Zusammenfassung
Beim internationalen Markteintritt handelt es sich, wie auch beim Eintritt im nationalen Kontext, um eine Entscheidung der Unternehmung im Rahmen der (Neu-)Festle-gung ihres Produkt-Markt-Konzeptes. Geht man von der generellen Gültigkeit eines wachstumsorientierten Strategieansatzes aus33, so verbleiben dem Unternehmen drei grundsätzliche Alternativen, ein solches Umsatzwachstum zu realisieren: die Expansion in bestehenden Produkt-Markt-Feldern, mittels Produktdiversifikation oder mittels geographischer Diversifikation (vgl. Luostarinen 1979, S. 65).
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Literatur
Empirische Ergebnisse deuten darauf hin, daß zumindest die Motive des Auslandsengagements im Kern wachstumsorientiert sind (vgl. Beuttel et al. 1980, S. 45).
Dabei kann eine gewisse Produktadaption auf die Ziellandverhältnisse stattfinden, die jedoch nur in Extremfallen ein völlig neues Produkt schafft.
Zudem wird lokales Know-how übernommen. Untersuchungen belegen im übrigen, daß länderübergreifende Unternehmenskäufe im allgemeinen erfolgreicher sind als inländische Akquisitionen (vgl. Bleeke/Erast 1992, S. 132).
Siehe Abschnitt 3.2.2. bzw. 4.3.2.
Inwieweit eine solche Einführung weiterer Produkte einen Wechsel der Eintrittsform initiieren können, war m.W. noch nicht Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen.
Vgl. etwa die aktuelle iwd-Umfrage (o.V. 1990c, S. 4); Heinen 1982, S. 79.
Meist Entwicklungsländer oder ehemalige “Ostblock”-Staaten, die selbst oft nur über ein geringes Marktvolumen verfügen.
Hinzu kommt, daß es sich bei dieser Art der Lizenzvergabe meist um eine Vorbereitungsphase handelt, die speziell in unsicheren Zielmärkten dem richtigen Markteintritt vorausgeht. Aufgrund des transitorischen Charakters eines solchen Engagements wird es nicht als Markteintritt betrachtet (siehe unten).
Umfang der transferierten Ressourcen wäre zu eng gefaßt, da der Eintritt ja auch im Inland Ressourcen binden kann.
Emeut wird deutlich, daß es sich um eine Unternehmens- statt um eine produktorientierte Abgrenzung des Eintrittsbegriffes handelt.
Lieferung direkt an die Abnehmer im Ausland.
Siehe detailliert Schreyögg 1984, S. 77 f.
Und weil diese höhere Instabilität fur internationale Unternehmen aufgrund obiger Komplexität auch schwerer erfaßbar wird (vgl. Macharzina 1984, S. 7).
Unter Flexibilität sollen die mit der Anpassung der Eintrittsstrategie verbundenen Kosten verstanden werden (vgl. Weiß 1991, S. 6).
Zu weiteren Lösungsansätzen des strategischen Managements zur Bewältigung von Diskontinuitäten siehe Macharzina 1984, S. 9 f.
Zum zugrundeliegenden Planungsmodell siehe Steinmann/Schreyögg 1987, S. 129.
Siehe Abschnitt 4.3.
Zu diesem Spezialproblem siehe Buckley, P./Casson, M.: The optimal timing of a foreign direct investment, in: Buckley, P./Casson, M. (Hrsg.): The economic theory of the multinational enterprise, London 1985, S. 98–112; Nicholas, S.: The theory of multinational enterprise as a transactional mode, in: Hertner, P./Jones, G. (Eds.): Multinationals, Aldershot 1987, S. 64–79.
Z.B. kein Eintritt in die ehem. Sowjetunion, weil dort eine 100%ige Direktinvestition bisher noch nicht möglich war.
Außerdem gehört das Gebiet zu den am umfassendsten abgehandelten Bereichen des internationalen Marketing im deutschsprachigen Bereich siehe z.B. Bernkopf, G. (1980): Strategien zur Auswahl ausländischer Märkte, München; Balleis, S.: Die Bedeutung politischer Risiken fur ausländische Direktinvestitionen, Nürnberg 1983; Meyer, M.: Die Beurteilung von Länderrisiken der internationalen Unternehmung, Berlin 1987; Schneider, D./Müller, R.: Datenbankgestützte Marktselektion, Stuttgart 1989.
Siehe Teil C.
Frage 4 und 5, n=24bzw. n=28.
Bei Großunternehmen zumindest auf den in der Untersuchung befragten
Siehe Abschnitt 4.3.1.
Zumindest in den relevanten Segmenten.
Analog wird auch von einer poly- versus geozentrischen Verhaltensweise der Unternehmen gesprochen; vgl. Heenan, D./Perlmutter, H.: Multinational organizational development, Reading 1979, S. 17 f.
Siehe etwa Meffert/Althans 1982, S. 98 f.; Kreutzer 1990, S. 189 f.
In Extremfallen kann es dazu kommen, daß neue Eintrittsprojekte eine Revision der Kernstrategie erzwingen, wenn z.B. neue Auslandsmarkte erschlossen werden, die im Gegensatz zu den bisherigen Märkten eine starke Heterogenität untereinander und zu den bereits erschlossenen aufweisen.
Siehe Teil E 1.2.1.
Siehe Teil F 1.3.1 bzw. 2.2.2.
Zu einer detaillierten Abhandlung über unterschiedliche Strukturierungsansätze zur Differenzierung der ausländischen Umwelt und dabei auch zu den Problemen dieses “pragmatischen” Ansatzes, insbes. der Gefahr der übermäßig frühen Einengung des Suchfeldes, und zu Weiterentwicklungen siehe Dülfer 1991, S. 178 ff.
Siehe dazu auch Douglas/Craig 1983, S. 16 f.; Berekoven 1985, S. 65.
Daneben ist die Intensität der Informationsbeschaffung bei der Auslandsmarkterschließung natürlich vor allem von den im Unternehmen vorhandenen Mitteln und Möglichkeiten abhängig (vgl. WeihermüllerAVimmer 1982, S. 919); generell zum Umfang der Informationsbeschaffung siehe Berekoven et al. 1986, S. 24; Böhler 1985, S. 23.
Nicht nur die Intensität, auch der inhaltliche Schwerpunkt der Informationsgewinnung verändert sich je nach geplanter Eintrittsstrategie. Beschränkt auf unterschiedliche Exportformen kommt eine Untersuchung zu dem Ergebnis, daß der Schwerpunkt internationaler Marktforschung vorrangig vom Stand der Interaationalisierung des Unternehmens abhängt (vgl. Cavusgil 1984, S. 215).
Zu Prognosen bei einem hochdifferenzierten und turbulenten internationalen Umfeld siehe Masca-renhas 1982, S. 95; ohne internationalen Bezug siehe RainerAVeßner/Wimmer (1991), S. 74.
Zur Formenwahl siehe Teil E 1.1.1; zur Timingstrategie siehe Abschnitt 4.3.2. und Teil F 2.1.2.
Eine der wenigen Ausnahmen im deutschsprachigen Raum ist Simon (1989a), im englischsprachigen Sölvell (1987).
Markt allein wäre zu eng gefaßt: Markteintrittsbarriere bedeutet ja Barriere gegen einen Markteintritt, ist aber nicht notwendigerweise mit einer Barriere marktspezifischen Ursprungs gleichzusetzen. Der Begriff soll eher als Markteintritts-Barriere denn als Markt-Eintrittsbarriere verstanden werden; siehe unten.
Im engeren Sinn eigentlich relativ zu neu eintretenden einheimischen Wettbewerbern (vgl. Gorecki 1976, S. 485).
Beginnend mit dem Werk Bains; Bain, J.: Barriers to new competition, Cambridge 1956.
Zum Spektrum der Größenvorteile im internationalen Bereich siehe detailliert Büschgen 1980, S. 191.
Etwa Porter 1980; Yip 1982.
Für eine ausführliche Typologie möglicher Verhaltensbarrieren siehe Jickeli 1990, S. 77 ff.
Sie sollten bereits in die “Stop/Go”-Entscheidung einfließen, die aber im Rahmen der Arbeit bereits als positiv beantwortet unterstellt wird.
So spricht Yip den staatlichen Einfluß bei der Errichtung von Eintrittsbarrieren überhaupt nicht an, während Porter ihn als “last major source of entry barriers” (1980, S. 13) bezeichnet.
Bei der Betonung wettbewerbsorientierter Strategien im Marketing handelt es sich ja insgesamt um ein relativ junges Phänomen, das durch Marktsättigungserscheinungen in den westlichen Industrieländern hervorgerufen wurde (vgl. Becker, 1988, S. 307).
Eine derart weite Begriffsfassung steht zudem im Widerspruch zu den Aussagen der industrieökonomischen Ansätze: “foreign entrants enjoy advantages over domestic entrants in overcoming all barriers to entry” (Shapiro 1983, S. 105). Dies ist ja bereits bei der Zoll “barriere” nicht mehr nachzuvollziehen.
Deshalb stellt die Literatur zur Intemationalisierung von Klein- und Mittelbetrieben meist ausschließlich auf die Exportvariante ab (vgl. z.B. Miesenbeck 1989).
Oft ist nicht die Schwäche an sich, sondern deren Ursachen entscheidungsrelevant, diese müssen deshalb in die Analyse einbezogen werden (vgl. Hunziker 1983, S. 59).
Ausgedrückt etwa als Payback-Zeitraum bzw. vorgegebener Marktanteil (vgl. Goodnow 1985, S. 26); zu weiteren Unternehmenszielen siehe Heinen, H.: Das Zielsystem der Unternehmung, Wiesbaden 1976, S. 59 f.
Zu einem Versuch der Anwendung auf die Formenwahl siehe Teil E 1.2.1.
Untersuchungen ergaben sogar eine generelle Präferenz für offensive Wachsrumsziele versus solch defensiven Eintrittszielen wie dem Ausgleich von Umsatzverlusten im Heimatmarkt oder der Absicherung von bedrohten Exporten (vgl. Seidel 1977 S. 20).
Ein Beispiel für ein gewinnorientiertes Ziel mit Eintrittsbezug wäre “Kostendegression durch höheres Produktionsvolumen”.
Zentes etwa bezeichnet die Entrittsentscheidung als “distributionspolitische Grundstrukturentscheidung” (1989, S. 1408).
Dem wird in der Arbeit Rechnung getragen, indem die internationale Vertriebsstrategie von der Formenwahl getrennt als Folgestrategie des Markteintritts behandelt wird, siehe Abschnitt 4.2.1.
“Generic foreign market entry strategies” (Bradley 1991, S. 277).
In bezug auf die ehemaligen Planwirtschaften wurde fur diese der Begriff “Industrielle (Ost-West) Kooperation” geprägt, der allerdings auch Joint Ventures umfaßt (vgl. Lambrecht et al. 1990, S. 19 f.).
Siehe Abschnitt 1.2.
Im weitesten Sinne könnte der Exportbegriff sogar die Lizenzvergabe als “Know-how-Export” umfassen (vgl. Berekoven 1985, S. 40).
Dies schließt die weniger intensiven (Übergangs-)Formen einer unternehmenseigenen Vertriebsorganisation im Zielmarkt aus (z.B. Vertretungen, Verkaufsbüros). Zweigniederlassungen werden ebenfalls vernachlässigt, da ihre Abgrenzung zur Tochtergesellschaft vor allem rechtlicher Natur ist; zu den Exportformen im einzelnen siehe z.B. Young et al. 1989, S. 79 f.
Siehe dazu eine Flut von SpezialVeröffentlichungen, in deren Titeln sich bereits die Begriffsvielfalt widerspiegelt: Frauendorfer, S.: Verbundgeschäfie im Handel mit den RGW-Staaten, München 1988; Schuster, F.: Gegen- und Kompensationgeschäfle als Marketing-Instrumente im Investitionsgüterbereich, Berlin 1979; Reichardt, W. Gegengeschäfte im Osthandel, Landsberg 1990; Jalloh, B.: Countertrade im Außenhandel, Köln 1990; Iske, T.: Verbundgeschäfte, Frankfurt 1986; Samsinger, B.: Countertrade, Bern 1986; Bieber, B.: Optimale Gegengeschäftspolitik, Frankfurt 1989; Korth, C: International countertrade, Westport 1987.
Mit verschiedenen finanztechnischen Spielarten (z.B. Junktim, Parallelgeschäft, etc.), siehe dazu Frauendorfer 1988, S. 40 f.
Siehe Abschnitt 1.2.
Je nach Reformfortschritt, d.h. insbes. Devisenlage.
Also kein “intra-company” Transfer zwischen kapitalmäßig verbundenen Firmen.
Lizenzvergabe im Sinne der Arbeit muß immer einen Warenzeichentransfer beinhalten, da ohne Übertragung des Markennamens kein Markteintritt vorliegt; siehe Abschnitt 1.2.
Eine Untersuchung ergab einen Anteil der reinen Patentlizenz von nur 5% gegenüber 50% der Mischform Patent/Know-how bei der Vergabe in Entwicklungsländer (vgl. Contractor 1985, S. 7).
Auf die Abgrenzung zu weiteren vertraglichen Kooperationsformen (z.B. Managementverträgen) soll verzichtet werden, da in diesen Fällen eine Verwechslung mit der Eintrittsform “Lizenzvergabe” auszuschließen ist.
Siehe Teil F 1.2.3.
Mit Ausnahme des Dienstleistungsbereichs, wo Franchising mit der Lizenzvergabe identisch ist, da der ausländische Partner in diesem Fall die Leistung “herstellt” und vermarktet (vgl. Casson 1987a, S. 126).
Bei dieser Sicht besteht die Abgrenzung darin, daß das ausländische Unternehmen beim Franchising ihr gesamtes im Inland erprobtes Marketingkonzept auf den ausländischen Markt überträgt, während bei der Lizenzvergabe das Produkt Transferschwerpunkt ist. Die Ausrichtung des Vertriebskonzeptes an die lokalen Bedürfnisse ist hier Aufgabe des Lizenznehmers.
Direktinvestitionen unterscheiden sich von Portfolio-Investitionen hinsichtlich des Motivs des Investors. Bei ersteren liegt es darin, daß “unmittelbarer Einfluß auf die Geschäftstätigkeit des ausländischen Unternehmens” (Berekoven 1985, S. 47) genommen werden soll, während letztere auf reinen Kapitalanlagemotiven basieren. Das Motiv der kontrollierenden Einflußnahme drückt sich bei der Direktinvestition in einem vergleichsweise hohen Managementinput des Investors (des eintretenden Unternehmens) aus.
Als taktische Variante mit Übergangscharakter — nicht jedoch als strategische Markteintrittsoption — ist die Montage evtl. zur Zollumgehung interessant, sofern Einzelteile mit deutlich weniger Zoll als Endprodukte belastet sind. In der eigenen Untersuchung zeigte sich diese Konstellation einmal für ein Unternehmen der Unterhaltungselektronik in Polen.
Zur Abgrenzung von “Beteiligungen” siehe Abschnitt 4.2.3.
Die jeweilige Auswahl zwischen diesen Ausprägungen wird als eigene strategische Entscheidung den Folgestrategien zugerechnet.
Wobei das Produktions-Joint Venture im Einzelfall einer Fremdvergabe und damit der Lizenz nahe kommen kann.
Dadurch wird eine dreidimensionale Gesamtdarstellung aller Grundsatzentscheidungen möglich (siehe Abb. 15 unten).
Siehe dazu Berekoven 1985, S. 46.
Diese Entscheidung ist über Eintrittsfragen hinaus in vielen Bereichen des internationalen Marketing von Bedeutung und wird deshalb von Segler auf die Ebene einer internationalen Basisstrategie gehoben (vgl. 1986, S. 167).
Vergleiche hierzu auch die teilweise ähnlich aufgebaute Kategorisierung von Kulhavy (vgl. 1981, S. 13).
Dabei bedient sich das Unternehmen zum Export anderer Hersteller, die seine Produkte zur Sorti-mentsabrundung im Auslandsmarkt mitvertreiben (“piggypacking”), siehe dazu Young et al. 1989, S. 83.
Diese stellen (auf einer sehr allgemeinen Ebene) zugleich Bestimmungsfaktoren der Formenwahl dar, die an anderer Stelle der Arbeit detailliert untersucht werden (siehe Teil E 2.).
Jeannet/Hennessey bezeichnen sie entsprechend als “level of involvement and investment” (1988, S. 249).
Sie unterteilt das Formenspektrum aufsteigend in “Export”, “Lizenzverträge”, “Joint Venture”, “Auslandsniederlassung”, “Produktionsbetrieb”, und “Tochtergesellschaft” (vgl. Meissner 1988, S. 47).
Wodurch genau genommen kein zweidimensionaler Raum aufgespannt wird.
Präzisiert man die Art der transferierten Ressourcen, so werden bei der Basisform Export Waren, bei der Lizenzvergabe die Hauptressource Information und bei der Produktionsinvestition vor allem Finanzmittel und (Management-)Ressourcen transferiert (vgl. Beutel 1988, S. 21).
Indirekt sogar das Kriterium Zeit (vgl. Root 1987, S. 18.), das aber ausgeklammert wird, weil der Wechsel der Eintrittsform im Zeitablauf nicht Untersuchungsgegenstand ist (siehe Abschnitt 2.2.).
Selbst das Kriterium Flexibilität kommt nicht ohne Bezug zum Kontrollkonstrukt aus, da man es analog zur Kontrolle über den Kapitalbesitz operationalisiert.
Das Denken in spezifischen Formen stellt dabei erneut eine Vereinfachung dar, um die Entscheidungsparameter herauszuarbeiten; einschränkend bleibt anzumerken, daß es den Importeur als Exportform nicht gibt (ebenso wenig wie die Lizenzvergabe, etc.), sondern daß sich darunter heterogene Ausprägungsformen verbergen.
Unter den betriebsfremden Distributionsorganen wird allein auf den Importeur abgestellt, weil die Absatzhelfer “Handelsvertreter/Kommissionär” keiner der drei behandelten Kategorien eindeutig zugerechnet werden können. Ein solcher “Agent” übernimmt im Gegensatz zum Importeur nur selten alle Vertriebsfunktionen; ebenso liegt ein Teil des Risikos weiterhin beim Exporteur, da der Agent kein Eigentum an der Ware erwirbt. In mancherlei Hinsicht ähneln diese Vertriebsformen deshalb eher der “Mittelwegalternative” Joint Venture (vgl. Klein et al. 1990, S. 196).
Zu einem Überblick über diese “Gestalrungsbereiche” der internationalen Lizenzstrategie siehe Weihermüller 1982, S. II f.
Im Zusammenhang mit dem Ost-West-Geschaft wird die Lizenzkooperation bisweilen sehr eng als Buy-back-Geschäft definiert, so z.B. von Gabrisch/Stankovsky (vgl. 1989, S. 26) oder Schenk et al. “wenn die Gegenleistung nicht ausschließlich in monetärer Form erfolgte” (1977, S. 128). Dem soll hier nicht gefolgt werden, weil nicht die Art der Bezahlung, sondern die Intensität der Lizenzgeberleistung die Kooperation begründet.
Kriependorf bezeichnet dies als “Lizenzcharakter” (vgl. 1989b, S. 1333).
Zu den einzelnen Formen selbst siehe detailliert Weihermüller 1982, S. 120 ff.
Siehe Abschnitt 4.1.1.2.
Und meist des Exports, da Zulieferungen an die Vertriebstochter aus Deutschland das in Lizenz gefertigte Programm ergänzen.
Andere Literaturbeiträge gehen nicht von zwei getrennten Investitionsentscheidungen aus, sondern propagieren vereinfachend eine einstufige Wahlentscheidung zwischen den drei gleichberechtigten Investitionsformen Gründung, Übernahme und Joint Venture (vgl. Kogut/Singh 1988, S. 412; Klose 1983, S. 103).
Der ebenfalls dafür benutzte Begriff “Beteiligungsart” (vgl. Hunziker 1983, S. 214) gibt den strategischen Charakter der Entscheidung ungenügend wieder und ist zu stark finanzwirtschaftlich geprägt.
Siehe auch Abschnitt 2.2.
Wobei man im Vergleich etwa zur Literaturfülle über das Problem Formenwahl von einem ausgesprochenen Mangel an timingspeziflschen Beiträgen sprechen muß.
Es ist eher sogar von einer impliziten Beschränkung auf den Inlandsmarkt auszugehen, da speziell internationale Aspekte keine Berücksichtigung finden. Deutlich zum Ausdruck kommt diese Sichtweise des Neuprodukteintritts bei Remmerbach, der Markteintritt und Auslandsmarkterschließung als strategische Alternativen sieht (vgl. 1988, S. 9).
Zu einem Überblick der Ansätze siehe Remmerbach 1988, S. 40 ff.
Nationaler und internationaler Markteintritt werden also — wie in Abschnitt 1.1 bereits angesprochen — als alternative Ressourceneinsatzmöglichkeiten im Ansoff sehen Sinne aufgefaßt.
Bei einem von der Anlage her ähnlichen, aber zeitpunktbezogenen Problem geht es ebenfalls um die Resssourcenaufteilung auf mehrere Auslandsmärkte. Aus dieser statischen Sicht handelt es sich um eine geographische oder sog. arealstrategische Frage. Sie ist den — in der Arbeit ja nicht behandelten — strategischen Entscheidungen der Marktwahl(/-segmentierung) zuzuordnen (vgl. Piercy 1982, S. 93 ff.; Segler 1986, S. 169). Zu arealstrategischen Fragen ohne internationalen Bezug siehe Becker 1988, S. 256 f.
Der Begriff der (Ressourcen-)Konzentration scheint dabei durchaus angebracht, derjenige der Diversifikation jedoch (im Ansoff sehen Sinne) zweideutig. Da das Konzept “Konzentration/Diversifikation” außerdem schon begrifflich eher auf eine statische (Marktwahl-)Perspektive hindeutet, aus der heraus es auch vorwiegend verwandt wird (vgl. ausführlich Piercy 1982, S. 43 ff.), wird es im folgenden nicht mehr auf die Timingstrategie angewandt.
“Watchfull waiting is a legitimate marketing strategy” (Schnaars 1986, S. 28).
Wobei umstritten ist, ab welchem Innovationsgrad man überhaupt von einem Pioniereintritt sprechen kann (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 50).
Wobei hier im übrigen — wie ja in Abschnitt 2.1. bereits generell erörtert — zu berücksichtigen ist, daß erst die Intensität des Eintritts (“Commitment”) eine Klassifikation der Strategietypen erlaubt. Etabliert ein Unternehmen ein Ein-Mann-Büro in Ungarn, macht ihn dies noch nicht unbedingt zum Pionier.
Nach der in der Arbeit verwendeten Ansoff-Klassifikation sind der nationale Produktmarkt-Pionier, der auf Produktionnovationen als Wettbewerbsvorteil setzt, und der Auslandsmarkt-Pionier ja das Ergebnis von alternativen Strategieansätzen der Produkt- bzw. Marktentwicklung.
Siehe auch Abschnitt 3.2.2. (Markteintrittsbarrieren).
Der Export kann eventuell das Ausmaß der Vorteilhaftigkeit eines Strategietyps (z.B. des Pioniereintritts) verändern, ist aber im allgemeinen problemlos zu berücksichtigen; siehe Teil F 2.1.2.
Umgekehrt kann man als nationaler “Produktmarkt”-Folger durchaus simultan eintreten.
Diese Zusammenhänge werden in Teil F 2.1. ausführlich behandelt.
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Wesnitzer, M. (1993). Der Internationale Markteintritt als Problem des Strategischen Marketing. In: Markteintrittsstrategien in Osteuropa. mir-Edition Management International Review. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89503-5_2
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