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Strategische Ausrichtung als Erfolgsbasis

  • Friedrich Reutner
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Zusammenfassung

Von einer Führungskraft muß erwartet werden, daß sie neben den technischen Grundlagen vor allem das Wissen ihrer Management-Funktionen sowie die dazu gehörenden wichtigen Instrumente beherrscht. Nur dann besteht eine angemessene Wahrscheinlichkeit, daß sie erfolgreich wirken kann. Es sollen deshalb die praxisrelevanten Aufgaben aufgeführt werden. Obwohl die Leitungsfunktionen und -prozesse eng miteinander verbunden sind, wird die Umsetzung als Prozeß besonders hervorgehoben, weil ihr in der Praxis eine entscheidende Bedeutung zukommt.

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Anmerkungen

  1. 1.
    Vgl. dazu auch Pfohl: Planung und Kontrolle, S. 15, sowie Ulrich und Fluri: Management, S. 38 f.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Gerken und Luedecke: Kraft des Managers, S. 79: „Mehr Freiheit bei gleichzeitig mehr Führung“. Das halte ich für ein Motto, das die nächste Epoche der Management-Entwicklung bestimmen wird.“Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Abb. 1.21, S. 31. Oder Simon und March: Organisations, S. 185.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Göhringer: Die strategische Unternehmensplanung als Instrument der Unternehmensführung. In: Strategische Unternehmensführung und Rechnungslegung. Eduard Gaugier u. a. (Hrsg.), S. 9: „Strategisches Denken entspricht zum Beispiel nicht unbedingt der Mentalität von Praktikern.“Oder Kreikebaum: Unternehmensplanung, S. 117.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Spiegel: Meinungsverteilung, S. 15.Google Scholar
  6. 6.
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  7. 7.
    Vgl. Peters und Waterman: Spitzenleistungen, S. 369: „Viele Manager von heute sind zu ihrem eigenen Schaden vielleicht ein wenig zu gescheit. Es sind die Manager, die mit leichter Hand mit Modellen von hundert Variablen jonglieren, komplizierte Prämiensysteme ersinnen und Matrixstrukturen austüfteln. Sie haben 200seitige strategische Pläne und Marktanalysen von 500 Seiten Länge. Unsere „dümmeren“Freunde sind da ganz anders Sie verstehen ganz einfach nicht, weshalb nicht jedes Produkt von höchster Qualität sein kann… Es ist für sie eine persönliche Beleidigung (siehe Heineken), wenn eine Flasche Bier schlecht wird. Es sind die einfach denkenden Menschen vielleicht sogar die großen Vereinfacher.“Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. Interview mit E. Kappler. Nur die Praxis enthält die ganze Theorie. Perspektiven 12. Universität Herdecke/Witten. März 1988, S. 40: „Für mich ist Theorie die höchst unvollkommene Ausgabe der Praxis. Und in diesem Sinne ist Wissenschaft gewissermaßen ein ans Tageslicht-Bringen von Einflußgrößen, die in der Praxis stecken.“Google Scholar
  9. 9.
    Ein Überblick findet sich bei Fritz: Marketing. BFD (1990) 2, S. 91. Vgl. insbesondere Albach: Innovationsdynamik, S. 35. „Es handelt sich um Unternehmen, die durch Perfektion in der Produktion, durch Besessenheit bei der Sicherung der Produktqualität, durch große Kundennähe und durch eine stockkonservative Finanzierung eher gekennzeichnet sind als durch eine bemerkenswerte Rate an Produktinnovation.“Pümpin: Erfolgspositionen, S. 142. „Der Erfolgscode berücksichtigt in erster Linie die Rentabilität und die Umsatzentwicklung der letzten fünf Jahre.“Siehe weiterhin Peters und Waterman: Spitzenleistungen. Krüger: „Hier irrten Peters und Waterman.“Harvardmanager 1/1989, S. 13. Goldsmith und Clutterbuck: Winning Streak. Untersuchungen des Strategic Planning Institute, veröffentlicht in zahlreichen PIMS-Letters ab 1977. Siehe auch Kirsch u. a.: Stand der Strategischen Unternehmensführung. Untersuchung des European Management Forum (EMF), Genf, über die 100 innovativsten europäischen Unternehmen. Oder: Untersuchung der Deutschen Industriekreditbank Düsseldorf für die Jahre 1979–1982 anhand der Bilanzdaten von 551 Firmen. In: Geschäftsbericht 1983/84. S. 13–25.Google Scholar
  10. 10.
    Über die in der Praxis verwendeten Methoden vergleiche Kirsch u. a.: Stand der Unternehmensführung, S. 60.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. Kieser: Wie „rational“kann man Strategische Planung betreiben? In: Unternehmensführung und Rechnungslegung. E. Gaugier u. a. (Hrsg.), S. 37 u. 43.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. z. B. Schelker: Produktinnovation, S. 21, 28, 39, 46.Google Scholar
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    Vgl. Siemens: Ein Gigant macht mobil. Manager Magazin 5/1985, S. 46/48: „Konzernchef Kaske bewies bei der Durchsetzung des neuen Kurses eine seiner Stärken: geduldiges, zähes Moderieren. Anders als der mitunter sehr autoritäre Plattner brachte Kaske durch seine integrierende Kraft die Vorstandsmannschaft zu ungewohnter Geschlossenheit.“Weiterhin Henkel-Gruppe: Abschied von der großen Wäsche. Manager Magazin 5/1985, S. 36: „Sihler bleibt bei Henkel der erste Mann. Kollegen und Direktoren schätzen seine hohe Moderatoren- und Kompromißfähigkeit, die er bei Bedarf durch straffe und energische Führung ersetzt.“Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. Pfohl: Planung und Kontrolle, S. 73: „Je mehr potentielle Widerstände gegen die Realisierung eines Planes bereits bei der Planerstellung berücksichtigt worden sind, desto weniger Schwierigkeiten wird die Durchsetzung des Planes bieten.“Oder Max u. Majluf: Management, S. 87.Google Scholar
  16. 16.
    Vgl. Schnelle (Hrsg.): Metaplan — Gesprächstechnik. Metaplanreihe, Quickborn. Mauch: Werkstattzirkel, Quickborn 1981.Google Scholar
  17. 17.
    Gutenberg: Betriebswirtschaftslehre. Bd. I, S. 130 f.Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. Linday und Norman: Psychologie, S. 402.Google Scholar
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    Rosenstiel: Werbung, S. 149. Rohracher: Psychologie, S. 245.Google Scholar
  20. 20.
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    Beachte dazu Kotler: Marketing-Management, S. 11 f: „Gesetz des langsamen Lernens“und „Gesetz des schnellen Vergessens.“Google Scholar
  22. 22.
    Rohracher: Psychologie, S. 256.Google Scholar
  23. 23.
    Rohracher: Psychologie, S. 254; Zimbardo und Ruch: Psychologie, S. 194; Rosenstiel: Werbung, S. 151.Google Scholar
  24. 24.
    Rosenstiel: Werbung, S. 158 und 164. Vgl. hierzu auch Freud: Psychopathologie, S. 182.Google Scholar
  25. 25.
    Zimbardo und Ruch: Psychologie, S. 196.Google Scholar
  26. 26.
    Rohracher: Psychologie, S. 258.Google Scholar
  27. 27.
    Vgl. Schönpflug und Schönpflug: Psychologie, S. 216.Google Scholar
  28. 28.
    Freud: Psychoanalyse. Bd. 17. Oder: Hofstätter (Hrsg.): Psychologie, S. 215. Oder Haller Gilmer: Betriebspsychologie, S. 83 f.Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. Sebastian und Simon: Produkte positionieren. Harvardmanager 1/1986, S. 89: „…die Kundenstudie… deckte erhebliche Diskrepanzen zwischen Firmen- und Kundensicht auf.“Google Scholar
  30. 30.
    Zur Diskrepanz zwischen den Zielen der Geschäftsführung und der tatsächlichen Ausrichtung der Führungskräfte. Vgl. Dornis: Marketing, S. 21 f. und 49.Google Scholar
  31. 31.
    The PIMS-Program. Basic Principles of Business Strategy. Cambridge, Massachusetts 1980, S. 75: „37 factors jointly tell 80% of the ROI-story.“Oder Buzzell und Gale: Das PIMS-Program, S. 15 und 29.Google Scholar
  32. 32.
    PIMS No. 1, S. 1: „This does not mean that we can foretell the exact results of every business in any given short period. It means that we can estimate the approximate results (within 35 points of aftertax ROI) of most businesses (close to 90%) over a moderately long period (3–5 years), on the basis of observable characteristics of market and of the strategies employed by the business itself and its competitors.“Google Scholar
  33. 33.
    Ein Überblick findet sich bei Fritz: Marketing. BFP (1990) 2, S. 91. Vgl. dazu weiterhin die Erfolgsfaktoren nach einer Befragung von Führungskräften in kleinen und mittleren Unternehmen, Dornis: Marketing, S. 27.Organisationsklima, z. B. Innovationsfreudigkeit 7 Planungssystem Vgl. dazu die sechs wesentlichen Erfolgsfaktoren nach Nagel: Erfolgsfaktoren, S. 55: Geschäftsgrundsätze und Ziel-/Kontrollsysteme, strategieorientierte Organisationen, verstärkte Nutzung des Mitarbeiter-Potentials, effizientes Führungssystem, marktnahes Informationsund Kommunikationssystem, praktizierte Kundennähe. Weiterhin: Mc Kinsey & Co.; Rommel, Günter; Brück, Felix; Diederichs, Raimund; Kempis, Rolf-Dieter; Kluge, Jürgen: Einfach überlegen Berth, Rolf: Erfolg, Überlegenheitsmanagement: 12 Mind-Profitstrategien mit ausführlichem Testprogramm Wieselhuber und Spannagl: Zukunftsperspektiven von Inhaber-Unternehmen, S. 50.Google Scholar
  34. 34.
    Gälweiler: Unternehmensführung, S. 5.Google Scholar
  35. 35.
    Gutenberg: Betriebswirtschaftslehre. Bd. 2, S. 238 f.Google Scholar
  36. 36.
    Reutner: Determinanten. Zeitschrift für Betriebswirtschaft (1987), S. 747.Google Scholar
  37. 37.
    Vgl. Buzzell und Gale: Das PIMS-Programm, S. 47 ff.Google Scholar
  38. 38.
    Näheres bei Kotler: Marketing-Management, S. 299 ff.Google Scholar
  39. 39.
    Vgl. Porter: Competitive Strategy, S. 4. Oder Bain: Industrial Organisation, S. 8 ff.Google Scholar
  40. 40.
    Vgl. Gälweiler: Unternehmensplanung, S. 245 f.Google Scholar
  41. 41.
    Vgl. Abbildung 1.22.Google Scholar
  42. 42.
    Berth: Marktforschung, S. 17. Oder Bergler: Psychologie und Marketing. In: Bergler (Hrsg.): Marktanalyse. S. 18 f.Google Scholar
  43. 43.
    Vgl. Spiegel: Meinungsverteilung, S. 102. Oder Kotler: Marketing-Management, S. 201 ff.Google Scholar
  44. 44.
    Reutner: Turn around, S. 26.Google Scholar
  45. 45.
    Pumpen, Vakuumpumpen, Kompressoren ′90, Hrsg.: Fachgemeinschaft Pumpen, Fachgemeinschaft Kompressoren und Vakuumpumpen im VDMA, Ffm./Nürnberg, S. 34.Google Scholar
  46. 46.
    Vgl. z. B. Spiegel: Meinungsverteilung, S. 37: „Je geringer der Zugang zur objektiven Beschaffenheit eines Meinungsgegenstandes, desto großer ist nicht nur die Plastizität zwischen dem Meinungsgegenstand und seinem Image, sondern desto diffuser aber deshalb keineswegs weniger eindringlich ist auch das Gesamterlebnis vom Meinungsgegenstand“.Google Scholar
  47. 47.
    Vgl. Spiegel: Meinungsverteilung, S. 102 f.Google Scholar
  48. 48.
    Hutschenreuther AG. Strategie-Design mit Golddekor. Absatzwirtschaft. Sonderausgabe 10/1982, S. 24.Google Scholar
  49. 49.
    Ferrero. Das süße Geheimnis der Gleichmacher. Manager Magazin 9/1984. S. 86: Der Deutschland-Umsatz wurde für 1983 mit 660 Mio. DM angegeben.Google Scholar
  50. 50.
    Porter: Competitive Strategy, S. 231.Google Scholar
  51. 51.
    Volkswagen. Wolfsburg vor dem Wachwechsel. Manager Magazin 9/1985, S. 8.Google Scholar
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  53. 53.
    Vgl. Porter: Competitive Strategy. Gutenberg: Betriebswirtschaftslehre. Bd. 2. Hayek, v.: Wettbewerb als Entdeckungsverfahren. Krelle: Preistheorie. Schneider: Einführung in die Wirtschaftstheorie. v. Stackeiberg: Theoretische Volkswirtschaftslehre. Chamberlin: Monopolistic Competition. Schumpeter: Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie. (Original von 1942)Google Scholar
  54. 54.
    Porter: Competitive Strategy, S. 249 f.Google Scholar
  55. 55.
    Vgl. dazu den Markt der Mikrocomputer, in dem schon sehr früh nach dem steilen Umsatzstart ein erbitterter Wettbewerb die Preise drückte und ein Ausleseprozeß der Hersteller einsetzte.Google Scholar
  56. 56.
    Vgl. PIMS-Letter No. 17.Google Scholar
  57. 57.
    Vgl. Porter: Competitive Strategy, S. 108.Google Scholar
  58. 58.
    Vgl. Kotier: Erfolgsfaktor Führung, S. 34.Google Scholar
  59. 59.
    PIMS-Letter No. 1: „This means that the characteristics of a served market, of the business itself, and of its competitors constitute about eighty percent of the reasons for success or failure and the operating skill or luck of the management constitute about twenty percent. Being in the right business in the right way is 80 percent of the story; operating that business in a skillful or lucky way is 20 percent of the story.“Vgl. dazu auch Meyer u. Greif: PIMS — Das Instrument zur strategischen Kursbestimmung im Zeitalter der Diskontinuitäten. In: Hammer u. a. (Hrsg.) Strategisches Management in den 90er Jahren.Google Scholar
  60. 60.
    Geneen mit Moscow: Manager müssen managen, S. 152.Google Scholar
  61. 61.
    Vgl. Krüger: Hier irrten Peters & Waterman. Harvardmanager 1/1989, S. 13: „Von höchster Bedeutung: Strategie.“Google Scholar
  62. 62.
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    Vgl. Porter: Competitive Strategy, S. 34 f.Google Scholar
  64. 64.
    Vgl. Kemper: Heinz Nixdorf, S. 182 und 189. Oder Gordon: Iacocca-Management, S. 183 f.Google Scholar
  65. 65.
    Gerken und Luedecke: Kraft des Managers, S. 163.Google Scholar
  66. 66.
    In Anlehnung an Gälweiler: Unternehmensführung, S. 28.Google Scholar
  67. 67.
    Vgl. Kemper: Heinz Nixdorf, S. 210.Google Scholar
  68. 68.
    Vgl. Nagel: 6 Erfolgsfaktoren, S. 31 f. Oder Iacocca: Traum, S. 95: „Business ist nichts anderes als ein Knäuel menschlicher Beziehungen.“Google Scholar
  69. 69.
    Vgl. Peters und Waterman: Spitzenleistungen. S. 189. Pümpin: Erfolgspositionen, S. 145. Peters und Austin: Leistung, S. 67 f.Google Scholar
  70. 70.
    Vgl. Trauth: Das erfolgreiche Unternehmen, S. 254.Google Scholar
  71. 71.
    Vgl. Peters und Austin: Leistung, S. 269. Oder Laukamm und Walsh: Aktivierung des geistigen Potentials. In: Management im Zeitalter der Strategischen Führung, Little (Hrsg.), S. 103 f.Google Scholar
  72. 72.
    Vgl. Carter-Scott: Negaholiker, S. 24.Google Scholar
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    Davidow spricht von der Notwendigkeit einer Kreuzfahrermentalität. Davidow: High Tech Marketing, S. 190.Google Scholar
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    Vgl. Pümpin: Erfolgspositionen, S. 128. Reut-ner: Umstrukturierung. Zeitschrift für Betriebswirtschaft (1986), S. 1170.Google Scholar
  75. 75.
    Peters und Waterman: Spitzenleistungen, S. 189.Google Scholar
  76. 76.
    Vgl. Geneen: Manager müssen managen, S. 136: „Ich gab nie nach.“Oder S. 113 ff.: „Was man auf keinen Fall tun darf, ist unzulängliche Ergebnisse durchgehen lassen und Ausreden akzeptieren.“Oder BSN. Der Vielfraß. Manager Magazin 5/1990, S. 114: „Wenn ich einmal meine Linie festgelegt habe, mache ich keine Kompromisse mehr, dann gebe ich niemals nach.“Oder Rehfeld: Japan I. Harvardmanager 111/1991, S. 81: „Heute weiß ich, daß hier Kaizen im Spiel ist, der Begriff für unaufhörliches Streben nach Perfektion.“Google Scholar
  77. 77.
    Peters und Waterman: Spitzenleistungen, S. 90, 182, 351 und 370. Oder Häusel: Unternehmen brauchen ein ikonisches Leitbild. Harvardmanager 11/1991, S. 27.Google Scholar
  78. 78.
    Vgl. Gross: Chefentlastung, S. 35 f. Lothar J. Seiwert: Selbstmanagement. In: Erfolg und Methodik, Bd. 25. Hrsg.: Hardy R. Wagner. Oder: Derselbe, Das 1 x 1 des Zeitmanagements, 9. Aufl., München, Landsberg 1992.Google Scholar
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    Vgl. Cerami, Odione und Drucker: Der erfolgreiche Manager, S. 13. Weiterhin Gross: Chefentlastung. Weiterhin Blanchard und Johnson: Der Minuten-Manager.Google Scholar
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  81. 81.
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    Prahalad und Hamel: Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben. Harvardmanager 11/1991, S. 66.Google Scholar
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  84. 84.
    Reutner: Umstrukturierung eines Traditionsunternehmens. Zeitschrift für Betriebswirtschaft (1986), S. 1170.Google Scholar
  85. 85.
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  87. 87.
    Peters und Waterman: Spitzenleistungen, insbesondere S. 128–187.Google Scholar
  88. 88.
    PIMS-Letter No. 34.Google Scholar
  89. 89.
    Vgl. Beispiele bei Davidow: Marketing, S. 47.Google Scholar
  90. 90.
    Vgl. Pümpin: Erfolgspositionen, S. 53. Oder Gälweiler: Unternehmensführung, S. 26 f.Google Scholar
  91. 91.
    Reutner: Turn around, S. 149.Google Scholar
  92. 92.
    Vgl. Porter: Wettbewerbsvorteile, S. 82 f.Google Scholar
  93. 93.
    Vgl. Bergler: Psychologie und Marketing. In: Bergler: Marktanalyse, S. 10: „… daß es empirisch als gesichert angenommen werden kann, daß jene werblichen Aussagen, die im Gegensatz zu den tatsächlichen stehen… letztlich durchschaut werden und dann zu einer Abwertung des gesamten Angebotes führen“.Google Scholar
  94. 94.
    Drucker: Innovationsmanagement, S. 310.Google Scholar
  95. 95.
    Vgl. Bergler: Psychologie und Marketing. In: Bergler: Marktanalyse, S. 19.Google Scholar
  96. 96.
    Buzzell und Gale: Das PIMS-Programm, S. 91.Google Scholar
  97. 97.
    Vgl. Reutner: Qualitätsimage. In: Die Ware in Wirtschaft und Technik, S. 155. Oder Reutner: Grundzüge der Qualitätspolitik. In: Produktmarketing, S. 83.Google Scholar
  98. 98.
    Garvin: Quality on the line. Harvard Business Review, S. 65.Google Scholar
  99. 99.
    Berth: Marktforschung, S. 20.Google Scholar
  100. 100.
    Vgl. Loewy: Häßlichkeit verkauft sich schlecht.Google Scholar
  101. 101.
    Vgl. Koppelmann: Produktmarketing, S. 245 f.Google Scholar
  102. 102.
    Vgl. Packard: Verführer, S. 8/9. Oder Kotler: Marketing-Management, S. 487 ff. Oder Winkelgrund: Produktdifferenzierung, S. 17. Oder Winterlich, Klaus: Strategische Kommunikationsentscheidungen. In: Wieselhuber, Töpfer (Hrsg.): Marketing, S. 238 ff.Google Scholar
  103. 103.
    Vgl. Dichter: Kaufmotive, S. 19 f.Google Scholar
  104. 104.
    Vgl. Peters und Austin: Leistung, S. 130 f.Google Scholar
  105. 105.
    Gordon: Iacocca-Management, S. 99.Google Scholar
  106. 106.
    Ellinger: Informationsfunktion. In: Festschrift für Hax, S. 263.Google Scholar
  107. 107.
    Vgl. Reutner: Das Qualitätsimage. In: Die Ware in Wirtschaft und Technik, S. 155. Oder Reutner: Grundzüge der Qualitätspolitik. In: Beiträge zum Produktmarketing, S. 83.Google Scholar
  108. 108.
    Vgl. Ausführung über die Wahrnehmung. In: Rosenstiel: Psychologie der Werbung, S. 61.Google Scholar
  109. 109.
    Vgl. Iacocca und Novak: Eine amerikanische Karriere, S. 222: „Das Qualitätsimage war für Chrysler ein wirklich ernstes Problem. Bei etwas so Wichtigem kann man nicht bloß einen Zauberstab schwingen und presto! Selbst wenn sich das Produkt schlagartig bessert, braucht die Kundschaft eine Weile, um das mitzukriegen“.Google Scholar
  110. 110.
    Vgl. Luchs und Neubauer: Qualitätsmanagement, S. 21. Oder Pümpin: Erfolgspositionen, S. 144. Oder Peters und Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, S. 205. Oder Albach: Innovationsdynamik. In: Albach und Held (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre, S. 39.Google Scholar
  111. 111.
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  112. 112.
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    Näheres zur Strategie der Neuproduktentwicklung siehe bei Kotler: Marketing-Management, S. 321 ff.Google Scholar
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    Vgl. Iacocca: Mein amerikanischer Traum, S. 101: Die Aussage „Immer wieder habe ich versucht, Leute über 21 zu verändern, und ich glaube, es ist mir kein einziges Mal gelungen,“drückt in übertriebener Weise im Kern diesen Tatbestand aus.Google Scholar
  120. 120.
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  121. 121.
    Vgl. Heinen und Dietel: Unternehmenskultur, S. 146 f. Zürn: Geist und Stil.Google Scholar
  122. 122.
    Vgl. dazu die Aussage von Nixdorf: „Der ganze Laden steht unter Dampf, und das seit Jahren“. „Interview mit H. Nixdorf“. „Ein dicker Hund, ein tolles Ding“. Manager Magazin 4/1984, S. 411.Google Scholar
  123. 123.
    Vgl. Heinen und Dill: Unternehmenskultur. Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1986, S.212.Google Scholar
  124. 124.
    Vgl. Pause auf der Metaebene. Manager Magazin 8/1990, S. 131: „40 bis 60 Prozent der Arbeitseffizienz geht in den Unternehmen durch Reibungsverluste verloren“, konstatiert beispielsweise der Psychologe Wolfgang Sa-lewski… Für viele Betriebe sei die Zahl noch zu niedrig. „Da wird von Sachzwängen und objektiven Gegebenheiten geredet, in Wahrheit aber geht es um Profilierung oder den Versuch, die eigene Inkompetenz zu verbergen.“Google Scholar
  125. 125.
    Näheres siehe Sommerlatte u. a.: Innovationsmanagement. In: Management der Geschäfte von morgen, S. 57 f.Google Scholar
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    Peters und Waterman: Spitzenleistungen, S. 39: „Das überragende Kennzeichen dieser Unternehmen ist die aus festgefügten Überzeugungen erwachsende Intensität der Firmenkultur“.Google Scholar
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    Vgl. Gerken und Luedecke: Kraft des Managers, S. 162: „Je besser es einem Management gelingt, Visionen zu popularisieren… desto mehr Handlungsoptimismus ist zu beobachten.“Google Scholar
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    Vgl. auch Goldsmith und Clutterbuck: Winning Streak, S. 29 ff.Google Scholar
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Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1995

Authors and Affiliations

  • Friedrich Reutner

There are no affiliations available

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