Zusammenfassung
Wie in Teil B ausführlich erörtert (2.2) stehen im Rahmen der internationalen Markteintrittsplanung neben der (in Teil E geschilderten) Wahl der Basisstrategie (Formenwahl) eine Reihe weiterer strategische Fragen zur Entscheidung an:
-
Zum einen ist für die Alternative, die sich bei der Abaägung der Eintrittsformen als die für das Unternehmen günstigste erwies, die sog. Folgestrategie, d. h. die konkrete Ausprägung der jeweiligen Basisform, zu bestimmen.
-
Zum anderen ist die Zeitkomponente (“eintrittsstrategisches Wann”) zu berücksichtigen und in den Timingstrategien festzulegen.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Diese wurden bereits in Teil B besprochen.
Die Ausgestaltung der Lizenzstrategie dreht sich um eine Vielzahl von Einzelfragen, eine oder zwei zentrale Entscheidungen lassen sich nicht festmachen; siehe Teil B 4.2.2.
Das Problem der Timingstrategien wurde hingegen mit allen Entscheidern diskutiert.
Siehe Teil B.
Siehe Teil B 4.2.1.
Die Betrachtung konzentriert sich darauf, wer die vertrieblich-akquisitorischen Funktionen übernimmt, und läßt die Organisation des Warenflusses außer acht.
Siehe Teil B 4.1.1.1. bzw. 4.2.1.
Im übrigen wurde dieser Vertriebsform insbes. mit Blick auf Markenartikler in Osteuropa von vornherein wenig Bedeutung beigemessen, da diese zur Wahrung des Markenimages meist eine umfangreiche Kontrolle ihrer Vertriebsfunktionen anstreben (siehe auch Teil E 3.2.2.). Markenartikelexporteure, die sich (aus Kontrollüberlegungen) gegen die Vertriebsform “Importeur” entschieden haben, werden kaum einheimische Partner an ihrer Vertriebsinvestition beteiligen (vgl. Stopford/Wells 1972, S. 112).
Siehe Teil El. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Grundsätzlich bestünde die Möglichkeit, zur Deckung der Fixkosten der Vertriebstochter Handelsware hereinzunehmen, also als Importhändler für andere Hersteller tätig zu werden.
Im selben Sinne kann es unter Umstanden von Vorteil sein, mit der gleichen Vertriebsstrategie in eine Gruppe ähnlicher (osteuropäischer) Märkte einzutreten, um so evtl. Synergieeffekte zu erzielen (vgl. Jeannet/Hennessey 1988, S. 156). Hierzu lagen jedoch keine empirischen Ergebnisse vor.
Die hohe Inflationsrate spricht allerdings eher für ein umfangreiches Lager (“Flucht in Sachwerte”).
In diesem Tenor werden eine Reihe weiterer allgemeiner Unzulänglichkeiten des Importeurs diskutiert, z.B. als Mehrfirmenvertreter wenig Einsatz für das Produkt. Dies wird nicht weiter ausgeführt, weil es sich unter dem übergreifenden Aspekt “Kein geeigneter Importeur” zusammenfassen läßt, der das Entscheidungsproblem praktisch aufhebt.
Zu den transaktionstheoretischen Grundlagen siehe Teil E 1.1.2. Grundsätzlich kann auch der eine oder andere Ansatz der anderen dort diskutierten (zielorientierten) Theorien einen Beitrag zum Problem “Vertriebswegewahl” leisten; so wird bspw. im Fall der globalen Ausrichtung der internationalen Kernstrategie aus Integrationsgründen für die Vertriebstochter argumentiert (vgl. Kumar 1987, S. 79).
Zu den einzelnen Transaktionskosten-Arten siehe Teil E 1.2.2.
Eine Untersuchung von Kim/Daniels weist solche “transaction-specific assets” als die Variable mit dem höchsten Erklärungsbeitrag zur Vertriebswegeintegration aus (vgl. 1991, S. 127).
Von Transaktionskostenüberlegungen abgesehen, dürften dynamische und/oder komplexe Umweltverhältnisse insgesamt wohl eher gegen ein investives vertriebliches Engagement sprechen (vgl. Herr 1984, S. 62).
Frage 23–25; da sich (wie in Teil D 2.2. bereits geschildert) in der ehem. UdSSR ein Markteintritt mittels Export i.S.d. Arbeit als kaum praktikabel erwies, befindet sich darunter nur ein UdSSR-Exporteur.
Der als hochintegrierte Exportform der Vertriebstochter ähnlich ist (z.B. hinsichtlich der Kontrolle), wobei allerdings mit gewissen distanzbedingten Nachteilen zu rechnen ist (z.B. geringerer Verkaufsdruck); ein Beispiel für diese Strategie in Osteuropa aus dem Konsumgüterbereich ist das Vorgehen Rowentas (vgl. Stippel 1992, S. 39 u. 43).
Frage 23–25a.
Aufwendig u.a. deshalb, weil kaum einer der Kandidaten über einen längeren “Lebenslauf” als Geschäftspartner verfügt (vgl. Quelch et al. 1991, S. 91).
Was im übrigen Einfluß auf die länderspezifische Timingstrategie in Osteuropa haben müßte, weil der spät Eintretende auf gewachsene Strukturen zurückgreifen kann. Das Argument wurde jedoch nicht genannt, siehe Abschnitt 2.2.3. (“Distribution”).
So handelte es sich z.B. bei den 1990 gegründeten etwa 35.000 polnischen Großhändlern um Familienbetriebe mit oft nur 50–100 qm Lagerfläche (vgl. Orth 1992, S. 22).
Siehe Teil E 3.2.1.
Frage 25b.
Für die Annahme, daß die insbes. in Polen anzutreffenden Auflösungserscheinungen auf Großhandelsebene (vgl. Barber/Montag-Girmes 1990, S. 49) den Importeur (bzw. die Vertriebstochter) zum Direktabsatz an den Einzelhandel zwingen würde, fanden sich keine Anzeichen.
Frage 27b.
Außer beim Sonderfall ehem. UdSSR, wo dies ja der Hauptgrund für die Wahl des Vertriebs-Joint Ventures war.
Und selbst hier wurde dem Kriterium wenig Bedeutung beigemessen, siehe Abschnitt 1.3.2.2. (Eigentumsstrategie).
Zur Alternative eines Joint Ventures mit einem Händler lagen nicht genügend Aussagen vor
Frage 24.
Zudem die osteuropäischen Hersteller generell kein gutes Image beim dortigen Handel haben und so bereits ein wesentlicher Grund für eine solche Kooperation entfällt.
Siehe Teil B 4.2.2.
Das Zitat ist eigentlich auf die Formen der vertraglichen (Ost-West-)Kooperation insgesamt bezogen.
Frage 29.
Siehe dazu Teil B 4.1.1.2.
Siehe Teil D 1.2.2.
Frage 30; da die Lizenzen also nicht über Patente abgesichert sind, ist es um so erstaunlicher, daß bei der Formenwahl dem Entstehen lokaler Wettbewerber aus Lizenzpartnern eine so geringe Bedeutung beigemessen wurde (Teil E 4.2.2.1.).
Frage 31.
Klammert man die drei Produktionslizenzen als Sonderfall aus, da sich bei ihnen diese Frage nicht stellt, weil sie generell immer (auch in der Untersuchung) einen reinen Lizenzverkauf darstellen, so ergibt sich sogar ein Übergewicht an Kooperationen; zu Lizenzverkauf bzw. -kooperation siehe Teil B 4.2.2.
Die Rohstofflieferung darf dabei nicht nur unter Kooperationsaspekten gesehen werden, sie dient darüber hinaus als Bezahlungssystem und ist ein wichtiges Mittel zur Kontrolle des Lizenznehmers (siehe unten).
Ein Gesprächspartner meinte bezogen auf die ehem. UdSSR, daß sich die Lizenznehmer gegen eine Kooperation wehren, “weil sie meinen, eh ‘ alles besser zu können”.
Siehe Teil E 3.2.1. bzw. 3.2.2.
Frage 33.
Siehe Abschnitt 1.2.2.
Je zweimal wurden nach der Branchenerfahrung und der (absehbaren) Unabhängigkeit des Part-nerunternehmens vom Staat, also dem Stand der Privatisierung entschieden.
Siehe Teil B 4.2.2.
Frage 35.
Damit werden exakt die beiden Argumente angesprochen, auf die bereits in der Literatur als Begründung für kurze Laufzeiten hingewiesen wird (vgl. Weihermüller 1982, S. 185).
Frage 34 bzw. 36.
Die Ergebnisse stehen auch im Widerspruch zur Untersuchung von Rapacki, der für Lizenzvergaben nach (dem in der Stichprobe fehlenden) Polen (fur den Zeitraum vor 1980) einen Anteil an Exklusivlizenzen von 40% erhielt, den er selbst als gemessen an internationalen Standards hoch bezeichnet (vgl. 1989, S. 57).
Die u.a. für die internationale Koordination im Rahmen einer globalstrategischen Ausrichtung von Bedeutung sein kann (vgl. Cichon 1988, S. 260).
Das Ausmaß der Gefahr ist somit auch von der Produktgruppe abhängig. Besonders gering ist es im Niedrigpreisbereich und bei solchen Produkten, bei denen der Lizenznehmer aufgrund eines relativ geringen Gesamtpreises den Geber preislich nicht weit (genug) unterbieten kann.
Bei der der Lizenznehmer das Recht hat, den ehemaligen RGW-Raum zu beliefern.
Siehe Teil E 3.2.
In der ehem. UdSSR wurde das bisherige Verfahren, den Vertrag mit der staatlichen Agentur “Lizencintorg” abzuschließen, in dieser Hinsicht als vorteilhaft eingestuft, weil diese für eine Einhaltung der Vertragsbedingungen durch den Hersteller sorgte.
Ein Hersteller operierte in enger Zusammenarbeit mit dem Lizenznehmer bereits mit einer Umsatzlizenz auf Devisenbasis, wobei das Produkt allerdings zum Teil auch gegen Devisen (auf dem Inlandsmarkt) verkauft wird.
Letzteres vor allem bei der Produktionslizenz.
Siehe Teil B 4.1.1.1.
Siehe Abschnitt 1.1.2.2.
Erfolgen Zulieferungen aus Deutschland, müssen die Devisenausgaben dafür eventuell über die Lieferung von Fertigprodukten nach Deutschland ausgeglichen werden.
Siehe dazu Teil B 4.2.3.
Für spezifische auf die Transaktionskostentheorie begrenzte Beiträge zur Eigentumsstrategie siehe Gomes-Casseres, B. (1989): Ownership structures of foreign subsidiaries, in: Journal of Economic Behavior and Organization 1/1989, S. 1–25; für Analysen des Joint Ventures aus Transaktionskosten-Sicht siehe Hennart, J. (1988): A transaction cost theory of equity joint ventures, in: SMJ 4/1988, S. 361–374; Beamish, P./Banks, J.: Equity joint ventures and the theory of the multinational enterprise, in: JIBS 2/1987, S. 1–16.
Daneben können grundsätzlich erneut zieloriente Faktoren eine Rolle spielen. So durfte z.B. eine mangelnde Auslandserfahrung des Entscheiders bzw. eine große kulturelle Distanz zwischen Heimat- und Zielmarkt eine Tendenz zur Beteiligung lokaler Partner mit sich bringen (vgl. Erra-milli/Rao 1990, S. 138; Kogut/Singh 1988, S. 424).
Anders als beim Eintritt in Industrieländer sind technische oder finanzielle Ressourcen des osteuropäischen Parmerunternehmens kaum relevant.
Empirisch konnte in diesen Ländern eine Zunahme des Anteils der Gründungen an den ausländischen Gesamtinvestitionen nachgewiesen werden (vgl. Davidson 1982, S. 67) oder es wurde umgekehrt ein Zusammenhang zwischen der Höhe des Sozialproduktes und einer vermehrten Wahl der Kaufoption hergestellt (vgl. Zejan 1990, S. 354).
Siehe Teil B 4.2.3.
Zu Bewertungsproblemen als Kaufhindernis siehe Kumar 1987, S. 40.
Für eine Diskussion weiterer Faktoren neben dem Marktwachstum siehe Porter 1980, S. 343.
Sofern der Investor nicht über Insiderwissen verfügt, z.B. beim Kauf eines ehemaligen Lizenz-oder Joint Venture-Partners.
Gegen die Gründung wirkt andererseits, daß hier das Kapital in der Anlaufphase lange gebunden ist, ohne daß ihm ein Cash Flow gegenübersteht (vgl. Daniels et al. 1983, S. 423).
U.a. wegen der Marktnähe, des Mangels an Importeuren und der besseren Kontrolle über den Vertriebsweg (siehe Abschnitt 1.1.2.).
Genau genommen handelt es sich allerdings auch hier “nur” um eine 97%-Beteiligung.
Die Grenze zwischen beiden Joint Venture-Arten ist im Einzelfall fließend.
1990= 1236 Firmen.
Insgesamt handelte es sich — neben den beiden 97%-Töchtern — um zwei deutliche Mehrheitsbeteiligungen, zwei 51 %-Joint Ventures und sechs Minderheits-Joint Ventures (alle über 30%).
10 zu 2 Fälle.
Die als Gründung in der Stichprobe nicht vorkam.
Allerdings für U.S.-amerikanische Firmen.
prage 20a.
Und von den Unternehmen auch als Top-Erfolgsfaktor eingestuft wird, siehe Ergebnisse in Teil D 2.3.
Originalzitat (bezogen auf Polen): “Die investieren lieber in einen Pool ab in ein neues Labor”.
Siehe dazu Abschnitt 1.1.2.1.
Die ihrerseits möglicherweise sowieso in einer “bedrohlich” guten Verhandlungsposition ist, weil sie ebenfalls Kapitalanteile hält.
Im wesentlichen spiegelt das Kriterium das bereits von Formenwahl und Vertriebsstrategie her bekannte Kontrollargument wider.
Dieses Kriterium tauchte bereits bei der Formenwahl als Vorteil der Lizenzvergabe auf (Teil En 3.2.1.) und weist so auf die diesbezügliche “Verwandtschaft” von Lizenz und Joint Venture hin.
Siehe dazu auch die Ausführungen zur Investitionsmethode im nächsten Abschnitt.
Frage 20b.
Gegenüber mittel oder unwichtig.
Im Konsumgüterbereich (wie geschildert) allenfalls bei Projekten von besonderer Größenordnung, wo auf diese Weise eine staatliche Unterstützung (z.B. Schutzzölle) sichergestellt werden soll.
Die Begründungen entsprachen der (auf die Lizenzvergabe bezogenen) Argumentation bei der Formenwahl; siehe Teil E 3.2.
Zumindest für die rechtliche Gleichbehandlung spricht, daß die 100%-Tochter in Osteuropa Teil des Joint Venture-Rechts ist, weil sie sich als “100%-Joint Venture” aus diesem entwickelte.
Frage 22a.
Das Joint Venture allerdings ebenso.
Frage 22b; im einzelnen wurden die Kriterien “Eintrittsgeschwindigkeit” und “Zugang zu lokalem Personal” als sehr wichtig, “Installation moderner Fertigungsverfahren” und “Zugang zu einer starken nationalen Marke/Kauf von Marktanteilen” als weniger wichtig eingestuft.
Siehe Abschnitt 1.3.2.2.
Siehe Abschnitt 1.3.1.2.
Investitionen in der ehem. UdSSR ausgenommen.
Obwohl in der Untersuchung nicht angesprochen, liegt hier mit Sicherheit eine länderspezifische Besonderheit der ehem. UdSSR vor, da dort gerade der Standort eines Joint Ventures (u.a. seine Republik) nicht unerheblich ist.
Diese Kriterien können nicht auf die ehem. UdSSR angewandt werden, weil sie mit einem (dort nicht existierenden) Privatisierungsprogramm in Zusammenhang stehen.
Zu den timingstrategischen Alternativen siehe im einzelnen Teil B 4.3.
nisse die jeweilige Bedeutung der Kriterien beim Eintritt der Konsumgüterhersteller in den osteuropäischen Märkten herausgearbeitet.
Der sich von der Grundidee her auf das Konzept von Hirsch/Lev (1973) stützt.
Die zentrale Rolle des Ressourcenkriteriums beim internationalen Markteintritt wird erneut deutlich, siehe Teil B 4.1.3. (Abb. 17) .
Die Zeitspanne selbst ist — wie in Teil B (4.3.1.) bereits angesprochen — eine weitere “Unscharfe” dieser Strategieklassifikation. Handelt es sich bei einem zeitlichen Abstand von jeweils einem Jahr bereits um Sukzessiveintritte?
Siehe Teil B 1.2. für eine Commitment-orientierte Markteintrittsdeflnition.
Im Orginal auch Vertriebsinvestitionen.
Ayal/Zif berücksichtigten also die Lizenzvergabe nicht, sie wäre jedoch als geradezu klassisches Indiz fur eine Simultanstrategie zu werten.
Erst bei Investitionen in allen Märkten von einem Indiz für die Wasserfall stratégie zu sprechen, scheint etwas realitatsfremd, da dies selten der Fall sein dürfte.
Auch weitere Faktoren der Marktsituation wie z.B. die geographische Ausdehnung, die bereits bei der Vertriebswegewahl diskutiert wurden (Abschnitt 1.1.1.), spielen also indirekt für diese Ti-mingentscheidung eine Rolle.
Siehe Teil B 4.3.1.
Grundlegend zum Konzept des internationalen Produktlebenszyklus siehe Vemon (1966).
Wofür zumindest ihre ja grundsätzlich angenommene (Mindest-) Ähnlichkeit spricht.
Die in bezug auf die Formenwahl geäußerte Pilotprojektfunktion mancher osteuropäischen Investitionsprojekte ist auch in diesem Kontext zu sehen; siehe Teil E 3.2.4.
Siehe dazu Teil B 3.1.
Zielalteraativen wurden bei der Formenwahl (Teil E 1.2.1.) bereits angesprochen. Bei allerdings vergleichsweise geringer kultureller Distanz zu Osteuropa.
Grundsätzlich geht man von der Vorteilhaftigkeit der Pionierstrategie aus (vgl. Simon 1989b, S. 87); zu Pionier und Folger als Ausprägungen der länderspezifischen Timingstrategie siehe Teil B 4.3.2.
So liegen nur empirische Resultate einer Untersuchung über (kanadische) Exporteure vor, nach denen diese einen höheren Anteil am japanischen Markt erreichen, wenn sie in der Einfuhrungs-statt der Wachstumsphase des Marktlebenszyklus eintreten (vgl. Ryans 1988, S. 404); zu einem Überblick über die Fülle von Untersuchungen zum Timingproblem mit Bezug auf einen Neuprodukteintritt in den Inlandsmarkt siehe dagegen z.B. Simon 1989b, S. 86.
Siehe Teil B 3.2.2.
Wie in Teil B 4.3.2. bereits angesprochen.
Dies vergrößert tendenziell die Pioniervorteile, weil z.B. die Chancen steigen, eine Monopolrente abzuschöpfen.
Z.B. die Kosten der Informationsbeschafrung oder Folgekosten aus Fehlentscheidungen.
Die neuproduktbezogene Literatur argumentiert bezüglich der Chancen fur flexibel reagierende Folger bei Instabilität mit anderen Schwerpunkt-Faktoren, vor allem mit sich verändernden Ab-nehmerbedürfhissen oder neuen Technologien (vgl. Liebermann/Montgomery 1988, S. 48).
Zu entsprechenden empirischen Ergebnissen siehe Aaker/Day 1986, S. 411.
Zur Abhängigkeit der Markentreue von der (Konsumgüter-)Warengruppe siehe Becker 1988, S. 164 f.
Vorausgesetzt man vernachlässigt echte Wechselkosten (z.B. mangelnde Kompatibilität von Software), wie sie vor allem im Investitionsgüterbereich vorkommen (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 46).
Werden die Produkte also bspw. vorwiegend aus Zusatznutzenüberlegungen gekauft.
Ob die Tatsache, der erste ausländische Anbieter im Produktbereich zu sein, kommunikationspolitisch umgesetzt werden kann, dürfte u.a. auch mit dem Herkunftslandimage zusammenhängen.
Siehe unten (handelsbezogene Faktoren).
Dieser Ausschlußaspekt wird exemplarisch fur den Handel als zentralen Systempartner des Konsumgüterherstellers untersucht, er wirkt aber insbes. im Fall der Produktionsinvestition gleichermaßen im Hinblick auf Lieferanten und Arbeitnehmer.
Der Bezug zum Eintrittstiming ergibt sich also, wenn man eine im Zeitverlauf (u.a. durch die größere Anzahl an Konkurrenten) ansteigende Wettbewerbsintensität unterstellt.
Die generelleren Probleme bei der Klassifikation der beiden Strategietypen der länderübergreifenden Timingstrategie waren ja bereits angesprochen worden (siehe Abschnitt 2.1.1.).
Umgekehrt kann von mehreren Märkten nicht automatisch auf eine Simultanstrategie geschlossen werden, weil beide Strategietypen im Endergebnis normalerweise zur gleichen Zahl von Märkten fuhren (vgl. Ayal/Zif 1979, S. 86); d.h. sowohl via Simultan- als auch über die Wasserfallstrategie werden im Endergebnis alle vier (oder auch drei) Märkte erschlossen.
Frage 41a.
Auf die Einbeziehung der beiden Fälle, in denen alle Ersteintritte länger zurücklagen, wurde ganz verzichtet, da solche zeitlichen Expansionsmuster aufgrund der damals völlig unterschiedlichen Rahmenbedingungen wenig aussagekräftig sind.
Frage 41b
Frage 8; also das (oben in Abschnitt 2.1.1.) kritisierte Kriterium “Zahl der Märkte”.
Im einzelnen waren die Konsumgüterhersteller im Durchschnitt in genau drei Landern tätig, reine Exporteure in durchschnittlich 3.2, Lizenzgeber in 3.1 und Investoren in 2.9 Märkten.
Ein Markteintritt mit Produktionsinvestitionen fuhrt sozusagen nur “formbezogen” zur Wasserfallstrategie (aus Ressourcenmangel); kaum jemand verfolgt Investitionsprojekte parallel in allen vier Ländern (Durchschnitt = 1.2 Lander).
Siehe Teil E 3.1.
Frage 41 bzw. 42.
Siehe Abschnitt 2.1.1.
Siehe Abschnitt 1.3.1.1.
Siehe Abschnitt 1.3.2.2.
Z.B. Attiyeh/Wenner: “we might pick the wrong countries. It’s safer to spread the risk” (1981, S. 78).
In diesem Zusammenhang kommt der Simultanstrategie auch entgegen, daß sie häufig über die vergleichsweise risikoarme Eintrittsform Export realisiert wurde.
“Most managers are especially afraid of saying no to what might turn out to be an important betn (Attiyeh/Wenner 1981, S. 78).
Ein Entscheider argumentierte im übrigen exakt gemäß der Hypothese von Ayal/Zif, daß eine Wasserfallstrategie kaum durchfuhrbar ist, wenn man in den einzelnen Märkten nur ein kleines Segment bedient (vgl. 1979, S. 86).
Siehe Teil B 3.1. bzw. Teil E 3.2.2.
Aus statischer Sicht ist die länderübergreifende Timingentscheidung ja eine reine Arealstrategie.
Dies steht im übrigen im Widerspruch zur produktbezogenen “Global-Marketing”-Literatur, in der gerade für Unternehmen in globalen Branchen SimultanprcKluktemfuhrungen empfohlen werden (vgl. Kreutzer 1990, S. 244).
Ein Vorgehen, das für Osteuropa von Wissenschaftlern und Unternehmensberatern häufig empfohlen wird (vgl. Quelch et al. 1991, S. 85; Bonney 1990, S. 30); Frage 46, n=28.
Siehe Teil C 4.4.
Obwohl es sich genau genommen nicht mehr um Ersteintritte handelt, auf welche die Arbeit ja abstellt.
Eine Überprüfung aber wäre, da es sich um eine branchenübergreifende Studie handelt und auch Wettbewerber anderer Nationalität hätten einbezogen werden müssen, mit einem enormen Aufwand verbunden gewesen .
Frage 43a.
Erster mit Einschränkungen: “aber keine Risiken”, “wenn er es richtig macht*, etc.
Da — wie bereits oben ausgeführt (siehe Abschnitt 2.1.1.) — eine Verbindung zwischen länderübergreifendem und -spezifischem Timing besteht, läßt sich an dieser Stelle die Konsistenz der Argumentation gut überprüfen. Sie scheint insofern gegeben, als die Mehrheit der Unternehmen sowohl eine Pionierstrategie für vorteilhaft hält als auch eine Simultanstrategie verfolgt.
Frage 43a.
Einige Markenimages wurden bereits geprägt, allerdings mehr oder minder zufällig und diffus bspw. über Devisenshops, Funktionäre, Touristen, Geschenke aus dem Westen etc.
Dieses Ergebnis steht im völligen Einklang mit der Argumentation von Quelch et al., die ebenfalls die Bedeutung der Markenpenetration als “first-mover advantage for Western firms that invest in Eastern Europe” herausstellen (1991, S. 88).
In diesem Zusammenhang wurde von einem Entscheider geäußert, es sei wichtiger, sich auf Produktinnovation statt auf eine rasche Marktausdehnung zu konzentrieren, da man mit einem überlegenen Produkt auf Auslandsmärkten problemlos Folger sein könne. Er faßte damit den (nationalen) Produktmarktpionier und den Auslandsmarkt-Pionier als alternative Strategien ganz im Ansoff sehen Sinne auf (siehe Teil B 1.1.).
Siehe Abschnitt 1.3.2.3.
Allerdings kann der Pionier die Unerfahrenheit der Regierungvertreter möglicherweise auch zu seinem Vorteil nutzen.
Hierin könnte dann auch eine Ursache für die bisherige Zurückhaltung japanischer Unternehmen in Osteuropa liegen, von denen bekannt ist, daß sie sich gern “... den Markt von anderen Nationen öffnen” lassen (Schlote 1990b, S. 212).
Frage 43b.
Siehe Teil E 3.2.3.
Skala von 1 = wichtig bis 3 = unwichtig.
Als Gegenargument (abnehmende Kosten) wurde angeführt, daß die Kommunikation mit dem Handel anfangs aufwendiger, weil reiseintensiver war, und mit Blick auf die ehem. UdSSR, daß dort hohe Schmiergelder verlangt wurden.
Daß es nicht als noch wichtiger eingestuft wurde, liegt daran, daß es praktisch ausschließlich im Zusammenhang mit der Eintrittsform “Investition” relevant ist.
Speziell in den Fällen, in denen risikoarme Eintrittsformen zur Anwendung kommen.
Rights and permissions
Copyright information
© 1993 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Wesnitzer, M. (1993). Die Entscheidung über die Folge- und Timingstrategien in den Osteuropäischen Märkten. In: Markteintrittsstrategien in Osteuropa. mir-Edition Management International Review. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89503-5_6
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-89503-5_6
Publisher Name: Gabler Verlag
Print ISBN: 978-3-409-13748-5
Online ISBN: 978-3-322-89503-5
eBook Packages: Springer Book Archive