gesellschaft“nicht „das Ergebnis der ordnenden Tätigkeit eines ordnenden Wesens“darstellt. (V. Hayek [Arten] 1969, S. 33).Google Scholar
  5. Vgl. auch Weick [Prozeß] 1985, S. 130 f. Vgl. zur Auseinandersetzung mit den Konzepten der Selbstorganisation nur Knyphausen [Unternehmungen] 1988, S. 256 ff. oder Kieser [Fremdorganisation] 1994, S. 215 ff.Google Scholar
  6. 270.
    Malik/Probst [Management] 1981, S. 129.Google Scholar
  7. 271.
    Der Ausdruck der »Visible Hand‘geht zurück auf Alfred D. Chandler und versteht sich als Replik auf den von Adam Smith geprägten Ausdruck der.Invisible Hand‘. In Anbetracht dessen, dass der Einzelne unbeabsichtigt durch sein eigeninteressiertes Bemühen um eine möglichst gewinnträchtige Anlage seines Kapitals indirekt Allgemeinwohl fordert, stellt Smith fest, der Einzelne werde „in diesem wie auch in vielen anderen Fällen von einer unsichtbaren Hand geleitet, um einen Zweck zu fördern, den zu erfüllen er in keiner Weise beabsichtigt hat.“(Smith [Wohlstand] 1789/1974, S. 371).Google Scholar
  8. Wenn Chandler nun der, invisible hand‘das Prinzip der, visible hand‘gegenüberstellt, setzt er der spontanen Ordnung, die der Markt herausbildet, die geplante Ordnung der Organisation entgegen. „In many sectors of the economy the visible hand of managmenet replaced what Adam Smith referred to as the invisible hand of market forces.“(Chandler [Hand] 1977, S. 1) In seiner ursprünglichen Bedeutung spricht Chandler jedoch mit der, visible hand‘nicht allgemein den,Plan‘als Gegenstück zum, Markt‘an. Vielmehr hat Chandler das, Middle Management‘einer Unternehmung vor Augen, da dieses die Aufgabe wahrnimmt, einen Ausgleich zwischen Angebot und Nachfrage herzustellen.Google Scholar
  9. 272.
    Vgl. statt vieler nur Nordsieck, der Organisation als Strukturtechnik versteht, die ein System von institutionalisierten Regeln zur Erfüllung der Betriebsaufgabe schafft (vgl. Nordsieck [Rationalisierung] 1955, S. 23).Google Scholar
  10. 273.
    Vgl. zur Abgrenzung präsituativer Regelungen Krüger [Organisation] 1993, S. 18. Vgl. auch Adam [Planung] 1993, S. 3 ff. Kirsch unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen reaktiven und antizipativen Entscheidungen. Während im Fall reaktiver Entscheidungen die Lösung eines Entscheidungsproblems der Kompensation bereits eingetretener Störungen dient, werden im Fall antizipativer Entscheidungen die Vorgehensweise oder Programme für zukünftige Situationen festgelegt. Im Rahmen der antizipativen Entscheidungen werden kompensierende Maßnahmen gesucht, bevor eine Störung tatsächlich eintritt (vgl. Kirsch [Planung] 1990, S. 25). Präsiruative Regelungen sind in diesem Sinne das Ergebnis antizipativer Entscheidungen.Google Scholar
  11. 274.
    Vgl. auch Bleicher [Organisation] 1971, S. 173, wonach mit dem Begriff des, Kompetenzsystems‘ein Verteilungszusammenhang erfasst werden kann, der jeder Person ein räumlich und zeitlich definiertes Aufgabenbündel zur Erfüllung zuordnet und sie mit sachlichen Hilfsmitteln zur Aufgabenerfüllung ausstattet.Google Scholar
  12. 275.
    Vgl. Müller [Kontrolle] 1980, Sp. 1983.Google Scholar
  13. 276.
    Das Kompetenzsystem und das Kontrollsystem lassen sich im systemtheoretischen Sinne als funktionale Subsysteme der Organisation auffassen, die als Instrumente der Zielerreichung dienen. Vgl. Bleicher [Organisation] 1971.Google Scholar
  14. 277.
    Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 447.Google Scholar
  15. 278.
    „Die Gestaltung der Unternehmung durch Integration verlangt in einem dynamischen Kontext den Aufbau spezifischer Strukturen, die sich durch ihren präsituativen Charakter auszeichnen, um künftige Ereignisse antizipativ absorbieren zu können. Die Planung ist der integrative Versuch, künftigen situativen Herausforderungen durch ihre Antizipation zu entsprechen, indem Denk- und Handlungsprozesse bereits vor ihrem tatsächlichen Eintreten eingeleitet werden.“(Bleicher [Metaplanung] 1989, Sp. 1119 f.).Google Scholar
  16. 279.
    Vgl. Frese [Untemehmungsfuhrung] 1987, S. 221 ff. Vgl. zum Begriff und Sachverhalt der Kompetenz auch Bleicher [Kompetenz] 1980; Steinle [Delegation] 1992.Google Scholar
  17. 280.
    Vgl. nochmals S. 83 ff.Google Scholar
  18. 281.
    Vgl. hierzu und im Folgenden Frese [Grundlagen] 1998, S. 72 ff.Google Scholar
  19. 282.
    Vgl. zur Konditionierung von Handlungen March/Simon [Organisation] 1976, S. 134 ff.; Frese [Kontrolle] 1968, S. 104 ff.Google Scholar
  20. 283.
    Wie die Analyse der Formalstruktur einer Entscheidungsaufgabe gezeigt hat, ist innerhalb der Zielkomponente die Unterscheidung zwischen einer sachlichen und einer formalen Dimension üblich. Diese Unterscheidung ist hier insofern beachtlich, als der Vorgabe eines Ziels nur dann eine handlungsleitende Funktion zukommt, wenn dieses einen sachlichen Bezug aufweist. Daher lassen sich Entscheidungskompetenzen nicht allein über das Formalziel definieren; in diesem Fall wäre die Menge der in Frage kommenden Hand-lungsaltemativen,unendlich‘. Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 75; vgl. auch Laßmann [Koordination] 1992, S. 15 und S. 187.Google Scholar
  21. 284.
    So stellt Hax fest, „[…] daß eine Steuerung der Geschehnisse innerhalb einer Organisation auf zwei Voraussetzungen beruht: 1. Allen Entscheidungsträgern müssen Verhaltensnormen gegeben werden […]. 2. Die Verhaltensnormen müssen von den Entscheidungsträgern beachtet werden.“(Hax [Koordination] 1965, S. 73).Google Scholar
  22. 285.
    Ygi H [Koordination] 1965, S. 73 f.; vgl. auch Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 165 ff.Google Scholar
  23. 286.
    Vgl. Hax [Koordination] 1965, S. 74.; Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 16 f. und S. 166 ff.Google Scholar
  24. 287.
    Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 165 ff.Google Scholar
  25. 288.
    Ohne Zweifel lassen sich eine Vielzahl weiterer Dimensionen unterscheiden, die geeignet wären, eine Entscheidungskompetenz zu beschreiben. Zu denken wäre beispielsweise an das Kritierum der schriftlichen Fixierung oder des Entscheidungsanlasses.Google Scholar
  26. 289.
    Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 103 ff., die Koordinationsinstrumente nach Maßgabe des Merkmals der Institutionalisierung des Koordinationsmediums unterscheiden.Google Scholar
  27. 290.
    In der Literatur werden die technokratischen Regelungen sehr unterschiedlich definiert. Vgl. nur Gaitanides [Prozeßorganisation] 1983, S. 177 ff; Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre] 1994, S. 266 ff; Schreyögg [Organisation] 1999, S. 167 ff.Google Scholar
  28. 291.
    Vgl. Schreyögg [Organisation] 1999, S. 167 f.; Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 110 ffGoogle Scholar
  29. 292.
    Das Ergebnis der Programmierung wird in der Literatur insofern häufig auch über die Größe des,Standardisierungsgrads‘ausgedrückt. Vgl. zum Zusammenhang von Standardisierung und Programmierung Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre] 1994, S. 266 ffGoogle Scholar
  30. 293.
    Vgl. Schreyögg [Organisation] 1999, S. 168 f. Vgl. hierzu auch Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 114 ff, die jedoch in diesem Zusammenhang nicht den Begriff des Zweckprogramms wählen, sondern von Plänen sprechen. KlESER und KUBICEK betonen hierbei den Umstand, dass die in Plänen festgeschriebenen Vorgaben nach festgelegten Verfahren im Rahmen eines institutionalisierten Planungsprozesses erarbeitet werden. Pläne unterscheiden sich in ihrem Verständnis von Programmen zudem durch ihre zeitliche Befristung.Google Scholar
  31. 294.
    Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 104.Google Scholar
  32. 295.
    Vgl. Anthony [Management] 1988, S. 42 ff.Google Scholar
  33. 296.
    Vgl. zum Folgenden grundlegend Frese [Grundlagen] 1998, S. 76 ff.Google Scholar
  34. 297.
    Vgl. Noetel [Organisation] 1993, S. 94 ff. mit weiteren Nachweisen.Google Scholar
  35. 298.
    Der Begriff der Spezialisierung findet in der Literatur keine einheitliche Verwendung. Vielfach werden die Begriffe der Arbeitsteilung und der Spezialisierung als Synonyme benutzt. Vgl. bspw. Grochla [Einfuhrung] 1978, S. 32 ff.Google Scholar
  36. Grundsätzlich sind die Auswahl des Segmentierungskriteriums und des Spezialisierungsgrads nicht unabhängig voneinander zu sehen. Da sich die Ziele und die Umwelt der Organisation nur begrenzt teilen lassen, ergeben sich für die Ausdehnung des Spezialisierungsgrads bei einer feld- und zielorientierten Segmentierung tendenziell weniger Ansatzpunkte als bei einer verrichtungsorientierten Segmentierung.Google Scholar
  37. 299.
    Aus entscheidungslogischer Sicht hängt die Bestimmung eines optimalen Spezialisierungsgrads im Wesentlichen von den individuellen Informationskapazitäten der beteiligten Entscheidungseinheiten ab. Je detaillierter die aus einem gegebenen Entscheidungsproblem abgeleiteten Partialprobleme definiert werden, das heißt je höher der Spezialisierungsgrad, desto weniger Informationsgewinnungs- und -Verarbeitungsakte müssen die jeweiligen Entscheidundseinheiten zur Detaillierung der Informationen über die Feld-, Handlungsund Zielkomponente vollziehen. Dementsprechend sinkt bei großen Informationskapazitäten einer Entscheidungseinheit der Bedarf an horizontaler Differenzierung des Entscheidungsproblems und damit der optimale Spezialisierungsgrad.Google Scholar
  38. 300.
    vgl. Theuvsen [Beratung] 1994 S. 100; Laßmann [Koordination] 1992, S. 190 f.Google Scholar
  39. 301.
    Vgl. Ashby [Universities] 1996; vgl. auch de Weert [Organisationsformen] 1997, S. 180 ff.Google Scholar
  40. 302.
    Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 56.Google Scholar
  41. Da es sich bei der Strukturierung einer Entscheidungsaufgabe um einen Akt der vertikalen Arbeitsteilung handelt, im Zuge dessen eine Organisationseinheit Aufgaben und Kompetenzen an eine andere Organisationseinheit überträgt, sieht FRESE in der Strukturierung das Kernelement der Delegation. Vgl. Frese/Beecken [Unternehmungsstrukturen] 1995, S. 135; Frese [Unternehmungsfuhrung] 1987, S. 221 f. Folgt man diesem Begriffsver-ständnis, dann sind der Strukturierungsgrad und der Delegationsgrad gleichermaßen ein Maß für den Entscheidungsspielraum oder den Autonomiegrad einer organisatorischen Einheit. In der Literatur herrscht jedoch keine einheitliche Fassung des Delegationsbegriffs vor. Unterschiedliche Begriffsverständnisse offenbaren sich vor allem dann, wenn es gilt, Delegation von Pe-)Zentralisation, Partizipation sowie Verantwortung abzugrenzen. Vgl. bspw. Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 153 ff; Krüger [Organisation] 1993, S. 66 ff.Google Scholar
  42. Von Dezentralisation bzw. Zentralisation soll im Folgenden nur dann die Rede sein, wenn die Verteilung von Entscheidungskompetenzen innerhalb des Gesamtsystems — und nicht wie im Rahmen der Delegation allein zwischen zwei Ebenen — betrachtet wird (vgl. ausführlich Teil 2 Kapitel E II). Während Delegation die Zuordnung von Kompetenzen auf eine Organisationseinheit erfasst, bedeutet demgegenüber Partizipation, dass im Zuge der Entscheidung, die in den Kompetenzbereich einer Organisationseinheit fällt, noch andere Einheiten zu beteiligen sind. Schließlich umfasst der Sachverhalt der Verantwortung eine Handlungs- und Rechenschaftsverpflichtung im Rahmen übertragener Entscheidungskompetenzen und ist eng mit der Frage nach Belohnungen und Bestrafungen sowie nach der Haftung für gegebenenfalls eintretende Schäden verknüpft.Google Scholar
  43. 303.
    Vgl. zu den unterschiedlichen konzeptionellen Fassungen von Delegation, Partizipation und Dezentralisation auch Steinle [Delegation] 1992, Sp. 501 f. sowie Krüger [Organisation] 1993, S. 66 ff.Google Scholar
  44. 304.
    Aus entscheidungslogischer Sicht stellt die zentrale Bestimmungsgröße des Strukturie-rungsgrads die jeweilige Entscheidungskapazität der involvierten Entscheidungseinheiten dar. Bedenkt man, dass die Notwendigkeit zur Delegation daraus erwächst, dass die quantitativen und qualitativen Informationsgewinnungs- und -Verarbeitungskapazitäten eines Entscheidungsträgers mit der Lösung des Objektentscheidungsproblems überfordert sind, fällt und steigt mit der Strukturierungskapazität einer Entscheidungseinheit der Delegationsbedarf. Vgl. Laßmann [Koordination] 1992, S. 248.Google Scholar
  45. 305.
    Vgl. zum Versuch der Definition unterschiedlicher Strukturierungstypen Werder [Organi-sationsstruktur] 1986, S. 80 f.Google Scholar
  46. 306.
    Vgl. zu diesem Beispiel statt vieler de Weert [Organisationsformen] 1997, S. 181 f. oder Brinkmann [Freiheit] 1998, S. 101 ff.Google Scholar
  47. 307.
    In Anbetracht von Unsicherheit als konstituierendem Merkmal jeder Entscheidungssituation ist die Vorstellung unrealistisch, das Kompetenzsystem eines komplexen arbeitsteiligen Systems ließe sich unmittelbar aus der übergeordneten Organisationsaufgabe ableiten und die formulierten Kompetenzregelungen könnten fur eine zunächst unbegrenzte Dauer Gültigkeit für sich beanspruchen. Unsicherheit bedingt bei der Formulierung der Entscheidungskompetenzen eine Vorgehensweise, die als, Hierarchisierung‘des Kompetenzsystems bezeichnet werden kann. Vgl. für viele Frese [Grundlagen] 1998, S. 48 ff.; Schreyögg [Managementprozeß] 1991 S. 273 ff.Google Scholar
  48. 308.
    Vgl. Simon [Architecture] 1965, S. 69 ff; Emery [Planning] 1969, S. 29.Google Scholar
  49. 309.
    Vgl. zum Prinzip der Hierarchisierung im Rahmen der Planung Frese [Grundlagen] 1998, S. 99 ff.; Horvâth [Hierarchiedynamik] 1989, Sp. 641 f. Steinmann/Schreyögg [Management] 1997, S. 121 ff. und S. 249 ff. Vgl. zum Weiteren Frese [Grundlagen] 1998, S. 71 ff.Google Scholar
  50. 310.
    Bedeutungsgleich lässt sich auch von der Rahmenstruktur (vgl. bspw. Frese [Grundlagen] 1998, S 14) oder der Makrostruktur (vgl. bspw. Picot/Dietl/Franck [Organisation] 1997, S. 185 und S. 211 ff.) der Organisation sprechen. Gelegentlich wird in Anlehnung an KHANDWALLA auch der Begriff der Superstructure‘, die dieser von der »Infrastructure‘abgrenzt, gewählt (vgl. Khandwalla [Design] 1977, S. 483 ff).Google Scholar
  51. 3.
    ! ‘Für eine kritische Auseinandersetzung mit der Beschränkung des Organisationsbegriffs auf Regelungen bzw. Ordnungssysteme, die auf Dauer und für den Wiederholungsfall gelten sollen, vgl. Laux/Liermann [Organisation] 1997, S. 21 f.Google Scholar
  52. 312.
    Da der Entwurf des Kompetenzsystems insgesamt als Akt der Planung aufgefasst wird, soll die Spezifikation,im engeren Sinne‘zum Ausdruck bringen, dass es sich bei den technokratisch verankerten Ausführungsbestimmungen lediglich um eine,Teilmenge‘des Kompetenzsystems handelt.Google Scholar
  53. 313.
    Frese unterscheidet mit der kompetenzbezogenen, der interdependenzbezogenen und der entscheidungsabhängigen Kommunikation drei Kommunikationsarten. Dabei äußert sich für ihn die kompetenzbezogene Kommunikation allein im Rahmen der vertikalen Arbeitsteilung in Form einer „[…] vollzugsverbindlichen Übertragung einer Entscheidungsaufgabe durch eine Entscheidungseinheit auf eine nachgeordnete Einheit“(Frese [Grundlagen] 1998, S. 109). Dieser engen Auffassung einer kompetenzbezogenen Kommunikation wird hier insofern nicht gefolgt, als jegliche Kommunikationsvorgänge — also auch solche, die zwischen hierarchisch unabhängigen Einheiten stattfinden — zum kompetenzbezogenen Kommunikationssystem gezählt werden, vorausgesetzt sie dienen der Konkretisierung von Entscheidungskompetenzen.Google Scholar
  54. 314.
    Steinmann/Schreyögg [Management] 1997, S. 249 f.Google Scholar
  55. 315.
    Vgl. Rühli [Leitungssystem] 1980, Sp. 1206 f.; Laux/Liermann [Organisation] 1997, S. 185 ff. sowie generell zur Koordination durch perönliche Weisungen Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 104 ff.Google Scholar
  56. Unter Rückgriff auf das Kriterium,Richtung der Kommunikation‘ließe sich die Betrachtung des kompetenzbezogenen Kommunikationssystems weiter differenzieren. Mit Blick auf den vertikalen Informationsaustausch zwischen über- und untergeordneten Organisationseinheiten wird in der Literatur üblicherweise vom Leitungssystem gesprochen. FRESE zählt ausschließlich diese durch eine übergeordnete Einheit „von,oben‘nach,unten‘“übermittelte verbindliche Vorgabe von Entscheidungskompetenzen zur kompetenzbezogenen Kommunikation (vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 110 ff.).Google Scholar
  57. Mit Blick auf die Verankerung von Weisungsbefugnissen wird idealtypisch zwischen Einliniensystemen (jeder nachgeordnete Entscheidungsträger erhält nur von einer übergeordneten Instanz Weisungen) und Mehrliniensystemen (nachgeordnete Entscheidungsträger sind mindestens zwei übergeordneten Instanzen unterstellt) unterschieden. Vgl. bspw. Krüger [Organisation] 1994, S.63 ff.Google Scholar
  58. 316.
    Vgl. Schreyögg [Organisation] 1999, S. 173 ff.Google Scholar
  59. 317.
    Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 71 f. „Die Begriffe, Entscheidungsprozeß‘und,Pla-nungsprozeß‘bezeichnen dasselbe Phänomen.“(Frese [Koordinationskonzpete] 1989, Sp. 921).Google Scholar
  60. 318.
    Vgl. Simon [Architecture] 1965; Simon [Structure] 1973, S. 194; Simon [Probleme] 1980.Google Scholar
  61. 319.
    Luhmann spricht mit Blick auf die komplexitätsbeherrschende Wirkung der Subsystembildung von.Inseln geringerer Komplexität‘(Luhmann [Soziologie] 1967, S. 619 f.); vgl. auch Gagsch [Subsystembildung] 1980, Sp. 2156.Google Scholar
  62. 320.
    Vgl. statt vieler Scott [Grundlagen] 1986, S. 92 ff.Google Scholar
  63. 321.
    Vgl. zu dieser Systematisierung von Organisationsinstrumenten Hoffmann [Führungsorganisation] 1980, S. 328 ff.Google Scholar
  64. 322.
    Vgl. Bleicher [Organisation] 1971, S. 176 f.Google Scholar
  65. 323.
    Ygi Frese [Grundlagen] 1998, S. 116 ff. Ausführliche Darstellungen der Zusammenhänge finden sich bei Theuvsen [Beratung] 1994, S. 100 ff.; Noetel [Organisation] 1993, S. 87 ff.; Laßmann [Koordination] 1992, S. 181 ff.Google Scholar
  66. 324.
    Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 116 ff; Laßmann [Koordination] 1992, S. 180 f.Google Scholar
  67. 325.
    Ohne Zweifel wächst mit zunehmendem Spezialisierungsgrad die Zahl der Schnittstellen. Insofern könnte man annehmen, dass bei zunehmender Zahl an Schnittstellen zwangsläufig auch die Verluste durch den Entgang von Poolungsvorteilen steigen. Diese Schlussfolgerung ist jedoch in so genereller Form nicht haltbar. Wenn beispielsweise die verschiedenen Organisationseinheiten sehr heterogene Aufgabensegmente bearbeiten, dann verspricht möglicherweise eine Zusammenfuhrung der Potenziale keine bedeutsamen Vorteile.Google Scholar
  68. Auch hier zeigt sich wieder die Notwendigkeit der.situativen Relativierung‘. Eine Bewertung von Steuerungsaltemativen ohne Berücksichtigung der jeweiligen Kontextfaktoren ist nicht möglich. Vgl. auch Laßmann [Koordination] 1992, S. 145.Google Scholar
  69. 326.
    Vgl. Theuvsen [Beratung] 1994, S. 109.Google Scholar
  70. 327.
    Vgl. Laßmann [Koordination] 1992, S. 199 ff.Google Scholar
  71. 328.
    Vgl. zum Ansatz der Aufgabendekomposition Berg [Organisationsgestaltung] 1981, S. 68 ff; Laßmann [Koordination] 1992, S. 31 f.Google Scholar
  72. Alternativ zur simultanen Vorgehensweise, die durch das Bestreben gekennzeichnet ist, beim Differenzierungsprozess immer schon die notwendige Integration mitzudenken, kann sich auch einer sukzessiven Methode bedient werden. So basiert beispielsweise das KosiOLsche Analyse-Synthese-Konzept auf der sukzessiven Methode. Danach wird im Rahmen der Aufgabenanalyse eine Gesamtaufgabe zunächst gedanklich sukzessive über mehrere Gliederungsebenen hinweg in Teilaufgaben zerlegt, bis auf der untersten Gliederungsstufe die sogenannten Teilaufgaben vorliegen (,Deduktionsprozess‘), die dann im Rahmen der Aufgabensynthese nach bestimmten Kriterien wieder zusammengefasst und Aufgabenträgern zugewiesen werden (,Kompositionsprozess‘). Vgl. Kosiol [Organisation] 1962; kritische Anmerkungen finden sich bei Laßmann [Organisation] 1992, S. 29 ff.Google Scholar
  73. 329.
    Dieser Vorgehensweise liegt der von Simon formulierte Gedanke der dekomponierbaren Systeme zugrunde, der früh von Emery aufgegriffen und auf organisatorische Sachverhalte übertragen wurde. Vgl. grundlegend Emery [Planning] 1969, S. 21 ff.Google Scholar
  74. 330.
    Auf den Prädikator,im engeren Sinne‘wird im Weiteren verzichtet.Google Scholar
  75. 331.
    Vgl. ausführlich zu den Varianten der Internalisierung Laßmann [Koordination] 1992, S. 199 ff.Google Scholar
  76. 332.
    Vgl. hierzu auch Thompson [Organization] 1967, S. 59. Thompson unterscheidet mit den,pooled interdependences‘, den,sequential interdependences‘und den reciprocal interdependences‘drei Interdependenzarten, die in der genannten Reihenfolge zunehmende Anforderungen an die Koordination stellen und steigende Koordinationskosten verursachen. Nach Thompson sind die einzelnen Aufgaben so anzuordnen, dass die Koordinationskosten so niedrig wie möglich ausfallen (vgl. Thompson [Organization] 1967, S. 57). In Übereinstimmung mit SIMON sieht er in Hierarchien einen strukturellen Kunstgriff, um Aufgaben und Funktionen zu klassifizieren und zu bündeln. Vgl. für eine kritische Analyse der Arbeit von THOMPSON Laßmann [Koordination] 1992, S. 35 ff.Google Scholar
  77. 333.
    Vgl. zur komplexitätsreduzierenden Wirkung der Abteilungsbildung Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 84 f.Google Scholar
  78. In der Unternehmungspraxis wird das Prinzip, durch eine entsprechende Aufgabenzuordnung den Abstimmungsbedarf zu verringern, seit dem Aufkommen der ersten Großunternehmungen diskutiert. Die Ergebnisse der modernen Wirtschaftsgeschichte lassen den Schluss zu, dass man sich im historischen Prozess der Ausgestaltung von Großunternehmungen besonders dann auf die Bildung autonomer Subsysteme besann, wenn die gestiegene Komplexität der Großunternehmungen nicht mehr bewältigt werden konnte. Insofern kann es nicht verwundern, dass angesichts der starken Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen zu Beginn der 90er Jahre, die für viele Unternehmungen mit einer Destabili-sierung der strategischen Rahmenbedingungen einhergingen, auch das organisatorische Prinzip der Abgeschlossenheit wieder an Bedeutung gewann. Vgl. grundlegend zum organisatorischen Konzept der Geschäftssegmentierung Frese [Geschäftssegmentierung] 1993. Ergebnisse einer großzahligen Erhebung zum internationalen Stellenwert des Konzepts finden sich bei Engels [Unternehmen] 1997, S. 219 ff.Google Scholar
  79. Hinzu tritt der aus verhaltensorientierter Sicht äußerst wichtige Aspekt, dass sich innerhalb eines organisatorischen Bereichs übereinstimmende Problemorientierungen, informelle Kontakte und zum Beispiel auch gemeinsame Sprachcodes herausbilden. Aufgrund dessen scheint die — auch empirisch gestützte — These plausibel, dass sich die für die Abstimmung von Einheiten wesentliche Kommunikation innerhalb eines Bereichs reibungsloser vollzieht als zwischen Bereichen. Diese Verhaltensannahme ist für die von FRESE vertretene Gestaltungsheuristik von zentraler Bedeutung. Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 244.Google Scholar
  80. 334.
    Vgl. nochmals S. 48 ff. Vgl. auch Staehle [Redundanz] 1991, S. 327 ff; Granovetter [Strength] 1973.Google Scholar
  81. 335.
    Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 15 ff. und S. 371 ff; Noetel [Organisation] 1993, S. 144 f.; Laßmann [Koordination] 1992, S. 245 ff.Google Scholar
  82. 336.
    Vgl. Laßmann [Koordination] 1992, S. 181 f.Google Scholar
  83. 337.
    Vgl. Galbraith [Design] 1977, S. 81 ff.; Scott [Grundlagen] 1986, S. 20 ff.Google Scholar
  84. 338.
    Vgl. Cyert/March [Factors] 1956. Organizational Slack wurde von Cyert und March zunächst in Gestalt unerwarteter Zielbeiträge, die zu einem Mehr an Ressourcen fuhren als zur Zielerreichung notwendig ist, ausgemacht. Später haben sie das Konzept des Organizational Slack in ihre Anreiz-Beitrags-Theorie integriert und in denjenigen Anreizen Slack gesehen, die über die zur Beschaffung der zur Zielerreichung notwendigen Beiträge hinausgehen (vgl. Cyert/March [Theorie] 1995, S. 40 ff.). Vgl. auch die knappe Diskussion des Organizational Slack-Konzepts bei Staehle [Redundanz] 1991, S. 319 ff.Google Scholar
  85. 339.
    Das Konzept der Redundanz hat seine Wurzeln in der Informationstheorie und steht dort fur ein Maß für den Ordnungsgrad endlicher Häufigkeitsschemata. Als grundlegend gilt in diesem Zusammenhang u.a. Luhmann [Organisation] 1988, S. 173 ff.Google Scholar
  86. 340.
    Vgl. zu dieser Interpretation Benveniste [Organization] 1987, S. 199 f. Vgl. auch Staehle [Redundanz] 1991, S. 321 ff.Google Scholar
  87. 341.
    Vgl. zum Folgenden grundlegend Frese [Grundlagen] 1998, S. 371 ff.Google Scholar
  88. 342.
    Vielfach werden die Regelungen der Kommunikation neben Segmentierung und Strukturierung als eigenständige Kategorien organisatorischer Steuerungsinstrumente aufgefasst. Vgl. z.B. Frese [Grundlagen] 1998; Laux/Liermann [Grundlagen] 1997. Gleichwohl gehen Regelungen der Kommunikation, die die Beachtung koordinationsrelevanter Informationen vorschreiben, mit einer Einschränkung der Entscheidungsautonomie einher. Insofern ist es zu rechtfertigen, Kommunikationsaktivitäten zu den Maßnahmen der Kompetenzformulierung und -Verteilung zu zählen. Vgl. Laßmann [Koordination] 1992, S. 271 f.; Werder [Rechtsnorm] 1986, S. 58, FN 3.Google Scholar
  89. 343.
    Vgl. Laßmann [Koordination] 1992, S. 273.Google Scholar
  90. 344.
    Die Varianten der horizontalen Kommunikation reichen von weitgehend ungeregelter Kommunikation über die Einrichtung eines Informations- und Beratungsausschusses bis hin zur Bildung eines Entscheidungsausschusses.Google Scholar
  91. Darüber hinaus kann sich ein horizontaler Informationsaustausch auch über sogenannte Integrationseinheiten vollziehen. In diesem Fall erfolgt keine direkte Kontaktaufhahme zwischen den abstimmungsbedürftigen Einheiten. Vielmehr wird auf der Ebene der betroffenen Einheiten eine zusätzliche organisatorische Einheit eingerichtet, die mit (wenigstens) einem auf die Abstimmung interdependenter Einheiten spezialisierten Aufgabenträger besetzt ist.Google Scholar
  92. 345.
    Vgl. auch Gaitanides [Prozeßorganisation] 1983, S. 159 ff.Google Scholar
  93. 346.
    Vgl. Mintzberg [Structuring] 1979, S. 83.Google Scholar
  94. 347.
    Vgl. zu den unterschiedlichen Konzepten des Schnittstellenmanagements Frese [Grundlagen] 1998, S. 371 ff.Google Scholar
  95. Es sei schon an dieser Stelle erwähnt, dass die Verwirklichung der verschiedenen organisatorischen Srrukturierungskonzepte jeweils einen spezifischen Ressourcenbedarf voraussetzt, der im Rahmen einer Effizienzbewertung als Kostengröße in Betracht gezogen werden muss. Laßmann bezeichnet dementsprechend den Aspekt der Ressourcennutzung als „[…] Relativierungsfaktor, da die organisatorischen Koordinationskonzepte unter dem Ressourcenaspekt nicht so ohne weiteres vergleichbar sind. Jedes Strukturkonzept ist implizit mit gewissen Anforderungen nicht nur an die Zahl der zu besetzenden Stellen bzw. Entscheidungsträger, sondern auch an die Qualität der Mitarbeiter (z.B. Qualifikationen und Fähigkeiten der Mitarbeiter) und Sachmittelausstattung (z.B. informations- und kom-munikationstechnische Einrichtungen) gebunden.“(Laßmann [Koordination] 1992, S. 143).Google Scholar
  96. 348.
    VgL zur Begründung Noetel [Organisation] 1993, S. 33.Google Scholar
  97. 349.
    Vgl. zur Systematisierung der unterschiedlichen organisatorischen Varianten einer »Sekundärorganisation‘bzw. »dualen Organisation‘bspw. Szyperski/Winand [Organisation] 1979; Osterloh [Innovation] 1993, S. 215 f.; Gaitanides/Wicher [Strategien] 1986, S. 386 ff.; Krüger [Organisation] 1993, S. 41 ff. sowie Staehle [Management] 1999, S. 762 ff.Google Scholar
  98. 350.
    „Sie basieren auf Plausibilitätsüberlegungen und haben den Charakter von Hypothesen.“(Laßmann [Koordination] 1992, S. 141).Google Scholar
  99. 351.
    Vgl. nochmals S. 113 ff.Google Scholar
  100. 352.
    Als weitgehend empirisch bestätigt kann in diesem Zusammenhang die Herausbildung funktionsbereichsspezifischer Wahrnehmungs- und Problemlösungsmuster gelten. So konnte beispielsweise gezeigt werden, dass die funktionsbereichsspezifischen Subkulturen zwischen Unternehmen ähnlicher sind als die Subkulturen verschiedener Funktionsbereiche innerhalb eines Unternehmens. Vgl. Sackman [Culture] 1992, S. 147 ff.Google Scholar
  101. 353.
    Vgl. Lawrence/Lorsch [Organization] 1967, S. 94.Google Scholar
  102. 354.
    Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 338 ff.Google Scholar
  103. 355.
    Vgl. statt vieler Schanz [Organisationsgestaltung] 1994, S. 123.Google Scholar
  104. 356.
    Vgl. Oechsler [Konflikt] 1992, Sp. 1138. In der Organisationspsychologie wird in diesem Zusammenhang auch von einer, kontraagierenden‘Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder (im Unterschied zu einer, koagierenden‘und, interagierenden‘Zusammenarbeit) gesprochen, wenn mit der bewussten Implementierung von Konflikten aus der Integration verschiedener Meinungen ein optimales Ergebnis erwachsen soll. Vgl. Rosenstiel [Organisationspsychologie] 1988, S. 509.Google Scholar
  105. 357.
    Vgl. bspw. Galbraith [Organizations] 1973, S. 103 ff.Google Scholar
  106. 358.
    Vgl. Lawrence/Kolodny/Davis [Side] 1977, S. 47.Google Scholar
  107. 359.
    Das heißt, dass das Kompetenzsystem nicht zu den,Anreizsystemen im engeren Sinne‘-wie beispielsweise den Be- und Entlohungssystemen — zu zählen ist, die ausschließlich mit Blick auf eine Steigerung der Mitarbeitermotivation eingesetzt werden. Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 19 und S. 155 ff.Google Scholar
  108. 360.
    Vgl. nochmals S. 117 ff.Google Scholar
  109. 361.
    Ein extrinsisch motiviertes Verhalten liegt dann vor, wenn,äußere‘Belohnungen angestrebt werden: Es handelt sich um Belohnungen, die von anderer Seite vergeben werden. Extrinsische Anreize gehen vor allem von den monetären Entlohnungssystem aus; aber auch der Zugang zu Weiterbildungsmaßnahmen oder die Eröffnung von Karrierechancen gelten als zielfuhrende extrinsische Stimuli.Google Scholar
  110. 362.
    Von einem intrinsisch motivierten Verhalten wird demnach dann gesprochen, wenn ein Individuum ein Handlungsergebnis um seiner selbst willen anstrebt; sei es, weil eine Aufgabe so gestaltet ist, dass sie, spontanes Zuwendungsverhalten‘auslöst (vollzugsorientierte Variante der intrinsichen Motivation), oder weil der Handelnde bestimmte Normen und Werte internalisiert hat und deswegen keiner weiteren äußeren Belohung zur Auf-gabenerfullung bedarf (normorientierte Variante der intrinsischen Motivation). Vgl. grundlegend Heckhausen [Motivation] 1989, S. 455 ff.; vgl. auch Neuberger [Motivation] 1980, Sp. 1361; Weinert [Anreizsysteme] 1992, Sp. 128 ff. Im hier interessierenden Zusammenhang steht die, vollzugsorientierte Variante‘im Mittelpunkt der Betrachtung; vgl. zur normorientierten Variante Teil 2 Kapitel F.Google Scholar
  111. 363.
    „Intrinsically motivated activities are ones for which there is no apparent reward except the activity itself. People seem to engage in the activities for their own sake and not because they lead to an extrinsic reward.“(Deci [Motivation] 1975, S. 23). Vgl. auch Staehle [Management] 1999, S. 180 ff. mit weiteren Literaturnachweisen.Google Scholar
  112. 364.
    Welche Resultate bzw. Rahmenbedingungen der Aufgabenerfullung ein Entscheidungsträger als intrinsische Belohnung empfindet und wie er diese bewertet, hängt von seiner Bedürfhisstruktur ab, die ihrerseits von zahlreichen Persönlichkeits- und umweltbezogenen Determinanten abhängt. Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 487 f.Google Scholar
  113. 365.
    Vgl. zum Folgenden grundlegend Hackman/Lawler [Reactions] 1971, S. 259 ff; Hackman [Work] 1977, S. 242 ff. sowie Hackman/Oldham [Work] 1980, S. 71 ff.Google Scholar
  114. 366.
    Vgl. Hackman/Oldham [Work] 1980, S. 83.Google Scholar
  115. 367.
    Hackman [Work] 1977, S. 243 f. Hackman geht davon aus, dass sich das Motivationspotenzial einer Aufgabe durch einen Index ausdrücken lässt. Der sogenannte »Motivating Potential Score‘(MPS) berechnet sich aus dem Produkt von Autonomie, Rückkopplung und einer Summe, in die je zu einem drittel die Werte der Vielfalt, Ganzheitlichkeit und Bedeutung eingehen.Google Scholar
  116. 368.
    So kann der aufgezeigte Wirkungszusammenhang nur dann Gültigkeit für sich beanspruchen, wenn die vorausgesetzten Wachstumsziele bei den Organisationsmitgliedem tatsächlich verhaltensbestimmend sind. Daneben ist nur bei einem entsprechend hohen Stand von Wissen und Fähigkeiten eines Organisationsmitglieds zu erwarten, dass das Motivationspotenzial einer Aufgabe tatsächlich zu einem Erfolgserlebnis, aus dem Selbstbestätigung gewonnen wird, umgesetzt werden kann. Schließlich müssen die Arbeitsbedingungen dergestalt sein, dass sich die positiven Effekte der intrinsischen Motivation auch entfalten. Vgl. Hackman/Oldham [Work] 1980, S. 82 ff.Google Scholar
  117. 369.
    Vgl. Laßmann [Koordination] 1992, S. 172. Allein die Dimension »Bedeutungsinhalt der Aufgabe‘ist keine Frage des Kompetenzsystems. Zwischen der erlebten Sinnhaftigkeit einer Aufgabe und der Ausgestaltung des Kompetenzinhalts und -Spielraums lässt sich nur schwer ein plausibler Zusammenhang herstellen.Google Scholar
  118. 370.
    Hans-Jürgen Drumm erkennt in aktuellen Organisationskonzepten wie Business Reen-gineering gar ein »Paradigma der Neuen Dezentralisation‘, wobei er diese Konzepte jedoch äußerst kritisch sieht (vgl. Drumm [Paradigma] 1996).Google Scholar
  119. 371.
    Als prominenteste Vertreter sind hier zu nennen Womack/Jones/Roos [Revolution] 1991.Google Scholar
  120. 372.
    Die wegweisenden Protagonisten sind hier Hammer [Reengineering] 1995; Hammer/ Champy [Reengineering] 1994; Champy [Reengineering] 1995.Google Scholar
  121. 373.
    Vgl. zum Begriff der Vertrauensorganisation bspw. Bleicher [Chancen] 1989, S. 194 ff.Google Scholar
  122. 374.
    Vgl. bspw. Kanter [Change] 1983, S. 156 ff.Google Scholar
  123. 375.
    Vgl. auch Schreyögg/Noss [Organisieren] 1994, S. 21 ff., die bei den neuen Organisationskonzepten aufgrund des hohen Stellenwerts selbständig und eigenverantwortlich agierender Mitarbeiter von einer »personalen Lösung‘des Organisationsproblems sprechen.Google Scholar
  124. 376.
    Vgl. Kgst (Hrsg.) [Steuerungsmodell] 1993. Vgl. hierzu auch Streibl [Organisationsgestaltung] 1996, S. 6 ff.Google Scholar
  125. 377.
    Vgl. statt vieler Theuvsen [Wandel] 1998, S. 205 f. und S. 207 f.Google Scholar
  126. 378.
    Im Gestaltungskonzept von Frese repräsentieren dementsprechend die Momente der, Eigenverantwortung‘und der, Überschaubarkeit‘neben, Marktdruck4 Kriterien der Motivationseffizienz (vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 271 ff.), wobei Frese jedoch die Relevanz dieser Kriterien nicht allein über intrinsische Anreizwirkungen erklärt. Da die Realisierung hoher extrinsischer Motivation voraussetzt, dass die Ergebnisse der Aufgabener-fullung dem jeweiligen Aufgabenträger zurechenbar sind und zudem die Arbeitsergebnisse durch den Aufgabenträger beeinflussbar sein müssen, bilden die Variablen der, Eigenverantwortung‘und,Überschaubarkeit‘auch die Basis extrinsischer Anreizkonzepte.Google Scholar
  127. 379.
    Vgl. Frese [Organisationstheorie] 1992a, S. 271; Staehle [Management] 1999, S. 688 sowie die kritische Kommentierung bei Theuvsen [Beratung] 1994, S. 242 f.Google Scholar
  128. 380.
    Je ausgeprägter das Streben zur Befriedigung hochrangiger Bedürfnisse war, desto stärker korrelierte die Motivationshöhe mit den genannten Aufgabenmerkmalen. Zu ähnlichen Ergebnissen gelangt Herzberg; auch seine Thesen hinsichtlich der motivationsfördemden Ausgestaltung von Aufgaben fanden vornehmlich bei akademisch gebildeten Untersuchungsgruppen Bestätigung.Google Scholar
  129. 381.
    Vgl. bspw. die psychoanalytischen Studien bei Lawler [Control] 1976, S. 1269.Google Scholar
  130. Unter Rückgriff auf die Maslowsche,Bedürfhispyramide‘(vgl. Maslow [Motivation] 1954) wird mit Blick auf die unterschiedlichen Motivationswirkungen einer Entscheidungskompetenz argumentiert, dass die Organisationsmitglieder, die noch am unteren Ende der MASLOW-Hierarchie stehen, genau spezifizierte Entscheidungskompetenzen vorziehen; solche Organisationsmitglieder aber, die ihre grundlegenden Bedürfhisse weitgehend befriedigt sehen, reagieren positiv auf eine Zunahme von Entscheidungskompetenzen.Google Scholar
  131. 382.
    Vgl. Thieme [Verhaltensbeeinflussung] 1982, S. 159.Google Scholar
  132. 383.
    Vgl. Mintzberg [Structuring] 1979, S. 183; vgl. Litwak [Models] 1961, S. 178 f.Google Scholar
  133. 384.
    Hax [Koordination] 1965, S. 9.Google Scholar
  134. 385.
    „Die Vorstellung eines strukturlosen Systems ist daher irreführend; sie ist weder realisierbar, noch taugt sie als Idealtyp.“(Schreyögg/Noss [Organisieren] 1994, S. 24).Google Scholar
  135. 386.
    Schreyögg [Managementprozeß] 1991, S. 258.Google Scholar
  136. 387.
    In der Literatur werden neben dem, Gestaltungscharakter‘der Planung weitgehend übereinstimmend die Merkmale,Zukunftsbezogenheit‘,, Rationalität‘,,Informationscharakter‘sowie, Prozesscharakter‘genannt. Vgl. statt vieler Mag [Planung] 1999, S. 5.Google Scholar
  137. 388.
    Vgl. Staehle [Management] 1999, S. 550.Google Scholar
  138. 389.
    Schreyögg [Managementprozeß] 1991, S. 266.Google Scholar
  139. 390.
    Schreyögg [Managementprozeß] 1991, S. 273.Google Scholar
  140. 391.
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Diskussion unterschiedlicher Muster der Verteilung von Entscheidungsrechten und Modi der Entscheidungsfindung in Teil 2 Kapitel E II.Google Scholar
  141. 392.
    Vgl. statt vieler Witte [Organisation] 1968; Witte [EntScheidungsprozesse] 1992, Sp. 558 f. Nichts anderes bringt auch das Modell der organisierten Anarchie von COHEN, March und OLSEN zum Ausdruck, wenn komplexe Mehrpersonenzielsetzungsprozesse mit einem »Hantieren mit Mülleimern‘verglichen werden.Google Scholar
  142. 393.
    Vgl. nochmals S. 90.Google Scholar
  143. 394.
    Zum politischen Modell eines Zielbildungsprozesses vgl. grundlegend Easton [Systems] 1965.Google Scholar
  144. 395.
    Unklare Ziele werden von Cyert und March koalitionstheoretisch, unter Bezug auf In-teressenskonflikte bei der Zielformulierung erklärt. Cyert und March sehen im Prozess der Zielbildung aufgrund der divergierenden Interessen der Koalitionsmitglieder ein Konfliktfeld. Wenn die Formulierung eines Ziels als Ergebnis von Aushandlungsprozessen interpretiert wird, sind offene Zielformulierungen insofern plausibel, als diese eine breitere Akzeptanzbasis bieten. Im Ergebnis erbringen demnach die Koalitionverhandlungen keine endgültige Konfliktlösung im Sinne eines gemeinsam getragenen, transitiv geordneten Zielsystems. Vgl. Cyert/March [Theorie] 1995, S. 32 ff.Google Scholar
  145. 396.
    Vgl. hierzu nochmals S. 110, FN 106.Google Scholar
  146. 397.
    In diesem Zusammenhang ist zu beachten, dass es im Hinblick auf die Begriffe der Ungewissheit, der Komplexität sowie der Dynamik keine allgemein verbindlichen und akzeptierten definitorischen Fassungen gibt. Erschwerend tritt hinzu, dass zudem Abgrenzungsschwierigkeiten zu weiteren Termini — z.B. Mehrdeutigkeit, Variabilität, Definiertheit und Strukturiertheit — bestehen. Vgl. beispielhaft die Begriffsfassungen bei Perrow [Analysis] 1970, S. 75 ff.; Picot [Organisation] 1999, S. 125 ff.; Laux/Liermann [Organisation] 1997, S. 244 ff.Google Scholar
  147. 398.
    Vgl. zur Definition der Komplexität Simon [Architecture] 1965, S. 63; Simon [Probleme] 1980, S. 341 ff.; Duncan [Characteristics] 1972, S. 314 ff. sowie nochmals die Ausführungen auf S. 90 ff.Google Scholar
  148. 399.
    Vgl. Simon [Behavior] 1997.Google Scholar
  149. 400.
    Schreyögg/Steinmann [Kontrolle] 1985, S. 394.Google Scholar
  150. 401.
    Grundsätzlich handelt es sich bei Komplexität und Dynamik um zwei voneinander unterscheidbare Konzepte. Das heißt, dass sich Steuerungsbedingungen anhand einer Kombination der Dimensionen Komplexität und Dynamik der Problemstruktur und den Extrempositionen auf dem jeweiligen Kontinuum klassifizieren lassen. So leitet beispielsweise Duncan anhand der Dichotomien,einfach-komplex‘und,statisch-dynamisch‘vier Grundtypen organisationaler Umwelten ab. Vgl. Duncan [Characteristics] 1972, S. 320; vgl. auch die Darstellung dieses Ansatzes bei Laßmann [Koordination] 1992, S. 83 ff; Schanz [Organisationsgestaltung] 1994, S. 365 ff Komplexität und Dynamik hängen jedoch insofern eng zusammen, als bei steigender Variabilität der Problemstruktur der erforderliche Planungsaufwand steigt. Mit steigendem Bedarf an Informationen über realisierbare Handlungsalternativen und deren Konsequenzen steigt die Komplexität des gebotenen Kalkülaufwands. Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 251 f.Google Scholar
  151. 402.
    Vgl. grundlegend zur Kritik einer plandeterminierten Unternehmungssteuerung Schreyögg [Managementprozeß] 1991, S. 262 ff.; Steinmann/Schreyögg [Management] 1997, S. 121 ff. und Schreyögg/Steinmann [Kontrolle] 1985, S. 394 f.Google Scholar
  152. 403.
    Schreyögg/Steinmann [Kontrolle] 1985, S. 394 f.Google Scholar
  153. 404.
    Schreyögg [Managementprozeß] 1991, S. 267. Die Konsequenz fasst Khandwalla in einem Wortspiel zusammenen: „The best estimates that management can make for the future are really only »guesstimates‘[…]“(Khandwalla [Design] 1977, S. 333).Google Scholar
  154. 405.
    Vgl. auch Kuhn [Planung] 1981, S. 123 ff.Google Scholar
  155. 406.
    Steinmann/Schreyögg [Management] 1997, S. 125.Google Scholar
  156. 407.
    Insofern — so die Schlussfolgerung Schreyöggs unter Rekurs auf Bltz und Bretzke -ist das Planungsfeld auch nicht abbildbar, sondern nur selektiv konstruierbar. Vgl. Schreyögg [Managementprozeß] 1991, S. 266; Bitz [Strukturierung] 1977; Bretzke [Problembezug] 1980.Google Scholar
  157. 408.
    vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 6.Google Scholar
  158. Hier liegt für Laux und Llermann das,Dilemma der Organisationstheorie‘: Ausgangspunkt der Betrachtung ist eine Objektaufgabe, die zu komplex ist, als dass sie von einer Person allein, die zudem nur begrenzte Informationsgewinnungs- und -Verarbeitungskapazitäten besitzt, zu lösen wäre. Zur Reduzierung der Komplexität wird die Objektaufgabe in einen arbeitsteiligen Lösungsprozess überfuhrt; es müssen mithin Organisationsentscheidungen getroffen werden. Die Ermittlung der optimalen Organisationsentscheidungen setzt die optimale Lösung des Objektentscheidungsproblems voraus. Der Versuch, die je optimale Maßnahme der Organisation zu ermitteln, muss insofern scheitern, als damit lediglich eine Verlagerung der Komplexität von der Ebene der Objektentscheidungen auf die Ebene der Steuerungsentscheidungen stattfinden würde. Vgl. Laux/Liermann [Organisation] 1997, S. 26 ff. 409 Vgl. grundlegend Galbraith [Organization] 1972; Galbraith [Organizations] 1973 und Galbraith [Design] 1977, S. 35 ff.Google Scholar
  159. 410.
    In der Konzeption Galbraiths ist es das Ziel organisatorischer Maßnahmen, den Informationsbedarf der Organisationseinheiten zu decken. So dienen das hierarchische Stellengerüst, Pläne und Programme der Verarbeitung von Informationen und der Lenkung der Informationsströme zwischen den Organisationseinheiten. Etwaige, durch Ungewissheit induzierte,Ausnahmen‘im Informationsverarbeitungsprozess werden durch hierarchische Interventionen aufgefangen. Je höher jedoch die Ungewissheit einer Aufgabe, desto höher ist die benötigte Menge an Informationen und desto häufiger treten zudem,Aus-nahmen‘auf. Wenn nun die bestehenden Organisationsformen nicht mehr in der Lage sind, den anfallenden Informationsbedarf zu decken, sieht Galbraith darin einen „Hier-archial overload“(vgl. Galbraith [Organizations] 1973, S. 12 und S. 14).Google Scholar
  160. 411.
    Galbraith diskutiert mit,Creation of lateral Relations‘noch eine weitere Option zur Steigerung der Kapazitäten der Informationsgewinnung und -Verarbeitung. Diese beinhaltet im Wesentlichen das Ziel, die unmittelbaren, hierarchiefreien Informations- und Kommunikationsaktivitäten zu fordern. Aus der Institutionalisierung nicht-hierarchischer Informations- und Kommunikationsbeziehungen folgt eine Rücknahme hierarchischer Interventionen. Vertikale Verknüpfung zwischen hierarchisch verbundenen Einheiten werden zugunsten einer verstärkten horizontalen Verknüpfung gelockert. Insofern laufen offiziell legitimierte horizontale Kommunikations- und Abstimmungsbeziehungen der traditionellen Vorstellungen von Organisationen als,hierarchische Ordnungswelten‘zuwider. Vgl. Schreyögg [Organisation] 1999, S. 173.Google Scholar
  161. 412.
    Dabei schließen sich diese beiden Grundprinzipien zur Anpassung der Informationskapazität an die Aufgabenungewissheit nicht aus.Google Scholar
  162. 413.
    Projeziert man den hier dargestellten Zusammenhang auf die Organisationskonzeption MlNTZBERGs, dann heißt,Ausbau des Planungssystems‘nichts anderes, als dass der organisatorische Grundbausstein der, Technostruktur‘relativ an Gewicht zunimmmt.Google Scholar
  163. 414.
    Vgl. Laßmann [Koordination] 1992, S. 82, FN 106Google Scholar
  164. 415.
    Vgl. Bretzke [Planung] 1989, Sp. 651 ff.Google Scholar
  165. 416.
    Vgl. Frese [Koordinationskonzepte] 1989, Sp. 917.Google Scholar
  166. 417.
    Vgl. zur,Pufferstrategie‘grundlegend Thompson [Organizations] 1967, S. 19.Google Scholar
  167. 418.
    Vgl. auch Scott [Grundlagen] 1986, S. 258 ff.; Staehle [Redundanz] 1991, S. 318 f.Google Scholar
  168. 419.
    Hier ist beispielsweise an das in Zwischenlagern gebundene Kapital zu denken. Bei der mit Beginn der 90er Jahre einsetzenden JLean Production‘Diskussion handelt es sich zu einem wesentlichen Teil um eine Auseinandersetzung mit den problematischen Effizienzwirkungen von Slack. Vgl. statt vieler die Analyse bei Frese/Werder [Organisation] 1994, S. 17 ff.Google Scholar
  169. 420.
    Vgl. generell zur Charakterisierung von Innovationsaufgaben nochmals S. 136 ff.; speziell zur Zielbildung bei Innovationsaufgaben Hauschildt [Innovationsmanagement] 1997, S. 273 ff.Google Scholar
  170. 421.
    Vgl. Hauschildt [Innovationsmanagement] 1997, S. 344 ff.Google Scholar
  171. 422.
    Witte [Entscheidungsprozesse] 1992, Sp. 558.Google Scholar
  172. 423.
    Insofern kann der Ansatz von Galbraith in der Klassifikation von SCHOEMAKER auch den sog. »unitary actor models‘zugerechnet werden, die den Dimensionen,Co-ordinative efficiency‘sowie,goal congruency‘einen hohen Stellenwert beimessen. Vgl. Schoemaker [Decisions] 1993, S. 109 ff.Google Scholar
  173. 424.
    Vgl. zur Kritik der vorrangig auf die Koordinationsfunktion von Organisationsstrukturen ausgerichteten Ansätze ausführlich und mit einer Vielzahl weiterer Literaturnachweise Frost [Orientierungsfunktion] 1998, S. 70 ff.Google Scholar
  174. 425.
    Vgl. Frese [Planwirtschaft] 1998, S. 82.Google Scholar
  175. 426.
    Vgl. statt vieler Scott [Grundlagen] 1986, S. 211 ff.Google Scholar
  176. 427.
    Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 124 ff.Google Scholar
  177. 428.
    Frese [Grundlagen] 1998, S. 127.Google Scholar
  178. 429.
    In enger Anlehnung an Emery [Planning] 1969, S. 31.Google Scholar
  179. 430.
    Zu einem anderen Ergebnis wird man möglicherweise dann kommen, wenn neben einer hohen technischen Effizienz‘auch eine,soziale Effizienz‘oder »institutionelle Effizienz4 als gleichberechtigte fundamentale Ziele der Organisation festgeschrieben sind.Google Scholar
  180. 431.
    Vgl. S. 189 ff.Google Scholar
  181. 432.
    Schon 1961 unterscheiden Burns und Stalker auf der Basis empirischer Studien in britischen Industriebetrieben mit den,mechanistic systems‘und,organic systems‘zwei Struktur- und Managementsysteme, die jeweils in Abhängigkeit der Rate der Umweltveränderungen unterschiedliche Effizienz versprechen (vgl. Bums/S talker [Management] 1961). Vgl. fur eine Gegenüberstellung prominenter struktureller Lösungsansätze zur Überwindung des organisatorischen Dilemmas von Stabilität und Innovation Daft [Structure] 1982, S. 133 ff.Google Scholar
  182. 433.
    Vgl. Weick [Management] 1982, S. 381 f.Google Scholar
  183. 434.
    In der anglo-amerikanischen Literatur setzt die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der 1921 veröffentlichen Schrift Max Webers,Wirtschaft und Gesellschaft‘(Weber [Wirtschaft] 1921/1972) erst 1947 mit dem Erscheinen in englischer Sprache unter dem Titel,The Theory of Social and Economic Organization‘ein.Google Scholar
  184. 435.
    In diesem Zusammenhang sind vor allem die Soziologen Robert K. Merton (Merton [Theory] 1968) und Alvin W. Gouldner (Gouldner [Patterns] 1954) zu nennen.Google Scholar
  185. Eine Weiterentwicklung des Mertonschen,Circulus Vitiosus‘der Bürokratie nimmt Michael Crozier vor. Als dysfunktionale Folgen bürokratischer Strukturen — welche er mit den drei Kriterien,Unpersönlichkeit der Regeln‘, »Rigidität von Rollen‘und,Zentrali-sierung von Entscheidungen‘kennzeichnet, stellt Crozier vor allem eine Isolierung der Organisationsmitglieder, eine Ritualisierung von Rollen sowie eine mangelhafte Kommunikation zwischen den Ebenen heraus. Vgl. Crozier [Phenomenon] 1964, S. 187 ff.Google Scholar
  186. 436.
    Die Kritik richtet sich hierbei vor allem auf die technokratischen Steuerungsinstrumente unbefristeter Regeln und Programme, da bei diesen in besonders hohem Maße die Gefahr bestünde, dass sie ihren ursprünglichen Mittelcharakter verlieren und zu einem Selbstzweck avancieren, so dass letztlich die Entscheidungsfindung zu einem unreflektierten Prozess der Anwendung starrer Regeln degeneriere.Google Scholar
  187. 437.
    Merton [Theory] 1968, S. 254.Google Scholar
  188. 438.
    Vgl. bspw. Kanter [Change] 1983, S. 156 ff. Vgl. beispielhaft die unterschiedlichen Beiträge in Hage (Hrsg.) [Futures] 1988. Vgl. zu den Voraussetzungen der Wissensschaffung in Organisationen bspw. Nonaka/Takeuchi [Organisation] 1997, S. 88 ff; Daft/Lengl [Information] 1986, S. 556 ff. und S. 560 ff.Google Scholar
  189. 439.
    Eine übermäßige Reduktion von Komplexität und Mehrdeutigkeit kann nach TÜRK in dem pathologischen Grundmuster der »Übersteuerung‘münden. Diese kommt darin zum Ausdruck, dass die eigentlich angestrebte Entlastung der Individuen in eine Belastung umschlägt, weil die Simplizität der strukturellen Regelungen zu einer Unterforderung der Organisationsmitglieder führt (strukturelle Simplizität), die individuellen Handlungsspielräume rigoros beschnitten sind (strukturelle Rigidität) oder die organisational Handlungspotenziale nur einen geringen Teil des personalen Handlungsrepertoires abdecken (strukturelle Repressivität). Vgl. Turk [Grundlagen] 1976, S. 122 ff.Google Scholar
  190. 440.
    Vgl. auch Mintzberg [Mintzberg] 1991, S. 208 ff: „Innovationen durchzuführen bedeutet, mit den etablierten Mustern zu brechen.“Dazu gehört auch, den Organisationsmitgliedern unverplante Ressourcen — also Slack — zur Verfugung zu stellen. Slack dient hierbei nicht der Abschirmung eines Planungsfeldes, sondern eröffnet vielmehr die Möglichkeit zum Experiment. Die langfristige Sicherung einer hohen Wissenseffizienz geht damit stets zu Lasten einer kurzfristigen Maximierung der Ressourceneffizienz. Vgl. zur Bedeutung von Slack für Innovationen Nohria/Gulati [Slack] 1996.Google Scholar
  191. 44.
    ‘Interpretation ist ein Prozess, in dem Menschen Informationen erkennen und ordnen sowie austauschen, deuten und in ihrer Wissensbasis verankern. Vgl. zur Problematik kollektiver Deutungs- und Interaktionsprozesse die Literaturauswertung bei Frost [Orientierungsfunktion] 1998, S. 102 ff.Google Scholar
  192. 442.
    Vgl. Daft/Lengel [Information] 1986, S. 554.Google Scholar
  193. 443.
    Vgl. Weick [Prozeß] 1985, S. 237 ff; Daft/Lengel [Information] 1986, S. 560 f.; Daft/ Lengel [Information] 1990, S. 250 ff.Google Scholar
  194. 444.
    Eine Aufbereitung der einschlägigen Literatur zum Zusammenhang von kognitiver Differenzierung und Innovationsfâhigkeit leistet Heppner [Organisation] 1997, S. 175 ff.Google Scholar
  195. 445.
    Vgl. Weick [Organization] 1977; vgl. zu,Self-Designing Systems‘auch Hedberg/ Nystrum/Starbuck [Camping] 1976; eine kritische Analyse findet sich bei Schreyögg/Noss [Organisieren] 1994, S. 23 ff.Google Scholar
  196. 446.
    Vgl. Lewin [Decision] 1958, S. 210.Google Scholar
  197. 447.
    Zu,Self-Designing Systems‘gelangt ein organisatorischer Gestalter nach Weick auf zwei Wegen: „He either unfreezes the chronically frozen system or freezes the chronically unfrozen system.“(Weick [Organization] 1977, S. 41).Google Scholar
  198. 448.
    Staehle wählt für Organisationen ohne formale Strukturierungshilfen den Begriff der,free-form organizations‘-wiewohl er davon ausgeht, dass eine freie, ungebundene Aufgabenverteilung und Kommunikation in der Realität nicht anzutreffen ist. Vgl. Staehle [Management] 1999, S. 757.Google Scholar
  199. 449.
    Weick [Organization] 1977, S. 40 f.Google Scholar
  200. 450.
    Eine Fortentwicklung finden die Gedanken Welcks in den neueren Theorien, die auf dem Theorem der Autopoiesi basieren. Vgl. dazu statt vieler bspw. Luhmann [Systeme] 1984, S. 77 ff.; Kirsch [Handeln] 1992, S. 185 ff.Google Scholar
  201. 45]
    Diese Frage bewegt — so 1971 Helmut koch — „[…] die betriebswirtschaftliche Organisationslehre seit Schmalenbach“(Koch [Globalplanung] 1972, S. 223).Google Scholar
  202. 452.
    Vgl. zu den in Gestaltungsphilosophien verankerten Effizienz- und Wirkungsannahmen und deren Einfluss auf das organisatorische Gestaltungshandeln auch Frese/Jagodzinski [Marktwirtschaft] 1999, S. 13 ff.Google Scholar
  203. 453.
    Die Isolierung derjenigen Einflussgrößen, die zu einer Abweichung von Ist- und Plangrößen geführt haben, setzt angesichts dieser beiden Ursachen von Fehlentscheidungen eine Aufspaltung der Gesamtabweichung in eine Planabweichung aufgrund von Planungsfehlem und eine Ausfuhrungsabweichung aufgrund von Ausfuhrungsfehlern voraus. Vgl. dazu etwa Wagenhofer [Abweichungsanalysen] 1992, S. 325.Google Scholar
  204. 454.
    Vgl. Müller [Kontrolle] 1980, Sp. 1083.Google Scholar
  205. 455.
    Frese [Untemehmungsfuhrung] 1987, S. 184; vgl. auch Franken/Frese [Kontrolle] 1989, Sp. 888.Google Scholar
  206. In der deutschsprachigen Literatur herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass Kontrolle in erster Linie als Vergleich zu verstehen ist, dessen Durchführung eine normative und eine empirische Komponente beinhaltet. Die Begriffsfassungen unterscheiden sich jedoch darin, inwieweit über den Soll-Ist-Vergleich hinaus weitere Aufgaben unter dem Begriff der Kontrolle zu subsumieren sind. Zu denken ist hierbei etwa an die Durchführung von Abweichungsanalysen, die Beurteilung der Abweichungsrelevanz, die Formulierung von Korrekturempfehlungen sowie die Durchführung von Anpassungsmaßnahmen. Vgl. für viele die zusammenfassende Literaturübersicht bei Siegwart/Menzl [Kontrolle] 1978, S. 115.Der deutsche Kontroll-Begriff ist nicht mit dem anglo-amerikanischen Begriff, Control‘gleichzusetzen. Auch wenn,Control‘in der Literatur mehrdeutig verwandt wird, so haben die zahlreichen Definitionen doch den gemeinsamen Kern, dass jeweils jene Prozesse und Mechanismen bezeichnet werden, mit deren Hilfe Organisationsmitglieder zu bestimmten Verhaltensweisen gebracht werden sollen: „Control […] essentially means,keeping things on track‘“(Merchant [Control] 1985, S. 1; vgl. zum Stand der Forschung den Überblick bei Merchant/Simons [Research] 1986). Control entspricht damit tendenziell dem hier zugrundeliegenden Steuerungsbegriff und geht damit über eine reine,Kontrolle‘hinaus. Ein anderer Bedeutungsinhalt wird jedoch vielfach der pluralischen Form »Controls‘zugeschrieben. So unterscheidet Drucker explizit zwischen,control‘und controls‘: „In the grammar of social institutions the word controls‘is not the plural of the word »control‘. Not only do more controls‘necessarily give more »control‘[…]. The synonyms for »controls‘are measurement and information. The synonym for.control‘is direction. »Controls‘pertain to means,, control‘to an end., Controls‘deal with facts, that is with events of the past. »Control‘deals with expectations, that is with the future..Controls‘are analytical and operational, concerned with what was and is., Control‘is normative, concerned with what ought to be, with significance rather that with meaning.“(Drucker [Controls] 1981, S. 373).Google Scholar
  207. 456.
    Bei den im Rahmen der Kontrolle relevanten Informationen handelt es sich demnach zum einen um faktische Informationen, die als Ist-Aussagen Zustände und vergangene Tatbestände beschreiben, prognostische Informationen, die als Wird-Aussagen zukünftig eintretende Zustände und Ereignisse Kontrollinformationen wiederspiegeln sowie um normative Informationen, die als Soll-Aussagen gewünschte oder anzustrebende Zustände, Ziele, Werturteile oder Normen beinhalten. Vgl. Wild [Grundlagen] 1982, S. 121 ff; Mag [Planung] 1999, S. 56.Google Scholar
  208. 457.
    Der viel zitierte Leitsatz „Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung ist gar nicht möglich.“(Mag [Planung] 1999, S. 54) fasst das Verhältnis von Planung und Kontrolle pointiert zusammen. Vgl. auch Wild [Grundlagen] 1982, S. 44 f.; Siegwart/ Menzl [Kontrolle] 1978, S. 85 ff; Schreyögg/Steinmann [Kontrolle] 1985, S. 392; Delfmann [Kontrollprozesse] 1993, Sp. 3232.Google Scholar
  209. 458.
    Laux/Liermann [Organisation] 1997, S. 447.Google Scholar
  210. 459.
    Vgl. zur Zweckmäßigkeit der verschiedenen Kontrollbegriffe Thieme [Verhaltensbeeinflussung] 1982, S. 9 ff.Google Scholar
  211. 460.
    vgl. Franken/Frese [Kontrolle] 1989, Sp. 893 ff.Google Scholar
  212. 461.
    Vgl. für viele Siegwart [Kontrollformen] 1993, Sp. 2256: „Erst mit der Implementierung der sich aufdrängenden Maßnahmen erhält die Kontrolle einen Sinn. Somit präsentiert sich die Kontrolle als System, das sich aus folgenden Elementen zusammensetzt: Gewinnung, Verarbeitung und Verwertung von Kontrollinformationen.“Google Scholar
  213. Vgl. auch THIEME, der als Merkmale eines Kontrollsystems Kontrollphasen, Kontrollarten, Kontrollzeiten, Kontrollobjekte, Kontrollträger, Kontrollverhalten sowie Kontrollmethoden einfuhrt (vgl. Thieme [Verhaltensbeeinflussung] 1982, S. 26 ff.).Google Scholar
  214. 462.
    S. dazu Teil 2 Kapitel E ILGoogle Scholar
  215. 463.
    Vgl. zu den vielfältigen Klassifikationsmerkmalen einer Kontrolle z.B. Schweitzer [Planung] 1989, S. 24 ff. und S. 65 ff; Thieme [Verhaltensbeeinflussung] 1982, S. 26 ffGoogle Scholar
  216. 464.
    Kontrollen sind grundsätzlich geprägt durch das auf unvollkommene Informationen zurückzuführende Problem der Prognoseungewissheit. Die vorgestellten Formen der Realisations- und Prämissenkontrollen thematisieren Prognoseprobleme auf der Objektebene. Sie beziehen sich auf die zukünftige Realisation.Google Scholar
  217. Darüber hinaus können Prognoseprobleme auch auf einer Metaebene auftreten. Die Metaebene wird durch die methodischen Anforderungen an das Planungssystem bestimmt. So wird im Rahmen,verfahrensorientierter Kontrollen‘ein Vergleich zwischen den tatsächlich angewandten und den im Rahmen der,Meta-Planung‘vorgesehenen Planungs-verfahren durchgeführt. Derartige Konsistenz-, Verfahrens- oder Metakontrollen knüpfen an die Planungshandlungen selbst an. In ihrem Mittelpunkt steht die methodische und inhaltliche Stimmigkeit des Plans. Die Kontrollhandlungen konzentrieren sich — vereinfacht ausgedrückt — auf ein »Nachrechnen‘und eine Überprüfung der methodischen Vorgehensweise. Vgl. Frese [Kontrolle] 1969, Sp. 874 und Sp. 878 f.; Frese [Unternehmungs-fuhrung] 1987, S. 187 ff.; Franken/Frese [Kontrolle] 1989, Sp. 891.Google Scholar
  218. 465.
    Vgl. fur viele Franken/Frese [Kontrolle] 1989, Sp. 890.Google Scholar
  219. 466.
    Vgl. zum Weiteren grundlegend Frese [Grundlagen] 1998, S. 189 ff.Google Scholar
  220. 467.
    Vgl. bspw. Merchant [Control] 1985, S. 17 ff. zu,Results Controls‘und S. 29 ff. zu Action Controls‘. Grundsätzlich handelt es sich bei dem Kontrollzeitpunkt und dem Kontrollobjekt um zwei unabhängige Kriterien, das heißt, dass die beiden Kontrollstrategien -Verhaltenskontrolle einerseits und Ergebniskontrolle andererseits — sowohl vor als auch nach der Planrealisation vorgenommen werden können. Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 448 f.Google Scholar
  221. 468.
    Zu diesem Ergebnis kommt auch Theuvsen, der sich mit der Frage der Differenzierung von plan- und marktorientierten Kontrollen im Rahmen der Analyse unterschiedlicher Anreizkonzepte auseinandersetzt. Obwohl er der Einfachheit halber zwischen plan- und marktorientierten Anreizkonzepten unterscheidet, zeigt er vorab auf, dass es sich im Kern beim Profit Center-Konzept um einen Spezialfall des Management by Objectives handelt. Vgl. Theuvsen [Beratung] 1994, S. 152, FN 346.Google Scholar
  222. 469.
    Vgl. statt vieler Frese [Untemehmungsfiihrung] 1987, S. 190; Austin [Measuring] 1996, S. 21 ff.Google Scholar
  223. 470.
    Vgl. Müller [Kontrolle] 1980, Sp. 1082.Google Scholar
  224. 471.
    Die,Douple loop Komponente‘entspricht dem kybernetischen Prinzip, das Luhmann wie folgt formuliert: „Die Rückmeldung von Informationen über erzielte Wirkungen in den Wirkungsvorgang und dessen laufende Steuerung mit Hilfe dieser Information.“(Luhmann [Zweckbegriff] 1968, S. 107).Google Scholar
  225. 472.
    Vgl. zu Dichotomie von Lenkungs- und Lemfunktion z.B. Wagenhofer [Abweichungsanalysen] 1992, S. 319.Google Scholar
  226. 473.
    Merchant [Control] 1985, S. 11.Google Scholar
  227. 474.
    Vgl. Frese [Untemehmungsfiihrung] 1987, S. 193.Google Scholar
  228. 475.
    Zitiert nach Schreyögg/Steinmann [Kontrolle] 1985, S. 391.Google Scholar
  229. 476.
    Vgl. Newman [Control] 1975, S. 6; Schreyögg/Steinmann [Kontrolle] 1985, S. 393; Delfmann [Kontrollprozesse] 1993, Sp. 3233.Google Scholar
  230. 477.
    Vgl. Merchant [Control] 1982, S. 50.Google Scholar
  231. 478.
    Vgl. Frese [Untemehmungsruhrung] 1987, S. 195 f.Google Scholar
  232. 479.
    Frese [Kontrolle] 1968, S. 68 f.Google Scholar
  233. 480.
    Vgl. Frese [Unternehmungsführung] 1987, S. 185.Google Scholar
  234. 481.
    Im Job Characteristics Model‘von Hackman und Oldham nimmt der Aspekt des,Feedback‘einen wichtigen Stellenwert ein (vgl. Hackman/Oldham [Work] 1980, S. 80). Zudem unterstützen auch empirische Befunde der individualpsychologisch ausgerichteten Zielforschung die These, dass sich die durch Kontrollen ermöglichte Rückkopplung über die eigene Leistung positiv auf die intrinsische Motivation von Menschen auswirkt. Vgl. Locke et al. [Goal] 1981; Locke/Latham [Theory] 1990, S. 174 ff.; Hackman/Lawler [Reactions] 1971, S. 263 ff.; vgl. auch Staehle [Management] 1999, S. 686 ff.Google Scholar
  235. 482.
    Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 443 ff. und S. 483 ff.Google Scholar
  236. 483.
    Es ist jedoch auch der Fall denkbar, dass die auf Basis der Kontrollinformationen verhängten Sanktionen eine Erweiterung oder Verringerung der Entscheidungskompetenzen einer Organisationseinheit zum Inhalt haben. In diesem Fall lösen auch die allein motivati-onsbezogenen Kontrollregelungen den Effekt eines,double loop‘auf.Google Scholar
  237. 484.
    Vgl. Merchant [Control] 1982, S. 49; Merchant [Control] 1985, S. 71 ff.; Benveniste [Organization] 1987, S. 157 f.Google Scholar
  238. 485.
    Vgl. zur,Pathologie der Überkonformität‘, die in einem Übereifer der Organisationsmitglieder, sich regelkonform zu verhalten, zum Ausdruck kommt und letztlich zu einer mangelnden Entwicklungsfähigkeit der Organisation fuhrt Merton [Theory] 1968, S. 254 ff. Vgl. auch Scott [Grundlagen] 1986, S. 396 ff.Google Scholar
  239. 486.
    Hierbei handelt es sich um eine Frage, die in jüngster Zeit verstärkt im Kontext des Rechnungswesens diskutiert wird. Vgl. Frese [Rechnungswesen] 1998, insb. S. 15 ff.Google Scholar
  240. 487.
    Vgl. Dill/Hügler [Untemehmenskultur] 1987, S. 152 ff.Google Scholar
  241. 488.
    Vgl. grundlegend Merchant [Results] 1989.Google Scholar
  242. 489.
    Gemäß der von Vroom entwickelten Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-(VIE)-Theo-rie wird das menschliche Handeln durch das Zusammenwirken von vier Größen bestimmt: (a) dem antizipierten Wert eines Anreizes zur Bedürfnisbefriedigung, (b) der Instrumen-talität eines Anreizes, einen spezifischen Zweck zu erreichen, (c) der Erwartung, durch ein bestimmtes Verhalten einen bestimmten Anreiz zu erhalten, und (d) der motivational bedingten Kraft, ein spezifisches, zielgerichtetes Verhalten zu zeigen. Vgl. Vroom [Work] 1964, S. 14 ff. oder den Überblick bei Staehle [Management] 1999, S. 231 ff.Google Scholar
  243. 490.
    Vgl. fur viele Ouchi [Framework] 1979, S. 837 ff.; Eisenhardt [Control] 1985, S. 135.Google Scholar
  244. 491.
    Vgl. Frese [Untemehmungsfiihrung] 1987, S. 217.Google Scholar
  245. 492.
    Monetäre Belohnungen haben gegenüber den anderen Belohnungsarten den grundlegenden Vorteil, dass Geld den Empfanger in die Lage versetzt, seine jeweiligen individuellen Bedürfhisse und Wünsche zu erfüllen. Geld ist damit unabhängig von den individuellen Präferenzen der Organisationsmitglieder einsetzbar. Dies ist insofern von großer Bedeutung, unterstellt man gemäß des VIE-Konzepts nach Vroom, dass der Wert einer Belohnung durch ihre Eignung bestimmt wird, die individuellen Bedürfnisse zu befriedigen.Google Scholar
  246. 493.
    Das Prinzip der Kongruenz von Kompetenz und Verantwortung zählt zu den klassischen Managementprinzipien. Vgl. statt vieler Beensen [Organisationsprinzipien] 1969, S. 150; Terry/Franklin [Principles] 1960, S. 314; Bleicher [Kompetenz] 1980, Sp. 1057 f.Google Scholar
  247. 494.
    Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 491 ff.; Laux [Anreizsysteme] 1992, Sp. 113 f.Google Scholar
  248. 495.
    Der Definition der Anreizfunktion kommt in erster Linie im Rahmen finanzieller Anreizsysteme hohe Bedeutung zu. Mit der Frage, wie sich die Entlohnung auf die Aktivitäten des Entscheidungsträgers auswirkt und welche Konsequenzen damit verbunden sind, setzt sich vor allem die ökonomische Agency Theorie auseinander. Kernpunkt der in diesem Theoriebereich angesiedelten Untersuchungen ist die Ermittlung eines optimalen finanziellen Anreizsystems unter besonderer Berücksichtigung der jeweils optimalen Belohnungsfunktion. Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 511 mit weiteren Literaturhinweisen.Google Scholar
  249. 496.
    Vgl. Frese [Organisationstheorie] 1992a, S. 375.Google Scholar
  250. 497.
    Vgl. zum Profit Center Konzept grundlegend Frese [Grundlagen] 1998, S. 175 ff. und S. 203 ff.Google Scholar
  251. 498.
    Vgl. zum MbO Drucker [Practice] 1954, S. 121 ff; Odiome [Management] 1965. Komprimierte Darstellungen und Kritik des Konzepts finden sich beispielsweise bei Frese [Ziele] 1971; Staehle [Management] 1999, S. 852 ff. sowie Frese [Grundlagen] 1998, S. 174 ff.Google Scholar
  252. 499.
    Vgl. Frese [Organisationstheorie] 1992a, S. 373; Theuvsen [Beratung] 1994, S. 151 f.Google Scholar
  253. 500.
    Die Auswirkungen von Planungs- und Kontrollinformationen auf das individuelle Verhalten von Personen hat als einer der ersten Chris Argyris untersucht (vgl. nur Argyris [Impact] 1952). Da er unter anderen auch Ergebnisse erzielte, die er ursprünglich gar nicht angestrebt hatte, sind seine Untersuchungen oft als,Hawthome-Studien‘des Rechnungswesens bezeichnet worden. Er kommt zu dem Resultat, dass sich Planungs- und Kontrollrechnungsinformationen negativ auf das Leistungsverhalten auswirken. Negative Folgen finden ihren Ausdruck in Leistungsdruckempfinden und Spannungszuständen, in Unzufriedenheit und Manipulationsversuchen. Auch wenn die Arbeiten Argyris in vieler Hinsicht Kritik herausfordern, so gelten sie doch als wegweisend.Google Scholar
  254. 501.
    Vgl. statt vieler Deci/Ryan [Motivation] 1985.Google Scholar
  255. 502.
    Heckhausen [Motivation] 1989, S. 465.Google Scholar
  256. 503.
    Vgl. Heckhausen [Motivation] 1989, S. 457 ff.Google Scholar
  257. 504.
    Unter dem programmatischen Titel,Punished by Rewards‘legt Kohn den Versuch einer empirischen Fundierung der These, dass finanzielle Anreizsysteme nicht nur unwirksam, sondern dysfunktional sind, vor (Kohn [Rewards] 1993). Auf populär-wissenschaftlicher Ebene argumentiert entsprechend der Bestseller,Mythos Motivation‘(Sprenger [Mythos] 1993).Google Scholar
  258. 505.
    Vgl. Deci/Ryan [Motivation] 1985.Google Scholar
  259. 506.
    Dabei hat in der psychologischen Forschung die These, dass Belohnungen, die für etwas gegeben werden, was man aus freien Stücken tut oder getan hätte, geeignet sind, die intrinsische Motivation zu schwächen, besonderes Interesse gefunden. Vgl. den Überblick bei Heckhausen [Motivation] 1989, S. 457 f. und S. 461 ff.Google Scholar
  260. 507.
    Die weiteren Ausführungen stützen sich auf Frey [Markt] 1997. Vgl. auch Frey/Osterloh [Sanktionen] 1997.Google Scholar
  261. 508.
    vgl. Frey [Markt] 1997, S. 19.Google Scholar
  262. 509.
    Vgl. Frey [Markt] 1997, S. 18.Google Scholar
  263. 510.
    Vgl. Frey [Markt] 1997, S. 32 ff.Google Scholar
  264. 5]
    ‘Als möglicher Erklärungsansatz wird in diesem Zusammenhang das Phänomen der,over-justification‘diskutiert.Google Scholar
  265. Danach kann in dem Moment, in dem man für etwas, was man ohnehin gern tut, auch noch zusätzlich und ausdrücklich belohnt wird, sein Handeln als,überveranlasst‘sieht und zu zweifeln beginnt, ob man es auch allein aus freien Stücken getan hätte. Vgl. Heckhausen [Motivation] 1989, S. 457 und S. 461 ff. mit weiteren Literaturnachweisen.Google Scholar
  266. 512.
    Wenn auch der Vollzug von Riten und Zeremonien, der allenfalls den Anschein einer Kontrolle zu vermitteln vermag, keine Steuerungswirkungen entfaltet, so ist er damit nicht automatisch von keinem Nutzen (vgl. auch Ouchi [Relationship] 1977, S. 98 f.). Vergegenwärtigt man sich die Argumentation von Meyer und Rowan zur institutionellen Theorie der Organisation, kann die Aufrechterhaltung des Mythos, die Handlungen der Organisationsmitglieder würden rationalen Kontrollen unterzogen, von entscheidender Bedeutung sein, wenn es darum geht, die Unterstützung der Organisation durch ihre institutionelle Umwelt sicherzustellen.Google Scholar
  267. 513.
    „Managerial control is effective only when it guides someone‘s behavior.“(Newman [Control] 1975, S. 4).Google Scholar
  268. 514.
    Vgl. ausführlich zum Kriterium der wirtschaftlichen Vertretbarkeit von Kontrollinformationen Siegwart/Menzl [Kontrolle] 1978, S. 20 ff.Google Scholar
  269. 5.
    *5 Vgl. Merchant [Control] 1985, S.U.Google Scholar
  270. 516.
    Vgl. zu den Kosten von Abweichungsanalysen aus agency-theoretischer Sicht bspw. Wagenhofer [Abweichungsanalysen] 1992, S. 327 ff. mit weiteren Literaturnachweisen.Google Scholar
  271. 517.
    Eisenhardt [Control] 1985, S 135.Google Scholar
  272. 518.
    Ygi prese [Grundlagen] 1998, S. 165 f. Grundlegend ist in diesem Zusammenhang die Arbeit von Thompson (Thompson [Organizations] 1967), der in der jeweiligen,Core Technology‘einer Organisation die entscheidende Determinante zur Durchführung von Kontrollen sieht. Thompson leitet dementsprechend anhand der Dimension der,comple-teness of knowledge about means-ends relationships‘und crystallization of goals‘ab. Vgl. auch die sich an Thompson orientierenden Analysen von Eisenhardt, die die Dimensionen,Task Programmability‘und,Outcome Measurement‘unterscheidet (Eisenhardt [Control] 1985, S. 135) sowie Ouchi, der Kontrollstrategien anhand der Dimensionen,Knowledge of Transformation Processes‘und,Availability of Output Measures‘systematisiert (Ouchi [Relationship] 1977, S. 98).Google Scholar
  273. 519.
    Vgl. zur Bedeutung des Wissens des Kontrollträgers hinsichtlich der zu kontrollierenden Aufgabenstellung für die Wahl der Kontrollform auch die empirische Studie von Kirsch [Management] 1996, S. 16 f.Google Scholar
  274. 520.
    Vgl. Merchant [Control] 1982, S. 47; vgl. auch Frese [Grundlagen] 1998, S. 191, Übersicht 7.Google Scholar
  275. 521.
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Diskussion der Anforderungen an die organisatorische Gestaltung des Profit Center Konzepts bei Frese [Grundlagen] 1998, S. 211 ff.Google Scholar
  276. 522.
    Vgl. Ouchi [Relationship] 1977, S. 97; vgl. auch Alchian und Demsetz die sich grundlegend mit dem Problem des,Shirkings‘bei,team production‘, das u.a. dadurch gekennzeichnet ist, dass sich die einzelnen Beiträge der Beteiligten nicht isolieren lassen, auseinandersetzen. Vgl. Alchian/Demsetz [Production] 1972, S. 779.Google Scholar
  277. 523.
    Die Bedeutung wechselnder Aufgabenträger für die Struktur von Problemlösungsprozessen wurde bereits im Kontext des Garbage Can Modells herausgearbeitet., Fluid partici-piant‘wurde von Cohen, March und Olsen als wesentliches Merkmal einer organisierten Anarchie erkannt. Vgl. nochmals S. 45 ff.Google Scholar
  278. 524.
    Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 193.Google Scholar
  279. 525.
    Einschränkend muss jedoch hier bemerkt werden, dass ohne eindeutige Vorstellungen über die einer Handlungssituation angemessene Art der Aufgabenerfiillung auch keine präzisen Zielaussagen möglich sind. Verhaltens- und Zielkontrollen sind insoweit nicht unabhängig voneinander und nicht frei substituierbar. Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 190.Google Scholar
  280. 526.
    Vgl. Newman [Control] 1975, S. 98 ff.Google Scholar
  281. 527.
    Vgl. Ouchi [Relationship] 1977, S. 97.Google Scholar
  282. 528.
    Diese Ansicht vertreten etwa Bea/Kötzle [Betriebe] 1989, Sp. 1253.Google Scholar
  283. 529.
    Vgl. zum Profit Center Konzept und zum internen Markt grundlegend Frese [Grundlagen] 1998, S. 194 ff.Google Scholar
  284. 530.
    Schütte [Wissen] 1998, S. 197.Google Scholar
  285. 531.
    Ouchi [Framework] 1979, S. 845.Google Scholar
  286. 532.
    Vgl. Ouchi [Markets] 1980, S. 134 ff.Google Scholar
  287. 533.
    Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 192 f.Google Scholar
  288. 534.
    Planung wird dann als,autonom‘bezeichnet, wenn die Auslösung und die Richtung der Planungsaktivitäten nicht durch vorgegebene Kontrollinformationen bestimmt sind. Bei autonomen Neuplanungen handelt es sich um die Wiederaufnahme der Planungsaktivitäten, die durch Veränderungen in den Zielvorgaben oder durch neue Informationen motiviert ist. Vgl. Frese [Unternehmungsführung] 1987, S. 187 f.Google Scholar
  289. 535.
    Ouchi [Markets] 1980, S. 134 f.Google Scholar
  290. 536.
    Vgl. Ouchi [Relationship] 1977, S. 98 f. Vgl. auchOuchi [Markets] 1980, S. 137: „If performance evaluation is so ambiguous and goals so incongruent that a clan fails, what then? We can only speculate, but seems that this final cell may be the case discussed by Meyer and Rowan in which control is pureley ceremonial and symbolic.“Google Scholar
  291. 537.
    Vgl. nochmals S. 96 ff.Google Scholar
  292. 538.
    Vgl. Schneider [Theorie] 1997, S. 108 f.Google Scholar
  293. 539.
    Um Missverständnisse zu vermeiden, sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass mit dem Konzept der Selbststeuerung nicht die interaktiven, spontanen und ungeplanten Verhaltensregelmäßigkeiten erfasst werden, die in der Literatur zumeist mit dem Begriff der,Selbstorganisation‘in Verbindung gebracht werden. Während die Selbststeuerung ein mögliches Muster der Ausgestaltung formaler Organisationsstrukturen darstellt, steht die Selbstorganisation für das Konzept der informalen Organisationsstrukturen. Vgl. zur theoretischen Einordnung der Selbstorganisation statt vieler Staehle [Management] 1999, S. 562 ff. Vgl. auch Heppner [Organisation] 1997, S. 286 ff. mit weiteren Literaturnachweisen.Google Scholar
  294. 540.
    wie stets bei systematischen Betrachtungen, gilt zu beachten, dass bei einer über die Systemzugehörigkeit abgeleiteten Klassifikation, die Grenzziehung zwischen Selbst- oder Fremdsteuerung jeweils von dem relativen Beobachterstandpunkt und der jeweils zugrundegelegten Definition des System-Umwelt-Schemas abhängt.Google Scholar
  295. 541.
    Vgl. statt vieler Laux/Liermann [Grundformen] 1987, S. 811 ff.; Mintzberg [Structure] 1983, S. 26 ff; Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 106 ff.Google Scholar
  296. 542.
    Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 107.Google Scholar
  297. 543.
    Vgl. grundlegend zu Merkmalen und Kritik des hier als,Prinzip der individuellen Steuerung‘bezeichneten Konzepts Thompson, der den Koordinationsmechanismus des mutual adjustment‘von,plan‘und, standardization‘abgrenzt (vgl. Thompson [Action] 1967, S. 56 f.), March und Simon, auf die sich THOMPSON explizit bezieht und die die Mechanismen »coordination by feed-back‘und coordination by plan‘unterscheiden (vgl. March/ Simon [Organisation] 1976, S. 150), sowie Mlntzberg, der in,mutual adjustment‘einen von fünf denkbaren Koordinationsmechanismen sieht (vgl. Mintzberg [Structuring] 1979, S. 3). Vgl. auch die zusammenfassenden Darstellungen mit jeweils weiteren Literaturhinweisen bei Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 106 ff.; Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 100 f.; Schanz [Organisationsgestaltung] 1994, S. 71 ff.; Hoffmann [Führungsorganisation] 1980, S. 321 f. Ihnen ist gemeinsam, dass sie nur das Koordinationsproblem, nicht aber das übergreifende Steuerungsproblem thematisieren und dementsprechend die Bezeichnungen,Prinzip der Selbstabstimmung‘bzw., Selbstkoordination‘wählen.Google Scholar
  298. 544.
    Eine so konzipierte Form der individuellen Steuerung entspricht der von Galbraith eingeführten Gestaltungsstrategie,Creation lateral Relations‘. Vgl. hierzu S. 200, FN 411. Mit der Frage möglicher Verhaltenstaktiken von Akteuren in wechselseitigen Abstimmungsprozessen (partisan mutual adjustment) hat sich eingehend Llndblom auseinandergesetzt. Er unterscheidet hierbei die Strategien einer parametrischen, rücksichtnehmenden oder kalkulierenden Form der Anpassung (adaptive adjustment) und einer einseitigen oder wechselseitigen Form der Manipulation (manipulative adjustment). Vgl. die zusammenfassende Charakterisierung der beiden Strategien bei Lindblom [Intelligence] 1965, S. 32 ff. und S. 63.Google Scholar
  299. 545.
    Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 106 ff., die unter Berücksichtigung der jeweils vorgesehenen strukturellen Regelungen mit der, fallweisen Interaktion nach eigenem Ermessen‘, der,themenspezifischen Interaktion‘und der »institutionalisierten Interaktion‘drei Varianten einer »Koordination durch Selbstabstimmung‘unterscheiden.Google Scholar
  300. Die Optionen hinsichtlich einer organisatorischen Verankerung der individuellen Steuerung reichen von weitgehend ungeregelter Kommunikation über die Einrichtung eines Informations- und Beratungsausschusses bis hin zur Bildung eines Entscheidungsausschusses. Darüber hinaus kann sich ein horizontaler Informationsaustausch auch über sogenannte Integrationseinheiten vollziehen. In diesem Fall erfolgt keine direkte Kontaktaufhahme zwischen den abstimmungsbedürftigen Einheiten. Vielmehr wird auf der Ebene der betroffenen Einheiten eine zusätzliche organisatorische Einheit eingerichtet, die mit (wenigstens) einem zusätzlichen auf die Abstimmung interdependenter Einheiten spezialisierten Aufgabenträger besetzt ist. Vgl. grundlegend Laßmann [Koordination] 1992, S. 285 ff.Google Scholar
  301. 546.
    Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 107.Google Scholar
  302. 547.
    Vgl. Laux/Liermann [Grundformen] 1987, S. 810 f.; anders jedoch KiESER und Kubicek, die im,Prinzip der Gruppensteuerung‘lediglich eine weitere Spielart der Coordination durch Selbstabstimmung‘erkennen (vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 106 f.). Vgl. zu unterschiedlichen Varianten der Koordination in Gruppen auch Staehle [Management] 1999, S. 757 ff.Google Scholar
  303. 548.
    Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 97 f.Google Scholar
  304. 549.
    Vgl. S. 100 f.Google Scholar
  305. 550.
    Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 98.Google Scholar
  306. 551.
    Laux/Liermann [Grundformen] 1987, S. 812.Google Scholar
  307. 552.
    „Die Delegierten haben mehr Entscheidungsbefugnisse als die anderen Organisationsmitglieder.4‘(Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 99).Google Scholar
  308. 553.
    Das Delegiertenprinzip ist für alle demokratischen Systeme konstitutiv. Es sieht vor, dass der Einzelne weniger,mächtig‘ist als der gewählte Delegierte; im Kollektiv jedoch können sie, wenn sie gemeinsam handeln, dem Gewählten bei seiner Aufgabenwahrnehmung Bedingungen auferlegen. Die Beobachtung von Machtverlagerungen innerhalb demokratischer Systeme lässt Robert Michels 1911 das,eherne Gesetz der Oligarchie‘formulieren. Demnach sind jeder Organisation — nicht-intendierte —,oligarchische Züge‘immanent, die zu einer Verlagerung der Macht von der Mehrheit auf eine elitäre Minderheit führt: „Wer Organisation sagt, sagt Tendenz zur Oligarchie! […] Mit zunehmender Organisation ist die Demokratie im Schwinden begriffen. Als Regel kann man aufstellen: Die Macht der Führer wächst im gleichen Maßstab wie die Organisation.“(Michels [Soziologie] 1925/1970, S. 25 f.).Google Scholar
  309. Auf der Basis einer Fallstudie über die Sozialdemokratische Partei Deutschlands vor dem ersten Weltkrieg zeigt Michels, dass die jeweils Delegierten ihren Machtvorsprung auf Zeit dazu nutzen, ihre begrenzte Amtszeit auszudehnen oder zumindest auf die Wahl ihrer Nachfolger Einfluss zu nehmen.Google Scholar
  310. 554.
    Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 104; Laux/Liermann [Grundformen] 1987, S. 811.Google Scholar
  311. 555.
    Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 96 f.Google Scholar
  312. 556.
    Eine Systematisierung unterschiedlicher Formen der Machtausübung externer Koalitionen nimmt beispielsweise Mintzberg vor. Gestuft nach dem Grad abnehmender Machtpotenziale unterscheidet er,beherrschende‘,.gespaltene‘und,passive‘externe Koalitionen. Vgl. Mintzberg [Power] 1983, S. 231 ff.Google Scholar
  313. 557.
    Vgl. zum Begriff des.korporativen Akteur‘Coleman [Macht] 1979, S. 16 ff.Google Scholar
  314. 558.
    Schon in der klassischen Organisationslehre Chester Barnards spielt die Frage nach der Grenzziehung zwischen, Innen‘und, Außen‘eine entscheidende Rolle. Barn ARD konzeptuahsiert Organisationen als Koalitionen, die durch all diejenigen Personen gebildet werden, die an der Erreichung des Organisationszwecks beteiligt sind. Damit sind seinem Verständnis nach nicht nur die Arbeitnehmer, sondern auch die Kunden, die Kapitalgeber oder die Lieferanten einer Unternehmung als Mitglieder der Organisation zu verstehen Vgl. Barnard [Functions] 1938/1960, S. 65 ff.Google Scholar
  315. 559.
    Vgl. zu den verschiedenen Ansätzen der Grenzziehung zwischen Organisationen und Umwelt den Überblick bei Schreyögg [Organisation] 1999, S. 299 ff. und Scott [Grundlagen] 1986, S. 246 ff. Stellvertretend für viele sei hier Mintzberg genannt, der zur Analyse der Machtbeziehungen in einer Unternehmung eine interne und externe Koalition der Unternehmung unterscheidet. Zur internen Koalition gehören nach Mintzberg „[…] Fulltime Employees — those individuals with an intensive and regular commitment to the organization.“(Mintzberg [Power] 1983, S. 26, FN 5). Dass der Gestaltung der Grenzen von Organisationen in Anbetracht neuer Organisationskonzepte und informationstechnischer Entwicklungen — zu nennen ist hier nur das Stichwort der, Virtuellen Organisation‘— derzeit ein hoher Stellenwert zukommt, dokumentieren aktuelle Publikationen wie Schreyögg/ Sydow (Hrsg.) [Organisationsgrenzen] 1997.Google Scholar
  316. 560.
    Vgl. zur Frage der Mitgliedschaft Mayntz [Soziologie] 1976, S. 38 ff. Vgl. zum Verhältnis von Mitgliedschaft und Trägerschaft auch Krüger (Krüger [Organisation] 1993, S. 327 ff), der seinen Fokus jedoch auf die spezielle Frage nach der Abgrenzung externer und interner Anspruchsgruppen einer Unternehmung richtet. Der Analyse unterschiedlicher Interessengruppen — u.a. die Frage ihrer Abgrenzung, ihrer Machtgrundlagen, ihrer Aufgaben und Verantwortung — widmet sich das sogenannte Stakeholder-Konzept. Vgl. dazu grundlegend Freeman [Management] 1984.Google Scholar
  317. 561.
    Im Ergebnis übereinstimmend wählt v. Werder den Akt der Zuordnung von Kompetenzen als Bezugspunkt zur Definition von Organisationsmitgliedern: „Als organisatorische Einheiten werden hier nur solche Kompetenzkomplexe angesehen, die von der Unternehmung autonom im Rahmen der Segmentierung […] Kompetenzträgern zugeordnet werden.“(Werder [Organisationsstruktur] 1986, S. 60, FN 2).Google Scholar
  318. 562.
    Das Merkmal der Mitgliedschaft ist hier nicht in einem rechtlichen Sinne zu verstehen. Der rechtliche Status der Mitgliedschaft ist in § 36 HRG geregelt. Für die Universität ist die Frage nach dem Status der Mitgliedschaft untrennbar mit der Frage nach der Mitwirkung an der Selbstverwaltung verknüpft. Im Zusammenhang mit der Einführung der,Gruppenuniversität‘, sah sich bereits das Bundesverfassungsgericht dazu veranlasst, sich mit den »Mitgliedern der Universität‘auseinanderzusetzen. Vgl. hierzu die Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts BVerfGE [35, 79] vom 29. Mai 1973.Google Scholar
  319. 563.
    Vgl. Krüger [Organisation] 1993, S. 329 unter Verweis auf Schmidt [Wirtschaftslehre] 1977, S. 66.Google Scholar
  320. 564.
    Genauso wird der Kleinaktionär wenn auch nicht zu den Mitgliedern, so doch zu den Trägern der Unternehmung zu zählen sein; unbeschadet seines nur geringen Einflusspotenzials auf die Entscheidungen innerhalb der Unternehmung stehen ihm als Anteilseigner Steuerungsrechte (z.B. die Formulierung des Sach- und Formalziels der Unternehmung) zu, die er über die Hauptversammlung geltend machen kann. Indem die Gesamtheit der Anteilseigner (die sog. Trägergruppe) den Entscheidungsspielraum des Managements (in der AG handelt es sich dabei um den Vorstand) und die Umsetzung des abgegrenzten Handlungsprogramms kontrolliert, fallt die Trägergruppe Steuerungsentscheidungen -wenn auch von hohem Aggregationsgrad.Google Scholar
  321. 565.
    Vgl. Laux/Liermann [Grundformen] 1987, S. 827.Google Scholar
  322. 566.
    Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 119 f.Google Scholar
  323. 567.
    Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 127 f.; Laßmann [Koordination] 1992, S. 32.Google Scholar
  324. 568.
    Vgl. Beuermann [Zentralisation] 1992, Sp. 2611; vgl. auch Frese [Grundlagen] 1998, S. 86 ff.; Krüger [Organisation] 1993, S. 66 ff.Google Scholar
  325. 569.
    Simon et al. [Centralization] 1954, S. 1.Google Scholar
  326. 570.
    Wenn nicht explizit anders gekennzeichnet, wird in der organisationstheoretischen Literatur zumeist diesem Verständnis von Dezentralisation bzw. Zentralisation, das auf das Ausmaß der vertikalen Verteilung von Kompetenzen abstellt, gefolgt. Vgl. bspw. Fayol [Verwaltung] 1916/o.J., Krüger [Bedeutung] 1985 sowie Frese/Beecken [Unternehmungs-strukturen] 1995, S. 134.Google Scholar
  327. 571.
    Legt man eine weite Begriffsfassung zugrunde und bezeichnet mit dem Strukturmerkmal der De- bzw. Zentralisation die Verteilung von Elementen in einem abgeschlossenen System, kann neben dem vertikalen auch ein horizontaler (De-)Zentralisationsgrad unterschieden werden. Die horizontale Zentralisation bildet die mit der Zuordnung von Entscheidungskompetenzen auf einer Hierarchieebene verbundene Verteilung von Macht und Einfluss ab. Dieser Aspekt der Zentralisation wird im Weiteren ausgeblendet. Vgl. dazu Heppner [Organisation] 1997, S. 286 f., S. 291 f. und S. 314 ff.Google Scholar
  328. 572.
    Vgl. zum Konzept der lateralen Strukturierung grundlegend Werder [Organisationsstruktur] 1986, S. 81 ff.Google Scholar
  329. 573.
    Die Umwelt der Organisation wird insofern als homogenes System interpretiert; das heißt, dass der Umstand, dass die Entscheidungskompetenzen innerhalb der Umweltkomponente auf sehr unterschiedliche Systeme aufgeteilt sein können, von der Betrachtung ausgeklammert wird.Google Scholar
  330. 574.
    Dabei wird nicht verkannt, dass auch der Fall denkbar ist, in dem ein Organisationsmitglied in Personalunion zugleich dem externen System mit Steuerungskompetenzen angehört und aufgrund dieser Zugehörigkeit über Steuerungskompetenzen verfugt, die ihm in seiner Rolle als Mitglied der betrachteten Organisation nicht zustehen. Diese Konstellation soll jedoch aufgrund ihrer geringen praktischen Relevanz im Weiteren vernachlässigt werden.Google Scholar
  331. 575.
    Derjenige, der die Kompetenzen besitzt zu bestimmen, wer ein Problem lösen soll, muss nicht auch über die Kompetenzen verfugen zu sagen, wie es gelöst werden soll; und wer eine Objektalternative auswählt, hat nicht unbedingt die Kompetenzen zu bestimmen, wer sie durchführt. Vgl. Picot [Organisation] 1999, S. 139; Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 127; Heppner [Organisation] 1997, S. 288.Google Scholar
  332. 576.
    Bereits an dieser Stelle sei einschränkend bemerkt, dass die Entscheidung, Steuerungsauf-gaben auf externe Akteure zu verlagern, zumeist nicht im freien Ermessen der jeweiligen Organisation liegt. Das Prinzip der lateralen Steuerung ist in aller Regel rechtsnorminduziert.Google Scholar
  333. 577.
    Insofern findet sich dieses Prinzip vor allem in elementar strukturierten Organisationen Anwendung. Mlntzberg nennt hier als Beispiele eine Töpferei mit fünf oder sechs Mitarbeitern oder ein Kanu für zwei Personen. Vgl. Mintzberg [Structuring] 1979, S. 3.Google Scholar
  334. 578.
    Vgl. statt vieler die Arbeit von Alchian und Demsetz zur,team production‘Alchian/ Demsetz [Production] 1972.Google Scholar
  335. 579.
    Bemerkenswerterweise will Mayntz erst dann einer Gruppe von Menschen, die sich zusammentun, um dadurch ein bestimmtes Ziel besser erreichen zu können, den,Status‘einer Organisation‘zubilligen, wenn die genannten Voraussetzungen zur Steuerung nach dem,Prinzip der individuellen Steuerung‘gerade nicht gegeben sind: „Sie sind weder […] eine Lebensgruppe, noch fehlt ihnen der spezifische Zweck, die arbeitsteilige Gliederung oder die rationale Ordnung. Wenn man sie trotzdem nicht als Organisationen bezeichnen will, dann höchstens deshalb, weil diese Arbeitsgruppen zu klein sind. […] Erst bei einer größeren Gruppe findet man auch, dass die Mitglieder nicht mehr durch ständigen Kontakt von Angesicht zu Angesicht verbunden sind. Von diesem Augenblick an kann niemand mehr alle Tätigkeiten persönlich und gleichzeitig beobachten und durch ständige ad-hoc-Anordnungen steuern.“(Mayntz [Soziologie] 1976, S. 38 f.). Diese Fassung des Organisationsbegriffs, die auf die Unmöglichkeit eines bestimmten Steuerungsprinzips als diffe-rentium specificum abstellt, vermag nicht zu überzeugen; zumal es ihr nicht möglich ist, eine „bestimmte Mitgliederzahl als Grenze“zu benennen. Vgl. Mayntz [Soziologie] 1976, S. 39.Google Scholar
  336. 580.
    Vgl. Laux/Liermann [Grundformen] 1987, S. 810.Google Scholar
  337. 581.
    Vgl. zur Steuerungsbedingung der Größe S. 147.Google Scholar
  338. 582.
    Die Zahl potenzieller Schnittstellen beträgt bei n Organisationsmitgliedern Vi (n2 — n).Google Scholar
  339. 583.
    Vgl. zum Zusammenhang von Organisationsgröße und der Wahrscheinlichkeit, dass sich die Organisationsmitglieder nicht am Organisationsziel orientieren, grundlegend aus mikroökonomischer Sicht Alchian/Demsetz [Production] 1972, S. 307.Google Scholar
  340. 584.
    Vgl. Gutenberg [Untemermiensfuhrung] 1962, S. 60.Google Scholar
  341. 585.
    Vgl. zum Prinzip der Dekomposition nochmals S. 177 f.Google Scholar
  342. 586.
    Darauf, dass die,echte‘Abstimmung von Schnittstellen grundsätzlich eine aggregierte Betrachtung der entkoppelten Aufgabensegmente voraussetzt, wurde bereits eingegangen. Vgl. S. 182 f.Google Scholar
  343. 587.
    Vgl. Adler [Learning] 1990, S. 954 ff; vgl. auch Nonaka/Takeuchi [Organisation] 1997, S. 99 ff. „Diese zunächst überraschende Feststellung gewinnt an Plausibilität, wenn man formalisierte Prozeduren und Pläne nicht nur — wie in der traditionellen Bürokratiekritik -als Instrumente zur Kontrolle abweichenden Verhaltens, sondern auch in ihrer unterstützenden Funktion betrachtet, ohne die organisationales Lernen nicht möglich ist.“(Frese [Planwirtschaft] 1998, S. 90).Google Scholar
  344. 588.
    Laux/Liermann [Grundformen] 1987, S. 811; vgl. zu den möglichen Kosten (in Form von direkten Ausgaben oder Opportunitätskosten) der unterschiedlichen Abstimmungsprinzipien Laux/Liermann [Grundformen] 1987, S. 812, insbesondere FN 9.Google Scholar
  345. 589.
    Diese Grundzusammenhänge erklären, warum in der hierarchischen Struktur des Kompetenzsystems das Rückgrat aller Steuerungsbestrebungen gesehen wird. Vgl. auch Krüger [Bedeutung] 1985, S. 295 f.Google Scholar
  346. 590.
    Die Steuerung vollzieht sich lediglich über die vertikalen Kommunikations- und Weisungsbeziehungen, die jeweils zwischen der Instanz und den einzelnen Organisationsmitgliedern bestehen. Insofern kommt aus theoretischer Sicht mit jedem neuen Organisationsmitglied genau eine weitere Interaktionsbeziehung hinzu.Google Scholar
  347. 591.
    So hat beispielsweise ein »außenstehender‘Entscheidungsträger im Rahmen einer Leistungserstellung durch ein Team keine Möglichkeit, die Leistung der einzelnen Teammitglieder zu kontrollieren.Google Scholar
  348. 592.
    Vgl. zur,lateral organization‘, die im Wesentlichen auf die Koordinationsleistung eines wechselseitigen Informationsaustausches zwischen nicht-hierarchischer Einheiten setzt, Galbraith [Organizations] 1994, S. 6 ff.; vgl. auch Wild [Organisation] 1973, S. 51. Galbraith unterscheidet im Einzelnen die sich in der Intensität der horizontalen Verknüpfung steigernden Formen,Direct Contact‘, »Liaison Roles‘,,Task Forces‘,,Teams‘,,Integrating Personnel‘, integrating Departements‘und,Matrix Organization‘, wobei bei steigender Aufgabenungewissheit auch ein intensiverer horizontaler Informationsaustausch notwendig wird. Vgl. z.B. Galbraith [Organization] 1972, S. 64 ff.Google Scholar
  349. 593.
    Vgl. bspw. Arrow [Organisation] 1980, S. 68. Vgl. in Bezug auf Untersuchungsergebnisse hinsichtlich der Leistungsfähigkeit radialer und plenarer Kommunikationsstrukturen die Darstellungen bei Laßmann [Koordination] 1992, S. 149 ff; Drumm [Elemente] 1969, S. 77 ff; Coenenberg [Kommunikation] 1966, S. 105 ff.Google Scholar
  350. 594.
    Die hier wiedergegebene Argumentation findet sich bei Scott [Grundlagen] 1986, S. 210.Google Scholar
  351. 595.
    Zum gleichen Ergebnis kommt LUHMANN: Demnach erzwingt organisatorisches Wachstum „[…] Veränderungen der Form, in der Selektionsprozesse organisiert sind, nämlich zunächst Hierarchisierung und dann auf deren Basis Dezentralisation.“(Luhmann [Komplexität] 1980, Sp. 1066).Google Scholar
  352. 596.
    Vgl. Scott [Grundlagen] 1986, S. 210.Google Scholar
  353. 597.
    So stellt denn auch HaCKMAN mit Blick auf die Effizienz von,Self-managing units‘fest: „In fact, the question is probably unanswerable. […] My observations of self-managing units suggest that they frequently found at both ends of the effectiveness continuum.“(Hackman [Psychology] 1986, S. 100).Google Scholar
  354. 598.
    Vgl. zu Vorteilen und Grenzen der Einbindung von Mitarbeitern in das Organisationsmanagement bspw. Engels/Lehmann [Beziehungsmanagement] 2000.Google Scholar
  355. 599.
    Vgl. zu verhaltenswissenschaftlichen Untersuchungen und Forschungsergebnissen in Bezug auf das Entscheidungsverhalten von Gruppen auch die zusammenfassende Darstellung bei Staehle [Management] 1999, S. 284 ff. bzw. generell zur multipersonellen Entscheidungsfindung Frese [Grundlagen] 1998, S. 310 ff.Google Scholar
  356. 600.
    vgl. Laux/Liermann [Grundformen] 1987, S. 814.Google Scholar
  357. 601.
    Vgl. Steinmann/Schreyögg [Mitwirkungsmuster] 1989, Sp. 1154 f.Google Scholar
  358. 602.
    Vgl. zum Problem rationaler Gruppenentscheidungen Schneider [Theorie] 1997, S. 121 ff.Google Scholar
  359. 603.
    Vgl. zu den Besonderheiten einer kollektiven Entscheidungsfindung nochmals S. 194 ff.Google Scholar
  360. 604.
    Vgl. Laux/Liermann [Grundformen] 1987, S. 819. Aus dieser Feststellung darf jedoch nicht die Schlussfolgerung gezogen werden, dass die Realisation von Spezialisierungsvorteilen automatisch aus einer Separation der Entscheidungsträger folgt. So eröffnet beispielsweise das Prinzip der Steuerung durch Delegierte, die die Steuerungsaufgaben nur auf Zeit wahrnehmen und währenddessen in ihrem angestammten Aufgabenfeld weiter eingebunden sind, als eine Variante der Fremdsteuerung nur wenig mehr Spezialisierungsvorteile als die Prinzipien der Selbststeuerung. Zu einem ganz anderen Ergebnis wird man jedoch gelangen, wenn man diesbezüglich das Prinzip der Steuerung durch Manager analysiert. Es kommt demnach entscheidend darauf an, welche Modi der Entscheidungsfindung Anwendung finden und welche Qualifikation diejenigen Personen aufweisen, die für die Übernahme von Steuerungsaufgaben rekrutiert werden.Google Scholar
  361. 605.
    Vgl. Steinle [Delegation] 1992, Sp. 500.Google Scholar
  362. 606.
    Vgl. grundlegend Janis [Groupthink] 1977.Google Scholar
  363. 607.
    Vgl. Laux/Liermann [Grundformen] 1987, S. 819.Google Scholar
  364. 608.
    Das Problem liegt darin, dass „[…] es keine kollektive Entscheidungsregel fur die Auswahl unter einer Reihe von Alternativen gibt, die zugleich manipulationsfrei und nicht diktatorisch ist“(Schneider [Theorie] 1997, S. 128).Google Scholar
  365. 609.
    Vgl. Reber [Motivation] 1989, Sp. 1186 ff.Google Scholar
  366. 610.
    Einen Überblick über die Partizipationsforschung bieten Locke/Schweiger [Participation] 1979. Zu Formen und Motiven der Partizipation vgl. auch die Einführung von Steinmann/Schreyögg [Mitwirkungsmuster] 1989 mit weiteren Literaturnachweisen.Google Scholar
  367. 611.
    Vgl. Thieme [Verhaltensbeeinflussung] 1982, S. 153 ff. mit weiteren empirischen Nachweisen.Google Scholar
  368. 612.
    Vgl. Scott [Konflikte] 1968, S. 205 ff.Google Scholar
  369. 613.
    Vgl. Laßmann [Koordination] 1992, S. 281Google Scholar
  370. 614.
    Die Kennzeichnung als professionell‘darf hier jedoch nicht in dem Sinne missverstanden werden, als es sich bei den Managern um Professionals im Sinne der dargelegten Definition handelt. Die Gruppe der Manager konstituiert schon allein deswegen keine Profession, als ihnen keine standardisierte und streng reglementierte Berufsausbildung vorgeschrieben ist, die sie vor einem unqualifizierten Wettbewerb schützt. Die außerordentlichen moralischen Ansprüche, die gemäß der hier zugrundegelegten Auffassung den professionellen Berufen innewohnen, gelten nicht uneingeschränkt für die Gesamtheit der Manager; auch verfugen sie nicht über eine Berufsorganisation, die ausdrückliche Normen fur die Berufsausübung entwickelt und Verstöße gegen den Berufskodex verfolgt.Google Scholar
  371. 615.
    Vgl. Chandler [Hand] 1977; vgl. auch Frese [Organisationstheorie] 1992, S. 7 ff.Google Scholar
  372. 616.
    Vgl. zum Umfang einer Aufgabe auch Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 251 f.Google Scholar
  373. 617.
    Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 293 ff.Google Scholar
  374. 618.
    Dabei sollen die Entscheidungen nicht notwendigerweise dort getroffen werden, wo die höchste Expertise, das heißt, das meiste Wissen vorliegt. Gesucht sind vielmehr die Entscheidungsträger, deren Wissensniveau optimal ist. Unter Berücksichtigung der komparativen Kostenvorteile ist angesichts der beschränkten menschlichen Kapazitäten die Zuordnung von Entscheidungen auf einen Entscheidungsträger mit einem vergleichsweise unterlegenen Wissensstand dann von Vorteil, wenn dafür die Entscheidungsträger mit einem überlegenen Wissensstand Kapazitäten für andere Aufgaben, von möglicherweise höherer Relevanz, gewinnen. Vgl. Schäffer [Controlling] 1996, S. 91.Google Scholar
  375. 619.
    Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 127.Google Scholar
  376. 620.
    Perrow [Organizations] 1986, S. 46.Google Scholar
  377. 62.
    ‘„It is a very common observation in industry that the best scientists do not make the best managers; the skills required are quite different, even though the manager of scientists must know a good bit about technical work of these specialists.“(Perrow [Organizations] 1986, S. 46).Google Scholar
  378. 622.
    Vgl. zum allgemeinen Prinzip einer Kumulation und Speicherung von Erfahrung und Expertenwissen in strukturellen Regelungen auch Kieser/Koch/Woywode [Bürokratien] 1999, S. 128.Google Scholar
  379. 623.
    Mußgnug [Professor] 1997, S. 139.Google Scholar
  380. 624.
    Vgl. Frese/Engels [Anmerkungen] 1999, S. 505 ff.Google Scholar
  381. 625.
    Vgl. hierzu Schäffer [Controlling] 1996, S. 47 ff. und 88 ff.; Goeldel [Gestaltung] 1997, S. 59 ff.Google Scholar
  382. 626.
    Grundsätzlich können sich Wissenstransfers auf einer individuellen und einer kollektiven Ebene vollziehen. Dabei schließt ein Wissenstransfer auf kollektiver Ebene immer auch Prozesse auf individueller Ebene ein. Vgl. grundlegend zur Organisation von Wissenstransfers Heppner [Organisation] 1997.Google Scholar
  383. 627.
    Vgl. Heppner [Organisation] 1997, S. 188.Google Scholar
  384. 628.
    Organisationsinterne Beratungsleistungen lassen sich insofern aus entscheidungslogischer Sicht als Sonderfall der horizontalen Arbeitsteilung auffassen: Bezugspunkt der Segmentierung ist der Entscheidungsprozess selbst. Eine komplexe Aufgabe wird demnach in die Komponenten,EntscheidungsVorbereitung‘und Entscheidungsfindung‘aufgeteilt, die dann von unterschiedlichen Aufgabenträgern wahrgenommen werden. Der Entlastungseffekt einer so gestalteten horizontalen Arbeitsteilung liegt darin, dass durch die entscheidungsvorbereitenden Aktivitäten der Experten die Informationsgewinnungs- und -Verarbeitungskapazitäten der entscheidungsbefugten Einheiten erweitert werden. Im Ergebnis vermögen diese Entscheidungsprobleme von größerer inhaltlicher Breite zu lösen. Vgl. Theuvsen [Beratung] 1994, S. 50 ff.; Frese [Grundlagen] 1998, S. 95 ff.Google Scholar
  385. 629.
    Vgl. zum Stand der Theorie der internen Beratung Theuvsen [Beratung] 1994, S. 4 ff.Google Scholar
  386. 630.
    Eine vergleichbare Argumentation findet sich bei Goeldel [Gestaltung] 1997, S. 57 ff.Google Scholar
  387. 631.
    Vgl. S. 89 ff. und S. 189 ff.Google Scholar
  388. 632.
    Vgl. ausführlich zu den Barrieren eines Wissenstransfers Heppner [Organisation] 1997, S. 187; vgl. zur Spezialität von Wissen bspw. Schäffer [Controlling] 1996, S. 92 ff. mit weiteren Literaturnachweisen.Google Scholar
  389. 633.
    Vgl. auch Dletl (Dietl [Institutionen] 1993, S. 171 ff.), der den Versuch unternimmt, ein Metakriterium zur Bewertung alternativer Verteilungen von Entscheidungsrechten zu entwickeln. Dletls Fokus ist dabei jedoch — anders als im hier vorliegenden Kontext -auf die Ebene der Gesellschaft (Makroebene) gerichtet. Ihm geht es vor allem um die „[…] Frage, wer über die in einer Gesellschaft vorhandenen Mittel verfugen soll“(Dietl [Institutionen] 1993, S. 159).Google Scholar
  390. 634.
    Polanyi [Wissen] 1985, S. 14.Google Scholar
  391. 635.
    Eine kritische Bestandsaufnahme der verschiedenen Ansätze zur Definition von implizitem Wissen bzw. tacit Knowledge in der Literatur leisten Rüdiger/Vanini [Tacit knowledge-Phänomen] 1998.Google Scholar
  392. 636.
    In enger Anlehnung an Dietl [Institutionen] 1993, S. 172.Google Scholar
  393. 637.
    Vgl. Polanyi [Wissen] 1985 S. 14 ff.; Steinmann/Schreyögg [Management] 1997, S. 456. Ausgehend von dieser Unterscheidung in explizites und implizites Wissen stellt die aktuelle Diskussion der, Wissensdimension‘die Frage in den Mittelpunkt der Betrachtung, wie das implizite Wissen der einzelnen Organisationsmitglieder der Gesamtorganisation nutzbar gemacht werden kann. So fuhren Nonaka und TakeüCHI den Erfolg japanischer Unternehmungen darauf zurück, dass diese systematisch implizites in explizites Wissen umgewandelt haben. Dabei unterstellen sie, so kritisch Steinmann und Schreyögg (Steinmann/Schreyögg [Management] 1997, S. 460), dass mit der Konversion von Wissen zugleich neues Wissen geschaffen wird. Bei der hier vorgenommen Charakterisierung des impliziten Wissens handelt es sich um eine radikale Vereinfachung, die den Überlegungen Polanyi s nur ansatzweise gerecht wird. Vgl. zu der vielfach fehlerhaften Wiedergabe der Überlegungen Polanyi s in der Literatur Scheuble [Wissen] 1998, S. 21 ff.Google Scholar
  394. 638.
    Das Verständnis von,Intuition‘wurde maßgeblich durch philosophische Diskussionen geprägt. Vgl. statt vieler den Überblick zur.Intuition in der Philosophie‘bei Hauser [Intuition] 1991, S. 9 ff.Google Scholar
  395. 639.
    „We define the stickiness of a given unit of information in a given instance as the incremental expenditure required to transfer that unit of information to a specified locus in a form usable by a given information seeker. When this cost is low, information stickiness is low; when it is high, stickiness is high.“(Hippel [Sticky Information] 1998, S. 61).Google Scholar
  396. 640.
    Vgl. Heppner [Organisation] 1997, S. 205 f.; vgl. auch Steinmann/Schreyögg [Management] 1997, S. 458 ff.Google Scholar
  397. 64.
    ! Fragt man nach den Faktoren, die die Artikulationsfähigkeit einer sendenden Einheit beeinflussen, dann ist hier vor allem von Bedeutung, wie die übertragende Einheit selbst ihr Wissen erworben hat. So wird beispielsweise ein in klassischen Lehrsituationen, systematisch vermitteltes Wissen vornehmlich auf der expliziten Ebene, ein eher zufällig, aufgrund von Erfahrungen gewonnenes Wissen demgegenüber eher auf der impliziten Ebene gebildet. Daneben kann als weitere Determinante der Artikulationsfähigkeit zum Beispiel auch eine Rolle spielen, ob die Generierung und der Transfer von Wissen das eigentliche Ziel der Tätigkeit der sendenden Einheit darstellen, so wie es beispielsweise für einen internen Berater der Fall ist. Wenn das zu transferierende Wissen lediglich im Rahmen der gewöhnlichen Tätigkeit anfällt, wird es in der Regel schwieriger zu artikulieren sein. Als weitere Einflussfaktoren auf die Artikulationsfähigkeit können daneben auch die generelle Denkfähigkeit eines Menschen oder aber die Zeit, die seit dem ursprünglichen Wissenserwerb verstrichen ist, in Betracht gezogen werden. Vgl. Heppner [Organisation] 1997, S. 205 ff; Steinmann/Schreyögg [Management] 1997, S. 460.Google Scholar
  398. 642.
    Vgl. Heppner [Organisation] 1997, S. 210 ff. mit weiteren Literaturnachweisen und empirischen Belegen.Google Scholar
  399. 643.
    So wie Experten im Rahmen der Steuerung nach dem Managerprinzip Wissensdefizite in Bezug auf die Objektaufgaben abzugleichen vermögen, ist auch die Konstellation denkbar, dass Experten auf entsprechende Weise Organisationsmitglieder, die eigentlich auf Objektaufgaben spezialisiert sind (Steuerung nach dem Einzel-, Gruppen- oder Delegiertenprinzip), durch ihre Beratung zu einer Professionalisierung der Steuerung beitragen.Google Scholar
  400. 644.
    Steinmann und SchreyöGG sehen auch in der Einbeziehung von Experten (bzw. auf anderer Ebene die Akquisition einer mit spezifischem Wissen ausgestatteten Organisation) eine Form des Lernens:,Lernen durch Inkorporation neuer Wissensbestände‘. Vgl. Steinmann/Schreyögg [Management] 1997, S, 460.Google Scholar
  401. 645.
    Dabei darf nicht übersehen werden, dass sich auch mit Blick auf die Einsatzmöglichkeiten von Experten Grenzen ergeben. Diese resultieren vor allem aus einem Mangel an organisationsspezifischem Know-how; ein Problem, das beim Übergang von internen Experten (Stäbe) auf externe Berater an Gewicht gewinnt.Google Scholar
  402. 646.
    „Instead of bringing the information to the given decision point, it becomes a matter of bringing the decision to the knowledge bases.“(Hedlund [Model] 1994, S. 87).Google Scholar
  403. 647.
    Vgl. Frese [Unternehmungsfuhrung] 1987, S. 81 ff.Google Scholar
  404. 648.
    Vgl. grundlegend Schein [Culture] 1992, S. 296 ff.Google Scholar
  405. 649.
    Vgl. auch Frese [Unternehmungsführung] 1987, S. 129 f.Google Scholar
  406. 650.
    Vgl. zu dem bisher in der Literatur wenig vorgeprägten Begriff der Kontextsteuerung Naujoks [Kontextsteuerung] 1994, S. 113 ff.Google Scholar
  407. 651.
    Vgl. zu diesem Verständnis der Heterarchie Klimecki/Probst/Eberl [Systementwicklung] 1991, S. 138 f.Google Scholar
  408. 652.
    Vgl. grundlegend zu dem aus der soziologischen Theoriebildung stammenden Begriff des Polyzentrismus Obring [Untemehmensfuhrung] 1992, S. 2 ff.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Maria Engels

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