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Die Steuerungsbedingungen: Interne und externe Kontextfaktoren

  • Maria Engels
Part of the DUV Wirtschaftswissenschaft book series (DUVWW)

Zusammenfassung

Zu den Kontextfaktoren zählen die Größen, die im Rahmen einer konkreten Steuerungsentscheidung nicht beeinflussbar sind und zugleich deren Wirkung beeinflussen. Die Kontextfaktoren der Steuerung lassen sich damit als eine Art intervenierender, unabhängiger Variablen interpretieren, die Einfluss auf den funktionalen Zusammenhang von Steuerungsinstrument und Steuerungswirkung ausüben. Dabei darf jedoch nicht verkannt werden, dass Organisationen grundsätzlich ihre Rahmenbedingungen zu einem großen Teil selbst wählen und diese auch aktiv beeinflussen können.163

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Literatur

  1. 163.
    Vgl. zur Interdependenz von Organisation und Umwelt Scott [Grundlagen] 1986, S. 240 ff.Google Scholar
  2. 164.
    Zu den prominentesten Vertretern der Kontingenztheorie zählen Burns/Stalker [Management] 1961; Emery Anst [Texture] 1965; Woodward [Organization] 1965; Lawrence/ Lorsch [Organization] 1967; die Forscher der sog. Aston-Gruppe (vgl. bspw. Pugh/ Hickson [Structure] 1976); Child [Structure] 1972 sowie Khandwalla [Output] 1974.Google Scholar
  3. 165.
    Vgl. zur Entwicklung und Fragestellung des situativen Ansatzes bspw. Kieser [Ansatz] 1999, S. 169 ff; Frese [Organisationstheorie] 1992a, S. 112 ff; Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 45 ff; Hoffmann [Führungsorganisation] 1980, S. 3 ff. sowie Schreyögg [Umwelt] 1978, S. 211 ff.Google Scholar
  4. 166.
    Vgl. Schanz [Organisationsgestaltung] 1994, S. 311 ff.Google Scholar
  5. 167.
    Diese Aufzählung ist im Wesentlichen entnommen Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 209; vgl. auch Kubicek [Organisationsforschung] 1975, S. 16.Google Scholar
  6. 168.
    Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 1994, S. 208 f.; vgl. auch Frese [Kontrolle] 1968, S. 30 f.Google Scholar
  7. 169.
    So ist es einer Organisation bspw. möglich, durch die Gestaltung ihrer rechtlichen Verfassung — zumindest in gewissen Grenzen — Einfluss darauf zu nehmen, in welche gesetzliche Geltungsbereiche sie fällt.Google Scholar
  8. 170.
    Vgl. Scott [Grundlagen] 1986, S. 240 ff.Google Scholar
  9. 171.
    Schanz schlägt insofern vor, allenfalls von einem, strukturprägenden‘Einfluss zu sprechen. „Wie weit dieser geht, kann nicht generell bestimmt werden.“(Schanz [Organisati-onsgestaltung] 1994, S. 313).Google Scholar
  10. 172.
    Vgl. zum Folgenden ausfuhrlich und mit einer Vielzahl von Literaturnachweisen Haßemer [Produktmanagement] 1994, S. 15 ff.Google Scholar
  11. 173.
    Vgl. zur Begrifflichkeit die Anmerkungen zur deutschen Übersetzung bei Kotler [Marketing] 1978, S. XI f.; vgl. auch Kotler/Andreasen [Marketing] 1996, S. 15 f.Google Scholar
  12. 174.
    Die Bezeichnung,Nonprofit-Organisation‘(NPO) findet zwar zunehmende Verwendung; Einvernehmen über den Begriffsinhalt besteht jedoch nicht (vgl. Badelt [Zielsetzungen] 1996, S. 6 f.): Während einige Autoren als konstitutives Merkmal lediglich in Form einer Negativabgrenzung die Abwesenheit einer erwerbswirtschaftlichen Zielsetzung fordern, um von NPOs auszugehen, beschreiben Vertreter der vorrangig soziologisch orientierten Dritte-Sektor-Forschung NPOs als solche Organisationen, die weder der staatlichen noch der marktlichen Sphäre zuzuordnen sind und eine Dienstleistungsfunktion ausüben, deren Kompetenzsysteme nur schwach ausgeprägt und in hohem Maße auf das freiwillige oder ehrenamtliche Engagement ihrer Mitglieder oder Förderer angewiesen sind. Derartige Merkmalskataloge sind vielfach an dem im Rahmen des Johns Hopkins Project1 herausgearbeiteten Begriffsverständnis von NPOs angelehnt, welches sich — auf der Basis empirischer Forschungen — den internationalen Vergleich des Nonprofit-Sektors zum Ziel gesetzt hat. Vgl. Salamon/Anheier [Definition] 1997, S. 33 f.Google Scholar
  13. Unter dem programmatischen Titel »Funktionaler Dilettantismus‘charakterisiert Wolfgang Seibel schließlich NPOs als vormoderne, wenig responsive und dilettantisch gemanagte Organisationen, die nur überleben, weil ihnen der Staat eine Nische geschaffen hat, um dort scheinbar unlösbare gesellschaftliche Probleme zu lösen „Hier wird die These vertreten, dass halbstaatliche-gemeinnützige Organisationen,überleben‘nicht obwohl, sondern weil sie gemessen an den Maßstäben der Rechtmäßigkeit und Effizienz versagen, nicht obwohl, sondern weil sie nur begrenzt Lernfähigkeit und Responsivität aufweisen, daß ihr Erfolg darin liegt, daß sie notorisch scheitern.“(Seibel [Dilettantismus] 1994, S. 17).Google Scholar
  14. 175.
    Vgl. zur Dichotomie Formalzieldominanz versus Sachzieldominanz bspw. Schwarz [Management] 1996, S. 25.Google Scholar
  15. 176.
    Vgl. statt vieler allein die Beiträge im,Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management.‘(Badelt (Hrsg.) [Handbuch] 1997).Google Scholar
  16. 177.
    Vgl. auch Anthony [Sense] 1980, S. 87 ff.Google Scholar
  17. 178.
    Vgl. Fandel [Funktionalreform] 1998, S. 244; vgl. auch Thieme [Hochschulrecht] 1986, S. 463.Google Scholar
  18. 179.
    Vgl. Gutenberg [Grundlagen] 1983, S. 458 ff. „Ist aber so die Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts Existenzvoraussetzung für alle Betriebe, von welcher Art sie auch sein mögen und welchen Wirtschaftssystemen sie auch angehören, so wird man das Prinzip des finanziellen Gleichgewichts zu jener betrieblichen Grundsubstanz rechnen müssen, die hier als,systemindifferent‘bezeichnet werden.“(a.a.O., S. 459 f.).Google Scholar
  19. 180.
    Vgl. Frese [Untemehmungsführung] 1987, S. 32.Google Scholar
  20. 18.
    ! Allerdings darf nicht übersehen werden, dass die konsequente Verfolgung des Prinzips des finanziellen Gleichgewichts auch für Großunternehmungen — also für erwerbswirtschaftliche Organisationen — wie einige spektakuläre Fälle gezeigt haben, zunehmend durchbrochen wird.Google Scholar
  21. 182.
    Vgl. Hauschildt [Liquiditätsplanung] 1989, Sp. 917 ff.Google Scholar
  22. 183.
    Vgl. Haßemer [Produktmanagement] 1994, S. 24 unter Verweis auf Anthony [Sense] 1980, S. 87 ff.Google Scholar
  23. 184.
    Badelt [Zielsetzungen] 1997, S. 13.Google Scholar
  24. 185.
    Vgl. hinsichtlich der besonderen Managementproblemstellungen in NPOs bspw. Horak [Management] 1997, S. 130 ff.Google Scholar
  25. 186.
    Haßemer [Produktmanagement] 1994, S. 24 f., wobei HAßEMER hier nur stellvertretend für eine Vielzahl weiterer Autoren genannt sei.Google Scholar
  26. 187.
    So reicht das Spektrum der NPOs von Schulen, Universitäten, Museen und Theatern über Freizeitvereine, Kirchen und politische Vereinigungen bis hin zu Spenden-Hilfswerken und Wohltätigkeitsorganisationen. Vgl. hierzu bspw. den Überblick bei Schwarz [Nonprofit-Organisationen] 1985, S. 92.Google Scholar
  27. 188.
    Vgl. Picot [Organisation] 1999, S. 127.Google Scholar
  28. 189.
    Die Implikationen der Technologie auf die organisationsstrukrurellen Regelungen aufzuzeigen, zu systematisieren und zu erklären, stand schon früh im Zentrum der kontingenztheo-retischen Studien. Hier sind vor allem diejenigen Studien zu nennen, die sich auf die eingesetzte Technologie als zentrale strukturbestimmende Determinante konzentrieren. Als,Pionierstudie‘ist in diesem Zusammenhang die Arbeit von Joan Woodward zu nennen (vgl. Woodward [Organization] 1965), die auf Basis empirischer Befunde einen Zusammenhang zwischen der Fertigungstechnologie, Variablen der Organisationsstruktur und dem Unternehmungserfolg herstellt. Ein Überblick über prominente Ansätze zur Klassifikation von Technologien findet sich bei Staehle [Management] 1999, S. 475 ff.Google Scholar
  29. 190.
    Vgl. Perrow [Framework] 1967; Perrow [Analysis] 1970. Der besondere Stellenwert der Arbeit Perrow s ergibt sich daraus, dass seine Technologiekonzeption die bis dahin vorherrschende enge Fokussierung auf industrielle, maschinell unterstützte Fertigungsprozesse verlässt.Google Scholar
  30. Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Arbeit von Thompson, der mit der,Long-linked Technology‘, der,Mediating Technology‘und der,Intensive Technology‘drei Erscheinungsformen von Technologie unterscheidet (vgl. Thompson [Organizations] 1967, S. 15 ff.), die in ähnlicher Weise wie die Klassifikation von Perrow darauf zielt, alle Arten von Organisationen zu erfassen.Google Scholar
  31. 191.
    Auf Basis dieser Technologiekonzeption nimmt Perrow eine Klassifikation von Organisationstypen vor. Die Merkmale des Aufgabenerfiillungsprozesses schätzt er im Hinblick auf die Struktur und die Funktion einer Organisation aufschlussreicher ein, als beispielsweise psychologische Charakteristika der Organisationsmitglieder, ihre Wünsche und Motive oder Antriebe. Selbst die Frage, ob eine Organisation nun das Ziel verfolgt, — so die Diktion Perrows — Aschenbecher zu produzieren, Kinder zu erziehen oder aber Delinquenten zu rehabilitieren, lässt seiner Ansicht nach nur in geringem Maße unmittelbare Rückschlüsse auf die Organisationsstruktur zu. Die Technologie bietet sich als Basis einer Typologie vor allem deswegen an, weil sie ähnlich wie, Art des einzusetzenden Rohmaterials‘ein Diskriminanzkriterium repräsentiert, das weitestgehend als von der jeweiligen Organisationsstruktur sowie Zielstruktur unabhängig einzustufen ist. Vgl. Perrow [Organizations] 1986, S. 140 ff. Vgl. fur eine komprimierte Zusammenfassung auch Frese [Organisationstheorie] 1992, S. 137 ff. und Schreyögg [Organisation] 1999, S. 339 ff.Google Scholar
  32. 192.
    Vgl. Picot [Organisation] 1999, S. 125 f.Google Scholar
  33. 193.
    Vgl. zu dieser Analogie Foerster [Principles] 1984, S. 8 ff.Google Scholar
  34. 194.
    Naujoks [Kontextsteuerung] 1994, S. 110 unter Rekurs auf Foerster [Principles] 1984.Google Scholar
  35. 195.
    Vgl. bspw. Child [Structure] 1972, S. 3 ff. Vgl. auch Laux/Liermann [Organisation] 1997, S. 248.Google Scholar
  36. 196.
    Vgl. Laux/Liermann [Organisation] 1997, S. 244; vgl. auch Picot/Dietl/Franck [Organisation] 1997, S. 162 ff. mit weiteren Literaturhinweisen.Google Scholar
  37. 197.
    Vgl. Witte [Entscheidungsprozesse] 1992, Sp. 555 ff. Simon spricht in diesem Zusammenhang in Anlehnung an Walter Reitman, der 1964 die Begriffe,well- and ill-defined problems‘einführte (Reitman [Decision] 1964, S. 299 ff), von,well structured problems‘und,ill structured problems‘(vgl. Simon [Structure] 1973).Google Scholar
  38. 198.
    Vgl. zu den weiteren Ausführungen Adam [Planung] 1993, S. 9 ff.Google Scholar
  39. 199.
    Simon [Structure] 1973, S. 181.Google Scholar
  40. „Nun zu dem speziellen Thema schlechtstrukturierter Probleme. […] Ein weiteres Merkmal der Probleme, mit denen wir uns befassen wollen, ist häufig, daß sie entlang vielen verschiedenen Dimensionen schlecht definiert sind. Erstens wissen wir nicht immer, was wir als Lösung anerkennen würden: unsere Vorstellung einer guten Lösung ist fast immer mehrdimensional, und ein Teil dieser Dimensionen ist schlecht definiert. […] Zweitens befinden wir uns nicht häufig in einer Situation, in der wir im voraus alle Alternativen kennen und wissen, welche unterschiedlichen Handlungen wir einleiten könnten“(Simon [Probleme] 1980, S. 337 f.).Google Scholar
  41. 200.
    Lösungsdefekten Problemen fehlt es an einem Lösungsmuster, das unter Rückgriff auf einen Algorithmus zwingend zu der optimalen Lösung des Entscheidungsproblems fuhrt. Es bedarf dann des Rückgriffs auf heuristische Problemlösungsmethoden, die zwar nicht zu einer optimalen, aber auch nicht zu einer rein willkürlichen Lösung des Problems fuhren.Google Scholar
  42. 201.
    In diesem Fall sind die Fragen „Was kann man tun?“und „Was bewirkt das?“noch nicht gelöst. Vgl. Witte [Methoden] 1995, S. 285.Google Scholar
  43. 202.
    Vgl. auch Adam [Planung] 1989, Sp. 1416 f.; Witte [Methoden] 1995, S. 285 ff. Vgl. auch die Unterscheidung exakter und inexakter Probleme bei Reihlen [Planungssysteme] 1996, S. 54 ff.Google Scholar
  44. 203.
    Vgl. Witte [Entscheidlingsprozesse] 1992, Sp. 555 ff.; vgl. auch Laßmann [Koordination] 1992, S. 80 f.Google Scholar
  45. 204.
    Grundsätzlich ist es auch denkbar, dass wohl strukturierte Problemstellungen mit einem schlecht strukturierten Entscheidungsprozess oder auch schlecht strukturierte Probleme mit einem wohl-strukturierten Entscheidungsprozess angegangen werden. Letztere Vorgehensweise lässt sich mit LAßMANN auf das empirische Phänomen zurückfuhren, dass die Mittel nicht immer den Zielen, sondern mitunter auch die Ziele den Mitteln angepasst werden. Vgl. Laßmann [Koordination] 1992, S. 81, FN 96.Google Scholar
  46. 205.
    Vgl. zur Charakterisierung programmierter und nicht-programmierter Entscheidungen grundlegend Simon [Shape] 1965, S. 58 ff.Google Scholar
  47. 206.
    So Hauschildt [Innovationsmanagement] 1997, S. 247, zur Kennzeichnung der Problemde-flnition einer Innovationsaufgabe.Google Scholar
  48. 207.
    Vgl. auch die Zweiteilung in gleichförmige, routinisierbare („Type I Tasks“) und ungleichförmige, nicht-routinisierbare Aufgaben („Type II Tasks“) nach Litwak [Models] 1961.Google Scholar
  49. 208.
    Vgl. Daft/Lengl [Information] 1986, S. 556 f.Google Scholar
  50. 209.
    Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 247.Google Scholar
  51. 210.
    Vgl. zu den unterschiedlichen in der Literatur vertretenen Auffassungen von,Innovation‘Daft [Structure] 1982, S. 131 f.Google Scholar
  52. 211.
    Das heißt, dass in Abb. 18 das Feld einer wohl-strukturierten Problemstellung, fur das noch kein problemspezifisches Vorwissen vorhanden ist, unbesetzt bleiben muss.Google Scholar
  53. 212.
    Vgl. Hauschildt [Innovationsmanagement] 1997, S. 246 ff. und S. 273 ff; Reihlen [Planungssysteme] 1997, S. 61 ff. mit einer Vielzahl weiterer Literaturhinweise.Google Scholar
  54. 213.
    Vgl. zu dieser Kategorisierung von Aufgaben grundlegend Reihlen [Planungssysteme] 1997, S. 54 ff. und die dort angeführten Literaturhinweise.Google Scholar
  55. 214.
    In enger Anlehnung an Reihlen [Planungssysteme] 1997, S. 64.Google Scholar
  56. 215.
    Vgl. Heppner [Organisation] 1997, S. 100 f. und die dort zitierten Studien.Google Scholar
  57. 216.
    Vgl. Hartmann [Arbeit] 1972, S. 36.Google Scholar
  58. 217.
    Vgl. zum Stand der soziologischen Forschung Freidson [Professionalism] 1994, S. 13 ff.; Freidson [Powers] 1986, S. 21 ff.; Freidson [Theory] 1983.Google Scholar
  59. 218.
    Torres [Professionalism] 1991, S. 43 ff.Google Scholar
  60. 219.
    Vgl. zur historischen Forschung hinsichtlich der, Expertenberufe‘Rüschemeyer [Profes-sionalisiemng] 1980.Google Scholar
  61. 220.
    Vgl. zum Stand der Forschung bspw. Abbott [System] 1988, S. 3 ff.Google Scholar
  62. 221.
    Vgl. Rüschemeyer [Ärzte] 1972, S. 168. Vgl. auch Benveniste [Organization] 1987, S. 28 ff.Google Scholar
  63. 222.
    Vgl. Hartmann [Arbeit] 1972, S. 38 ff.; vgl. auch Daheim [Professionalisierung] 1973, S. 232 ff, der die Aussagefähigkeit dieser Dimensionen zur Abgrenzung von neuen und alten Professionen einerseits sowie professionellem und nicht-professionellem Handeln andererseits auf den Prüfstand stellt.Google Scholar
  64. 223.
    Rüschemeyer [Professions] 1973, S. 250.Google Scholar
  65. 224.
    Vgl. Rüschemeyer [Professions] 1973, S. 250.Google Scholar
  66. 225.
    Vgl. zur sozialen Struktur der Professionalisierung am Beispiel der Rolle des Arztes Parsons [Struktur] 1973, S. 14 ff.Google Scholar
  67. 226.
    Vgl. Rüschemeyer [Autonomy] 1983, S. 41.Google Scholar
  68. 227.
    Vgl. zum Prozess der Professionalisierung am Beispiel detaillierter Sozialgeschichten von Berufen in unterschiedlichen Stadien der Professionalisierung Wilensky [Beruf] 1972, S. 202 ff.Google Scholar
  69. 228.
    Vgl. Rüschemeyer [Professions] 1973, S, 250 f.; Ben-David [Science] 1976, S. 879 ff.Google Scholar
  70. 229.
    Goode [Community] 1957.Google Scholar
  71. 230.
    Vgl. Rüschemeyer [Professionalisierung] 1980, S. 316.Google Scholar
  72. 231.
    Hesse [Berufe] 1968, S. 69.Google Scholar
  73. 232.
    „Sie alle hängen in ihrem Funktionieren von den Qualifikationen und dem Wissen ihrer Professionals ab.“(Mintzberg [Mintzberg] 1991, S. 183).Google Scholar
  74. 233.
    Eine ausführlichere Diskussion dieser Verhaltensmerkmale findet im Zusammenhang mit der Steuerungsrelevanz professioneller Regelungen in Teil 2 Kapitel F statt.Google Scholar
  75. 234.
    Die Begrifflichkeiten in Bezug auf eine Unterscheidung von.autonomous professional organizations‘und,heteronomous organizations‘wurde von Scott in die Literatur eingeführt. Vgl. Scott [Reactions] 1965; Scott [Grundlagen] 1986, S. 299 ff. Vgl. auch Hall [Considerations] 1967, S. 462 ff. Hall setzt sich im Rahmen einer empirischen Untersuchung mit den Fragen auseinander, inwieweit der Grad der Professionalisierung mit dem Grad der Bürokratisierung korreliert und organisatorische Regelungen ein Konflikt-potenzial für Professionals beinhalten. Hall führt neben der »autonomous‘und der,he-teronomous‘professional organization zusätzlich mit dem professional department‘einen dritten Typ ein. Hierbei handelt es sich um Teilbereiche einer Organisation, in der Professionals die Aufgabenträger repräsentieren (z.B. Forschungs- und Entwicklungsabteilungen in Unternehmungen). Vgl. Hall [Professionalization] 1968, S. 94 ff.Google Scholar
  76. 235.
    Im Mittelpunkt der theoretischen Auseinandersetzung mit heteronomen professionalisier-ten Organisationen steht die Frage, inwieweit es sich bei, Professionalisierung‘einerseits und, Bürokratisierung‘andererseits um zwei unvereinbare Konzeptionen handelt und damit die Beschäftigung von Professionals in bspw. Unternehmungen zwangsläufig zu Konflikten führen muss. Vgl. statt vieler Hall [Professionalization] 1968; Sorensen/Sorensen [Conflict] 1974; Benveniste [Organization] 1987, S. 59 ff.; Davies [Professionals] 1983 sowie die empirische Studie von Wallace [Commitment] 1995.Google Scholar
  77. 236.
    Vgl. zur Stellung der Professionals in Abhängigkeit vom Organisationstyp Freidson [Powers] 1986, S. 158 ff.Google Scholar
  78. 237.
    Vgl. Mintzberg [Structuring] 1979, S. 194 f.; Mintzberg [Mintzberg] 1991, S. 187. Vgl. auch nochmals S. 37 ff.Google Scholar
  79. 238.
    Vgl. Scott [Grundlagen] 1986, S. 316 ff.Google Scholar
  80. 239.
    Die Zahl der Organisationsmitglieder ist dabei der am häufigsten genutzte Indikator für Größe. Vgl. Kimberly [Size] 1976, S. 582 f.Google Scholar
  81. 240.
    Vgl. bspw. Blau/Schoenherr [Structure] 1971; Williamson [Institutions] 1985.Google Scholar
  82. 241.
    Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 292 ff.Google Scholar
  83. 242.
    Vgl. hierzu insb. Duncan [Characteristics] 1972, S. 315.Google Scholar
  84. 243.
    Vgl. Schanz [Organisationsgestaltung] 1994, S. 357. Vgl. zu den verschiedenen Umweltdimensionen, die entweder an der Unsicherheit oder der Abhängigkeit von Organisationen ursächlich beteiligt sind, auch Scott [Grundlagen] 1986, S. 233 ff.Google Scholar
  85. 244.
    Robert Duncan entwickelt zur Abbildung der Umweltkomplexität den sogenannten Simple-Complex-Index (SCI), der sich aus der Formel SCI=(F) x (C)2 ergibt, wobei F für die Anzahl der Umweltfaktoren steht, die in der Entscheidungssituation zu berücksichtigen sind, und C die Anzahl der verschiedenen Umweltbereiche erfasst, aus denen die Umweltfaktoren stammen. Vgl. Duncan [Characteristics] 1972, S. 314 ff.Google Scholar
  86. 245.
    Die Dynamik der Umwelt sucht Duncan durch den sogenannten Static-Dynamic-Index (SDI) zu erfassen. Er bildet ab, wie oft und wie unregelmäßig sich Entscheidungsdeterminanten verändern. Vg. Duncan [Charateristics] 1972, S. 316 f. Vgl. auch Child [Structure] 1972, S. 3 ff.Google Scholar
  87. 246.
    Vgl. zum Zusammenhang von Rechtsnormen und organisationsstrukturellen Aktionsparameter Werder [Organisationsstruktur] 1986, S. 52 ff.; v. WERDER unterscheidet Rechtsnormen danach, ob diese den Einsatz organisatorischer Aktionsparameter beschränken (Restriktionsbeziehung) oder aber über das zur Verfügung gestellte rechtliche Instrumentarium juristisch absichern oder gar erst durch den gewährten Rechtsschutz ermöglichen (Unterstützungsbeziehung).Google Scholar
  88. 247.
    Vgl. statt vieler Potthoff [Dienstleistungsbetriebe] 1989, Sp. 289 ff.Google Scholar
  89. 248.
    Vgl. Thompson [Organizations] 1967, S. 15 ff.Google Scholar
  90. 249.
    Vgl. im Einzelnen Frese/Noetel [Kundenorientierung] 1992.Google Scholar
  91. 250.
    Vgl. grundlegend zur strategieabhängigen Ungewissheit Frese [Grundlagen] 1998, S. 287 f.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Maria Engels

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