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Die organisationstheoretische Konzeption und weitere Vorgehensweise der Arbeit

  • Maria Engels
Part of the DUV Wirtschaftswissenschaft book series (DUVWW)

Zusammenfassung

Als Ziel der vorliegenden Arbeit wurde die Formulierung von Aussagen zur zielorientierten Steuerung komplexer Organisationen genannt. Es sollen insbesondere Antworten auf die Frage gefunden werden, wie die Universität bei der Wahrnehmung ihres in § 2 I HRG formulierten Auftrags durch organisatorische Maßnahmen unterstützt werden kann. Legt man die Terminologie der institutionalistischen Theorie der Organisation zugrunde, ist damit der Fokus der Betrachtung auf die technologische Effizienz des akademischen Bereichs einer Universität gerichtet.

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Literatur

  1. 227.
    Vgl. zu entsprechend konzipierten Grundmodellen der organisatorischen Gestaltung statt vieler Frese [Grundlagen] 1998, S. 239 ff.; Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre] 1994, S. 27 ff.; Kubicek [Organisationsforschung] 1975, S. 15 ff. Neben diesen inhaltlichen Anforderungen muss ein anwendungsbezogener gedanklicher Bezugsrahmen möglichst weitgehend den formalen Anforderungen: (1) hoher Grad an Informativität, (2) hoher Bestätigungs- bzw. Bewährungsgrad und (3) hoher Grad an entscheidungstechnischer Verwendbarkeit genügen. Vgl. Grochla [Organisationstheorie] 1980, Sp. 1796 f. und Grochla [Einführung] 1978, S. 66 f. Grundlegend für die weiteren Ausführungen ist Frese [Grundlagen] 1998, S. 420 ff.Google Scholar
  2. 228.
    Der Instrumentalcharakter der Organisationsstruktur kommt in dem funktionalen Beitrag zum Ausdruck, den die organisatorischen Regelungen zur Sicherung des Gesamtziels des betrachteten Systems leisten. Vgl. zum instrumentalen Organisationsbegriff der angewandten betriebswirtschaftlichen Organisationslehre nochmals S. 31, FN 114.Google Scholar
  3. 229.
    Vgl. z.B. Scott [Grundlagen] 1986, S. 349.Google Scholar
  4. 230.
    Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 45 ff.Google Scholar
  5. 231.
    Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre] 1994, S. 28; Welge [Unternehmungsfuh-rung] 1987, S. 69.Google Scholar
  6. 232.
    Vgl. Raffée [Grundprobleme] 1974; Heinen [Wertfreiheit] 1976; Witte [Nutzungsanspruch] 1981.Google Scholar
  7. 233.
    Vgl. Frese et al. [Restrukturierungswelle] 1995, S. 312 ff.Google Scholar
  8. 234.
    Die Bandbreite möglicher Organisationsphilosophien kommt z.B. plakativ in den unterschiedlichen Leitbildern der organisatorischen Gestaltung — wie Maschine, Gefängnis, Gehirn, Kultur etc. (vgl. z.B. Morgan [Images] 1996) — zum Ausdruck. Indem sich Organisationsstrukturen auf spezifische Wirkungsannahmen zurückführen lassen, spiegeln sie zugleich die jeweiligen Vorstellungen des Gestalters über die Motive und das Verhalten der Organisationsmitglieder wider. Im Kern reflektiert damit jede Organisationsstruktur das durch Sozialisationsprozesse, Kultur- und Wertvorstellungen geprägte Menschenbild des organisatorischen Entscheidungsträgers (vgl. Staehle [Management] 1999, S. 191 ff; Staehle/Sydow [Management-Philosophie] 1992). Vgl. im Hinblick auf organisatorische Konsequenzen unterschiedlicher Menschenbilder vor allem die »Managerial assumptions about humans‘ von Schein, dessen Typologie von Menschenbildern die wohl weiteste Verbreitung gefunden hat (vgl. Schein [Organisationspsychologie] 1980, S. 77 ff.).Google Scholar
  9. 235.
    Vgl. zum Folgenden Frese [Grundlagen] 1998, S. 241 f.Google Scholar
  10. 236.
    Diese Voraussetzung umfasst nicht allein informationelle Aspekte, sondern auch die Fähigkeit, im Fall von Zielkonkurrenzen eine Gewichtung der Ziele vorzunehmen.Google Scholar
  11. 237.
    Ohne Zweifel greift eine Sichtweise, die die Problematik der Umsetzung aus ihrem Blickfeld ausschließt, in der Praxis zu kurz. Grundsätzlich ist zusätzlich auch die Forderung nach einem möglichst hohen Grad an Wissen zur Beherrschung eines Steuerungsprozesses zu stellen. Um die Komplexität der Überlegungen in Grenzen zu halten, wird jedoch im Weiteren — der traditionellen angewandten Organisationstheorie entsprechend — das Problem der Steuerung auf die strukturelle Gestaltungsaufgabe reduziert, die auf die Entwicklung und kritische Würdigung alternativer organisatorischer Regelungen zielt.Google Scholar
  12. 238.
    Dabei steht außer Frage, dass keine der genannten Voraussetzungen je in der Realität im strengen Sinne gegeben sein dürfte. Vgl. Laßmann [Koordination] 1992, S. 62 ff.Google Scholar
  13. 239.
    Lutz [Coupling] 1982, S. 654.Google Scholar
  14. 240.
    Vgl. Corwin [Patterns] 1981, S. 271.Google Scholar
  15. 241.
    „Loose coupling is thus a complementary concept to hyperrationalization.“ (Wise [Policies] 1983, S. 108).Google Scholar
  16. 242.
    Vgl. Padgett [Garbage Can] 1980, S. 584.Google Scholar
  17. 243.
    Vgl. generell zur ,Rationalität‘ in der Organisationstheorie Türk [Entwicklungen] 1989, S. 30 ff.Google Scholar
  18. 244.
    Vgl. Türk [Entwicklungen] 1989, S. 36.Google Scholar
  19. 245.
    Vgl. zum Anwendungsbezug des institutionalistischen Ansatzes auch Schreyögg [Organisation] 1999, S. 65 f.Google Scholar
  20. 246.
    Insofern konstatiert Perrow im Hinblick auf die , Grabage Can‘-Theorie: „This trend can be labeled ,deconstructionism‘.“ (Perrow [Organizations] 1986, S. 137). Die Diskussion, inwieweit die verschiedenen Vorstellungsmuster von der Universität Versuche einer proaktiven Einflussnahme auf den akademischen Bereich der Universität unterminieren, nimmt in der Literatur breiten Raum ein. Eine sehr kritische Haltung vertritt in diesem Zusammenhang Firestone: „The differences between the loosely coupled organizational literature and the effectiveness literature is not a difference between what must be and what should be, but between what is and what can be.“ (Firestone [Study] 1985, S. 6). Dabei wird die ,Schuld‘ weniger bei den Modellen selbst, als vielmehr bei den Rezipienten und Verantwortlichen in der Praxis gesehen, die unter Verweis auf March oder Weick eine fatalistische Einstellung vertreten und Leistungsdefizite exkulpieren („There is nothing I can do, it‘s a loosely coupled system.“ Firestone [Study] 1985, S. 6). Als größte Gefahr‘ der Modelle wird dabei angesehen, dass diese suggerieren könnten, die Frage der organisatorischen Zielerreichung sei weitgehend eine Frage des Zufalls, weswegen die Ziele der Organisation oder aber mögliche Zielverfehlungen nicht ernst zu nehmen seien. Vgl. Lutz [Coupling] 1982, S. 654 ff.Google Scholar
  21. 247.
    March [School] 1978, S. 219.Google Scholar
  22. 248.
    Vgl. zum Begriff der ,spontanen Ordnung‘ Hayek [Ergebnisse] 1969, S. 100 ff., [Mande-ville] 1969, S. 128 und [Bemerkungen] 1969, S. 156.Google Scholar
  23. 249.
    Vgl. Friedberg [Ordnung] 1995, S. 105 ff.Google Scholar
  24. 250.
    Vgl. zu den Grenzen zielorientierter organisatorischer Gestaltung Frese [Organisationstheorie] 1995a, S. 361 ff.; vgl. zum Konzept der Rationalität den Überblick bei Shapira [Models] 1998.Google Scholar
  25. 251.
    Vgl. Werder [Untemehmungsführung] 1994. Vgl. auch die knappe Einführung zur argumentationsrationalen Fundierung organisatorischer Gestaltung bei Werder [Begründung] 1998, S. 481 ff.Google Scholar
  26. 252.
    Vgl. Cohen/March [Leadership] 1974, S. 91.Google Scholar
  27. 253.
    „There is a fair ammount of evidence that GC [Garbage Can] processes do occur, but that is quite a different matter from determining whether they ought to occur.“ (Cohen [Intelligence] 1986, S. 64).Google Scholar
  28. 254.
    In diesem Zusammenhang ist Weicks Wortwahl aufschlussreich: „It is important to note that the concept of loose coupling need not be used normatively.“ (Weick [Organizations] 1976, S. 6).Google Scholar
  29. 255.
    Vgl. Cohen/March [Leadership] 1974, S. 91.Google Scholar
  30. 256.
    vgl. Weick [Education] 1982, S. 676.Google Scholar
  31. 257.
    Lutz [Coupling] 1982, S. 660.Google Scholar
  32. 258.
    Vgl. zum Folgenden Kieser [Ansatz] 1999, S. 197 f.Google Scholar
  33. 259.
    Vgl. zur generellen Kritik an Typologisierungen Perrow [Organizations] 1986, S. 140 ff. Typologisierungen fuhren demnach tendenziell zu einer statischen Version der Wirklichkeit. Erklärungen in Bezug auf die Fragen, wie Organisationen von einem Zustand zu einem anderen übergehen oder bestimmte Zustände aufrechterhalten, müssen sie schuldig bleiben. Auch Mintzberg ist sich dieser Problematik bewusst und bezieht explizit strukturelle Übergänge in seine Überlegungen ein. Gemäß seiner Kongruenzhypothese bedingen Kontingenzfaktoren den Übergang von einem Strukturtyp zu einem anderen. Ausgehend von der Konfigurationshypothese sind Schwankungen zwischen Strukturtypen zu meiden, da ansonsten die Gefahr ,organisatorischer Schizophrenien‘ droht. Vgl. Mintzberg [Structure] 1983, S. 289 ff. Mintzbergs Erklärungsmöglichkeiten für den Wandel von Organisationen reichen demnach nur so weit, wie dem ,Fit‘-Gedanken gefolgt werden kann. Vgl. zur Kritik der kontigenztheoretischen Argumentation Kieser [Ansatz] 1999, S. 196 ff.Google Scholar
  34. 260.
    Vgl. Katz/Kahn [Social Psychology] 1967, S. 110 f. Typologisierungen verleiten ihrer Ansicht nach dazu, nicht länger nach der Funktionsweise, sondern nur noch nach der passenden Kategorie einer Organisation zu fragen. In der Mintzberg eigenen, überspitzten Art der Formulierung reiht er sich selbst in die Gruppe derjenigen ein, die theoretische Konsistenz und ,Eleganz‘ über faktische Gegebenheiten stellen: „Is there a sixth configuration? Well, the rainbow still has only five colors. But the planets turned out to number more than five. We even seem to be on the verge of recognizing that sixth sense. So why not a sixth configuration? As long, of course, as it maintains the harmony of our theory [...].“ (Mintzberg [Structure] 1983, S. 193 f.).Google Scholar
  35. 261.
    Vgl. zur Kennzeichnung technologischer bzw. praxeologischer Aussagen Chmielewitz [Forschungskonzeptionen] 1979, S. 9 f. und S. 169 bzw. Grochla [Einführung] 1978, S. 70.Google Scholar
  36. 262.
    Vgl. Grochla [Einführung] 1978, 61 ff. Grochla unterscheidet mit dem Konzeptionsrahmen und dem Entscheidungsrahmen zwei Formen eines gedanklichen Bezugsrahmens: Der Konzeptionsrahmen stellt im Wesentlichen ein Begriffs- und Hypothesenschema dar und ist in erster Linie auf die Beschreibung und Erklärung realer Phänomene gerichtet. Der Entscheidungsrahmen zielt dahingegen stärker auf praktische Handlungszwecke und kann als ein zur Unterstützung realer organisatorischer Problemlösungen weiterentwik-kelter Konzeptionsrahmen aufgefasst werden.Google Scholar
  37. 263.
    Vgl. Frese [Organisationstheorie] 1992a, S. 255 ff.Google Scholar
  38. 264.
    Die überragende Bedeutung der technologischen Effizienz ergibt sich im Ansatz von Frese bereits daraus, dass er Unternehmungen in marktwirtschaftlichen Systemen als Er-kenntnisobjekt wählt. Dem Anspruch marktlicher Effizienz kann zumindest auf lange Sicht nur dann entsprochen werden, wenn auch die auf die Aufgabenerfullung bezogene technologische Effizienz sichergestellt ist. In der technologischen kann mithin eine notwendige Voraussetzung der marktlichen Effizienz gesehen werden.Google Scholar
  39. Dieser Zusammenhang von Markt und Effizienz wurde bereits im Rahmen der Darstellungen zur institutionalistischen Theorie der Organisation angesprochen; so konstatieren Meyer und Rowan eine wachsende Bedeutung der technologischen Effizienz bei zunehmendem Marktdruck, dem eine Organisation ausgesetzt ist.Google Scholar
  40. 265.
    Vgl. grundlegend Frese [Grundlagen] 1998, S. 3 ff. und S. 239 ff. Vgl. zum generellen Problem der Konzeptualisierung angesichts prinzipiell unbegrenzter Eigenschaften oder Dimensionen komplexer Gebilde Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 67 ff.Google Scholar
  41. 266.
    Als Handlungsaltemativen stehen prinzipiell die Durchführung von flankierenden Motivationsmaßnahmen — sei es in Form von Anreizsystemen oder über die Internalisierung grundlegender Normen und Werte — oder aber motivationsorientierte Modifikationen der aufgabenlogisch zweckmäßigen Organisationsform zur Verfügung.Google Scholar
  42. 267.
    Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 4.Google Scholar
  43. 268.
    Vgl. zum Kriterium der Entscheidungsqualität Frese [Untemehmungsfíihrung] 1987, S. 225.Google Scholar
  44. 269.
    Vgl. Kosiol [Organisation] 1962, S. 32. Die Unterscheidung in eine Aufbau- und eine Ablauforganisation geht auf Nordsieck. (Nordsieck [Grundlagen] 1934 und [Betriebsorganisation] 1961, S. 7 f.) zurück.Google Scholar
  45. 270.
    Vgl. Hoffmann [Aufbauorganisation] 1992 und Gaitanides [Ablauforganisation] 1992.Google Scholar
  46. 271.
    Die Perspektive des ,Organization Design‘ und damit der Anspruch der Nutzung von wissenschaftlichen Ergebnissen für die Lösung praktischer Fragen entspricht dem traditionellen Erkenntnisinteresse der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre. Die methodologische Leitidee, die Betriebswirtschaftslehre müsse als sog. ,Kunstlehre‘ im Sinne einer auf den Anwendungsnutzen gerichteten Forschung betrieben werden, geht auf Eugen Schmalenbach zurück: „Die Kunstlehre gibt Verfahrensregeln, die Wissenschaft gibt sie nicht.“ (Schmalenbach [Privatwirtschaftslehre] 1911/1970, S. 491).Google Scholar
  47. 272.
    Vgl. zur ,Innensicht‘ als Merkmal der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre bspw. Picot/Dietl/Franck [Organisation] 1997, S. 34 f.; Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 9.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Maria Engels

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