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Die nicht-strukturellen Steuerungsinstrumente: Organisationskultur und Professionalisierung

  • Maria Engels
Part of the DUV Wirtschaftswissenschaft book series (DUVWW)

Zusammenfassung

Mit dem Kompetenzsystem und dem Kontrollsystem sind zwei grundlegende Instrumente zur Bewältigung der aufgabenlogisch- und verhaltensbedingten Steuerungsprobleme arbeitsteiliger sozialer Systeme eingeführt und vorgestellt worden. Beide Systeme bestehen aus formalen Regelungen, die das Verhalten der Organisationsmitglieder im Wege der Handlungslenkung und der Handlungsbeschränkung auf das übergeordnete Organisationsziel ausrichten sollen. Sie bilden mithin die formale Organisationsstruktur. Mit den strukturellen Steuerungsinstrumenten ist jedoch nur ein Teil des Spektrums möglicher Instrumente zur Bewältigung der Steuerungsproblematik abgedeckt. Die formale Organisationsstruktur stellt lediglich einen Mechanismus neben den nicht-strukturellen Steuerungsinstrumenten dar, die dem Zweck dienen, das Verhalten der Organisationsmitglieder auf die Organisationsziele hin zu lenken.653

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Literatur

  1. 653.
    Vgl. zur Abgrenzung der strukturellen und nicht-strukturellen Steuerungsinstrumente nochmals S. 151 ff.; vgl. auch Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 117 f.Google Scholar
  2. 654.
    Diese Aussage verkennt nicht, dass in der Literatur je nach theoretischer Fundierung und konzeptioneller Ausrichtung auch hiervon abweichende Kategorisierungen von Steue-rungsformen diskutiert werden. So unterscheidet beispielsweise Gotsch mit der Hierarchie, dem Markt, der Solidarität, der Professionalität, der Verhandlung und der Polyarchie sechs „reine“Steuerungsmechanismen. Vgl. Gotsch [Steuerung] 1987, S. 36 ff; vgl. dazu auch Obring [Unternehmensfuhrung] 1992, S. 249 f.Google Scholar
  3. 655.
    Dabei handelt es sich bei der Gegenüberstellung von.Hierarchie‘und,Markt\ die so schon von Coase in die Literatur eingeführt wurde (vgl. Coase [Nature] 1937), strenggenommen um eine Vermischung von institutioneller und instrumenteller Betrachtungsebene. Darin kommt zum Ausdruck, dass vielfach von einem eindeutigen Zusammenhang zwischen Institutionen und Koordinations- bzw. Motivationsmechanismus ausgegangen wird. Vgl. Frese [Grundlagen] 1998, S. 195; vgl. auch die kritische Analyse bei Hennart [Middle] 1993 S. 529 ff.Google Scholar
  4. 656.
    Nach Wlllkje lässt sich Hierarchie „[…] problemlos als allgemeines Modell einer ungleichrangigen, fremdbestimmten und zentralisierten Koordination verwenden. Seltsamerweise haben wir dagegen keinen übergreifenden Begriff fur gleichrangige, selbstorganisierende und dezentrale Koordination.“(Willke [Steuerungstheorie] 1995, S. 90). Da aber auf Basis der hier zugrundegelegten Definition des Steuerungsmechanismus,Hierarchie‘in keiner Hinsicht eine Vorab-Festlegung in Bezug auf die inhaltliche Ausgestaltung der strukturellen Regelungen beinhaltet, ist das von Willke formulierte Problem aufgehoben. Dass Willke — hier für viele andere beispielhaft zitiert — die Definition des Steuerungsmechanismus,Hierarchie‘an den jeweiligen Grad der Zentralisation und der Delegation bindet, liegt zwar assoziativ nahe, ist aber konzeptionell nicht zwingend.Google Scholar
  5. 657.
    Picot/Dietl/Franck sehen im,Wettbewerb‘neben,Verständigungsprozessen‘sowie »technischem Zwang‘drei sogenannte Institutionensubstitute. Vgl. Picot/Dietl/Franck [Organisation] 1997, S. 23 f. Institutionen definieren sie dabei als „[…] sanktionierbare Erwartungen, die sich auf die Verhaltensweisen eines oder mehrerer Individuen beziehen.“(a.a.O., S. 11); dazu zählen beispielsweise Menschenrechte, Grundnormen, Sprache und Geld als fundamentale Institutionen sowie Gesetze, Urteile, Verträge und organisatorische Regelungen als abgeleitete Institutionen. Vgl. Picot/Dietl/Franck [Organisation] 1997, S. 10 ff.Google Scholar
  6. 658.
    Vgl Williamson [Organization] 1991; Williamson [Institutions] 1985; vgl. auch Hennart [Middle] 1993, S. 358 ff.Google Scholar
  7. 659.
    Vgl. Lindblom [Politics] 1977. Lindblom unterscheidet hier drei Formen: (a) ideological instruction and propaganda, (b) commercial advertising sowie (c) mutual persuasion (vgl. Lindblom [Politics] 1977, S. 13).Google Scholar
  8. 660.
    Vgl. Ouchi [Markets] 1980.Google Scholar
  9. 661.
    Vgl. Bradach/Eccles [Price] 1989.Google Scholar
  10. 662.
    Vgl. Kaufmann [Solidarität] 1984, S. 163 ff. Kaufmann — als ein Vertreter des Bielefelder Zentrums für interdisziplinäre Forschung — bezieht sich explizit auf Karl Polanyi, der wiederum als alternative Koordinationsformen (,forms of integration‘) Reziprozität (,reciprocity‘), Redistribution ,redistribution‘) sowie Austausch (»exchange‘) unterscheidet. Vgl. Polanyi [Economy] 1957, S. 250 ff.; vgl. auch Offe [Korporatismus] 1984.Google Scholar
  11. 663.
    Vgl. auch Scott [Grundlagen] 1986, S. 202.Google Scholar
  12. 664.
    Einen allgemeinen Überblick über,Organisationsprofile jenseits des Markt-Hierachie-Pa-radigmas‘bietet Schoppe [Theorie] 1995, S. 244 ff.Google Scholar
  13. 665.
    Gleichwohl darf hierbei nicht verkannt werden, dass auch Williamson — wenn auch nur am Rande — bereits in seinem Hauptwerk mit dem programmatischen Titel, Markets and Hierachies‘soziokulturelle Faktoren diskutiert, die die Gefahr eines opportunistischen Verhaltens der beteiligten Akteure von vorneherein begrenzen. Diese prägen neben technischen Faktoren die sogenannte,Transaktionsatmosphäre‘, die durch die Grunddichotomie von Markt und Hierarchie nicht erfasst werden kann (vgl. Williamson [Markets] 1975, S. 37). Insofern ist der durch Ouchi explizierte Gedanke der Steuerungswirksamkeit von gemeinsam geteilten Normen, Werten und Einstellungen bereits bei Williamson angelegt. Zudem fuhrt Williamson schon in der Arbeit von 1975,Peer Groups‘, die er als „simple nonhierarchical associations of workers“(S. 41) definiert, als eine Form der Selbstabstimmung ein. Da er für einen effizienten Einsatz dieser Koordinationsalternative jedoch nur sehr enge Grenzen sieht, schätzt er ihre Bedeutung — vor allem im Vergleich zu Markt oder Hierarchie — als sehr gering ein (vgl. Williamson [Markets] 1975, S. 45 ff.). Die 1985 von Williamson in die Literatur eingeführten »Relational Teams‘unterscheiden sich von den Peer Groups durch eine höhere Idiosynkrasie der Arbeitsbeziehungen innerhalb der Gruppe; sie entsprechen insofern weitgehend den charakteristischen Merkmalen eines Clans im Sinne Ouchls. Vgl. Williamson [Institutions] 1985, S. 244 ff.Google Scholar
  14. 666.
    Vgl. Kasper [Organisationskultur] 1987, S. 15; vgl. auch Krüger [Organisation] 1993, S. 20 f.Google Scholar
  15. 667.
    Wie bereits auf S. 154 begründet, wird die Frage, wie sich des Marktes, wie sich Preisen und Wettbewerbsbedingungen, bedient werden kann, um das Verhalten von Organisati-onsmitgliedem auf ein übergeordnetes Ziel auszurichten, aufgrund ihrer geringen Bedeutung für die spezielle Organisation,Universität‘im Rahmen dieser Arbeit ausgeklammert.Google Scholar
  16. 668.
    Vgl Feldman [Development] 1984, S. 47. Dabei treten soziale Normen in ganz unterschiedlichen Erscheinungsformen auf: Während manche einen hohen Grad der Institutionalisierung und Formalisierung aufweisen — zum Beispiel in Gestalt von Satzungen oder rechtlichen Regeln — besitzen andere lediglich einen informellen Charakter. So konstituieren beispielsweise unausgesprochene Regeln der Zusammenarbeit oder Organisationsrou-, tinen lediglich implizite, informelle Verhaltensstandards, die stillschweigend vorausgesetzt und vielfach nur unbewusst befolgt werden.Google Scholar
  17. 669.
    Einen Überblick über die theoretischen Arbeiten zum Verhalten von Individuen in Gruppen bieten zum Beispiel Wiswede [Einfuhrung] 1995, S. 223; FischerAViswede [Grundlagen] 1997, S. 514 ff.; Staehle [Management] 1999, S. 265 ff.Google Scholar
  18. 670.
    Eine Gegenüberstellung der Kriterienkataloge bietet Schneider [Kleingruppenforschung] 1975, S. 16 ff.Google Scholar
  19. 671.
    Die sozialpsychologische Kleingruppenforschung bspw. bezeichnet nur solche soziale Erscheinungen als Gruppe, bei denen eine überschaubare Anzahl von Personen auf Dauer miteinander in intensiven,face-to-face interactions‘steht und infolgedessen gemeinsame Ziele, Werte und Normen sowie das Gefühl innerer Nähe entwickelt. Stärker soziologisch orientierte Arbeiten betonen demgegenüber den Systemcharakter einer Gruppe und verwenden den Begriff der Gruppe zur Abgrenzung von internen und externen Systemen. Für Guzzo und Shea stellt jedoch gerade die Frage der Grenzziehung das eigentliche Problem einer Definition von Gruppen dar: „This fuzziness is a consequence of the inherently nondistinct boundary between groups und nongroups. […] In this light,,group-ness‘is a matter of degree.“(Guzzo/Shea [Group] 1992, S. 272).Google Scholar
  20. 672.
    Von dieser Form der Kleingruppe ist auch die sogenannte Quasi-Gruppe abzugrenzen, die eine Mehrheit von Personen erfasst, die ein gemeinsames Merkmal wie z.B. Beruf, Nationalität, Alter aufweist.Google Scholar
  21. 673.
    Dabei ist die Unterscheidung in formelle und informelle Gruppen nicht eindeutig anwendbar, da in der Realität jede formale Gruppe auch informelle Elemente aufweisen wird. Vgl. zu dieser Diskussion Irle [Theorie] 1963, S. 32 ff.Google Scholar
  22. 674.
    Vgl. Fischer/Wiswede [Grundlagen] 1997, S. 556 f. Neben Sozialpsychologen (vgl. bspw. die grundlegenden Arbeiten von Newcomb [Development] 1958, Newcomb [Sozialpsychologie] 1959) haben sich insbesondere Soziologen mit dem Konstrukt der Bezugsgruppe auseinandergesetzt (vgl. statt vieler Merton/Rossi [Contributions] 1968).Google Scholar
  23. 675.
    Werte lassen sich als Präferenzen eines Menschen verstehen; sie informieren über seine subjektive Rangfolge hinsichtlich spezifischer Zustände, Objekte, Ereignisse oder Handlungen. Die sprachliche Formulierung von Werten erfordert demnach den Bezug auf ein wertendes Subjekt und ein bewertetes Objekt. Normen verfugen demgegenüber über einen vorschreibenden, präskriptiven Charakter. Sie werden durch Wörter wie,sollen‘oder,müssen‘zum Ausdruck gebracht. Vgl. detailliert zu diesen Begriffen Kutschera [Einfuhrung] 1973, S. 11 ff.Google Scholar
  24. 676.
    Vgl. Hackman [Influences] 1992, S. 235 ff.Google Scholar
  25. 677.
    Das Konstrukt des Involvement wurde bereits im Zusammenhang mit der Organisationstypologie von ETZIONI eingeführt. Bei Etzioni erfasst Involvement die Gründe eines Individuums für ein Engagement oder ein Verweilen in einer Organisation. Einen Überblick über den Stand der Involvement Forschung bietet Conrad [Involvement-Forschung] 1988. Den Versuch eines,Quervergleichs‘der drei Konstrukte: Organisationskultur, Organisationsklima und Involvement unternehmen Conrad/Sydow [Organisationskultur] 1988.Google Scholar
  26. 678.
    Vgl. Kelman [Compliance] 1958; Kelman [Processes] 1961.Google Scholar
  27. 679.
    Vgl. Mintzberg [Power] 1983, S. 155 ff.Google Scholar
  28. 680.
    Vgl. Kelman [Compliance] 1958.Google Scholar
  29. 681.
    Ob darüber hinaus das Organisationsmitglied bei Normerfullung oder -Verletzung Sanktionen zu erwarten hat, ist dabei nur ein Faktor unter mehreren, die insgesamt die Wahrscheinlichkeit eines normenkonformen Verhaltens bestimmen. Als weitere Determinanten, die dafür verantwortlich zeichnen, ob sich das tatsächliche Verhalten mit dem erwarteten Verhalten deckt, gelten die Legitimität der Normen, die Konsistenz und Widerspruchsfreiheit des Normensystems, die Instrumentalität der Normen zur individuellen Bedürfnisbefriedigung sowie die Gruppenkohäsion. Vgl. Staehle [Management] 1999, S. 279 und die dort angegebenen Literaturnachweise.Google Scholar
  30. 682.
    Etzioni [Analysis] 1975, S. 12 ff.Google Scholar
  31. 683.
    vgl die einfuhrenden Bemerkungen zum Konzept des Commitment‘bei Kieser [Loyalität] 1995, mit weiteren Literaturhinweisen. Weiteren Aufschluss bietet in diesem Zusammenhang die sogenannte,Theorie der sozialen Identität‘; vgl. dazu als Einführung nur Wiswede [Einführung] 1995, S. 108 f.Google Scholar
  32. 684.
    So unterscheidet beispielsweise TÜRK folgende Formen des Commitment: (1) Instrumentalistische Einbindung: Orientierung an den organisational, materiellen oder statusbezogenen Sanktionen der Organisation; (2) Bürokratische Einbindung: Orientierung an organisatorischen, verwaltungsmäßigen Regeln; (3) Professionalistische Einbindung: Orientierung an beruflichen Standards sowie (4) organisationspolitische Einbindung: Orientierung an organisationalen Leitwerten. Vgl. Stolz/Türk [Individuum] 1992, Sp. 852 f.Google Scholar
  33. 685.
    Vgl. zum Stand der Sozialisationsforschung Hurrelmann/Ulich (Hrsg.) [Handbuch] 1991 sowie Tillmann [Sozialisationstheorien] 1989. Grundsätzlich bezeichnet man als Sozialisation den Prozess der Entstehung und Entwicklung der Persönlichkeit in wechselseitiger Abhängigkeit von der gesellschaftlich vermittelten sozialen und materiellen Umwelt. Lerntheoretisch lässt sie sich als ein Hineinwachsen in soziale Interaktionsbeziehungen begreifen. Dabei ist in der Literatur nicht unumstritten, ob der Tatbestand der Intemalisie-rung des normenkonformen Verhaltens notwendige Bedingung erfolgreicher Sozialisation ist. Herkner schlägt in diesem Zusammenhang vor, statt von internalisiertem und nicht intemalisiertem Verhalten, von mehr oder weniger internalisiertem Verhalten zu sprechen. Vgl Herkner [Sozialpsychologie] 1991, S. 41.Google Scholar
  34. 686.
    Muss von einer tendenziell kalkulierten Identifikation‘der Organisationsmitglieder mit den Organisationszielen ausgegangen werden, müssen sich die Steuerungsaktivitäten auf die Gestaltung der Transaktionsbeziehungen zwischen Individuum und Organisation konzentrieren. Diese Ausgangskonstellation entspricht der bereits im Zusammenhang mit den strukturellen Steuerungsinstrumenten diskutierten Frage, inwieweit Motivationsdefizite eines Organisationsmitglieds durch die Inaussichtstellung von positiven und negativen Sanktionen geheilt werden können (vgl. S. 112 ff.). Entsprechend etwa der Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon sind hierbei Kalkülüberlegungen sowohl auf Seiten der Organisation als auch auf Seiten des jeweiligen Individuums dafür ausschlaggebend, ob es zu einem Ausgleich der gegenseitigen Erwartungen und damit zu einem organisationsdienlichen Verhalten des Organisationsmitglieds kommt. Wenn jedoch eine innere Steuerung der Organisationsmitglieder angestrebt wird, stehen vor allem Maßnahmen der Transformation im Mittelpunkt der Steuerungsüberlegungen. Vgl. zur Unterscheidung von Transaktion und Transformation Frese [Grundlagen] 1998, S. 156 ff.Google Scholar
  35. 687.
    Vgl. Ouchi [Markets] 1980, S. 130 ff; Ouchi [Framework] 1979, S. 836 ff. Vgl. auch Hennart [Middle] 1993, S. 535.Google Scholar
  36. 688.
    Durkheim [Teilung] 1893/1977, S. 152 ff.Google Scholar
  37. 689.
    Barnard [Functions] 1938/60, S. 148, S. 169 und S. 272 ff.Google Scholar
  38. 690.
    Vgl. zu den Wurzeln der Kultur-Diskussion Heinen [Unternehmenskultur] 1987, S. 4 ff.Google Scholar
  39. 691.
    Vgl. Durkheim [Teilung] 1893/1977, S. 378 ff.Google Scholar
  40. 692.
    Vgl. Ouchi/Johnson [Types] 1978, S. 297 und S. 310 ff.; Ouchi/Jaeger [Type Z] 1978, S. 305 ff. Ouchi und seine Mitarbeiter gehen hierbei von zwei Idealtypen aus, die sie als Typ-A-Or-ganisationen (hierbei handelt es sich um typische amerikanische Unternehmungen, die Koordination und Integration insbesondere über hoch formalisierte Kompetenzsysteme sowie auf expliziten, überwiegend auf quantifizierbaren Daten aufbauende Kontrollsysteme zu erreichen suchen) und Typ-Z-Organisationen (die ähnlich wie japanische Unternehmungen auf eine weitgehende Sozialisation der Organisationsmitglieder in den unternehmungsspezifischen Gebräuchen setzen) bezeichnen. Zur Differenzierung dieser Idealtypen zieht Ouchi sieben Merkmale heran: Beschäftigungsdauer, Art der Entscheidungsfindung, Verteilung der Verantwortung, Beurteilungs- und BefÖrderungszyklen, Formen der Verhaltenssteuerung und -kontrolle, Gestaltung der Karrierewege sowie interpersonale Beziehungen. Vgl. Ouchi/Jaeger [Type Z] 1978, S. 307 ff; Ouchi/Johnson Uypes] 1978, S. 293 ff. Vgl. zur Kritik, in dem emotionalen Grundbedürfhis nach primären Beziehungen die Ursache für die Entwicklung und Akzeptanz von Regelsystemen in Organisationen zu sehen, bspw. Vanberg [Rules] 1988, S. 164.Google Scholar
  41. 693.
    Vgl. Ouchi/Price [Hierarchies] 1978, S. 36 f.; Ouchi [Markets] 1980, S. 136 f.Google Scholar
  42. 694.
    OUCHI selbst differenziert zwar zwischen Kultur und Clan: „When the socialization process refers to all of the citizens of a political unit, Wissenseffizienz refer to it as a culture. When it refers to the properties of a unique organization, we may refer to it as a clan.“(Ouchi [Framework] 1979, S. 837); dies hindert ihn jedoch nicht, an anderer Stelle den Kulturbegriff zur Kennzeichnung des Clans heranzuziehen: „A clan is a culturally homogenous organization, […]“(Ouchi/Price [Hierarchies] 1978, S. 36).Google Scholar
  43. 695.
    Elliot Jaques wird zugeschrieben, mit seiner 1951 erschienen Arbeit, die den bezeichnenden Titel:,The Changing Culture of a Factory‘(Jaques [Culture] 1951) trägt, als erster das Wort,Kultur‘in Verbindung mit Organisation‘gebracht zu haben.Google Scholar
  44. 696.
    Eine kritische Auseinandersetzung mit den vielfältigen Auffassungen zur Organisationskultur kann und muss hier nicht geleistet werden. Für einen Überblick über den Stand der Forschung zum Kulturkonzept vgl. Staehle [Management] 1999, S. 497 ff; Schreyögg [Organisation] 1999, S. 435 ff; Schanz [Organisationsgestaltung] 1994, S. 270 ff; Dülfer (Hrsg.) [Organisationskultur] 1988; Kasper [Organisationskultur] 1987; Heinen (Hrsg.) [Unternehmenskultur] 1987; Ebers [Organisationskultur] 1985, Smircich [Concepts] 1983. Als Wegbereiter für die Übernahme des Kulturbegriffs in die Wirtschaftspraxis sind vor allem die,New Management Thinkers‘ William G. Ouchi (Ouchi [Theory Z] 1981), Thomas J. Peters und Robert H. Waterman (Peters/Waterman [Search] 1982) sowie Terrence E. Deal und Allen A. Kennedy (Deal/Kennedy [Cultures] 1982) zu nennen, die zu Beginn der 80er Jahre den rasanten weltwirtschaftlichen Aufstieg japanischer Unternehmungen auf der Basis einfacher interkultureller Vergleiche zu erklären suchten. Dass das Thema der Organisationskultur zwar aktuell, aber keineswegs neu ist, unterstreicht eine Zitatensammlung bei Ebers [Aufstieg] 1988, S. 26 f. So stellt bspw. Barn ARD schon 1938 fest: „The most general direct effects of informal organizations are customs, mores, folklore, instiutions, social norms and ideals […]“(Barnard [Functions] 1938/60, S. 116).Google Scholar
  45. 697.
    Vgl. Ebers [Aufstieg] 1988, S. 24 zur Frage, welche Faktoren für das nachhaltige Interesse an der kulturellen Dimension von Unternehmungen verantwortlich sind.Google Scholar
  46. 698.
    Allaire/Firsirotu [Theories] 1984, S. 194.Google Scholar
  47. 699.
    Vgl. statt vieler nur die Definition von Edgar Schein, dessen Monographie,Organizatio-nal Culture and Leadership‘aus dem Jahre 1985 die Grundlage der überwiegenden deutschsprachigen Lehrbücher bildet: „The Culture of a group can now be defined as: A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.“(Schein [Culture] 1992, S. 12).Google Scholar
  48. 700.
    In enger Anlehnung an Schreyögg [Organisation] 1999, S. 438 f. sowie Schreyögg [Unternehmungskultur] 1995, S. 112 f mit weiteren Literaturnachweisen.Google Scholar
  49. 701.
    Hofstede [Kultur] 1980, Sp. 1169.Google Scholar
  50. 702.
    Vgl. Schein [Culture] 1992, S. 16 ff. Vgl. auch die zusammenfassende Betrachtung bei Frese [Grundlagen] 1998, S. 182 ff. sowie Schreyögg [Unternehmungskultur] 1995, S. 113 ff.Google Scholar
  51. 703.
    Schein [Culture] 1992, S. 17. Die Form der Darstellung ist angelehnt an Schreyögg [Un-temehmungskultur] 1995, S. 113. Die Organisationskultur ähnelt demnach einer Kernfrucht mit einer sichtbaren, fassbaren Schale (Symbolsystem), Fruchtfleisch (Normen und Standards) und einem davon eingeschlossenen Kern im Inneren (Basisannahmen).Google Scholar
  52. 704.
    Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 125. Vgl. zum Verhältnis von Organisationsstruktur und Organisationskultur auch Wollnik [Verhältnis] 1988.Google Scholar
  53. 705.
    Schreyögg [Untemehmungskultur] 1995, S. 115.Google Scholar
  54. 706.
    Erst die Analyse dieser Ebene der Kultur, erst die Kenntnis der, basic assumptions and beliefs‘erlaubt eine angemessene Interpretation der sichtbaren Ausprägungen und der artikulierten, offiziell vertretenen Werte einer Kultur. „If one does not decipher the pattern of basic assumptions that may be operating, one will not know how to interpret the artifacts correctly or how much credence to give to the articulated values.“(Schein [Culture] 1992, S. 26).Google Scholar
  55. 707.
    Vgl. Schein [Culture] 1992, S. 26 f.Google Scholar
  56. 708.
    Nach dem systemtheoretisch-funktionalistischen Paradigma — eine Sichtweise, die auch als objektivistisch‘bezeichnet wird (vgl. z.B. Heinen [Unternehmungskultur] 1987, S. 15 ff.) — stellt Kultur eine Variable dar: Kultur ist etwas, das eine Organisation hat. Bekannte Vertreter dieser Perspektive sind Ouchi [Theory Z] 1981; Peters/Waterman [Search] 1982 und Deal/Kennedy [Cultures] 1982. Dem steht der strukturalistische Ansatz (Heinen spricht hier von einer, individualistischen‘Perspektive; vgl. Heinen [Unternehmungskultur] 1987, S. 17 ff.) gegenüber, bei dem Kultur als etwas betrachtet wird, das eine Organisation ist. Vgl. zu den Unterschieden dieser beiden Perspektiven Smircich [Concepts] 1983, Heinen [Unternehmungskultur] 1987, S. 17 ff.; Neuberger/Kompa [Firma] 1987, S. 21 ff. Vgl. zu einer differenzierten paradigmatischen Klassifikation auch Ochsenbauer/Klofat [Überlegungen] 1987, S. 87 ff. Schließlich kann Kultur auch im Sinne einer Organisationsumwelt interpretiert werden: Organisationen leben in einer Kultur. Vor allem in der kulturvergleichenden Managementforschung wird demgemäß Kultur als eine externe Variable verstanden. Vgl. im Überblick Staehle [Management] 1999, S. 500 ff.Google Scholar
  57. 709.
    Je nach Auffassung akzentuieren einzelne Autoren stärker die Koordinations- oder die Motivationsdimension der Organisationskultur. Die Koordinationsdimension steht bspw. bei Schein [Culture] 1992; Sackmann [Culture] 1992, S. 141 f.; Ebers [Organisationskultur] 1985, S. 113 ff und Pettigrew [Cultures] 1979, S. 574 ff. Demgegenüber betonen bspw. Ouchi [Markets] 1980; Heinen [Unterneh-menskultur] 1987, S. 22 ff. und Dill [Untemehmenskultur] 1986, S. 100 ff. stärker die Motivationsdimension.Google Scholar
  58. 710.
    Vgl. hierzu und im Folgenden Dill/Hügler [Untemehmenskultur] 1987, S. 146 ff. und die dort angegebenen weiterfuhrenden Literaturhinweise. Ob die empirische Sozialforschung einen umfassenden empirischen Nachweis der Gültigkeit, der mit Blick auf die Organisationskultur aufgestellten Wirkungsbehauptungen, überhaupt zu leisten in der Lage ist, bezweifeln beispielsweise Smircich/Morgan [Leadership] 1982, S. 257 ff.Google Scholar
  59. 711.
    Vgl. Schein [Culture] 1992, S. 49 ff.Google Scholar
  60. 712.
    Vgl. auch Trice und Beyer: „To avoid endless confusion, it seems sensible to reserve the term culture for situations in which there is some core of consensus.“(Trice/Beyer [Culture] 1993, S. 15).Google Scholar
  61. 713.
    Vgl. Schein [Culture] 1992, S. 53 ff. sowie S. 71 ff.Google Scholar
  62. 714.
    Schein [Culture] 1992, S. 92 f. Vgl. zur Kritik dieser Überlegungen Scheins Föhr/Lenz [Untemehmenskultur] 1992, S. 119 ff. mit weiteren Literaturnachweisen.Google Scholar
  63. 715.
    Vgl. grundlegend aus sozialpsychologischer Perspektive Jones/Gerard [Foundations] 1967, S. 178 ff.Google Scholar
  64. 716.
    Vgl. Dill/Hügler [Unternehmenskultur] 1987, S. 151.Google Scholar
  65. 717.
    Der Begriff der,Organisationsroutine‘ wurde schon 1940 durch Edwin Stene in die Organisationstheorie als,gewohnheitsmäßige Tätigkeiten‘in arbeitsteiligen Systemen eingeführt (vgl. Stene [Approach] 1940). Das Konzept wurde später von den Vertretern der Pittsburgher Schule aufgegriffen, die in Organisationsroutinen in erster Linie Regeln zur Vereinfachung von Such- und Entschei-dungsprozessen sehen. Vgl. March/Simon [Organisation] 1976, S. 131 ff; Cyert/March [Theorie] 1995, S. 117 ff. Vgl. zu den verschiedenen Versuchen der Abgrenzung des Routinebegriffs und der konzeptionellen Fassung des Routinekonzepts Heppner [Organisation] 1997, S. 123 ff.Google Scholar
  66. 718.
    Vgl. Feldman [Development] 1984, S. 48 f.Google Scholar
  67. 719.
    Vgl. Heppner [Organisation] 1997, S. 130 mit weiteren Literaturnachweisen.Google Scholar
  68. 720.
    Vgl. auch Dill/Hügler [Unternehmenskultur] 1987, S. 147 ff.Google Scholar
  69. 721.
    Vgl. March/Simon [Organisation] 1976, S. 140 ff. und nochmals S. 113 ff.Google Scholar
  70. 722.
    Vgl. Schreyögg [Organisation] 1999, S. 453 ff.; Trice/Beyer [Cultures] 1993, S. 175 ff.Google Scholar
  71. 723.
    Vgl. Simon [Behavior] 1997, S. 288 f.Google Scholar
  72. 724.
    Vgl. Gussmann/Breit [Ansatzpunkte] 1987, S. 129 f.Google Scholar
  73. 725.
    Das Ausmaß, in dem die Mitglieder einer Organisation vergleichbare organisationsbezo-gene Werte und Normen entwickelt haben, trägt Heinen auf einer Skala ab, die von dem Zustand einer organisationskulturellen Desintegration über die Existenz von Subkulturen bis hin zu einer Einheitskultur reicht. Vgl. Heinen [Unternehmenskultur] 1987, S. 27 ff.Google Scholar
  74. 726.
    Vgl. Dill/Hügler [Unternehmenskultur] 1987, S. 153 f.Google Scholar
  75. 727.
    Vgl. Gussmann/Breit [Ansatzpunkte] 1987, S. 130.Google Scholar
  76. 728.
    Kieser [Morgensprache] 1988, S. 221 f.Google Scholar
  77. 729.
    Vgl. nochmals S. 114 ff.Google Scholar
  78. 730.
    Vgl. zur Sozialisationsforschung Fischer/Wiswede [Grundlagen] 1997, S. 78 f.Google Scholar
  79. 731.
    Turk grenzt in diesem Zusammenhang die vor-organisationale soziale Kontrolle — zu der er die gesellschaftliche, schulische und berufliche Sozialisation zählt — von der organisational Potenzialkontrolle ab. Zur Potenzialkontrolle zählen die Selektion und die Allo-kation von Personal sowie die betriebliche Sozialisation und Aus- und Weiterbildung. Als dritten Mechanismus sozialer Kontrolle führt TÜRK die Organisationale Handlungskontrolle ein, die sich im Wesentlichen unter die strukturellen Steuerungsinstrumente — im hier verstandenen Sinne — subsumieren lässt. Vgl. Türk [Personalfuhrung] 1981, S. 44 ff.Google Scholar
  80. 732.
    Vgl. zum Konzept der ,Inneren Kontrolle‘ Türk [Personalfuhrung] 1981, S. 133 ff.Google Scholar
  81. 733.
    Vgl. S. 142 ff.Google Scholar
  82. 734.
    Vgl. Goode [Community] 1957, S. 194.Google Scholar
  83. 735.
    Vgl. Benveniste [Organization] 1987, S. 44 ff.Google Scholar
  84. 736.
    Vgl. Rüschemeyer [Professions] 1973, S. 250 f.Google Scholar
  85. 737.
    Vgl. ausführlich Trice/Beyer [Cultures] 1993, S. 174 ff.Google Scholar
  86. 738.
    Vgl. nochmals S. 37 ff.Google Scholar
  87. 739.
    „In this regard, the professional has two basic tasks: (1) to categorize the client‘s need in terms of a contingency, which indicates which standard program to use, a task known as diagnosis; and (2) to apply, to execute, that program. Pigeonholing simplifies matters enormously.“(Mintzberg) [Structure] 1983, S. 192). Vgl. auch Abbott [System] 1988, S. 40 ff. „But the sequence of diagnosis, inference, and treatment embodies the essential cultural logic of professional practice.“(a.a.O., S. 40).Google Scholar
  88. 740.
    Abbott [System] 1988, S. 48.Google Scholar
  89. 741.
    Vgl. zu dieser Form der Koordination durch eine Standardisierung von Rollen auch Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 125 f.Google Scholar
  90. 742.
    Vgl. Hesse [Berufe] 1968, S. 50.Google Scholar
  91. 743.
    Mintzberg [Mintzberg] 1991, S. 184.Google Scholar
  92. 744.
    Vgl. nochmals S. 268 ff.Google Scholar
  93. 745.
    Vgl. auch Scott [Grundlagen] 1986, S. 311.Google Scholar
  94. 746.
    vgl. Willke [Steuerungstheorie] 1995, S. 99.Google Scholar
  95. 747.
    Vgl. fur die Universität Lane [Profession] 1985, S. 245 ff.Google Scholar
  96. 748.
    Willke [Steuerungstheorie] 1995, S. 94.Google Scholar
  97. 749.
    Vgl. Bloor/Dawson [Culture] 1994, S. 281 ff: „Furthermore, it must account for the way that professionals become part of organizations and form subcultures (as an occupational community) within those organizations.“(a.a.O., S. 281).Google Scholar
  98. 750.
    Vgl. Bloor/Dawson [Culture] 1994, S. 287 ff.Google Scholar
  99. 751.
    Gouldner [Cosmopolitans] 1957/58, S. 290.Google Scholar
  100. 752.
    Vgl. auch Benveniste [Organization] 1987, S. 44 ff.Google Scholar
  101. 753.
    Vgl. Glaser [Scientist] 1963/64, S. 256 ff. Barney Glaser kommt auf Basis einer empirischen Untersuchung zu dem Ergebnis, dass die Orientierung hoch motivierter Wissenschaftler zugleich kosmopolitisch und lokal ist: „It would seem, then, that high institutional motivation tends to make these scientists both hard-working investigators and hard-working organizational men.“(a.a.O., S. 256). Vgl. auch Jauch/Glueck/Osborn [Loyalty] 1978, S. 89 ff.Google Scholar
  102. 754.
    Vgl. zur bedingten Loyalität der Professionals gegenüber der Bürokratie Scott [Konflikte] 1968, S. 211 f.Google Scholar
  103. 755.
    Eine Zusammenfassung derjenigen Punkte, in denen sich Professionals von ,gewöhnlichen‘Arbeitnehmern unterscheiden, findet sich beispielsweise bei Benveniste [Organization] 1987, S. 32 ff. mit einer Vielzahl weiterer Literaturnachweise.Google Scholar
  104. 756.
    Vgl. zum Reputationsstreben von Wissenschaftlern aus wissenschaftssoziologischer Sicht die Beiträge von Robert K. Merton zum,Reward System of Science‘(Merton [Sociology] 1973, S. 287 ff.). Vgl. auch Luhmann [Selbststeuerung] 1968, S. 147 ff.; Whitley [Organization] 1984, S. 25 ff.Google Scholar
  105. 757.
    Vgl. grundlegend Whitley [Organization] 1984, S. 25 ff. und S. 42 ff. Richard Whitley prägt angesichts der überragenden Bedeutung der Reputation im Wissenschaftsbetrieb den Begriff der „reputational work organizations“.Google Scholar
  106. 758.
    Dabei darf jedoch nicht übersehen werden, dass Reputation aufgrund individueller Leistungen von Professoren auch auf die Universität als Institution übergehen kann. Diese in-stitutionsbezogene Reputation strahlt dann gewissermaßen auf alle übrigen Universitätsmitglieder aus.Google Scholar
  107. 759.
    Vgl. Scott [Konflikte] 1968, S. 212.Google Scholar
  108. 760.
    Vgl. statt vieler nur Freidson [Dominanz] 1975, S. 96 f.; Engel [Autonomy] 1970, S. 12.Google Scholar
  109. 761.
    Scott [Konflikte] 1968, S. 207.Google Scholar
  110. 762.
    In der Analyse Goodes kommt der Berufsgemeinschaft die Aufgabe zu, die Professionals — als Gegenleistung für deren Normenkonformität — gegen die Kritik der Laienschaft abzuschirmen: „Thus, in exchange for protection against the larger lay society, the professional accepts the social control of the professional community.“(Goode [Community] 1957, S. 198).Google Scholar
  111. 763.
    Vgl. Benveniste [Organization] 1987, S, 51 ffGoogle Scholar
  112. 764.
    Vgl. auch Hall [Professionalization] 1968, S. 93.Google Scholar
  113. 765.
    Vgl. auch Wallace [Commitment] 1995, S. 249 ff.Google Scholar
  114. 766.
    Vgl. Schein [Organisationspsychologie] 1980, S. 75.Google Scholar
  115. 767.
    Vgl. zum Verdrängungseffektes nochmals S. 225 ff.Google Scholar
  116. 768.
    Vgl. fur viele Kieser/Kubicek [Organisation] 1992, S. 118 ff.Google Scholar
  117. 769.
    Vgl. Mintzberg [Structure] 1983, S. 190 f.Google Scholar
  118. 770.
    Rößl [Selbstverpflichtung] 1996, S. 324 ff.Google Scholar
  119. 771.
    Ouchi [Markets] 1980, S. 138.Google Scholar
  120. 772.
    Ouchi [Markets] 1980, S. 135.Google Scholar
  121. 773.
    Vgl. zur professional Control‘grundlegend Freidson [Professionalism] 1994, S. 129 ff. Vgl. speziell zur Kontrolle im Wissenschaftsbereich Whitley [Organization] 1984, S. 83 ff.Google Scholar
  122. 774.
    Vgl. zur Bewertung der Kosteneffizienz aus transaktionskostentheoretischer Sicht Rößl [Selbstverpflichtung] 1996, S. 324 ff.Google Scholar
  123. 775.
    Vgl. statt vieler Kaufmann [Solidarität] 1984, S. 168 f.Google Scholar
  124. 776.
    Vgl. Wilkins/Ouchi [Cultures] 1983, S. 478.Google Scholar
  125. 777.
    Vgl. Krüger [Organisation] 1993, S. 45. So auch Turk: „Allerdings wäre eine Einstellungskonformität immer dann dienlich, wenn die dem Menschen möglichen Anpassungs- und Intelligenzleistungen als Flexibilitätspotential der Organisation eingesetzt werden sollen.“(Turk [Grundlagen] 1976, S. 67).Google Scholar
  126. 778.
    Vgl. nochmals Dill/Hügler [Unternehmenskultur] 1987, S. 152 ff.Google Scholar
  127. 779.
    Eisenhardt [Control] 1985, S. 135.Google Scholar
  128. 780.
    Vgl. nochmals Mintzberg [Mintzberg] 1991, S. 184 ff.Google Scholar
  129. 781.
    Plastisch kommt dieser Zusammenhang bei Baldridge zum Ausdruck „What does a client-oriented organization usually do when its goals are unclear und contested, and its technology is nonroutine? Usually it solves its problem by hiring expertly trained professionals. Instead of permitting the routine subdividing of the task, assembly-line style, professional work tends to require that a range of skills be encapsulated in a single professional employee.“(Baldridge [Characteristics] 1983, S. 40).Google Scholar
  130. 782.
    Vgl. Scott [Grundlagen] 1986, S. 299 ff. Abbott unterscheidet in diesem Zusammenhang drei grundsätzliche Formen, Expertise zu institutionalisieren: in Gebrauchsgegenständen, wie etwa komplexe Maschinen, in Organisationen, das heißt in bestimmten Formen der Spezialisierung, Arbeitsteilung und strukturellen Regelungen, sowie in Menschen. Die Institutionalisierung von Expertise in Menschen entspricht der Professionalisierung. Diese ist den anderen Formen vor allem dadurch überlegen, dass im Wege der Professionalisierung nicht allein routinisiertes, sondern auch schwer fassbares, kreatives oder intuitives Wissen gespeichert werden kann. Auf diese Weise entsteht ein nahezu monopolistisches kulturelles Kapital mit entsprechenden Erträgen. Vgl. Abbott [Future] 1991, S. 19 ff., insb. S. 28.Google Scholar
  131. 783.
    vgl. Weick [Organizations] 1976, S. 11 f.Google Scholar
  132. 784.
    Vgl. zum occupational Licensing‘auch Freidson [Powers] 1986, S. 65 ff.Google Scholar
  133. 785.
    Willke [Steuerungstheorie] 1995, S. 99. Willke argumentiert auf einer gesamtgesellschaftlichen Ebene. Seine Überlegungen lassen sich aber ohne Bedeutungsverlust auf die Organisationsebene übertragen, wenn an die Stelle der,Politik‘, die Willice als reglementierende Steuerungsinstanz vor Augen hat, die Organisation‘gesetzt wird.Google Scholar
  134. 786.
    Vgl in diesem Zusammenhang vor allem Deal und Kennedy, die den Begriff einer, starken Unternehmenskultur‘geprägt und zu großer Popularität gebracht haben. Vgl. Deal/Kennedy [Cultures] 1982, S. 3 ff.Google Scholar
  135. 787.
    Die hier vorgenommene Konzeptualisierung der Stärke nicht-struktureller Regelungen ist eng angelehnt an Schreyögg [Konsequenzen] 1989, S. 95 ff. sowie Schreyögg [Organisation] 1999, S. 451 ff. Vgl. aber auch Schanz [Organisationsgestaltung] 1994, S. 293 f. sowie Heinen, der in diesem Zusammenhang die Dimensionen: Verankerungsgrad, Übereinstimmungsausmaß sowie Systemvereinbarkeit unterscheidet. Vgl. Heinen [Unternehmenskultur] 1987, S. 26 ff.Google Scholar
  136. 788.
    Vgl. zu den verschiedenen Konformitätsformen nochmals S. 281 f.Google Scholar
  137. 789.
    Vgl. zum Verankerungsgrad den Überblick bei Gussmann/Breit [Ansatzpunkte] 1987, S. 122 ff.Google Scholar
  138. 790.
    Mintzberg [Power] 1983, S. 155 ff.Google Scholar
  139. 791.
    ‘So konnte beispielsweise gezeigt werden, dass die Stärke der professionellen Regelungen in Non-professional Organizations signifikant geringer war als in Professional Organizations — selbst dann, wenn diese in hohem Maß bürokratische Tendenzen aufwiesen. Vgl. Wallace [Commitment] 1995, S. 251 f.Google Scholar
  140. 792.
    Vgl. zum Übereinstimmungsausmaß Heinen [Untemehmenskultur] 1987, S. 27 f. sowie Gussmann/Breit [Ansatzpunkte] 1987, S. 128 ff.Google Scholar
  141. 793.
    Betrachtet man vor diesem Hintergrund nochmals die These Meyers und Rowans, dass es sich bei der Professionalisierung lediglich um einen Mythos handele, der aufrechtgehalten wird, um Vertrauen in Akademiker zu legitimieren, kommt darin ein grundlegender Zweifel an der Funktionalität normativer Regelungen zum Ausdruck. Dieser Zweifel bezieht sich vor allem auf die Prägnanz der professionellen Regelungen. Sie stützen dies auf eine Befragung von Lehrern, bei der 77% der Lehrer befanden, dass dem persönlichen Charakter für eine erfolgreiche Lehrtätigkeit eine höhere Bedeutung zukommt als den professionellen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Vgl. Meyer/Rowan [Structure] 1978, S. 90 ff.Google Scholar
  142. 794.
    Vgl. zu dieser Einschätzung auch Kaufmann, der den Steuerungsmechanismus einer normativen Inpflichtnahme der Organisationsmitglieder als Solidarität‘konzeptualisiert: „Solidarische Verhältnisse beziehen normative und Interessengesichtspunkte nur insoweit ein, als sie innerhalb einer solidarischen Gruppe präsent sind. Solidaritätsverhältnisse neigen prinzipiell zur Abschließung nach außen; je mehr Interessen in einer Gruppe präsent sind, umso schwieriger wird der Interessenausgleich.“(Kaufmann [Solidarität] 1984, S. 180).Google Scholar
  143. 795.
    Dill/Hügel [Untemehmenskultur] 1987, S. 146 f.Google Scholar
  144. 796.
    Ouchi [Theory Z] 1981, S. 105 f.Google Scholar
  145. 797.
    Vgl. Wollnik [Verhältnis] 1988, S. 52 f. Diese pointierte Gegenüberstellung verkennt nicht, dass auch die normativen Regelungen — und hier namentlichen die professionellen Regelungen — mitunter einen hohen Formalisierungsgrad besitzen und insoweit das Attribut,weich‘als nicht zutreffend erscheint. Das ändert aber nichts an der Grundaussage, dass die strukturellen Regelungen einerseits und die normativen Regelungen andererseits in ihrer, Existenzweise‘divergieren.Google Scholar
  146. 798.
    Kaufmann [Solidarität] 1984, S. 180. Vgl. auch Dietel [Untemehmenskultur] 1987, S. 230 ff.Google Scholar
  147. 799.
    Vgl. zu den kontroversen Standpunkten zur Kulturgestaltung, bei denen die sog.,Kulturali-sten‘und die sog.,Kulturingenieure‘die beiden Extrempositionen markieren, im Überblick Schanz [Organisationsgestaltung] 1994, S. 299 ff.Google Scholar
  148. 800.
    Aufschlussreich ist in diesem Zusammenhang die Einschätzung Scotts, dass sich die innere Steuerung dann als besonders effektiv erweist, „[…] wenn die Arbeit erstens unbestimmt ist, ein Umstand, der Vorausplanung und Arbeitsteilung nur in Maßen zuläßt, und zweitens keine allzu große Interdependenzen zwischen den Beschäftigten mit sich bringt.“(Scott [Grundlagen] 1986, S. 299). Im Umkehrschluss lässt sich folgern, dass die innere Steuerung nur wenig effektiv zur Lösung von Interdependenzproblemen ist.Google Scholar
  149. 801.
    Vgl. nochmals S. 209 ff.Google Scholar
  150. 802.
    Rüschemeyer [Professions] 1973, S. 251.Google Scholar
  151. 803.
    Vgl. Lorsch [Culture] 1986, S. 97 ff.Google Scholar
  152. 804.
    Vgl 211m Folgenden grundlegend Schreyögg [Konsequenzen] 1989, S. 102 ff. mit einer Vielzahl weiterer Literaturnachweise.Google Scholar
  153. 805.
    Schreyögg [Konsequenzen] 1989, S. 103.Google Scholar
  154. 806.
    Schreyögg spricht in diesem Zusammenhang von der Notwendigkeit eines Entlernens. Vgl. Schreyögg [Untemehmenskulur] 1989, S. 38.Google Scholar
  155. 807.
    Vgl. statt vieler nur Krüger [Organisation] 1993, S. 20.Google Scholar
  156. 808.
    Vgl. Hall [Professionalization] 1968, S. 104.Google Scholar
  157. 809.
    Vgl. auch Schreyögg [Konsequenzen] 1989, S. 108.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Maria Engels

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