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Die Steuerungsziele: Effektivität und Effizienz

  • Maria Engels
Part of the DUV Wirtschaftswissenschaft book series (DUVWW)

Zusammenfassung

Mit der Frage, wie im Wege der Steuerung solche Verhaltenserwartungen gebildet werden, die das Differenzierung und Integration inhärente Spannungsverhältnis überwinden, wird eine klassische Problemstellung auf dem Gebiet des ‘Organization Designs’ aufgegriffen. Damit ist zugleich die Messlatte gesteckt, an der sich die Steuerungsentscheidungen prüfen lassen müssen: „The word ‘design’ means putting different parts together so that the whole is more valuable than the sum of the parts.“140

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Literatur

  1. 140.
    Khandwalla [Design] 1977, S. 19.Google Scholar
  2. 141.
    Drucker [Management] 1974, S. 41 f.Google Scholar
  3. 142.
    So schon Barnard [Functions] 1938. Vgl. zu unterschiedlichen Konzepten der Effektivität bspw. Benveniste [Organization] 1987, S. 135 ff. Vgl. auch Welge/Fessmann [Effizienz] 1980, Sp. 577.Google Scholar
  4. 143.
    Vereinfacht lassen sich explizite Verhaltensvorgaben als bindende Verhaltensweisungen charakterisieren, die den Entscheidungsspielraum einer Organisationseinheit unmittelbar einschränken. Vgl. Hax [Koordination] 1965, S. 74.Google Scholar
  5. 144.
    Frese [Planwirtschaft] 1998, S. 79 ff.Google Scholar
  6. 145.
    Die im Weiteren verfolgte Argumentation geht zurück auf das von FRESE in die Literatur eingeführte Effizienzkonzept zur begründeten Auswahl unter alternativen organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen (vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 239 ff). Eine kurze Einführung in die Konzeption der zielkonformen Organisationsgestaltung bieten Frese/Werder [Zentralbereiche] 1993, S. 24 ff.Google Scholar
  7. 146.
    Im Ansatz von Frese liegt das theoretische Optimum bei dem hypothetischen Idealfall einer simultanen, das heißt nicht arbeitsteiligen Lösung des gesamten Entscheidungskomplexes. In dem Moment, in dem eine Aufgabe in einen arbeitsteiligen Problemlösungsprozess überfuhrt wird, ist die Realisierung dieses Optimums nicht mehr möglich, weil die in einem gewissen Grade autonomen Teilentscheidungen der in den arbeitswilligen Aufgabenerfüllungsprozess eingebundenen Organisationseinheiten aufgrund einer eingeschränkten Problemlösungsperspektive und einer unzureichenden Informationsbasis notwendigerweise suboptimal sind. Die durch die arbeitsteilige Lösung verursachte Abweichungen von dem theoretischen Optimum des rationalen Einzelentscheiders interpretiert Frese als, Kosten der Autonomie. Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 257 ff. Der aus der arbeitsteiligen Lösung resultierende originäre Nutzen aus,Autonomieund,Multipersonalität— zum Beispiel in Gestalt von Spezialisierungseffekten oder von für die Innovationsfähigkeit wesentlichen individuellen und kollektiven Lerneffekten — findet bei FRESE keine explizite Berücksichtigung. Das Leitbild des rationalen Allein-Entscheiders verstellt insoweit die Sicht auf den originären Nutzen der kollektiven, kooperativen Aufgabenbewältigung, der konsequenterweise den Kosten der Arbeitsteilung gegenübergestellt werden muss. Vgl. zum,Unitary actor modelden Überblick bei Schoemaker [Decisions] 1993, S. 109; vgl. zur Kritik des Frese-Ansatzes Frost [Orientierungsfunktion] 1997, S. 74 ff.Google Scholar
  8. 147.
    Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 258 f.Google Scholar
  9. 148.
    Das hier zu entwickelnde,Effizienzkonzeptberuht im Wesentlichen auf Frese [Grundlagen] 1998, S. 21 ff. und S. 256 ff.Google Scholar
  10. 149.
    Vgl. Drucker [Management] 1974, S. 45. Eine Systematisierung und ausführliche Diskussion der unterschiedlichen organisationstheoretischen Definitionen von Effizienz und Effektivität findet sich bei Frost [Orientierungsfunktion] 1997, S. 207 ff.Google Scholar
  11. 150.
    Vgl. zu dieser begrifflichen Fassung Welge/Fessman [Effizienz] 1980, Sp. 577.Google Scholar
  12. 151.
    Für eine betriebswirtschaftliche Organisationstheorie, die das Anliegen einer theoretischen Fundierung praktischer Gestaltungsmaßnahmen verfolgt, muss die Frage nach der Effizi-enzbewertung unterschiedlicher Organisationsalternativen einen zentralen Stellenwert einnehmen. Gleichwohl ist die Konzeptualisierung und Operationalisierung der von Wissenschaft und Praxis gleichermaßen als relevant erachteten Kriterien zur zielorientierten Bewertung komplexer Organisationsstrukturen bisher nur in unzureichendem Maße gelungen. Vgl. Welge/Fessmann [Effizienz] 1980, Sp. 578 f. Grundsätzlich kann eine begründete Auswahl unter alternativen organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen nur nach Maßgabe vorgegebener Ziele erfolgen. Bei diesen Zielen muss es sich um organisatorische Ziele in dem Sinne handeln, als der Grad der Zielerreichung Rückschlüsse auf die jeweilige Ausprägung der Organisationsstruktur erlauben muss. Diese Voraussetzung erfüllt in der Regel das übergeordnete Gesamtziel einer Organisation nicht. Die Einführung von Subzielen ist insofern unumgänglich. Die Begründung von Subzielen ist prinzipiell ein empirisches Problem; insofern muss der Nachweis, ob die Erreichung der Subziele zu einer Verwirklichung des übergeordneten Organisationsziels beiträgt, letztlich empirisch geführt werden. Vgl. zur Komplexitätsreduzierung durch Subziele grundlegend Frese [Grundlagen] 1998, S. 251 ff; vgl. auch Laßmann [Koordination] 1992, S. 137 ff.Google Scholar
  13. Wenn hier von,Beurteilungsfelderngesprochen wird, so handelt es sich dabei um derartige Subziele. Sie können als generelle Kriterien für Zweckmäßigkeitsaussagen über Steuerungsaltemativen herangezogen werden.Google Scholar
  14. 152.
    Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 175.Google Scholar
  15. 153.
    Aus den für jede Organisation gültigen Wirtschaftlichkeitsüberlegungen ist es zwingend geboten, nach einer Reduktion des Steuerungsaufwands bzw. einer Substitution ressourcenintensiver durch funktional äquivalente, jedoch weniger aufwendige Steuerungsinstrumente zu suchen. Der Begriff der,Set-up-Kostenwurde bereits 1934 von Robinson in die Literatur eingeführt (vgl. dazu Windsperger [Transaktionskostenansatz] 1996, S. 45). Vgl. zu den Kosten der Steuerung auch Baligh und Burton, die von,structure design costssprechen (vgl. Baligh/Burton [Process] 1984, S. 11) oder Marschak, der den Terminus der »organizational costsverwendet (vgl. Marschak [Design] 1979, S. 111).Google Scholar
  16. 154.
    Vgl. zur argumentativen Zweckmäßigkeit von Effizienzkriterien Frese [Grundlagen] 1998, S. 267 f.; Kreisel [Zentralbereiche] 1995, S. 152 ff.Google Scholar
  17. 155.
    Vgl. Teil 2 Kapitel EI 1.31.Google Scholar
  18. 156.
    Vgl. ausführlich Laßmann [Koordination] 1992, S. 175 ff.Google Scholar
  19. 157.
    Vgl. Frese/Werder [Organisation] 1994, S. 17 ff.Google Scholar
  20. 158.
    Vgl. ausfuhrlich zur Diskussion des Strategiebegriffs in diesem Zusammenhang und zur Begründung eines sich an der Strategie der Organisation orientierenden Gestaltungsansatzes Laßmann [Koordination] 1992, S. 65 ff. mit weiteren Literaturhinweisen; vgl. auch Frese [Grundlagen] 1998, S. 276 ff.Google Scholar
  21. 159.
    Chandler [Strategy] 1966.Google Scholar
  22. 160.
    Der Rückgriff auf die Strategie zur Auflösung von trade-off-Situationen entspricht der intuitivplausiblen, erfahrungsgestützten These Chandlers,Structure follows strategy. In diesem Zusammenhang darf jedoch nicht verkannt werden, dass die Beziehung zwischen Strategie und Struktur nicht immer einer eindeutigen Ziel-Mittel-Relation entspricht. Wenn bspw. bestehende Organisationsstrukturen den Blick für strategische Optionen in hohem Maße beeinflussen und lenken, kann sich die These Chandlers auch in, Strategy follows structureumkehren. Vgl. hierzu bspw. Rumelt [Strategy] 1986, S. 47 ff. und S. 149. Vgl. grundlegend zum Konzept der Strategie statt vieler Grant [Strategy] 1998.Google Scholar
  23. 161.
    Vgl. Frese [Untemehmungsflihrung] 1987, S. 117.Google Scholar
  24. 162.
    Vgl. Laßmann. [Koordination] 1992, S. 141 f.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Maria Engels

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