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Analyse der Markt- und Positionssituation

  • Friedrich Reutner
Chapter
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Zusammenfassung

Es gibt keine allgemein gültigen Patentlösungen für eine Unternehmensstrategie. Die Wettbewerbsleistungen steigen und die Anforderungen werden ständig komplexer, so daß intuitiv subjektive Führungssystematiken eine immer stärker sinkende Erfolgswahrscheinlichkeit zeigen. Die vielschichtig verzahnten Zusammenhänge und unterschiedlichen Schwerpunkte erfordern, für jeden Einzelfall speziell angepaßte Strategien zu entwickeln und in einem permanenten Prozeß zu optimieren.

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Anmerkungen

  1. 1.
    Drucker: Managing for Results, S. 67 ff.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Servatius: Methodik des strategischen Technologie-Managements, S. 104 ff.Google Scholar
  3. 3.
    Neubauer: Portfolio-Management, S. 25.Google Scholar
  4. 4.
    Eine vorteilhafte Merkmalskombination findet sich auch bei Servatius: Technologie-Management, S. 104 (Anwendungsfunktionen und Technologien).Google Scholar
  5. 5.
    Näheres siehe bei Berekoven; Eckert; Ellenrie-der: Marktforschung. 4. Aufl., Wiesbaden 1989. Oder Hammann; Erichson: Marktforschung. 2. Aufl., Stuttgart; New York 1990. Oder Hüttner: Grundzüge der Marktforschung. Berlin, New York 1989. Behrens: Marktforschung. Oder Kapferer: Marktforschung. Oder Spiegel: Werbepsychologische Untersuchungsmethoden.Google Scholar
  6. 6.
    Buzzell und Gale: PIMS-Programm, S. 47.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Drucker: Innovationsmanagement, S. 32.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. dazu Perrin. Manager Magazin 6/1990, S. 112.Google Scholar
  9. 9.
    Auf die Definition des relevanten Marktes (served market) wird später noch einzugehen sein: siehe unter 2.51.Google Scholar
  10. 10.
    Näheres siehe unter „Technologie- und Werkstoffposition“.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl.: „Kapazitätsauslastung“, S. 30.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 75.Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. Davidow: Marketing, S. 70.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. Kundenanalyse.Google Scholar
  15. 15.
    Näheres siehe unter dem Kapitel „Die Hauptgeschäftstypen“.Google Scholar
  16. 16.
    Näheres siehe unter dem Kapitel „Erfolgsrelevante Merkmale der Produktarten“.Google Scholar
  17. 17.
    Vgl. Abegglen und Stalk: Kaisha, S. 151. Oder: Das Osaka-Virus. Manager Magazin 7/1989, S. 104.Google Scholar
  18. 18.
    Reutner: Krisenzonen und Krisenkonzeptionen. In: Meilensteine, S. 295.Google Scholar
  19. 19.
    Vgl. Davidow: High Tech Marketing, S. 73–82.Google Scholar
  20. 20.
    Vgl. Reutner: Turn around, S. 229.Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. Wieselhuber: Innovationsmanagement, S. 8.Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. Wellenreuther: Innovation mit Hilfe der Wertanalyse. In: Management von Innovationen. 160 f.Google Scholar
  23. 23.
    Hauschild: Innovationsbewußtsein. In: Management von Innovationen, S. 62.Google Scholar
  24. 24.
    Eine ausführliche Besprechung findet sich insbesondere bei Servatius: Methodik des strategischen Technologie-Managements.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. Pfeifer u. a.: Technologie-Portfolio, S. 85: „Hohe Attraktivität wird dynamischen Technologien beigemessen, reife Technologien sind in diesem Sinne dagegen unattraktiv.“Weiter: Sommerlatte und Deschamps: Der Strategische Einsatz von Technologien. In: Management im Zeitalter der Strategischen Führung, S. 37. Oder Servatius: Methodik des Strategischen Technologie-Managements, S. 116.Google Scholar
  26. 26.
    Krubasik: Technologie-Strategische Waffe. Wirtschaftswoche vom 18.6.1982, S. 29.Google Scholar
  27. 27.
    Vgl. Rogers: Diffusion of Innovation, S. 210, sowie Baumberger u. a.: Ausbreitung und Übernahme von Neuerungen, S. 185.Google Scholar
  28. 28.
    Vgl. Porter: Wettbewerbsvorteile, S. 50.Google Scholar
  29. 29.
    Peters und Waterman: Spitzenleistungen, S. 189.Google Scholar
  30. 30.
    Vgl. Davidow: High Tech Marketing, S. 118.Google Scholar
  31. 31.
    Vgl. Carnegie: Wie man Freunde gewinnt. Goldmann: Wie man Kunden gewinnt. Oder: Bettger: Lebe begeistert und gewinne.Google Scholar
  32. 32.
    Vgl. spätere Untersuchungen in den Kapiteln „Kundenorientierung“, „Revolvierenden Vorsprung aufbauen“und „Ansatzpunkte der Differenzierung überprüfen“.Google Scholar
  33. 33.
    Vgl. Sloane: Meine Jahre mit General Motors.Google Scholar
  34. 34.
    Viele Verfasser sehen in der Qualität den entscheidenden Erfolgsfaktor. Vgl. Buzzell und Gale: Das PIMS-Programm, S. 91. Peters und Austin: Leistung aus Leidenschaft, S. 131.Google Scholar
  35. 35.
    Reutner: Turn around. S. 171.Google Scholar
  36. 36.
    PIMS-Letter No. 4.Google Scholar
  37. 37.
    Luchs und Neubauer: Qualitätsmanagement, S. 33.Google Scholar
  38. 38.
    Luchs und Neubauer: Qualitätsmanagement, S. 32.Google Scholar
  39. 39.
    Vgl. z. B. die fünf Hauptkosteneinflußgrößen der Produktion: Faktorqualität, Faktorpreise, Beschäftigung, Betriebsgröße und Fertigungsprogramm. Gutenberg: Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1, S. 335.Google Scholar
  40. 40.
    Sony. Entwicklung ohne Ziel. Manager Magazin 2/1984, S. 85.Google Scholar
  41. 41.
    König-Pilsner. Schaum im System. Manager Magazin 12/1983, S. 105.Google Scholar
  42. 42.
    Näheres wurde in dem Kapitel „Kapitalbindungsposition“erläutert.Google Scholar
  43. 43.
    Vgl. Schott: Kennzahlen, S. 167 f. Oder: Hoffmann: Bilanzkennzahlen, S. 217 f.Google Scholar
  44. 44.
    Vgl. dazu „Involvierender Vorsprung“und 2.7 „Risikoposition“.Google Scholar
  45. 45.
    Näheres hierzu bei Porter: Wettbewerbsvorteile, S. 137 f. und insbesondere S. 158 f. sowie Wettbewerbsstrategie, S. 74 f.Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1995

Authors and Affiliations

  • Friedrich Reutner

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