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Die Universität aus alternativen organisationstheoretischen Perspektiven

  • Maria Engels
Part of the DUV Wirtschaftswissenschaft book series (DUVWW)

Zusammenfassung

Ein tiefergehendes Interesse organisationstheoretischer Forschung an den Institutionen des höheren Bildungswesens ist schon in Anbetracht der hohen gesellschaftlichen Bedeutung der durch die Universitäten zu erbringenden Leistungen und des immensen Investitionsbedarfs des Hochschulsystems zu rechtfertigen. Überdies ist mit der Universität aufgrund ihrer spezifischen Charakteristika — zu nennen sind hier etwa ihre Sozialstruktur und ihre Ziele, die Charakteristika ihrer Mitglieder und ihre Art der Leistungserstellung — ein Organisationstyp gegeben, der sie als lohnenswertes organisationstheoretisches Forschungsobjekt auch für denjenigen erscheinen lässt, der nicht an der Universität im Speziellen sondern an Organisationen im Allgemeinen interessiert ist.113

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Literatur

  1. 113.
    Einen Ausschnitt der verschiedenen Untersuchungsfragen und -ansetze im Hinblick auf das ,Forschungsobjekt Hochschule‘ bieten bspw. Goldschmidt/Teichler/Webler (Hrsg.) [Forschungsgegenstand] 1984; vgl. zur Frage einer eigenständigen Forschung über Hochschulorganisationen insb. die Beiträge von Oehler [Organisation] 1984 sowie Geliert [Stnikturforschung] 1984. Dabei hat das Interesse der Sozialwissenschaftler am Bildungssystem nie ein auch nur annähernd vergleichbares Ausmaß wie beispielsweise das Interesse am Wirtschafts- oder Politiksystem erreicht. So konstatiert Burton Clark in seiner vielbeachteten und in der Literatur stark rezipierten international vergleichenden Studie zum höheren Bildungswesen ein Defizit theoretisch anspruchsvoller Arbeiten. Die gesellschaftliche Bedeutung des höheren Bildungswesens spiegelt sich seiner Ansicht nach in den Forschungsaktivitäten der Wissenschaftler — obschon sie selbst Teil der Universität sind — nicht in entsprechendem Umfang wider. Die Auseinandersetzung mit der Universität scheint ihm wenig konzeptionell und zudem „[...] all too briefly and soon to wander away: organizational theorists to gaze awhile upon the odd ways of universities and then return to the business firm; political scientists to assemble some essays on government and higher education and then go back to traditional political institutions; economists to measure some inputs and outputs and speculate on benefits and costs and then find other topics for their tools; sociologist to absorb education in the study of stratification and forget about the rest.“ (Clark [Education System] 1983, S. 1).Google Scholar
  2. 114.
    Der Begriff der Organisation‘ besitzt in der Organisationstheorie mehrere Konnotationen. In der Literatur wird üblicherweise zwischen einem instrumenteilen und einem institutionellen Organisationsbegriff unterschieden. Nach der instrumentellen Sichtweise, die aus der Tradition der deutschen Betriebswirtschaftslehre stammt, steht Organisation für das Ergebnis eines Gestaltungsprozesses, für eine Systemstruktur. Dabei lässt sich nochmals zwischen zwei Ansätzen unterscheiden: (a) Nach dem funktionalen Verständnis wird Organisation als eine Funktion — neben z.B. Planung und Kontrolle — angesehen, die wahrgenommen werden muss, um die Zwecker-fullung der betrachteten Institution sicherzustellen; (b) nach dem konfigurativen Verständnis bezeichnet Organisation die dauerhafte, allen anderen dispositiven Maßnahmen vorgelagerte Strukturierung von Arbeitsprozessen. Während Erich Gutenberg prominentester Vertreter des funktionalen Verständnisses ist, hat Erich Kosiol das konfigurative Verständnis am profiliertesten ausgearbeitet. Im institutionellen Sinne werden dahingegen mit dem Begriff der Organisation zielgerichtete soziale Systeme mit einer formalen Struktur im Sinne von Institutionen wie z.B. Unternehmungen, Universitäten und Krankenhäuser erfasst. Diese Sichtweise von Organisation liegt regelmäßig soziologischen oder sozialpsychologischen Ansätzen zugrunde, findet aber mittlerweile auch zunehmend in die neuere Betriebswirtschaftslehre Eingang. In dieser Arbeit wird der Organisationsbegriff — wenn nicht anders gekennzeichnet — im institutionellen Sinne verwendet. Mit dieser begrifflichen Fassung sind keine Festlegungen in Bezug auf das zugrundeliegende organisatorische Grundverständnis oder das Wissenschaftsprogramm verbunden; es wird damit lediglich dem Umstand Rechnung getragen, dass die Perspektive des institutionellen Organisationsverständnisses die weitere ist und insofern einen breiteren Zugang erlaubt. Vgl. zum Organisationsbegriff z.B. Schreyögg [Organisation] 1999, S. 4 ff.; Kieser/ Kubicek [Organisation] 1992, S. 4 ff.; Schanz [Organisation] 1992, Sp. 1459 ff; Grochla [Grundlagen] 1982, S. 1 f.Google Scholar
  3. 115.
    Vgl. bspw. Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 1; Kieser [Anleitung] 1995.Google Scholar
  4. 116.
    Vgl. grundlegend Chester Barnard, der eine formale Organisation als „[...] a system of consciously coordinated activities or forces of two or more persons.“ definiert (Barnard [Functions] 1938/1960, S. 73). Vgl. auch Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 1 f.; Schreyögg [Organisation] 1999, S. 9 f.; Schanz [Organisationsgestaltung] 1994, S. 6 ff. Kieser und Kubicek stellen der Tradition der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre folgend zusätzlich auf eine langfristige Zwecksetzung ab: Danach sind Organisationen „[...] soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen.“ (Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 4). Laux und Liermann halten dahingegen die Beschränkung des Organisationsbegriffs auf dauerhafte‘ Ordnungssysteme nicht für zweckmäßig. Vgl. zu ihrer Argumentation mit weiteren Literaturnachweisen Laux/Liermann [Grundlagen] 1997, S. 21. Frese schließlich betont den Aspekt, dass sich in Organisationen Handlungen vollziehen: Es werden Informationen gesammelt, Entscheidungen gefallt, Realisationshandlungen vorgenommen und Kontrollen durchgeführt. Nach Frese lassen sich Organisationen mithin als zielgerichtete Handlungssysteme mit interpersoneller Arbeitsteilung definieren. Organisationsstrukturen, als Ergebnis organisatorischer Gestaltung, stellen dann Systeme von Regelungen dar, die das Verhalten der Organisationsmitglieder auf das Ziel der Organisation ausrichten sollen. Vgl. Frese [Untemehmungsführung] 1987, S. 217; [Organisationstheorie] 1992a, S. 2; [Grundlagen] 1998, S. 240 ff.Google Scholar
  5. 117.
    Vgl. zur ,Allgemeinheit‘ und zur ,Diversität‘ von Organisationen grundlegend Scott [Grundlagen] 1986, S. 21 ff. Vgl. auch Schanz [Organisationsgestaltung] 1994, S. 5 f.Google Scholar
  6. 118.
    Vgl. Frese [Organisationstheorie] 1992a, S. 109.Google Scholar
  7. 119.
    So steht beispielsweise die Auffassung, dass die Organisationstheorie im Sinne einer empirischen Wissenschaft die in der Realität vorfindbaren Phänomene beschreiben und in ihren Zusammenhängen erklären soll, der wissenschaftstheoretischen Position gegenüber, dass die Organisationstheorie vielmehr im Sinne einer analytischen Wissenschaft die organisatorischen Problemstellungen gedanklich durchdringen und ordnen soll, um diese schließlich unter Berücksichtigung von Nebenbedingungen anhand komplexer Algorithmen optimal zu lösen.Google Scholar
  8. 120.
    Vgl. Ebers [Aufgaben] 1981, S. 1.Google Scholar
  9. 121.
    Vgl. zur Vielfalt der Versuche einer Systematisierung der Organisationstheorie Grochla [Entwicklung] 1975, S. 5 ff. sowie [Einführung] 1978, S. 101 ff. Nach Türk bedürfen mittlerweile die Überblicksarbeiten selbst wieder einer klassifikatorischen Aufarbeitung. Vgl. Turk [Entwicklungen] 1989, S. 11.Google Scholar
  10. 122.
    Die wohl bekannteste ideengeschichtliche Gliederung stammt von Scott, der mit der Klassischen Organisationstheorie (Classical Doctrine), der Neoklassischen Organisationstheorie (Neoclassical Theory of Organization) sowie der Modernen Organisationstheorie (Modern Organization Theory) drei historische Phasen unterscheidet. Vgl. Scott [Organization] 1961, S. 9 ff.Google Scholar
  11. 123.
    Burrell und Morgan ordnen beispielsweise die verschiedenen Ansätze anhand einer 2x2-Matrix mit den Dimensionen: (1) wissenschaftstheoretische Grundannahmen und (2) grundsätzliches Erkenntnisinteresse der Forschung den vier Kategorien: Radikale Humanisten, Radikale Strukturalisten, Interpretative Ansätze sowie Funktionalistische Ansätze zu. Vgl. Burrell/Morgan [Paradigms] 1979, S. 22. Das jeweilige Wissenschaftsverständnis des Forschers ist auch für den Systematisie-rungsversuch von Astley und Van de Ven entscheidend, die zur Kennzeichnung und Differenzierung unterschiedlicher Organisationskonzepte eine 2x2-Matrix mit den Unterscheidungsdimensionen: (1) Analyseebene (Mikroebene/Makroebene) sowie (2) Theoretische Handlungsperspektive (deterministisch/voluntaristisch) wählen. Vgl. Astley/Van de Ven [Perspectives] 1983.Google Scholar
  12. 124.
    Exemplarisch lässt sich der Ansatz von Blau nennen, der in Abhängigkeit davon, ob das zu erklärende Phänomen (1) in dem Verhalten oder den Eigenschaften einzelner Beteiligter innerhalb der Organisation, (2) in der Funktionsweise oder den Eigenschaften eines Aspekts oder Segments der Organisationsstruktur oder (3) in den Eigenschaften oder Aktionen der Organisation im Sinne einer kollektiven Einheit besteht, eine (1) Mikro- bzw. sozialpsychologische Ebene, (2) eine Meso- bzw. strukturelle Ebene und (3) eine Makrobzw, ökologische Ebene unterscheidet. Vgl. Blau [Organization] 1957/58; Scott [Grundlagen] 1986, S. 32 f.Google Scholar
  13. 125.
    Eine Systematik, die über die Funktion eines Ordnungsschemas hinaus auch einen Beitrag zur Begründung einer integrativen Sichtweise in der Organisationstheorie leistet, strebt Erwin Grochla an, indem er organisationstheoretische Ansätze unter Rückgriff auf das Komponentenschema sozio-technischer Systeme klassifiziert. Je nach Konzentration auf bestimmte Systemkomponenten unterscheidet er die fünf Forschungsschwerpunkte: (1) Betriebswirtschaftlich pragmatische Ansätze, (2) Verhaltenstheoretisch orientierte Ansätze, (3) Entscheidungsorientierte Ansätze, (4) Informationssystem-orientierte Ansätze sowie (5) Systemtheoretisch-kybernetisch orientierte Ansätze. Vgl. Grochla [Einführung] 1978, S. 105 ff.Google Scholar
  14. 126.
    So können etwa ingenieurwissenschaftliche, volkswirtschaftliche, psychologische, arbeitswissenschaftliche, soziologische und betriebswirtschaftliche Ansätze unterschieden werden. Vgl. Grochla [Entwicklung] 1975.Google Scholar
  15. 127.
    Vgl. Schreyögg [Organisation] 1999, S. 30. Eine Zusammenstellung der Hauptströmungen der modernen Organisationstheorie bietet das von Frese herausgegebene ,Handwörterbuch der Organisation‘ (Frese (Hrsg.) [Handwörterbuch] 1992).Google Scholar
  16. 128.
    Vgl. Frese [Organisationstheorie] 1992a, S. 110; Frese [Organisationstheorie] 1992b, Sp. 1706 ff.Google Scholar
  17. 129.
    Vgl. Mayntz [Organisationssoziologie] 1969, Sp. 1223.Google Scholar
  18. 130.
    Vgl. zur Methode der Typenbildung aus organisationsoziologischer Sicht Büschges [Einführung] 1983, S. 78 f.; Scott [Grundlagen] 1986, S. 53 ff.Google Scholar
  19. 131.
    Aus methodologischer Sicht liegen Typologien stets theoretisch-konzeptionelle Überlegungen zugrunde. Von Typologien abzugrenzen sind Taxonomien, die auf multivarianten Analysen empirischer Daten beruhen und statistisch signifikante Beziehungen zwischen organisationalen Variablen aufdecken wollen. Vgl. Auer-Rizzi [Gestalt] 1996, S. 128 f.Google Scholar
  20. 132.
    Klassifikationen von Organisationen nach den angewandten Technologien (u.a. Woodward [Organization] 1965 oder Perrow [Framework] 1967) oder nach den Merkmalen ihrer Umwelt (z.B. Burns/Stalker [Management] 1961; Lawrence/Lorsch [Organization] 1967) finden sich ebenso wie solche, die eine Einteilung nach den jeweiligen Nutznießern der Organisation (z.B. die Typologisierung nach dem Merkmal des ,cui bono?‘ von Blau/Scott [Organizations] 1963), oder nach den jeweiligen Mechanismen der Einbindung der Organisationsmitglieder (z.B. Etzioni [Analysis] 1975) vornehmen. Den genannten Ansätzen ist gemeinsam, dass sie heuristisch deduktiv eine logische Einteilung von Organisationen vornehmen und dabei lediglich ein Unterscheidungskriterium zugrundelegen. Vgl. auch Staehle [Management] 1999, S. 61 f. Einen Überblick prominenter Typologien bietet Scott. Dabei wird deutlich, dass in der organisationstheoretischen Forschung nahezu jedes Element des zielgerichteten, arbeitsteiligen Handlungssystems Organisation als Basis einer Typologie herangezogen worden ist. Vgl. Scott [Grundlagen] 1986, S. 56 ff.Google Scholar
  21. 133.
    Synonym wird auch von ,Gestalts‘, ,Archetypes‘ oder ,Configurations‘ gesprochen. Vgl. statt vieler Miller/Mintzberg [Case] 1988, S. 519.Google Scholar
  22. 134.
    Vgl. Mintzberg [Structure] 1983, S. 156. Vgl. auch den kurzen historischen Aufriss zum methodischen Prinzip der ,Gestalts‘ bei Auer-Rizzi [Gestalt] 1996, S. 127 ff. Nach Mintzberg lassen sich mit den ,Lumpers‘ und den ,Splitters‘ die Organisationswissenschaftler in zwei Gruppen mit grundlegend unterschiedlichen wissenschaftlichen Haltungen einteilen. ,Lumpers‘ sind diejenigen, die kategorisieren und synthetisieren und dabei nach Kohärenz und Konsistenz suchen. Zu den ,Splitters‘ zählen dahingegen die Analytiker, die ihr Augenmerk auf die spezifischen Unterschiede von Organisationen richten. Mintzberg selbst zählt neben seinen langjährigen Kollegen Danny Miller und Peter Friesen (vgl. Miller/Friesen [Archetypes] 1980) ohne Zweifel zu den prominenten Vertretern der ersten Gruppe. Anders als bei Mintzberg stehen jedoch bei Miller und Friesen nicht Typologien, sondern Taxonomien im Mittelpunkt ihrer theoretischen Arbeit.Google Scholar
  23. 135.
    Im Hinblick auf den situativen Kontext misst Mintzberg vor allem dem Alter und der Größe der Organisation, ihrer vorrangigen Technologie sowie der Stabilität, Komplexität, Diversität und Hostilität ihrer jeweiligen organisatorischen Umwelt einen entscheidenden Stellenwert bei. Vgl. Mintzberg [Structure] 1983, S. 121 ff.Google Scholar
  24. 136.
    Mit der Ausgangsannahme, dass eine Organisation erfolgreich ist, wenn ein ,fit‘ — eine Passung — zwischen ihr und ihrer Situation hergestellt wird, befindet sich Mintzberg in der Tradition des Situativen Ansatzes. Seine Überlegungen stellen jedoch insofern eine Weiterentwicklung des Situativen Ansatzes dar, als er diesen um das Konzept der ,Inneren Stimmigkeit‘ erweitert: Werden einzelne Strukturdimensionen verändert, so ergeben sich nach Mintzberg Disharmonien oder Diskrepanzen, die die Effizienz der Organisation in Frage stellen. Vgl. zur forschungstheoretischen Einordnung der sog. ,Konsistenz-Ansätze‘ Kieser [Ansatz] 1999, S. 191 ff.; Doty/Glick/Huber [Fit] 1993.Google Scholar
  25. 137.
    Vgl. Mintzberg [Structuring] 1979, S. 299 ff.; Mintzberg [Structure] 1983, S. 151 ff.Google Scholar
  26. 138.
    Mintzberg fasziniert die Frage, ob die Zahl ,fünf für die Gestaltung von Organisationen ,magische‘ Bedeutung besitzt — sieht er doch fünf grundlegende Koordinationsmechanismen und fünf organisatorische Basisbausteine, die zu fünf Strukturtypen führen, wobei diese jeweils fünf Kräfte beinhalten, die Organisationen in fünf verschiedene Richtungen drängen. Gleichwohl muss Mintzberg konstatieren, dass weder die fünf Strukturtypen noch das Pentagon die Realität vollständig erfassen. Ob das Pentagon insofern möglicherweise zu erweitern ist — als Kandidaten für ein Hexagon identifiziert er bereits als sechsten Strukturtypen die sog. ,Missionary‘ — beantwortet er nicht abschließend. Vielmehr fügt Mintzberg der Kongruenz- und der Konsistenzthese mit der sog. Kreativitätsthese eine dritte Variante hinzu. Vgl. Mintzberg [Structure] 1983, S. 293 ff.Google Scholar
  27. 139.
    Vgl. Mintzberg [Structure] 1983, S. 9 ff.; vgl. auch die komprimierte Darstellung der Basiselemente bei Kieser [Ansatz] 1999, S. 193 ff.; Schanz [Organisationsgestaltung] 1994, S. 18 ff.Google Scholar
  28. 140.
    Vgl. Mintzberg [Structure] 1983, S. 4 ff.Google Scholar
  29. 141.
    Einer empirischen Überprüfung durch Doty, Glick und Huber hielt diese These Mintzbergs jedoch nicht stand. Vgl. Doty/Glick/Huber [Fit] 1993, S. 1215 ff.Google Scholar
  30. 142.
    Vgl. Firestone [Study] 1985, S. 3; Baldridge/Deal [Basics] 1983, S. 13 ff.; Baldridge [Characteristics] 1983, S. 43 ff.Google Scholar
  31. 143.
    Baldridge/Deal [Basics] 1983, S. 7.Google Scholar
  32. 144.
    Cohen/March/Olsen [Garbage Can Model] 1972. Vgl. auch March/Olsen [Choice] 1976; March/Olsen [Garbage Can Models] 1986; March [Primer] 1994, S. 175 ff. Vgl. zur ,Organized Anarchy‘ und zum ,Garbage Can-Model‘ z.B. die zusammenfassenden Darstellungen bei Schreyögg [Organisation] 1999, S. 419 ff.; Berger/Bernhard-Mehlich [Entscheidungstheorie] 1999, S. 148 ff.; Schreyögg [Organisationstheorie] 1992.Google Scholar
  33. 145.
    Zu den als ,klassisch‘ zu bezeichnenden grundlegenden Arbeiten der sogenannten ,Pitts-burgher Schule‘ zählen vor allem Herbert A. Simons 1945 erschienene Arbeit ,Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Process in Administrative Organizations‘, das 1958 gemeinsam von herbert a. Simon und James G. March veröffentlichte Buch ,Organizations‘ und die 1963 erschienene Arbeit von Richard M. Cyert und James G. March ,A Behavioral Theory of the Firm‘ aus dem Jahre 1964.Google Scholar
  34. Vgl. für eine ,Chronik der Überlegungen über EntScheidungsprozesse in Organisationen‘ March [Chronik] 1990. Vgl. zu den folgenden Ausführungen die zusammenfassenden Darstellungen der zentralen Aussagen und Konzepte der Verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie Berger/Bernhard-Mehlich [Entscheidungstheorie] 1999, S. 133 ff.; Frese [Organisationstheorie] 1992a, S. 260 ff.; Perrow [Organizations] 1986, S. 119 ff.; Kirsch/Esser [Entscheidungstheorie] 1980.Google Scholar
  35. 146.
    Entscheidungsprozesse lassen sich nach March über (a) die Reihenfolge, in der Alternativen präsentiert werden, (b) das verfolgte Anspruchsniveau sowie (c) das Ausmaß der verfügbaren Ressourcen kennzeichnen. Vgl. March [Decision] 1981, S. 209. Eine Betrachtung des Entscheidungsprozesses ist unter den Annahmen des rationalen Modells nicht notwendig, lassen diese doch die Vorhersage des Ergebnisses zu.Google Scholar
  36. 147.
    Vgl. Simon [Behavior] 1997, S. 92 ff.Google Scholar
  37. In Abkehr vom Modell der objektiven Rationalität wird nach Simon aus den unterschiedlichsten Gründen, wie zum Beispiel Zeitmangel, Mangel an Ressourcen oder auch Vorstellungskraft und Aufmerksamkeit, nur eine begrenzte Zahl möglicher Lösungen tatsächlich untersucht. Zudem überschreitet die Komplexität der zu einer Optimierung notwendigen geistigen Prozesse die Fähigkeiten des Menschen, so dass, statt des vom Modell der ,allwissenden‘ Rationalität geforderten synoptischen Denkens, ein sequentielles Denken stattfindet: ausgehend von einer mehr oder weniger präzisen Vorstellung einer für den Entscheidungsträger akzeptablen Lösung untersucht er nacheinander verfügbare Optionen. Die Suche ist mit der ersten Option, die seiner Vorstellung entspricht, beendet. Im Ergebnis optimiert der Entscheidungsträger weder, noch maximiert er innerhalb der Zufriedenheitskriterien, die er sich gesetzt hat: Er sucht vielmehr nach einer Lösung, die ihn zufrieden stellt. Prägnant kommt in der Losung: „don‘t maximize, Simonize!“ (Archibald [Firm] 1987, S. 361) der Grundgedanke Simons zum Ausdruck: „that economic man is a satisficing animal whose problem solving is based on search activity to meet certain aspiration levels rather than a maximizing animal whose problem solving involves finding the best alternatives in term of specified criteria.“ (Simon [Theories] 1959, S. 277). Da gleichwohl das Verfahren, das eingesetzt wurde, um zu einer Auswahl zu kommen, durch Rationalität gekennzeichnet ist, spricht Simon von ,prozeduraler‘ Rationalität, bzw. in Abgrenzung zur »objektiven‘ Rationalität von ,subjektiver‘ Rationalität, da sie der subjektiven Vorstellung entspricht, die ein Entscheidungsträger von den Beschränkungen und Möglichkeiten seiner Situation hat. Kommentierte Beiträge zur substantiellen und prozedu-ralen Rationalität finden sich im 2. Band der von Simon herausgegebenen Sammlung ,Models of Bounded Rationality‘ (vgl. Simon (Hrsg.) [Economics] 1982, S. 401 ff.).Google Scholar
  38. 148.
    Zudem sucht die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie zu erfassen, dass darüber hinaus Menschen auch nur eine begrenzte Bereitschaft aufweisen, sich in Organisationen zu engagieren.Google Scholar
  39. 149.
    Die beschränkte motivationale Bereitschaft von Menschen, Mitglied eines sozialen Gebildes zu werden, thematisiert die Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie unter dem Aspekt von ,Teilnahme- und Beitragsentscheidungen‘. Im Mittelpunkt der Überlegungen steht dabei das Konzept des »Gleichgewichts von Anreizen und Beiträgen‘. Vgl. Berger/Bernhard-Mehlich [Entscheidungstheorie] 1999, S. 136 ff.Google Scholar
  40. 150.
    Zu den organisatorischen Mechanismen, die geeignet sind, die Rationalität des Handelns zu erhöhen, zählt Simon: Arbeitsteilung, standardisierte Verfahren, Herrschaft und Hierarchie, Kommunikation und Indoktrination. Vgl. Simon [Behavior] 1997, S. 112.Google Scholar
  41. 151.
    Vgl. Kieser/Kubicek [Organisationstheorien] 1978, S. 72 ff.Google Scholar
  42. 152.
    Die wechselnden Metaphern für Organisationen sind für das Verständnis der verschiedenen Epochen und wissenschaftlichen Perspektiven der Organisationstheorie aufschlussreich: „Von der Maschine zum Mülleimer war ein weiter Weg.“ (Becker/Küpper/ Ortmann [Revisionen] 1988, S. 89). Für Becker, Küpper und Ortmann wurde mit dem ,Garbage Can‘-Modell eine Revision der Rationalität vorgenommen, die das Konzept der ,bounded rationality‘ „beträchtlich radikalisiert“ hat (Becker/Küpper/Ortmann [Revisionen] 1988, S. 92).Google Scholar
  43. 153.
    Cohen/March/Olsen [Garbage Can Model] 1972, S. 2; vgl. auch Baldridge [Characteristics] 1983, S. 56 ff.Google Scholar
  44. 154.
    Um diese Gesetzmäßigkeiten in »organisierten Anarchien‘ aufzudecken, bedienen sich die Forscher um March der Computersimulation.Google Scholar
  45. 155.
    Diese Sichtweise ist in der Organisationstheorie nicht unumstritten. So machen Cohen und March bei Organisationswissenschaftlern drei typische Muster im Umgang mit Ent-scheidungsprozessen, die dem ,Garbage Can‘-Modell entsprechen, aus (vgl. March/Olsen [Garbage Can Models] 1986, S. 23 ff.): (1) Reforming Garbage Can Processes: Eine Gruppe von Wissenschaftlern legt nahe, auf die Organisation so einzuwirken, dass Entscheidungen möglich werden, die in höherem Maße den normativen Idealen der Entscheidungstheorie entsprechen; (2) Adapting to Garbage Can Process: Andere Forscher empfehlen, die Realität zu akzeptieren und sich im Sinne der individuellen oder gruppenbezogenen Präferenzen den Prozessen intelligent anzupassen; (3) Embracing Garbage Can Processes: Schließlich ruft eine dritte Gruppe von Wissenschaftlern dazu auf, die Intelligenz der Wege zu erkennen, auf denen reale Organisationen von den Normen der Entscheidungstheorie abweichen. Nur diese dritte Gruppe versteht die organisierte Anarchie nicht als Pathologie.Google Scholar
  46. 156.
    Cohen/March [Leadership] 1974, S. 3 und S. 195 ff.Google Scholar
  47. 157.
    Vgl. zum Beispiel die in dem von March und Olsen 1976 herausgegebenen Buch „Ambiguity and Choice in Organizations“ referierten Studien zu EntScheidungsprozessen in ,mehrdeutigen‘ Situationen. Eine besondere Note erhält die von Olsen vorgestellte Untersuchung zur Wahl eines ,Deans‘ an einer amerikanischen Universität (Olsen [Choice] 1976, S. 82 ff; Olsen [Process] 1976, S. 338) dadurch, als es sich dabei nach Perrow um die Bestellung eines Nachfolgers für James March als ,Dean‘ der »School of Social Sciences‘ an der ,University of California, Irvine‘ handelt. Vgl. Perrow [Organizations] 1986, S. 134.Google Scholar
  48. 158.
    Vgl. Cohen/March/Olsen [Garbage Can Model] 1972, S. 2, FN 2 und die dort nachgewiesenen Literaturhinweise. Besondere Beachtung hat in diesem Zusammenhang die in der Literatur vielfach rezipierte Studie ,Leadership and Ambiguity‘ gefunden, in der Cohen und March eine ,Theorie der Führung‘ für die amerikanische Universität entwerfen. Vgl. Cohen/March [Leadership] 1974.Google Scholar
  49. 159.
    Cohen/March [Leadership] 1974, S. 33.Google Scholar
  50. 160.
    Das Modell des ,Loosely Coupled Systems‘ steht insofern in einem engen Zusammenhang zum ,Garbage Can‘-Modell: Beide suchen EntScheidungsprozesse bei Ambiguität zu erfassen und zu konzeptualisieren.Google Scholar
  51. 161.
    Vgl. Weick [Organizations] 1976, S. 4 ff. und S. 17.Google Scholar
  52. 162.
    Weick [Organizations] 1976.Google Scholar
  53. 163.
    Das Modell der ,Loosely Coupled Systems‘ ist vor allem in Schulen empirisch überprüft worden: „[...] one of the most frequently study subunits has been the school classroom.“ (Orton/Weick [Systems] 1990, S. 208); empirische Studien zur Frage, inwieweit sich die Überlegungen des Modells auf Universitäten übertragen lassen, haben beispielsweise Rubin [Universities] 1977; Davis/Stackhouse [Anomalies] 1983; Firestone [Study] 1985; Gamoran/Dreeben [Coupling] 1986 vorgelegt.Google Scholar
  54. 164.
    Orton/Weick [Systems] 1990, S. 219. Vgl. auch Weick [Education] 1982.Google Scholar
  55. 165.
    Das Konzept der ,Loosely Coupled Systems‘ besitzt einen festen Platz in einer Vielzahl neuerer organisationstheoretischer Ansätze. Orton und Weick berichten allein von 300 Arbeiten, die sich auf das Konzept der losen Kopplung stützen. Dass diese weite Verbreitung — nicht zuletzt aufgrund der mangelnden Spezifizierung des Konzepts — mit einer Simplifizierung der ursprünglichen Aussagen einhergegangen ist, nehmen Orton und Weick 1990 zum Anlass einer Rekonzeptualisierung. „While reviewing this literature, we were disappointed to find that the concept has been applied to simpler organizational puzzles than originally intended.“ (Orton/Weick [Systems] 1990, S. 204).Google Scholar
  56. 166.
    Den Nachweis weiterer Quellen zum Begriff und zur Idee der ,losen Kopplung‘ führt beispielsweise Corwin (vgl. Corwin [Patterns] 1981, S. 263 ff), der insofern die These Weicks: „Organizations as loosely coupled systems may not have been seen before because nobody believed in them or could affort to believe in them.“ (Weick [Organizations] 1976, S. 23) als Produkt einer intellektuellen Amnesie kommentiert. Vgl. Corwin [Patterns] 1981, S. 261.Google Scholar
  57. 167.
    Vgl. Clark [Organization] 1977, S. 66 f.Google Scholar
  58. 168.
    Lose Kopplung liegt in der Definition Glassmanns dann vor, wenn zwei getrennte Systeme entweder nur wenige Variablen miteinander gemeinsam haben oder ihre gemeinsamen Variablen im Vergleich mit anderen das System beeinflussenden Variablen schwach sind. Vgl. Glassman [Persistence] 1973.Google Scholar
  59. 169.
    Das Phänomen der losen Kopplung greifen Cohen, March und Olsen bereits in ihrer Arbeit zur ,Organized Anarchy‘ auf: Im ,Garbage Can‘-Modell kanalisiert die Organisationsstruktur bis zu einem gewissen Grad den Lauf der Ströme von Problemen, Lösungen, Teilnehmern und Entscheidungsgelegenheiten; diese Kanalisierung ist jedoch keineswegs eindeutig. Zum einen wird sie von der Mehrdeutigkeit der Entscheidungssituation überlagert und zum andern bewirkt sie nur eine lose Verknüpfung. Vgl. Cohen/March/Olsen [Garbage Can Model] 1972. Die Eigenschaft der ,Josen Kopplung‘ ist somit ein charakteristisches Merkmal der organisierten Anarchie und damit auch der Universität: Zusammenfassend bezeichnen Cohen und March denn auch die Universität als „loosely coupled, ambigous organization“ (Cohen/Mach [Leadership] 1974, S. 203).Google Scholar
  60. 170.
    Die Analyse realer Organisationen verlangt nach Thompson, in Organisationen zugleich determinierte, nach Sicherheit strebende, geschlossene Systeme sowie unbestimmte, mit Ungewissheit konfrontierte, offene Systeme zu sehen. Dass die seinerzeit vorliegenden organisationstheoretischen Analysen entweder das Phänomen spontaner, emergenter Prozesse ignorierten oder aber ausschließlich auf das Phänomen der Ungewissheit fokussier-ten, führt Thompson auf die Tatsache zurück, „[...] that our culture does not obtain concepts for simultaneously thinking about rationality and indeterminateness“ (Thompson [Organizations] 1967, S. 10). Gleichwohl ist es gerade das Moment der Simultanität von Geschlossenheit und Offenheit, von Rationalität und Ungewissheit, von Planung und Spontaneität, welches lose gekoppelte Systeme ausmacht. Insofern wird man — wie Weick nachdrücklich betont — dem Konzept der ,Loosely Coupled Systems‘ nicht gerecht, wenn es als ein Kontinuum aufgefasst wird, dessen Endpunkte durch enge Kopplung einerseits und lose Kopplung andererseits markiert sind; lose Kopplung beruht vielmehr auf einem ,dialectical concept‘. Vgl. Orton/Weick [Systems] 1990, S. 205.Google Scholar
  61. 171.
    Soziale Systeme unterscheiden sich in diesem Punkt grundlegend von physikalischen oder mechanischen Systemen. Vgl. auch Scott [Grundlagen] 1986, S. 156 f. und S. 167 ff.Google Scholar
  62. 172.
    Vgl. Weick [Organizations] 1976, S. 3.Google Scholar
  63. 173.
    Weick [Management] 1982, S. 380.Google Scholar
  64. 174.
    Orton und Weick unterscheiden auf der Basis einer Durchsicht der relevanten Literatur acht Typen der Losen Kopplung; Kopplung zwischen Individuen, Subeinheiten, Organisationen, hierarchischen Ebenen, Aktivitäten, Ideen sowie zwischen Organisationen und ihrer Umwelt und zwischen Absichten und Handlungen. Vgl. Orton/Weick [Systems] 1990, S. 207 ff. Vgl. auch March [Primer] 1994, S. 192 ff.Google Scholar
  65. 175.
    Vgl. auch Gamoran/Dreeben [Coupling] 1986, S. 613.Google Scholar
  66. 176.
    Vgl. hierzu und im Folgenden Weick [Organizations] 1976, S. 6 ff.Google Scholar
  67. 177.
    Dieser Aspekt der Eigenschaft der ,losen Kopplung‘ findet sich bereits in den Ausführungen von Simon zum Aufbau geordneter Komplexität. Nach Simon hängt die Stabilität einer Struktur in einer veränderlichen Umwelt allgemein von ihrer Fähigkeit ab, sich an Änderungen der Umweltbedingungen anzupassen, d.h. selbst Veränderungen zu vollziehen oder aber Veränderungen zu kompensieren.Google Scholar
  68. Neben der Hierarchisierung, der Nahezu-Dekomponierbarkeit und der Redundanz eröffnet die strukturelle Eigenschaft der ,losen Kopplung‘ — hier verstanden als Maß für die Intensität und Häufigkeit der Interaktionen zwischen oder innerhalb von Subsystemen -die notwendigen Voraussetzungen eines erfolgreichen Strukturwandels. Vgl. Simon [Architecture] 1965, S. 69 ff.Google Scholar
  69. 178.
    Weick [Education] 1982, S. 674.Google Scholar
  70. 179.
    Schließlich weist auch enge Kopplung spezifische Vorteile auf, die dem lose gekoppelten System notwendigerweise entgehen. Beispielsweise erfahren Module, die sich einem Veränderungsdruck ausgesetzt sehen, Unterstützung durch die übrigen Teile des Systems, müssen diese doch fürchten, dass sich ansonsten aufgrund der engen Kopplung Turbulenzen auf sie übertragen könnten.Google Scholar
  71. 180.
    Anderer Ansicht sind bspw. Lutz [Coupling] 1982; Gameron/Dreeben [Coupling] 1986.Google Scholar
  72. 181.
    Vgl. Weick [Organizations] 1976, S. 12. Nach Orton und Weick lassen sich die in der Literatur diskutierten Erklärungen für lose Kopplung (, Voice of Causation‘) im Wesentlichen auf die drei Kategorien ,Causal Indeterminancy‘, ,Fragmented External Environment‘ und ,Internal Environment‘ zurückführen. Vgl. Orton/Weick [Systems] 1990, S. 206 f.Google Scholar
  73. 182.
    Vgl. Türk [Entwicklungen] 1989, S. 25 f.Google Scholar
  74. 183.
    Orton/Weick [Systems] 1990, S. 212. Vgl. zu weiteren Beiträgen, die sich mit der Frage der Integration lose gekoppelter Systeme beschäftigen und daher der Kategorie der ,Voice of Compensation‘ zuzurechnen sind, Orton/Weick [Systems] 1990, S. 211 ff.Google Scholar
  75. 184.
    Weick [Organizations] 1976, S. 4.Google Scholar
  76. 185.
    Vgl. Weick [Organizations] 1976, S. 11 f.Google Scholar
  77. 186.
    Vgl. auch Gamoran/Dreeben [Coupling] 1986, S. 613 f.Google Scholar
  78. 187.
    Meyer/Rowan [Structure] 1978, S. 79.Google Scholar
  79. 188.
    Meyer et al. [Dissensus] 1978, S. 259.Google Scholar
  80. 189.
    Vgl. grundlegend Meyer/Rowan [Organizations] 1977, Meyer/Rowan [Structure] 1978 sowie Meyer/Scott/Deal [Sources] 1981.Google Scholar
  81. 190.
    Eine Einführung in die institutionalistischen Ansätze geben bspw. Scott [Adolescence] 1987 und Walgenbach [Ansätze] 1999, S. 319 ff.Google Scholar
  82. 191.
    Selznick [Leadership] 1957.Google Scholar
  83. 192.
    Vgl. Kneissler [Verwaltungen] 1996, S. 143 ff.Google Scholar
  84. 193.
    Selznick [Leadership] 1957, S. 16 f.Google Scholar
  85. 194.
    Vgl. Selznick [Leadership] 1957, S. 21 f.Google Scholar
  86. 195.
    Meyer/Rowan [Organizations] 1977.Google Scholar
  87. 196.
    Im Anschluss an die Arbeit von Meyer und Rowan haben sich mit den sog. makroinsti-tutionalistischen und mikroinstitutionalistischen Ansätze zwei Richtungen der ,Institutionalistische Theorie der Unternehmung‘ herausgebildet. Vereinfacht dargestellt verorten erste die Quellen institutionalisierter Erwartungen in der Umwelt, letzte dahingegen in der Organisation selbst. Vgl. Zucker [Theories] 1987, S. 444 ff.Google Scholar
  88. 197.
    Vgl. Meyer/Rowan [Organizations] 1977, S. 341 ff.Google Scholar
  89. 198.
    Vgl. zum Folgenden Meyer/Rowan [Structure] 1978, S. 81 ff.Google Scholar
  90. 199.
    Auf Basis empirischer Untersuchungen kommen Meyer und Rowan zu dem Schluss, dass Schulen grundsätzlich bestrebt sind, Koordinationsprobleme zu minimieren.Google Scholar
  91. Dies schließen sie daraus, dass sich Lehrer bei der Auswahl ihres Lehrstoffs — zumindest formal — in höherem Maße an der Jahrgangs stufe als an dem tatsächlichen Wissensstand ihrer Schüler orientieren. Zudem tauschen sich die unterschiedlichen Fachlehrer nur selten untereinander aus und diskutieren die Inhalte des jeweils anderen Fachs. Meyer und Rowan interpretieren dies als den Versuch, eine Auseinandersetzung mit sequentiellen Interdependenzen zu vermeiden.Google Scholar
  92. 200.
    Vgl. Meyer et al. [Dissensus] 1978, S. 259.Google Scholar
  93. 201.
    In Anbetracht dessen, dass statt technologischer Erfordernisse die institutionalisierten Regeln die Formalstruktur der Organisation beeinflussen, sprechen Meyer und Rowan von ,Rationalitätsmythen‘: ,Rational‘ sind sie in dem Sinne, als sie die zu verfolgenden Ziele und die dabei anzuwendenden Verfahrensweisen in regelhafter Weise festlegen. Gleichwohl handelt es sich dabei um ,Mythen‘, als sie keiner objektiven Prüfung unterzogen werden können und trotzdem von ihrer Richtigkeit ausgegangen wird (vgl. Scott [Grundlagen] 1986, S. 199). Ihre Wirklichkeit und Wirksamkeit verdanken sie allein dem gesellschaftlich geteilten Glauben an ihre Gültigkeit. Unabhängig davon, ob sie als selbstverständlich erachtet werden (,taken for granted‘), der öffentlichen Meinung entsprechen oder möglicherweise auch rechtlich verankert sind, handelt es sich bei den institutionalisierten Regeln immer um gesellschaftlich konstruierte Definitionen der Realität. Vgl. zur Konzeptualisierung von Rationalität als Mythos oder Legitimationsfassade auch Türk [Entwicklungen] 1989, S. 34 ff.Google Scholar
  94. 202.
    Vgl. Meyer/Rowan [Structure] 1978, S. 341 und S. 352.Google Scholar
  95. 203.
    In der Literatur wird der Prozess der Anpassung einer Organisation an ihre Umwelt vielfach mit dem aus der Systemtheorie stammenden Begriff des »Isomorphismus‘ belegt. Mit dem kompetitiven und dem institutionalistischen werden zwei Arten von Isomorphismus unterschieden. Während der kompetititve Isomorphismus die Anpassungsleistungen einer Organisation thematisiert, die notwendig sind, um im Wettbewerb zu anderen Organisationen (bspw. am Markt) bestehen zu können, stellt der institutionalistische Isomorphismus auf die Entsprechung mit der sozialen Umwelt ab. Institutionalistischer Isomorphismus lässt sich nach Dimaggio und Powell auf drei Arten erzielen: (1) durch Zwang, (2) durch mimetische Prozesse oder (3) durch normativen Druck. Vgl. DiMaggio/Powell [Iron Cage] 1983, S. 150 ff.Google Scholar
  96. 204.
    Meyer/Rowan [Organizations] 1977, S. 353.Google Scholar
  97. 205.
    Vgl. Meyer/Scott/Deal [Sources] 1981, S. 152 ff.Google Scholar
  98. 206.
    Vgl. Meyer/Rowan [Organizations] 1977, S. 354. In den technologischen Umwelten vollziehen sich die materiell realen Produktions- und Austauschprozesse. Hier werden Produkte oder Dienstleistungen erstellt und am Markt getauscht. Wenn die Organisationen am Markt Konkurrenz- und Wettbewerbssituationen ausgesetzt sind, verlangt die technologische Umwelt die Entwicklung von Strukturen, die geeignet sind, die Aktivitäten der Leistungserstellung so zu koordinieren und kontrollieren, dass ein Wettbewerbsvorteil über die weniger effizienten Konkurrenten erzielt werden kann. Dahingegen müssen die Organisationen in den institutionellen Umwelten Konformität mit den Rationalitätsmythen zeigen, um Unterstützung zu erhalten. Gegenstand von Kontrollen sind weniger die erzielten Ergebnisse (Ergebniskontrollen) als vielmehr die Art und Weise der Leistungserstellung (Prozesskontrollen), wobei das entscheidende Kriterium die Frage der Adoption institutionalisierter Regeln darstellt. Die institutionellen Umwelten forcieren daher Strukturen, die die Handlungen der Organisation als sinnvoll und akzeptabel erscheinen lassen.Google Scholar
  99. 207.
    Walgenbach [Ansätze] 1999, S. 328.Google Scholar
  100. 208.
    Vgl. Scott [Grundlagen] 1986, S. 126.Google Scholar
  101. 209.
    Die Frage, inwieweit die Logik der institutionalistischen Umwelten grundsätzlich in einem Gegensatz zu der der technologischen Umwelten steht, wird seit den frühen Arbeiten von Meyer und Rowan kontrovers diskutiert. Vgl. dazu Scott/Christensen [Conclusion] 1995, S. 304.Google Scholar
  102. 210.
    Vgl. Meyer/Rowan [Structure] 1978, S. 79; Meyer et al. [Dissensus] 1978, S. 259; Scott [Grundlagen] 1986, S. 340 ff.Google Scholar
  103. 211.
    Vgl. Meyer/Rowan [Structure] 1978, S. 84 ff. Vgl. auch die empirische Untersuchung bei Meyer/Scott/Deal [Sources] 1981, S. 162 ff.Google Scholar
  104. 212.
    Vgl. zum Folgenden Meyer/Rowan [Organizations] 1977, S. 356 f.Google Scholar
  105. 213.
    Insofern sprechen die Institutionalisten auch nicht von der einen institutionellen Umwelt, sondern von institutionellen Umwelten. Vgl. Scott [Adolescence] 1987, S. 498.Google Scholar
  106. 214.
    Vgl. Meyer/Rowan [Organizations] 1977, S. 356.Google Scholar
  107. 215.
    Vgl. zum Folgenden Meyer/Rowan [Organizations] 1977, S. 356 f.Google Scholar
  108. 216.
    Vgl. Meyer/Rowan [Structure] 1978, S. 102 ff.Google Scholar
  109. 217.
    In der Literatur wird zum Beispiel die Passivität, die die Institutionalisten den Organisationen unterstellen, kritisch kommentiert. Die Frage, inwieweit Organisationen ihre Umwelten beeinflussen und dadurch maßgeblich an der Entstehung und Ausdifferenzierung von Rationalitätsmythen beteiligt sind, wird danach nur unzureichend thematisiert. Vgl. zur generellen Kritik der institutionalistischen Ansätze Walgenbach [Ansätze] 1999, S. 347 ff.Google Scholar
  110. 218.
    So sieht Daxner ein ,Untergangsszenario‘ der Universität darin, dass „[...] der Legitimationsschwund der Hochschulen eine bestimmte Schwelle überschreitet, jenseits derer nicht mehr daran zu denken wäre, das System zurückzuholen und von neuem um Vertrauen, Unterstützung und Wertschätzung bei der Bevölkerung und den Politikern zu werben.“ (Daxner [Uni] 1996, S. 13). Vgl. auch Hödl/Zegelin [Hochschulreform] 1999, S. 412 ff.Google Scholar
  111. 219.
    Zu den unterschiedlichen Modellen der Universität vgl. bspw. Baldridge [Characteristics] 1983, S. 48 ff. und S. 50 ff.; Firestone/Herriott [Images] 1981, S. 234 ff.Google Scholar
  112. 220.
    Perrow zeigt anschaulich, welche bürokratischen Hürden es zu überwinden gälte, wollte er als Professor der Soziologie an seiner Universität von Wisconsin in einer beliebigen Angelegenheit auf höchster Ebene der Universitätshierarchie vorstellig werden. In Anbetracht der zu berücksichtigenden Hierarchieebenen und der möglicherweise einzubeziehenden Kommissionen, Verwaltungseinrichtungen etc. kommt er zu dem Ergebnis: „Just to grasp this social structure intellectually, let alone maneuver in it, is a demanding task. So much for the myth that the university is a collégial body having a minimum of hierarchy and status difference.“ (Perrow [Organizations] 1986, S. 28).Google Scholar
  113. Vgl. auch Baldridge [Characteristics] 1983, S. 46 ff. und die dort zitierte Studie von HERBERT Stroup, der Charakteristika von Colleges und Universitäten nachgewiesen hat, die den idealtypischen Merkmalen einer Bürokratie im WEBERschen Sinne entsprechen (vgl. Stroup [Bureaucracy] 1966). 221 Vgl. grundlegend Baldridge [Power] 1971 ; Pfeffer/Salancik [Decision Making] 1974.Google Scholar
  114. 222.
    Das ,Kollegialmodeir geht von der Vorstellung von Fächern als Zusammenkünfte selbständiger, gleichberechtigter Wissenschaftler aus, die sich auf der Basis professioneller Wertüberzeugungen selbst steuern. Vgl. grundlegend Millett [Community] 1977.Google Scholar
  115. 223.
    Universitäten unterliegen beispielsweise als staatliche Einrichtungen den Prinzipien der staatlichen Steuerung im Haushaltsrecht, im Dienstrecht oder in der Besoldung.Google Scholar
  116. 224.
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch die von Müller-Böling entwickelten Vorstellungsstereotypen (Müller-Böling [Gelehrtenrepublik] 1994).Google Scholar
  117. Vergegenwärtigt man sich vor diesem Hintergrund die ,Configuration Hypothesis‘ Mintzbergs, nach der die Effizienz einer Organisation nachhaltig durch die interne Harmonie und Konsistenz ihrer Struktur bestimmt ist („Rather than trying to do everything well, the effective organization may instead concentrate its efforts on a theme, and seek to bring all its elements into line with this. Configuration, in essence, means harmony.“ Miller/Mintzberg [Case] 1988, S. 520), offenbart sich das Dilemma, welches die unterschiedlichen, zum Teil widersprüchlichen strukturellen Facetten der Universität für ihre organisatorische Gestaltung hervorrufen.Google Scholar
  118. 225.
    „Hence, an image acts as a lens. It highlights some facts and shows how to interpret them, but it hides other facts.“ (Firestone/Herriott [Images] 1981, S. 241). Vgl. zur theoretischen Bedeutung und zum praktischen Nutzen von ,Images‘ grundlegend Morgan [Images] 1996, S. 347 ff.Google Scholar
  119. 226.
    Diese Überlegungen fassen Firestone und Herriott zusammen mit ,Different images under different conditions.‘ bzw. ,Different images for different problems.‘ Vgl. Firestone/Herriott [Images] 1981, S. 249 ff. und S. 252 ff.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Maria Engels

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