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Die Steuerungsaufgaben: Differenzierung und Integration

  • Maria Engels
Chapter
Part of the DUV Wirtschaftswissenschaft book series (DUVWW)

Zusammenfassung

Unbeschadet der Sonderprobleme, die sich für die vielfältigen realen sozialen Gebilden, wie Unternehmungen, Krankenhäuser oder Universitäten, je nach ihrer spezifischen Zielsetzungen ergeben, sind ihnen die konstituierenden Merkmale der ‘Interpersonellen Arbeitsteilung’ und der ‘Zielgerichtetheit’ und damit das Problem der Steuerung gemeinsam.1 Mit der Frage nach ‘Steuerung’ ist die Frage nach dem Zusammenwirken von einzelnen Personen, Gruppen oder kollektiven Akteuren im Hinblick auf bestimmte Ziele aufgeworfen.

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Literatur

  1. 1.
    Die folgenden Überlegungen sind auf die Entwicklung eines allgemeinen gedanklichen Bezugsrahmens gerichtet, der anwendungsbezogene Aussagen zur gemeinsamen Steuerungsproblematik aller arbeitsteiligen sozialen Systeme zulässt. Hierbei erlauben vor allem der Rückgriff auf die abstrakten, weitgehend formalen Grundbegriffe des systemtheoretischen Ansatzes,terminologische Funktion) und die Grundkonzeption des entscheidungstheoretischen Ansatzes eine weitgehend institutionenunspezifische Argumentation. Wenn auch aufgrund der Akzentuierung der Diskussion (z.B. wird dem Phänomen der,Profes-sionalisierung ein relativ breiter Raum eingeräumt) und der gewählten Beispiele zum Ausdruck kommt, dass sich das Erkenntnisinteresse vornehmlich auf die spezielle Organisation der Universität richtet, so können dennoch die Aussagen zur Steuerung von Entscheidungen für jedes arbeitsteilige soziale System Geltung beanspruchen.Google Scholar
  2. 2.
    Laux und Liermann reservieren den Begriff der,Arbeitsteilungfür solche Kooperationen, bei denen die Beteiligten unterschiedliche Beiträge leisten. Das allgemeinere Prinzip ist für sie die,Arbeitsbündelung, die neben der Arbeitsteilung auch den Fall umfasst, dass die kooperierenden Akteure gleichartige Beiträge leisten. Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 3.Google Scholar
  3. 3.
    Im Mittelpunkt des Interesses steht bei Smith das Phänomen der gesellschaftlichen Arbeitsteilung. Ausschließlich sein berühmtes Stecknadelbeispiel ist im Kontext der Manufakturangesiedelt. Dabei geht es Smith vor allem um die Problematik der Aufgliederung einzelner Verrichtungen und der Gestaltung des Produktionsablaufs. So hängt seiner Ansicht nach die „[…] enorme Steigerung der Arbeit, die die gleiche Anzahl Menschen nunmehr infolge der Arbeitsteilung zu leisten vermag,[…] von drei verschiedenen Faktoren ab: (1) der größeren Geschicklichkeit jedes einzelnen Arbeiters, (2) der Ersparnis an Zeit, die gewöhnlich beim Wechsel von einer Tätigkeit zur anderen verloren geht und (3) der Erfindung einer Reihe von Maschinen, welche die Arbeit erleichtern, die Arbeitszeit verkürzen und den einzelnen in den Stand setzen, die Arbeit vieler zu leisten.“(Smith [Wohlstand] 1789/1974, S. 12). Eine,Arbeitsteilung durch Berufswahlthematisiert Smith nicht. Vgl. hierzu Schneider [Vorläufer] 1998, S. 350.Google Scholar
  4. 4.
    Smith [Wohlstand] 1789/1974, S. 9.Google Scholar
  5. 5.
    Smith [Wohlstand] 1789/1974, S. 14. Wiewohl Smith von Menschen mit grundsätzlich vergleichbarer Veranlagung ausgeht: „Der Unterschied in den Begabungen der einzelnen Menschen ist in Wirklichkeit weit geringer, als uns bewußt ist, und die verschiedensten Talente, welche erwachsene Menschen unterschiedlicher Berufe auszuzeichnen scheinen, sind meist mehr Folge als Ursache der Arbeitsteilung. […] So scheint zum Beispiel die Verschiedenheit zwischen zwei auffallend unähnlichen Berufen, einem Philosophen und einem gewöhnlichen Lastenträger, weniger aus Veranlagung als aus Lebensweise, Gewohnheit und Erziehung entstanden.“(Smith [Wohlstand] 1789/1974, S. 18). Vgl. ausfuhrlich zu den Ursprüngen der Auseinandersetzung mit dem Prinzip der Arbeitsteilung, so wie sie sich vor der akademischen Betriebswirtschaftslehre des 20. Jahrhunderts darstellt, Schneider [Vorläufer] 1998, S. 346 ff.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. Picot/Dietl/Franck [Organisation] 1997, S. 1 f.; Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 3 ff.Google Scholar
  7. 7.
    Im Mittelpunkt der ressourcenorientierten Ansätze steht die Erklärung von Wettbewerbsvorteilen über die Existenz unternehmungsspezifischer,,strategischerRessourcen. Als Quelle der erfolgspotenzialgenerierenden Ressourcen werden hier komplexe soziale Phänomene erkannt, die zum Aufbau von Kompetenzen und Fähigkeiten führen. Zu den prominenten Vertretern der ressourcenorientierten Strategielehre werden gezählt Prahalad und Hamel (Prahalad/Hamel [Competence] 1990), Barney (Barney [Resources] 1991), Grant (Grant [Theory] 1990).Google Scholar
  8. 8.
    Das Konzept der Kernkompetenzen ist vor allem mit den Namen C. K. Prahalad und Gary Hamel verbunden. In dem 1990 erschienen Aufsatz,The Core Competence of the Corporationbeschreiben sie Kernkompetenzen als kollektives Lernen, wobei sie jedoch in hohem Maße auf technische Fertigkeiten abstellen (vgl. Prahalad/Hamel [Competence] 1990). Vgl. zur Fundierung und Weiterentwicklung des Konzepts z.B. den Sammelband Hamel/Heene (Hrsg.) [Competition] 1994.Google Scholar
  9. 9.
    Systematisierungen der verschiedenen Ansätze und Perspektiven des organisatorischen Lernens finden sich bspw. bei Shrivastava [Typology] 1983, S. 9 ff. oder Dodgson [Learning] 1993. Shrivastava macht vier Kernkonzepte des organisatorischen Lernens aus, die jeweils einen Aspekt des organisatorischen Lernens beleuchten und sich insofern gegenseitig ergänzen: (a) Organizational learning as adaptation; (b) Organizational learning as assumption sharing; (c) Organizational learning as developing knowledge of action-outcome relationships; (d) Organizational learning as institutionalized experience. Auch Dodgson hebt die fragmentarische Sicht des Phänomens des organisatorischen Lernens hervor:,Jhe review of some of the literature on organizational learning has argued that the strengths of analyses within an organization theory perspective, when supplemented by some concepts from psychology, lie in comprehension of the process and problems of learning. The strengths of the economics/management and business/innovations approaches lie in motive and sources of learning.“(Dodgson [Learning] 1993, S. 390).Google Scholar
  10. 10.
    Zu den Ersten, die den wissenschaftlichen Begriff des,Lernensauf Organisationen übertragen haben, gehören March und Olsen. Das von ihnen entwickelte Konzept organisatorischen Lernens geht von einem,erfahrungsbasierten Lernenaus. Demnach versuchen die Organisationsmitglieder durch Analyse der in der Vergangenheit erfahrenen Ura-weltreaktionen in immer besserer Weise situationsgerechte Handlungsentwürfe zu entwickeln (vg. March/Olsen [Choice] 1979). Um organisatorisches Wissen aufbauen zu können, muss nach Duncan und Weiss das Wissen der Organisationsmitglieder grundsätzlich kommunizierbar, konsensfähig und integrierbar sein (vgl. Duncan/Weiss [Learning] 1979, S. 84). Die Quellen möglicher Widerstände gegen einen Aufbau organisatorischen Wissens sind vielfältig. Zu denken ist hier etwa an politische Widerstände, wenn Machtbeziehungen berührt sind (vgl. z.B. Crozier [Phenomenon] 1964), oder strukturelle Hemmnisse (vgl. Cohen/March/Olsen [Garbage Can Model] 1972). Im Ergebnis wird das organisatorische Wissen immer hinter dem individuellen, privaten Wissen der Organisationsmitglieder zurückbleiben.Google Scholar
  11. 11.
    Nach Schneider war es Friedrich List, der als Erster daraufhingewiesen hat, dass die Vorteile einer Arbeitsteilung nur erreicht werden, wenn es zugleich gelingt, die damit einhergehende neue Aufgabe, nämlich die Vereinigung oder Abstimmung der einzelnen Tätigkeiten, zu bewältigen. Im »Gesetz der Kraftvereinigungkumulieren seine organisatorischen Überlegungen zur Arbeitsvereinigung. Vgl. Schneider [Vorläufer] 1998, S. 352.Google Scholar
  12. 12.
    In diesem Sinne weisen komplexe Organisationen stets ein hierarchisches Element auf. Zur Sicherung der Zielorientierung wird das interpersonale Entscheidungshandeln hierarchischen Regeln unterworfen. Vgl. Simon [Architecture] 1965, S. 64 ff.Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. Schreyögg [Organisation] 1999, S. 109 f. Vgl. im Einzelnen zum Aufbau von Erwartungen aus systemtheoretischer Sicht Luhmann [Systeme] 1984, S. 397; vgl. auch Luhmann [Funktionen] 1995, S. 26 f.: „Alle Systemprobleme lassen sich letztlich auf Probleme der Erwartungsstabilisierung zurückführen.“Google Scholar
  14. 14.
    Die formalen Erwartungen stecken den verbindlichen Rahmen für das organisatorische Handeln ab. Da sie das organisatorische Handeln in der Regel nicht vollständig vorbestimmen können, lassen sie Raum für informale Erwartungen. Luhmann kennzeichnet das Verhältnis von formalen und informalen Verhaltenserwartungen als eine plastische Kombination, da sich die beiden Typen von Verhaltenserwartungen in ihren Stärken und Schwächen jeweils ergänzen. Vgl. zur Trennung formaler und informaler Ordnung sowie formaler und informaler Rollen Luhmann [Funktionen] 1995, S. 29 ff. und S. 283 ff.Google Scholar
  15. 15.
    Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Entscheidungstheorie ist allgemein die systematische Analyse betrieblicher Entscheidungen. Ihr kommt die Aufgabe zu, Erkenntnisse über das menschliche Wahlverhalten zu gewinnen und diese für die Lösung konkreter betrieblicher Entscheidungsprobleme zur Verfügung zu stellen. Vgl. bspw. Saliger [Entscheidungstheorie] 1998. In der Literatur wird üblicherweise zwischen einer praktisch normativen (präskriptiven) und einer empirisch realistischen (deskriptiven) Theorie der Entscheidung unterschieden. Ausgangspunkt der normativen Betrachtungsweise ist das Streben nach Entscheidungen, die dem Kriterium der Rationalität genügen. Anders als die bekennend normativen Ansätze sehen dabei die praktisch normativen Ansätze keinerlei inhaltliche Beschränkungen hinsichtlich der zu verfolgenden Ziele vor. Die Frage, wie Menschen in der Realität Entscheidungen treffen, steht im Mittelpunkt der deskriptiven Entscheidungstheorie. Im Unterschied zur praktisch normativen Entscheidungstheorie berücksichtigt die empirisch realistisch ausgerichtete Entscheidungstheorie, dass menschliches Entscheidungsverhalten durch eine komplexe Struktur von nicht immer rational begründbaren Prozessen geprägt ist. Die empirisch realistische Betrachtungsweise zielt dementsprechend auf Aussagen, wie in der Realität Entscheidungen getroffen werden. So verschieden die Ansätze auch sind, so ergänzen sie sich doch, wenn es darum geht, praktische Entscheidungshilfe zu leisten: Während die empirisch realistische Sicht zur Modellierung realitätskonformer Ent-scheidungssituationen und -problème beiträgt, erlaubt die praktisch normative Sicht Aussagen darüber, wie innerhalb des so abgesteckten Rahmens rationale Entscheidungen getroffen werden können. Vgl. zur Differenzierung der präskriptiven und deskriptiven Entscheidungstheorie Bretzke [Problembezug] 1980, S. 16 ff; Sieben/Schildbach [Entscheidungstheorie] 1994, S. 199 ff; Bamberg/Coenenberg [Entscheidungslehre] 1992, S. 2 ff.; Laux [Entscheidungstheorie] 1991, S. 3 f.Google Scholar
  16. 16.
    Vgl. Frese [Kontrolle] 1968, S. 23. Vgl. zu den im Folgenden dargestellten entscheidungslogischen Grundtatbeständen Frese [Grundlagen] 1998, S. 39 ff. Eine komprimierte Darstellungen der von Frese in die Literatur eingeführten entscheidungstheoretischen Konzeption finden sich bspw. bei Laßmann [Koordination] 1992, S. 13 ff. und Heppner [Organisation] 1997, S. 16 ff.Google Scholar
  17. 17.
    Aufgaben bilden das klassische Erkenntnisobjekt der betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie. Die Aufgabe als Referenzpunkt aller organisatorischer Gestaltungshandlungen wurde schon früh von Nordsieck und später von Kosiol herausgestellt. Vgl. Nordsieck [Grundlagen] 1934, S. V f.; Kosiol [Organisation] 1962. Auch in anderen Theorietraditionen markiert die zu bewältigende Aufgabe den Ausgangspunkt der Überlegungen: Mit der Transaktion als,basic unit of analysisweist beispielsweise auch die Transaktionskostentheorie einen Handlungsbezug auf. Im Rahmen der kontingenz-theoretischen Ansätze wird in ähnlicher Weise der Leistungserstellungsprozess im Sinne von technology(z.B. Perrow [Framework] 1967, S. 194 f.) oder,taskals herausragende Determinante der Organisationsstruktur analysiert.Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. zu dem breiten Spektrum möglicher Auffassungen vom Begriff EntscheidungKahle [Entscheidungen] 1998, S. 9 ff. So sehen beispielsweise Szyperski und Winand neben dem Wahlakt auch die Momente der Rationalität, der Bewusstheit und der Selbstverpflichtung zur Realisierung als konstitutiv für den Begriff der Entscheidung an. Vgl. Szyperski/Winand [Entscheidungstheorie] 1974, S. 3 f.Google Scholar
  19. 19.
    Selbst wenn einem Aufgabenträger genaue Anweisungen vorliegen, die keinen Ermessensspielraum hinsichtlich der Frage, welche Handlungen er durchführen soll, belassen, liegt ein Entscheidungsproblem vor. Es muss zumindest entschieden werden, ob den Anweisungen Folge geleistet wird. Auch wenn eine Nicht-Befolgung mit Sanktionen verbunden ist, so besteht dennoch die prinzipielle Wahlmöglichkeit zwischen,Tunoder unterlassenund damit die Notwendigkeit einer Entscheidung (vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 2). Nur dann, wenn die Handlungsmöglichkeiten zu keiner Situationsveränderung oder alle zur gleichen Veränderung fuhren, liegt definitionsgemäß keine Entscheidung vor. Vgl. Kahle [Entscheidungen] 1998, S. 9.Google Scholar
  20. 20.
    Die folgenden Ausführungen beziehen sich grundlegend auf Frese [Grundlagen] 1998, S. 39 ff. Nach Bretzke, der sich vorrangig methodologischen Fragen und speziell dem Problem der Bildung von Entscheidungsmodellen widmet, handelt es sich bei Entscheidungsmodellen allgemein um „[…] das Ergebnis eines Versuches, die für wesentlich gehaltenen Elemente und Beziehungen einer als „Problem“empfundenen Handlungssituation in einer formalisierten Sprache zu definieren, so dass aus dem resultierenden Strukturkomplex die Problemlösung als logische Implikation abgeleitet werden kann.“(Bretzke [Problembezug] 1980, S. 8).Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 43.Google Scholar
  22. 22.
    Folgte man der regelmäßig in den Beiträgen der Entscheidungstheorie formulierten engen Definition der Umwelt als das, „[…] was sich […] der Einflußnahme und Beherrschung des Entscheidenden entzieht […]“(Sieben/Schildbach [Entscheidungstheorie] 1994, S. 18), negierte man die Möglichkeiten einer Organisation, auf ihre Umwelt einzuwirken. Vgl. zur Problematik der Abgrenzung der Umweltkomponente Frese [Grundlagen] 1998, S. 40 f.Google Scholar
  23. 23.
    Beschränkungen des Lösungsraums ergeben sich jedoch nicht nur aus der Tatsache, dass die zur Wahl stehenden Handlungen mit dem Verbrauch knapper Mittel verbunden sind. Darüber hinaus setzen auch technologische, rechtliche, organisatorische oder marktbedingte Gründe den Handlungsmöglichkeiten Grenzen. Vgl. Bretzke [Problembezug] 1980, S. 9.Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. zur Differenzierung zwischen einem Sach- und einem Formalziel bspw. Schanz [Organisationsgestaltung] 1994, S. 10 und S. 14 f.; Hamel [Zielsystem] 1992, Sp. 2638; Frese [Grundlagen] 1998, S. 41 f.Google Scholar
  25. 25.
    Insofern lässt sich das Sachziel auch als die,Aufgabeder Organisation interpretieren. Vgl. Kosiol [Organisation] 1962, S. 43; Grochla [Einfuhrung] 1978, S. 17.Google Scholar
  26. 26.
    Je präziser das Sachziel formuliert ist, desto restriktiver wirkt es auf die Menge der relevanten Handlungsaltemativen. Im Extremfall kommt im Sachziel eindeutig zum Ausdruck, welche Handlungsalternative zu realisieren ist. In diesem Fall verbleibt für die Entscheidungseinheit praktisch kein Entscheidungsspielraum mehr. Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 36 f.Google Scholar
  27. 27.
    Das Kriterium der Entscheidungsqualität beinhaltet daneben auch eine zeitliche Dimension, da sich ein Mindeststandard an Qualität nur im Wege einer rechtzeitigen Entscheidung — einer Entscheidung, die keine zeitlichen Restriktionen verletzt — erreichen lässt. Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 258 f.Google Scholar
  28. 28.
    Vgl. zum Begriff des Wissens für viele Newell [Knowledge] 1982, S. 100 und S. 105 ff. Eine viel beachtete Typologie von Wissensarten hat Machlup vorgelegt (vgl. Machlup [Knowledge] 1980, S. 47 ff. und S. 108). Vgl. zur unterschiedlichen Fassung des Informationsbegriffs in der Betriebswirtschaftslehre Bode [Informationsbegriff] 1997, S. 451 ff. Sowohl der Wissens- als auch der Informationsbegriff sind äußerst vielschichtig und facettenreich. In der Literatur besteht keine einheitliche Auffassung davon, was unter »Wisseneinerseits und Informationenandererseits zu verstehen ist, und wie diese beiden Konzepte voneinander abzugrenzen sind. Im Weiteren soll Information als Stromgröße verstanden werden, die es im Zusammenhang mit Prozessen der menschlichen Informationsgewinnung und -Verarbeitung stehen. Informationen lassen sich als Stimuli auffassen, die zu einer Erweiterung oder Veränderung von Wissen fuhren. Sie sind in diesem Sinne ein notwendiges Material oder Medium zur Bildung von Wissen. Wissen steht demgegenüber für den jeweiligen Zustand des menschlichen Informationssystems und repräsentiert die kognitiven Voraussetzungen zur Durchführung von Handlungen. Vgl. Nonaka/ Takeuchi [Organisation] 1997, S. 69 ff; Davenport/Prusak [Knowledge] 1998, S. 1 ff, insb. S. 5: „Knowledge is a fluid mix of framed experience, values, contextual information, and expert insight that provides a framework for evaluating and incorporating new experiences and information.“; vgl. auch Heppner [Organisation] 1997, S. 14 mit weiteren Literaturnachweisen.Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. zum Handlungsbezug von Wissen statt vieler Wittmann [Wissen] 1991 und Pautzke [Evolution] 1989, S. 65.Google Scholar
  30. 30.
    Vgl. Reihlen [Planungssysteme] 1997, S. 71.Google Scholar
  31. 31.
    Zu detaillierteren Phasenschemata vgl. bspw. Witte [Entscheidungsprozesse] 1992, Sp. 553 f.; Frese [Kontrolle] 1968, S. 45 f. Vgl. zum Prozesscharakter von Entscheidungen Greinke [Entscheidungsverlauf] 1986, S. 10 ff.Google Scholar
  32. 32.
    Vgl. zum Folgenden Heppner [Organisation] 1997, S. 16 ff. und die dort ausgewiesene Literatur.Google Scholar
  33. 33.
    Bretzke [Problembezug] 1980, S. 34.Google Scholar
  34. 34.
    „Problem-solving involves not only search for alternatives, but search for the problems themselves.“(Simon [Decision] 1962, S. 67).Google Scholar
  35. 35.
    Die Frage nach individuellen und kognitiven Determinanten der Informationsaktivitäten eines Entscheidungsträgers steht im Mittelpunkt der empirisch realistischen Ansätze der Entscheidungstheorie. Grundlegend sind in diesem Zusammenhang die von der Pittsburgher Gruppe um Simon und March entwickelten Modelle zur Beschreibung und Erklärung der Auslösung, Steuerung, Begrenzung und Anpassung von Informationsprozessen. Vgl. z.B. March/Simon [Organisation] 1976, S. 129 ff.; Cyert/March [Theorie] 1995, 155 ff.Google Scholar
  36. 36.
    Vgl. zu der Sichtweise von Organisationen als interpretative Systeme grundlegend Daft/ Weick [Model] 1984.Google Scholar
  37. 37.
    So genügt es zumeist nicht, aus den unmittelbar naheliegenden Handlungen die Erfolgver-sprechendste auszuwählen; es gilt vielmehr neue Handlungsmöglichkeiten zu suchen oder auch zu erfinden und hinsichtlich ihrer Konsequenzen zu bewerten. („Alternatives are not given but must be searched for.“Simon [Decision] 1962, S. 67.) Urn die Entscheidbarkeit des Problems nicht zu gefährden, bedarf es zugleich einer Vorselektion der relevanten Handlungen und möglichen Umweltzustände. Der Entscheidungsträger sieht sich insofern in der Phase der Problemdefinition immer wieder vor die Frage gestellt, ob — und wenn ja, wo und wie — er weitere Informationen über die Problemsituation beschaffen soll und ob er über seine Präferenzen und Ziele in ausreichendem Maß Klarheit gewonnen hat. Im Kern stellt die Explikation des Zielsystems ein eigenständiges Entscheidungsproblem dar. Vgl. Bretzke [Problembezug] 1980, S. 72 f.; Hamel [Zielsysteme] 1992, Sp. 2644 f.Google Scholar
  38. 38.
    Handlungsalternativen werden beispielsweise nicht berücksichtigt, weil Kenntnisse hinsichtlich der Menge der verfügbaren Ressourcen oder hinsichtlich der technischen Möglichkeiten der Kombination dieser Ressourcen fehlen. Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 48 ff.Google Scholar
  39. 39.
    Vgl. Reihlen [Planungssysteme] 1997, S. 60 unter Bezug auf Sikora [Systemgrenzen] 1989, Sp. 1958 f.Google Scholar
  40. 40.
    Vgl. Heppner [Organisation] 1997, S. 19.Google Scholar
  41. 41.
    Vgl. zur Abgrenzung,offenerund geschlossenerEntscheidungsmodelle Adam [Planung] 1993, S. 75 f.; Alexis/Wilson [Decision] 1967, S. 148 ff. und den damit verbundenen entscheidungstheoretischen Implikationen Bretzke [Problembezug] 1980, S. 22 f.; Heppner [Organisation] 1997, S. 19 ff.Google Scholar
  42. 42.
    Mit der Entwicklung von Entscheidungsmethoden, von Entscheidlingsregeln und Algorithmen, welche eine optimale oder befriedigende Lösung des Entscheidungsproblems garantieren, befasst sich die praktisch normative Entscheidungstheorie.Google Scholar
  43. 43.
    Grundsätzlich ist die Dichotomie von.vollkommenerund,unvollkommenerInformation nur in unzureichendem Maße geeignet, die verschiedenen Informationslagen eines Entscheiders zu beschreiben. Zum einen kann der Grad der,Unvollkommenheitdes Informationsstands stark variieren; zum anderen gibt es qualitative Unterschiede der Ungewissheit.Google Scholar
  44. In der Literatur wird eine Informationslage, bei der der Entscheidungseinheit subjektive oder objektive Wahrscheinlichkeiten über das Eintreten der möglichen Umweltzustände bekannt sind, zumeist als Risikosituation bezeichnet (vgl. z.B. Bamberg/Coenenberg [Entscheidungslehre] 1992, S. 16 ff.). In der Spielsituation entscheidet demgegenüber ein rationaler,Gegenspielerdes Entscheidungsträgers, welcher Umweltzustand eintritt. Von einer Situation der Unsicherheit schließlich wird dann gesprochen, wenn der Entscheidungsträger zwar die möglichen Umweltzustände kennt, er aber nicht weiß, mit welcher Wahrscheinlichkeit diese eintreten, und er auch keine Anhaltspunkte dafür besitzt, dass ein rationaler Gegenspieler die Umwelt determiniert. Vgl. Schildbach [Entscheidung] 1999, S. 90 f.Google Scholar
  45. 44.
    Vgl. Schildbach [Entscheidung] 1999, S. 91 und S. 94.Google Scholar
  46. 45.
    Komplexität ist damit keine objektive Eigenschaft eines Entscheidungsproblems, sondern variiert mit dem Wissen und den Fähigkeiten des Entscheidungsträgers. Insofern weist das Moment der Komplexität einen durch die subjektive Wahrnehmung geprägten Aspekt auf. Vgl. Campbell [Task] 1988, S. 40 ff.; Bronner [Komplexität] 1992, Sp. 1122.Google Scholar
  47. 46.
    SIMON definiert komplexe Systeme wie folgt: „I mean one made up of a large number of parts that interact in a nonsimple way. In such systems, the whole is more than the sum of the parts, not in an ultimate, metyphysical sense, but in the important pragmatic sense that, given the properties of the parts and the laws of their interaction, it is not trivial matter to infer the properties of the whole.“(Simon [Architecture] 1965, S. 63). Mit Einfachheit und Komplexität lassen sich damit zwei Pole eines intensitätsmäßig variierenden formalen Merkmals unterscheiden. Vgl. Beensen [Organisationsprinzipien] 1969, S. 89.Google Scholar
  48. 47.
    Die Reduzierung der Menge der zu berücksichtigenden Informationen lässt sich durch eine Veränderung der Entscheidungskomponenten in Form einer Reduzierung der Handlungsmenge oder einer Veränderung des Formalziels sowie durch eine Veränderung der informationellen Abbildung der Entscheidungskomponenten herbeifuhren. Die Entscheidungseinheit richtet dann ihre Informationsgewinnungsakte nur noch auf einen begrenzten Bereich des Entscheidungsfeldes, indem z.B. nicht alle Handlungsaltemativen Berücksichtigung finden, oder strebt nicht mehr nach optimalen, sondern lediglich nach befriedigenden Lösungen ihres Entscheidungsproblems. Vgl. ausfuhrlich zu den unterschiedlichen Reduzierungsstrategien Frese [Entscheidungsstrategien] 1971, S. 285 f.Google Scholar
  49. 48.
    Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 50 ff; zu Strategien der Entscheidungsfindung in komplexen Situationen vgl. auch Kahle [Entscheidungen] 1998, S. 108 ff.Google Scholar
  50. 49.
    Dies lässt sich zum Beispiel durch den Einsatz moderner Informationstechnologien verwirklichen. Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützen die Lösung komplexer Probleme, indem sie mächtigere Informationsbestände — prinzipiell unabhängig von Raum und Zeit des Informationsanfalls — vorhalten sowie methodische Problemlösungshilfen zur Verarbeitung der Informationen zur Verfügung stellen können. Vgl. Theuvsen [Beratung] 1994, S. 29 ff.Google Scholar
  51. 50.
    Unter den Begriff der Arbeitsteilung lassen sich neben der Her betrachteten interpersonellen Arbeitsteilung auch die Phänomene des Zusammenwirkens von Mensch und Maschine sowie von Maschine und Maschine zur Erfüllung einer gemeinsamen, übergeordneten Aufgabe subsumieren. Vgl. bspw. Reiß [Arbeitsteilung] 1992, Sp. 169.Google Scholar
  52. 51.
    Aus Sicht einer Entscheidungseinheit, die mit einer Teilaufgabe betraut wird, beinhaltet die Umweltkomponente dann sowohl systeminterne als auch systemexterne Determinanten. Während die externe Umwelt außerhalb des Dispositionsbereichs des Gesamtsystems liegt (wie zum Beispiel die Entscheidungen im rechtspolitischen Umfeld der Organisation), bildet die interne Umwelt die Größen ab, die sich lediglich der Verfügungsmöglichkeit der betrachteten Einheit entziehen (wie zum Beispiel das Entscheidungsverhalten anderer Organisationsmitglieder).Google Scholar
  53. 52.
    Der Begriff.Organisationseinheitsoll hier für die sozialen Subsysteme stehen, die mit der arbeitsteiligen Bewältigung der Organisationsaufgabe befasst sind. Er wird dabei unabhängig von der Größe einer Subeinheit verwendet, so dass er gleichermaßen Individuen, Gruppen oder Bereiche umfasst. Die uni- oder multipersonalen Organisationseinheiten können darüber hinaus permanent oder periodisch sowie mit gleichberechtigten oder hierarchisch abgestuften Organisationsmitgliedern besetzt sein.Google Scholar
  54. 53.
    Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 54 ff.Google Scholar
  55. 54.
    Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 58.Google Scholar
  56. 55.
    Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 56 f.Google Scholar
  57. 56.
    Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 57.Google Scholar
  58. 57.
    Das hierarchische Moment des Aufgabensystems ist dabei allein analytischer (funktioneller) Art. Die Elemente des Aufgabensystems, die Entscheidungsteilaufgaben, stehen in einer Zweck-Mittel-Relation zueinander und begründen insofern ein Verhältnis der Über-und Unterordnung. Vgl. Krüger [Bedeutung] 1985, S. 294.Google Scholar
  59. 58.
    In Anlehnung an Laßmann [Koordination] 1992, S. 23.Google Scholar
  60. 59.
    Vgl. Kosiol [Organisation] 1962, S. 89. Vgl. auch die zusammenfassende Darstellung bei Laßmann [Koordination] 1992, S. 23 f. und Kreisel [Zentralbereiche] 1995, S. 80 ff. mit weiteren Literaturhinweisen.Google Scholar
  61. 60.
    Vgl. hierzu auch Schreyögg [Organisation] 1999, S. 113 ff. und S. 123 ff.Google Scholar
  62. 61.
    Vgl. bspw. Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 80 ff.Google Scholar
  63. 62.
    Vgl. zur Abgrenzung der Stellenhierarchie (als eine auf Dauer angelegte Regelung der Aufgabenteilung) von einer Personenhierarchie (als auf Dauer angelegte Über- und Unterordnungsbeziehung von Menschen) z.B. Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 98 und Krüger [Bedeutung] 1985, S. 294.Google Scholar
  64. 63.
    Vgl. Luhmann [Komplexität] 1980, Sp. 1070.Google Scholar
  65. 64.
    Diese Unterscheidung geht auf Laux und Llermann zurück, die Organisationen als System von Objekt-, Organisations- und Kommunikationsentscheidungen interpretieren (vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 13 f. und S. 121 ff.). Die weitere Darstellung orientiert sich an dieser Typologisierung, analysiert jedoch die,Kommunikationsentscheidungennicht explizit als eigenständigen Grundtyp von Entscheidungen.Google Scholar
  66. 65.
    Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 13 und S. 122 ff.Google Scholar
  67. 66.
    Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 13 und S. 124 ff.Google Scholar
  68. 67.
    Vgl. hierzu auch Heppner [Organisation] 1997, S. 108 f.Google Scholar
  69. 68.
    Vgl. zu diesem Prinzip der hierarchischen Dekomposition und Aggregation aus systemtheoretischer Sicht Willke [Steuerungstheorie] 1995, S. 70 f.Google Scholar
  70. 69.
    In der Literatur besteht bislang keine Übereinstimmung, was letztlich unter dem Begriff Coordinationkonkret zu verstehen ist. Unter Bezugnahme auf die zu koordinierenden Sachverhalte wird Koordination beispielsweise umschrieben als:,Harmonisierung von Handlungen(Kosiol [Organisation] 1962, S. 171) oder,Lenkung von Tätigkeiten(Hax [Koordination] 1965, S. 9). Die unterschiedlichen Auffassungen von Koordination manifestieren sich in den jeweiligen definitorischen Abgrenzungen zum Begriff der,Organisation. Das Spektrum reicht hier von einer weitgehenden Gleichsetzung der beiden Sachverhalte über die engere Begriffsdefinition, nach der in der Koordination der Überbau zur organisatorischen Struktur zu sehen ist, sowie die Auffassung von Koordination als Problem der integrativen Strukturierung des Aufgabengefuges bis hin schließlich zu der Eingrenzung des Begriffsinhalts auf die Abstimmung bestehender, voneinander abhängiger Aufgabenbereiche. Vgl. zu den unterschiedlichen Definitionsansätzen und Nachweisen in der Literatur Hoffmann [Führungsorganisation] 1980, S. 300 ff.Google Scholar
  71. 70.
    Wenn im Weiteren von dem zu lösenden Entscheidungsproblem oder der zu bewältigenden Organisationsaufgabe die Rede ist, ist damit die,Objektaufgabeder Organisation angesprochen.Google Scholar
  72. 71.
    Eine ausfuhrliche Diskussion der Problematik einer Erfassung der Koordinationsrelevanz von zielrelevanten Berührungspunkten zwischen organisatorischen Einheiten findet sich bei Labmann. Vgl. Laßmann [Koordination] 1992, S. 51 ffGoogle Scholar
  73. 72.
    Simon unterscheidet mit den zerlegbaren und den beinahe zerlegbaren zwei Typen komplexer Entscheidungsprobleme. Nur die zerlegbaren Entscheidungsprobleme lassen sich durch ein reduktionistisches Vorgehen in einzelne wohlstrukturierte Teilprobleme dekomponieren. Bei den beinah zerlegbaren Entscheidungsproblemen ist dies nicht möglich. Hier bleiben immer Wechselbeziehungen zwischen den Teilproblemen bestehen, wobei jedoch die Wechselbeziehungen innerhalb eines Teilproblems stärker ausgeprägt sind als zwischen den Teilproblemen. Die Lösung der dekomponierten Teilprobleme kann dann nur zu einer Näherungslösung der ursprünglichen komplexen Entscheidungsaufgabe führen. Vgl. Simon [Architecture] 1965, S. 69 ff. und Emery [Planning] 1969, S. 29. Nach Simon liegt in dem Moment der Dekomponierbarkeit das.Geheimnishierarchischer Systeme: Der evolutionäre Vorteil der Subsystembildung liegt darin begründet, dass stabile Teillösungen für bestimmte Teilprobleme möglich sind und bei Bedarf zur Verfugung stehen, so dass nicht für jede neue Aufgabe alle Elemente der Problemlösung neu entwickelt werden müssen und zudem ihre Aggregation zu Lösungen führt, die als Gesamtlösung die Fähigkeiten des Systems überfordert hätten. Simon verdeutlicht diesen Zusammenhang an dem oft rezipierten Uhrmacher-Beispiel: Von zwei Uhrmachern muss einer nach jeder Störung von neuem beginnen, während der andere Teilgruppen zusammenbaut und dadurch trotz ebenso häufiger Unterbrechungen unvergleichbar erfolgreicher Uhren fertigen kann als sein Kollege. Die Parallelität der Argumentation zum Konzept der,Loosely Coupled Systemsist unverkennbar: Sowohl Simon als auch Weick stellen bei ihrer Betrachtung komplexer Systeme auf das Charakteristikum der Modularität ab.Google Scholar
  74. 73.
    Vgl. allgemein zu komplexen Systemen interdependenter Entscheidungen Lindblom [Intelligence] 1965, S. 21 f. Eine Interdependenzbeziehung definiert Lindblom wie folgt: „Within the set, each decision maker is in such a relation to each other decision maker that, unless he deliberately avoids doing so (which may or may not be possible), he interferes with or contributes to the goal achievement of each other decision maker, either by direct impact or through a chain of effects that reach any given decision maker only through effects on others.“(Lindblom [Intelligence] 1965, S. 21 f.).Google Scholar
  75. 74.
    Vgl. zum Konzept der Integrationstatt vieler Lehmann [Integration] 1980; Delfmann [Netzwerkprinzip] 1989, S. 89 ff. Es sei schon an dieser Stelle vorweggenommen, dass sich die aus der Aufgabenzerlegung ergebenden Beeinträchtigungen der Gesamtzielerreichung nie ganz kompensieren lassen. Im Vergleich zur theoretischen Optimallösung muss die arbeitsteilige Lösung eine — ab einer gewissen Größenordnung der Aufgabenkomplexität — zwar notwendige, doch unvollständige Alternative bleiben. Unvollkommenheit der Integration ist damit ein Kennzeichen jeder Organisation. Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 6 f.Google Scholar
  76. 75.
    Vgl. Werder [Organisationsstruktur] 1986, S. 57 f.Google Scholar
  77. 76.
    Vgl. zur Definition der Entscheidungsinterdependenzen und ihren unterschiedlichen Erscheinungsformen grundlegend Frese [Grundlagen] 1998, S. 58 ff.; vgl. auch Laßmann [Koordination] 1992, S. 47; Noetel [Organisation] 1993, S. 17 ff.; Husch [Angebotsab-wicklung] 1992, 19 ff.Google Scholar
  78. 77.
    Vgl. grundsätzlich zur Interpretation der Hochschule als wissenschaftliches Verbundsystem Stieger [Ökonomie] 1980, S. 54 ff.Google Scholar
  79. 78.
    Umweltinterdependenzen konkretisieren sich vor allem für Unternehmungen typischerweise in Marktinterdependenzen, die sich sowohl auf den Absatz- als auch Beschaffungsmarkt beziehen können. FRESE kennzeichnet daher Umweltinterdependenzen sprachlich vereinfachend grundsätzlich als Marktinterdependenzen. Vgl. dazu auch Theuvsen [Beratung] 1994, S. 44, FN 111.Google Scholar
  80. 79.
    Umweltinterdependenzen lassen sich außer auf die beschriebene Substitutionskonkurrenz auch auf konditionenpolitische Verknüpfungen und auf umweltbezogene Synergieeffekte zurückfuhren. Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 62 ff.Google Scholar
  81. 80.
    In diesem Zusammenhang sind vor allem die Umweltinterdependenzen zu nennen, die -anders als etwa Prozessinterdependenzen — nicht unmittelbar für die Organisationsmitglieder erkennbar sind.Google Scholar
  82. 81.
    Vgl. ausführlich zur Frage der Problematik von Potenzialtrennung mit weiteren Nachweisen Noetel [Organisation] 1993, S. 21 ff. Vgl. auch Frese/Werder [Zentralbereiche] 1993, S. 28 ff.Google Scholar
  83. 82.
    Die Entkopplung von Handlungssegmenten kann auch zu einer Trennung materieller Ressourcenpotenziale fuhren. Die mangelnde Nutzung materieller Ressourcenpotenziale äußert sich im Wesentlichen in einem Verzicht auf die Nutzung von Größendegressionsef-fekten und Vorteilen der Kompatibilität (vgl. hierzu bspw. Kreisel [Zentralbereiche] 1995, S. 67 ff). Die entgangenen Vorteile einer Poolung der materiellen Ressourcen lassen sich prinzipiell in Form von Opportunitätskosten quantifizieren. Da sich das Problem der Trennung materieller Ressourcenpotenziale nur auf der Realisations- nicht aber auf der hier im Vordergrund stehenden Entscheidungsebene äußert, findet es im Weiteren keine Berücksichtigung.Google Scholar
  84. 83.
    Vgl. u.a. Frost [Orientierungsfunktion] 1998, S. 121 ff.Google Scholar
  85. 84.
    Zur lerntheoretischen Begründung vgl. Heppner [Organisation] 1997, S. 187 ff.Google Scholar
  86. 85.
    Einen Überblick über die vielfältigen Veröffentlichungen zum Thema des kollektiven bzw. organisatorischen Lernens bieten Huber [Learning] 1991; Shrivastava (Typologie] 1983; Wiegand [Prozesse] 1996, S. 171 ff.Google Scholar
  87. 86.
    Soziale Systeme werden in diesem Sinne als, Lerngemeinschafteninterpretiert, die aus Personen bestehen, „[…] die selbst und von anderen lernen, indem Probleme erkundet und durchdacht, Lösungen imitiert und gelehrt sowie konstruktive Kritik geübt wird.“(Reihlen [Planungssysteme] 1997, S. 77).Google Scholar
  88. 87.
    Vgl. Huber [Learning] 1991, S. 96 f. Vgl. zur Einfuhrung in Fragen des individuellen und kollektiven Lernens auch Heppner [Organisation] 1997, S. 187 ff. und die dort genannten Literaturhinweise.Google Scholar
  89. 88.
    Vgl. Reber [Lernen] 1989, Sp. 1243. Vgl. auch Nonaka und Takeuchi: „Eine Organisation kann ohne einzelne kein Wissen erzeugen. Die Organisation unterstützt kreative Personen oder bietet Kontexte, die der Wissensschaffung förderlich sind. Wissensschaffung in Unternehmen muß daher als Pro-zeß verstanden werden, der das von einzelnen erzeugte Wissen verstärkt und es im Wissensnetz der Organisation verankert.“(Nonaka/Takeuchi [Organisation] 1997, S. 72).Google Scholar
  90. 89.
    Die systematische Analyse des,Verhaltens in Organisationensetzt erst in den 20er Jahren dieses Jahrhunderts ein. Vor allem in den sog. Hawthorne-Experimenten von 1924 bis 1932 in dem Hawthorne Werk der Western Electric Comp, wird eine Wende in der klassischen Managementforschung und der Auslöser der sog. Human-Relations-Bewegung gesehen. Die bis dahin vorherrschende enge ökonomische Perspektive erfahrt mit der,Entdeckungder sozialen Dimension insofern eine Erweiterung, als neben den.technischenZielen nunmehr auch die,sozialenZiele Berücksichtigung finden. Vgl. im Überblick Staehle [Management] 1999, S. 33 ff; Schreyögg [Organisation] 1999, S. 43 ff; Frese [Organisationstheorie] 1992a, S. 345 ff.Google Scholar
  91. 90.
    Vgl. statt vieler Schein [Organisationspsychologie] 1980, S. 28 ff.; RosenstieVMolt/ Rüttinger [Organisationspsychologie] 1995, S. 112 ff.Google Scholar
  92. 91.
    Vgl. zum Begriff der Konformität Wiswede [Soziologie] 1976, S. 13 ff.Google Scholar
  93. 92.
    Vgl. zu den beiden grundlegenden Prinzipien,Kaufenund,Überlistenim Kontext des Rechnungswesens Frese [Rechnungswesen] 1998.Google Scholar
  94. 93.
    Das Motivationsproblem wird umgangssprachlich vielfach vereinfacht auf ein bewusstes,Nicht wollen!(in Abgrenzung zum,Nicht können!, mit dem die Fähigkeiten oder Fertigkeiten eines Organisationsmitglieds angesprochen sind) beschränkt (vgl. bspw. Rosenstiel/ Molt/Rüttinger [Organisationspsychologie] 1995, S. 211 f.). In der anglo-amerikanischen Literatur wird entsprechend von den Phänomenen,unableund,unwillinggesprochen (so z.B. Merchant [Control] 1982). Dieser engeren Auslegung soll hier nicht gefolgt werden. Im Mittelpunkt der hier zugrundegelegten begrifflichen Fassung des Motivationsproblems steht allein die Frage, ob die Beobachtung, dass Organisationsmitglieder ihre Entscheidungen nicht an dem Organisationsziel ausrichten oder ihre Aktivitäten nicht in einer für die Erreichung der Organisationsziele erforderlichen Intensität und Ausdauer durchführen, auf Bestimmungsgrößen menschlichen Verhaltens zurückgeführt werden kann. Der Begriff der Motivation wird insofern zur Beschreibung und Erklärung sehr unterschiedlicher Erscheinungen herangezogen. Diese weite Definition eines,Motivationsbedarfslässt sich im Rahmen einer entscheidungsorientierten Betrachtung rechtfertigen, wenn man bedenkt, dass sich die Funktionsweise menschlicher Informationsverarbeitung nur aus dem Zusammenwirken von Kognition und Motivation im engeren Sinne verstehen lässt (vgl. bspw. Klix [Gedächtnis] 1988). So stellt auch Oswald NeüBERGER fest: „Man läuft -wie so oft in den Sozialwissenschaften — in eine semantische Falle, wenn man glaubt, einem Begriff entspräche auch ein einheitlicher Wirklichkeitsausschnitt oder ein einziges darauf bezogenes Erklärungssystem. […] es erweist sich bei näherem Zusehen als äußerst schwierig, z.B. kognitive von motivationalen Faktoren zu trennen (das geht sogar soweit, daß einige Motivations-Theorien als,kognitivklassifiziert werden!).“(Neuberger [Motivation] 1980, Sp. 1357).Google Scholar
  95. 94.
    Vgl. Schein [Organisationspsychologie] 1980, S. 10; Drumm [Personalwirtschaftslehre] 1995, S. 364 ff.Google Scholar
  96. 95.
    Vgl. Schreyögg [Organisation] 1999, S. 109 ff. Luhmann spricht hier von einer.Reduktion der Komplexität durch Interdependenzunterbrechung: „Jedenfalls dient die berechtigte Fiktion, daß andere entschieden haben bzw. entscheiden werden, als organisationstypisches Mittel der Reduktion von Komplexität in der je eigenen Entscheidungssituation.“(Luhmann [Komplexität] 1980, Sp. 1067).Google Scholar
  97. 96.
    Der Versuch eines empirischen Nachweises der These einer selektiven Wahrnehmung von Organisationsmitgliedern unternehmen Dearborn und Simon schon 1958 (Dearborn/Simon [Perception] 1958). Für sie beinhaltet selektive Wahrnehmung, dass ein Organisationsmitglied, das mit einem komplexen Stimulus konfrontiert wird, lediglich die Aspekte wahrnimmt, die es zu sehen bereit ist. Dearborn und Simon kommen zu dem Ergebnis, dass selektive Wahrnehmung sowohl motivational- als auch kognitivbedingt ist. Der Motivationseffekt kommt in einem bewussten Ausblenden all derjenigen Aspekte zum Ausdruck, die für die eigene Zielerreichung und Interessenlage als irrelevant eingestuft werden. Der Kognitionseffekt beruht dahingegen darauf, dass es mit der Zeit zu einer In-temalisierung von Kriterien kommt, anhand derer ein Individuum die ihm gebotenen Stimuli selektiert.Google Scholar
  98. 97.
    Vgl. zum Phänomen der selektiven Wahrnehmung grundlegend March/Simon [Organisation] 1976, S. 141 ff.; Lawrence/Lorsch [Organizations] 1967, S. 232; Lorsch/Allen pi-versity] 1973, S. 176 ff.Google Scholar
  99. 98.
    Vgl. zur Dominanz von Problemperspektiven auch Frese [Unternehmungsführung] 1987, S. 236; Theuvsen [Beratung] 1994, S. 107 ff.; Hoffmann [Führungsorganisation] 1980, S. 311 f.Google Scholar
  100. 99.
    Schmalenbach [Dienststellengliederung] 1959, S. 9.Google Scholar
  101. 100.
    Vgl. zum Folgenden grundlegend Maren/Simon [Organisation] 1976, S. 140 ff.Google Scholar
  102. 101.
    March/Simon [Organisation] 1976, S. 141.Google Scholar
  103. 102.
    Vgl. zu diesen Gruppeneffekten auch Teil 2 Kapitel F.Google Scholar
  104. 103.
    Vgl. Lawrence/Lorsch [Organization] 1976 sowie die zusammenfassenden Darstellungen bei Frese [Organisationstheorie] 1992a, S. 155 ff. und Schreyögg [Umwelt] 1978, S. 25 ff.Google Scholar
  105. 104.
    Vgl. Lawrence/Lorsch [Organization] 1967, z.B. S. 38.Google Scholar
  106. 105.
    Vgl. March/Simon [Organisation] 1976, S. 143.Google Scholar
  107. 106.
    Korrigierende Zielorientierungen sind nicht notwendigerweise ein Motivationsproblem. Wenn eine Organisationseinheit die optimale Lösung des ihr zugewiesenen Entscheidungsproblems realisiert, damit aber zugleich eine aus Sicht der Gesamtorganisation suboptimale Entscheidung trifft, handelt es sich definitionsgemäß um ein Koordinationsproblem. Vgl. zur Differenzierung koordinations- und motivationsbedingter Zielkonflikte Simon [Concept] 1964, S. 14 ff. Das suboptimale Gesamtergebnis lässt sich aufgabenlogisch dadurch begründen, dass die unterschiedlichen Entscheidungseinheiten ihren Entscheidungen Formalziele zugrundelegen, die untereinander in Konflikt stehen. Diese Zielkonkurrenzen wiederum sind Folge der Notwendigkeit und zugleich der Unzulänglichkeit der Zieldekomposition. Das Formalziel der Gesamtorganisation lässt sich je nach dem spezifischen Aufgabeninhalt einer Entscheidungseinheit nicht als Beurteilungsmaßstab alternativer Handlungen heranziehen. Die Einführung von Subzielen, die sich aus einer fortschreitenden Konkretisierung des Organisationsziels ergeben, ist dann unumgänglich. Die im Wege einer Zielhierarchisierung abgeleiteten Subziele können jedoch untereinander konfligieren; die den Organisationseinheiten vorgegebenen Ziele bilden nicht unbedingt ein transitives und konsistentes Zielsystem. Vgl. Hoffmann [Führungsorganisation] 1980, S. 311 f.; Hax [Koordination] 1965, S. 102 ff.; Laßmann [Koordination] 1992, S. 187; Theuvsen [Beratung] 1993, S. 107 f. Heterogene Zielorientierungen erwachsen jedoch erst dann zu einem Koordinationsproblem, wenn die jeweiligen Einheiten über eine Interdependenzbeziehung miteinander verbunden sind. Nur dann kann nicht ausgeschlossen werden, dass sich die konfliktären Zielorientierungen in einer aus Sicht der Gesamtorganisation nachteiligen Lösung niederschlagen. Unter systematischen Gesichtspunkten sind damit die aus konfliktären Zielorientierungen erwachsenden aufgabenlogisch begründeten Koordinationsprobleme der Interde-pendenzproblematik unterzuordnen.Google Scholar
  108. 107.
    Vgl. Schein [Organisationspsychologie] 1980, S. 28 ff.Google Scholar
  109. 108.
    Vgl. Schein [Organisationspsychologie] 1980, S. 28 ff.Google Scholar
  110. 109.
    Unter dem Stichwort des »Cognitive Mappingfindet sich eine Vielzahl von Ansätzen, die sich die Beschreibung oder Erklärung verhaltensbestimmender Denk- und Wissensstrukturen zum Ziel gesetzt haben. Vgl. zur Einführung Lehner [Cognitive Mapping] 1996, S. 84 ff.Google Scholar
  111. 110.
    Vgl. etwa Ulich [Arbeitspsychologie] 1981, S. 184.Google Scholar
  112. 111.
    Die Theorie der kognitiven Dissonanz geht von der Annahme aus, dass Menschen ein Gleichgewicht ihres kognitiven Systems anstreben. Anknüpfungspunkt sind relevante Beziehungen zwischen Kognitionen, die sowohl konsonant als auch dissonant sein können. Dissonanzen werden in dem Moment erzeugt, in dem zwei Kognitionen unvereinbar sind. Vgl. zu den Wurzeln der Dissonanztheorie Festinger [Theory] 1962; vgl. zur Theorie der kognitiven Dissonanz im Überblick Frey [Theorie] 1984.Google Scholar
  113. 112.
    Die Eskalation des individuellen Engagements zeigt sich darin, dass bspw..Gutes Geld notleidenden Entscheidungen nachgeworfen wird4. Vgl. zur Erweiterung des intrapersonalen Konzepts der Dissonanztheorie um eine soziale Komponente vor allem Staw [Muddy] 1976, S. 41 ff. sowie Staw [Rationality] 1980, S. 54 ff.Google Scholar
  114. 113.
    Staw beispielsweise zieht aus den Ergebnissen seiner,Eskalationsforschungdie Konsequenz, dass Leistungsbewertungssysteme von einer retrospektiven Basis auf eine prospektive umzustellen sind.Google Scholar
  115. 114.
    Vgl. bspw. Hanau/Adomeit [Arbeitsrecht] 1992, S. 109 mit weiteren Nachweisen.Google Scholar
  116. 115.
    Vgl. Schreyögg/Noss [Organisieren] 1994, S. 21 ff.Google Scholar
  117. 116.
    Im Rahmen der Neuen Institutionenökonomie wird Opportunismus der handelnden Individuen neben begrenzter Rationalität als zentrale Verhaltensannahme unterstellt. Danach suchen — entsprechend des allen ökonomischen Theorien zugrundeliegenden Konzepts der individuellen Nutzenmaximierung — ökonomische Akteure stets ihre eigenen Interessen auch zum Nachteil anderer und unter Missachtung sozialer Normen zu verwirklichen (indem sie beispielsweise Informationen bewusst verschweigen, verschleiern oder verzerren). Vgl. Williamson [Markets] 1975, S. 40.Google Scholar
  118. 117.
    Vgl. Rosenstiel [Grundlagen] 1992, S. 217 in Anlehnung an eine Klassifikation Neuberger [Theorien] 1974. Darstellungen betriebswirtschaftlich relevanter, motivationstheoretischer Ansätze finden sich bei Campbell/Pritchard [Motivation] 1976, S. 64 ff; Theuvsen [Beratung] 1994, S. 122 ff.; Steinmann/Schreyögg [Management] 1997, S. 473 ff; Staehle [Management] 1999, S. 218 ffGoogle Scholar
  119. 118.
    Motivation entsteht demnach aus der Interaktion von Person und Situation. Spezifische, latent vorhandene,Motivewerden durch die Wahrnehmung bestimmter Situationsbedingungen, die man als,Anreizebezeichnet, aktiviert und damit zur Motivation (vgl. für viele Campbell et al. [Behavior] 1970, S. 340; Rosenstiel [Grundlagen] 1992, S. 217 ff. und S. 363 ff). Die am häufigsten rezipierten Motivklassifikationen stammen von Maslow (Maslow [Motivation] 1954), Alderfer (Alderfer [Existence] 1972) sowie Herzberg (Herzberg/Mausner/Snyderman [Motivation] 1959).Google Scholar
  120. 119.
    Herzberg unterscheidet im Rahmen seiner Zwei-Faktoren-Theorie der individuellen Motivation zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren. Während die Motivatoren für die Entstehung von Arbeitszufriedenheit verantwortlich sind, kommt den Hygienefaktoren die Funktion zu, Arbeitsunzufriedenheit zu reduzieren. Zu den Motivatoren werden zum Beispiel Leistungserfolge, Anerkennungen, Art der Aufgaben, Karierrechancen gezählt. Demgegenüber stellen das monetäre Entgelt, die zwischenmenschlichen Beziehungen, der Führungsstil und die Arbeitsbedingungen typische Hygienefaktoren dar (vgl. Herzberg/ Mausner/Snyderman [Motivation] 1959, S. 113 ff). Vor diesem Hintergrund werden im Rahmen der hier vorgenommenen weiten Definition von Anreizen sowohl den Motivatoren als auch den Hygienefaktoren Anreizwirkungen zugesprochen.Google Scholar
  121. 120.
    Vgl. Etzioni [Analysis] 1975, S. 12 ff. und S. 66 f.; vgl. auch die zusammenfassende Darstellung bei Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 11.Google Scholar
  122. 121.
    Die drei Formen des Involvement (entfremdetes, moralisches und berechnendes) leitet Etzioni anhand der Kriterien,Intensität(stark, mittel, schwach) und,Qualität(positiv, mittel, negativ) des Engagements ab.Google Scholar
  123. 122.
    Einschränkend sei hier bemerkt, dass Etzioni für seine Klassifikationszwecke grundsätzlich nur die sogenannten,lower participants, d.h. die untere Ebene der Organisationshierarchie, berücksichtigt. Vgl. Etzioni [Analysis] 1975, S. 16 ff.Google Scholar
  124. 123.
    Vgl. Etzioni [Analysis] 1975, S. 66.Google Scholar
  125. 124.
    Eine kritische Auseinandersetzung mit der Konzeption Etzioni unternimmt bspw. Türk [Arten] 1977, S. 89 ff. So lassen sich bspw. Organisationen finden, die sich keinem der definierten Organisationstypen zuordnen lassen. Der schwerwiegendste Einwand besteht jedoch darin, dass die Dimensionen zur Ableitung der Typen im statistischen Sinne nicht unabhängig voneinander sind. Empirisch fallen die Dimensionen regelmäßig zusammen, erzeugen doch spezifische Sanktionen spezifische Formen des Engagements; zugleich macht eine bestimmte Form von Engagement eine spezifische Art von Sanktionen erforderlich. Vgl. Scott [Grundlagen] 1986, S. 76. Wenn man darüber hinaus mit Perrow an eine Typologie den Anspruch stellt, dass diese die Vielfalt der Organisationen so systematisiert, dass Unterschiede im Hinblick auf die Struktur und/oder Ziele erklärt werden können, das heißt, dass im Ergebnis die Organisationen zu einem Typ zusammengefasst werden, die eine ähnliche Struktur und/oder ähnliche Ziele aufweisen, dann ist Etzioni Typologie entgegenzuhalten, dass diese bereits auf Struktur- oder Zielmerkmale als Differenzierungskriterium basiert. Tautologische Aussagen, mit einem entsprechend geringen Erkenntnisgewinn, sind die Folge: „Prisoners are coerced in coercive organizations by coercive power and do not like it.“(Perrow [Organizations] 1986, S. 140).Google Scholar
  126. 125.
    Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 6.Google Scholar
  127. 126.
    Vgl. Barnard [Functions] 1938/1960, S. 56 ff. und S. 139 ff., der in erster Linie die Teilnahmeentscheidung der Organisationsmitglieder analysiert, und March/Simon [Organisation] 1976, S. 81 ff Vgl. auch die zusammenfassende Betrachtung bei Staehle [Management] 1999, S. 431 ff.Google Scholar
  128. 127.
    Maßnahmen der Motivation lassen sich in Anlehnung an Bernhard M. Bass in Transaktions- und Transformationsmaßnahmen unterscheiden (vgl. Bass [Leadership] 1985; Frese [Grundlagen] 1998, S. 156 ff). Während die Transaktionsmaßnahmen auf die Verknüpfung des Zielsystems einer Organisation mit den individuellen Zielen und Präferenzen der Mitarbeiter abstellen, zielen die Transformationsmaßnahmen auf eine implizite Verhaltenssteuerung durch Internalisierung gemeinsamer Werte und Grundvorstellungen. Der Anreiz-Beitrags-Mechanismus, so wie er von March und Simon beschrieben wird, bildet demnach die Grundlage transaktionsorientierter Motivationsinstrumente.Google Scholar
  129. 128.
    Dabei misst das Organisationsmitglied die ihm gebotenen Anreize in Größen, die den subjektiven Nutzen zum Ausdruck bringen, den sie ihm stiften, und die von ihm zu leistenden Beiträge in Größen, die das von ihm empfundene Opfer — unter Zugrundelegung von Op-portunitätskostenüberlegungen — widerspiegeln. Aufgrund der Tatsache, dass die Anreiz- und Beitragsleistungen in subjektiven Nutzengrößen gemessen werden, ist die Zufriedenheitsskala eines Organisationsmitglieds in hohem Maße von dessen Anspruchsniveau (,level of aspiration) abhängig. Empirische Untersuchungen zeigen, dass sich das individuelle Anspruchsniveau mit erbrachten Leistungen verändert. So wird in der Regel der Handelnde nach Erfolgen sein Anspruchsniveau erhöhen, respektive nach Misserfolgen senken. Ein stabiles, totales Systemgleichgewicht, bei dem die gebotenen Anreize den dafür zu erbringenden Leistungen entsprechen, ist vor diesem Hintergrund kaum zu realisieren. Vgl. Staehle [Management] 1999, S. 433 f.Google Scholar
  130. 129.
    Vgl. Schein [Organisationspsychologie] 1980, S. 23 ff; vgl. auch Rousseau/McLean Parks [Contracts] 1993; Schanz [Personalwirtschaftslehre] 1993, S. 27 ff. Die Aussagen zum Wirkungszusammenhang des psychologischen Vertragsstützt Schein auf Untersuchungen von Chris Argyris (Argyris [Understanding] 1960) und H. Levinson, CR. Price, K.J. Munden, H.J. Mandl und CM. Solley (Levinson et al. [Men] 1962, insb. S. 22 ff.), die die wesentlichen Vorarbeiten für das Denkmodell des psychologischen Vertragsleisteten. Levinson ET AL beschreiben den ungeschriebenen Kontrakt über die gegenseitigen Erwartungen wie folgt: „The psychological or unwritten contract is a product of mutual expectations. These have two characteristics: (1) They are largely implicit and unspoken, and (2) they frequently antedate the relationship of person and company.“(Levinson et al. [Men] 1962, S. 22).Google Scholar
  131. 130.
    Schein [Organisationspsychologie] 1980, S. 24.Google Scholar
  132. 131.
    Schein [Organisationspsychologie] 1980, S. 25.Google Scholar
  133. 132.
    Im Hinblick auf die Frage, welche Bedürfhisse das leistungsbezogene, Wollenmaßgeblich lenken (z.B. physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfhisse oder die sog.,höher-geordnetenBedürfnisse), ergeben sich große interindividuelle Unterschiede. Die motivational Differenziertheit kommt in den differenzierten Erwartungen auf Seiten der Organisationsmitglieder zum Ausdruck, denen die Organisation Rechnung zu tragen hat. Vgl. z.B. Schanz [Personalwirtschaftslehre] 1993, S. 95 f.Google Scholar
  134. 133.
    Schein [Organisationspsychologie] 1980, S. 75.Google Scholar
  135. 134.
    Vgl. Schein [Organisationspsychologie] 1980, S. 169, FN 5.Google Scholar
  136. 135.
    Vgl. Schein [Organisationspsychologie] 1980, S. 75.Google Scholar
  137. 136.
    Vgl. Dmmm [Personalwirtschaftslehre] 1995, S. 366.Google Scholar
  138. 137.
    Vgl. auch Schreyögg [Organisation] 1999, S. 113 ff.; Krüger [Organisation] 1993, S. 39 f.Google Scholar
  139. 138.
    Vgl. Nicklisch [Weg] 1922. Für Nicklisch handelt es sich bei dem Gesetz der,Einung und Gliederung(S. 77 ff.) neben dem »Gesetz der Freiheit(S. 50 ff.) und dem ökonomischen Gesetz(S. 94 ff.) um eines der drei Gesetze der Organisation. „Es ist hier zu beachten, daß das Wort Arbeitsteilung nur vernünftigen Sinn hat, wenn Gliederung darunter verstanden wird; denn es kommt nicht darauf an, immer kleinere Arbeitsteile zu haben, sondern darauf, das Ganze der Arbeit immer wirkungsvoller zu machen, was nur durch Teilung unter Wahrung der Einheit, eben durch Gliederung erreicht werden kann. […] Und die andere Seite, Arbeitszusammenfassung, kann vernünftigerweise in keinem anderen Sinne verstanden werden, als in dem von Einung, durch welche mehr entsteht als bloß eine Summe von Teilen, nämlich ein gegliedertes Ganzes, gegliederte Einheit.“(Nicklisch [Weg] 1922, S. 88).Google Scholar
  140. 139.
    Luhmann [Systeme] 1984, S. 20.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Maria Engels

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