Zusammenfassung
In dieser Arbeit wird das Management bzw. die Unternehmensführung mit Netzwerken in einen Zusammenhang gebracht. Wenn dies geschieht, dann muss wohl zunächst die berechtigte Frage „Was hat Management mit Netzwerken zu tun?“ geklärt werden. Die Überschrift dieses Kapitels gibt die Antwort im Grunde schon vor: Management hat mit Netzwerken insofern etwas zu tun, als dass man Management aus einer Netzwerkperspektive betrachten kann. Wie aber in der Einleitung bereits erwähnt und wie im Laufe dieser Arbeit noch deutlich aufgezeigt wird, ist diese Betrachtungsperspektive keineswegs in einer allgemein anerkannten und eindeutig festgelegten Grundposition verankert. Vielmehr nimmt die betriebswirtschaftliche Netzwerkforschung zahlreiche Netzwerkperspektiven ein.
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Literatur
Bradach/Eccles (1989), S.289f. Vgl. ähnlich auch Perrow: „There are strong elements of markets within hierarchies. On the other hand, markets have strong elements of hierarchy within them. The distinction between markets and hierarchies is greatly overdrawn.“ Perrow (1986), S. 255.
Zum Teil wird auch der Begriff „hybrid form“ (vgl. z.B. Williamson (1991), S.280) oder auch „Kooperation“ (vgl. Semlinger (1993), S.322ff.) als Bezeichnung für eine weitere Koordinationsform außer Markt und Hierarchie genannt.
Vgl. ähnlich auch Krebs/Rock (1994), S.325ff. und Klein (1995), S.326.
Vgl. ähnlich auch Krebs/Rock (1994), S.331ff. und Klein (1995), S.326f.
Vgl. ähnlich auch Klein (1995), S.327f.
Vgl. Williamson (1991), Siebert (1991), Sydow (1992a), S.98ff. Die drei Autoren stellen nur eine Auswahl der Anhänger des intermediären Lagers dar.
Vgl. Powell (1990), Semlinger (1993), Teubner (1992). Auch das autarke Lager erschöpft sich nicht in diesen drei Autoren.
Vgl. Mayntz (1992).
Vgl. hierzu noch einmal die komprimierten Übersichten. Diese idealisierende Darstellung von Märkten an Hand von typischen Eigenschaften tritt besonders deutlich und offensichtlich bei Williamson (1991), Siebert (1991), Powell (1990) und Mayntz (1992) hervor.
Vgl. hierzu Etzioni (1994), S.377f. mit Verweis auf andere Studien.
Vgl. Granovetter (1985). Das Konzept der „Social Embeddedness“ besagt im Wesentlichen, dass alle Handlungen — also auch ökonomische — immer in soziale Beziehungen eingebettet sind und von diesen beeinflusst werden. Vgl. zusammenfassend auch Grabher (1993a).
Vgl. in diesem Zusammenhang auch das Konzept des „eingekapselten Wettbewerbs“ von Etzioni (1994), S.359ff. Etzioni sieht die „Social Embeddedness“ als Voraussetzung für Wettbewerb an.
Vgl. Sydow(1992a), S.100, Sydow et al. (1995), S.18.
Vgl. Schubert (1994), S.11.
Vgl. hierzu aber einschränkend Axelsson (1992b), Hakansson/Johanson (1993b). Obwohl die Autoren eindeutig zu den Realisten gehören, verwenden sie hier — wohl der didaktischen Wirkung erliegend — den Begriff „Markt“ im idealisierend klassischen Sinne.
Vgl. Sydow (1992a), S.98ff. Vgl. auch Meyer (1995), insbesondere S.4ff. und S.145ff.
Forsgren/Pedersen (1996), S.6.
So der Untertitel des Herausgeberbandes von Axelsson/Easton (1992, Hrsg.). Vgl. auch Forsgren et al. (1995). Vgl. mit sehr ähnlicher Argumentation Kutschker (1980), S.127.
Die IMP Group ist eine bis heute sehr aktive und ständig wachsende internationale Forschergruppe, die 1976 gegründet wurde. IMP steht für Industrial Marketing and Purchasing oder auch für International Marketing and Purchasing. Vgl. Ford (1990).
Snehota (1993), S.31.
Vgl. zum Schwedischen Netzwerkansatz ausführlich Kapitel 4.2.
Vgl. z.B. Johanson/Mattsson (1988), Johanson/Mattsson (1994), Johanson/Mattsson (1995), Hakansson/Snehota (1989), Snehota (1993), Gemünden/Heydebreck (1994a), Forsgren et al. (1995), Araujo/Mouzas (1996), Gemünden/Ritter (1996), Mattsson (1997).
Vgl. zur Heterogenitätsannahme der Ressourcen z.B. Easton (1992), S.17, Gemünden/Heydebreck (1994a), S.255f.
Der Begriff des „Aktorenkonzeptes“ wird von Wührer (1995), S.112 (mit Verweis auf Hakansson/Johanson (1993a), S.15f.) verwendet. Wührer selbst spricht von „Akteurskonzept“.
Die Vorstellung, dass bereits die „internen“ Beziehungen zwischen Teileinheiten eines Konzerns (z.B. Beziehungen zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften sowie zwischen verschiedenen Tochtergesellschaften) ein Untemehmensnetzwerk bilden, ist natürlich durchaus legitim. Sie ist vor allem in der Disziplin des Internationalen Management weit verbreitet (vgl. z.B. Hedlund (1986), Bartlett/Ghoshal (1990), Böttcher (1996a). Doch wird man diese „Netzwerke“ wohl kaum unter das Stichwort „Markets-as-Networks“, sondern eher unter „Hierarchies-as-Networks“ subsumieren. Deshalb sollen diese internen Netzwerke — zumindest für den Augenblick — nicht in die Betrachtung integriert werden. Vgl. hierzu Kapitel 2.4.
Vgl. hierzu z.B. Hadjikhani/Sharma (1996).
Vgl. Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.), S.192ff.
Vgl. Easton (1992), S.8. Dies ist insbesondere deshalb bemerkenswert, weil das Marktmodell der Neoklassik das Vorhandensein von Geschäftsbeziehungen völlig ignoriert. Vgl. hierzu explizit Kleinaltenkamp (1994b), S.8f.
Vgl. zum Konzept der „Connectedness“ Blankenburg/Johanson (1992), Anderson/Hakan-sson/Johanson (1994), Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.), S.12ff.
Vgl. Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.), S.13ff. Vgl. auch Johanson/Mattsson (1988), S.292, Forsgren et al. (1995), S.21.
Vgl. Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.), S.24ff. Vgl. auch bereits Hakansson (1987a), S.13ff., Hakansson/Johanson (1992), S.28ff. Vgl. ausführlich Kapitel 4.2.
Vgl. Kutschker (1980), S. 117 sowie 150ff., Kirsch/Kutschker/Lutschewitz (1980), S.16ff., Kutschker/Schmid (1995), S.4f. Teilweise werden auch etwas andere Begrifflichkeiten gewählt: So verwendet Kutschker unter anderem die Bezeichnungen Informations- bzw. Kommunikationsbeziehungen, Vertrauens- bzw. Konsensbeziehungen, Transaktions- bzw. Austauschbeziehungen sowie Macht- bzw. Abhängigkeitsbeziehungen im Wesentlichen als Synonyme. Vgl. ausführlich Kapitel 5.1.
Vgl. Johanson/Mattsson (1988), S.291, Forsgren et al. (1995), S.23, Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.), S. 10ff.
Vgl. Forsgren/Johanson (1992a), S.4, Snehota (1993), S.34, Johanson/Mattsson (1994), S.325, Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.), S.11.
Vgl. z.B. Hallen (1986), S.245f., Hakansson (1987a), S.9f., Paun (1997), S.14f.
Vgl. z.B. Cowley (1988), Gemünden/Heydebreck (1994b), Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.), S.11, Hahn/Gaiser/Héraud/Muller (1995), Heydebreck (1996), S.125ff., Paun (1997), S.13, Uzzi (1997), S.48ff.
Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.), S.11.
Vgl. Kleinaltenkamp (1995), S. 141.
Vgl. hierzu grundlegend z.B. Ford/Hakansson/Johanson (1986).
Vgl. Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.), S.273. Vgl. zum Problem der Unterscheidung in reagierende und agierende Handlung auch Pedersen/Rosenbröijer/Torvatn (1996), S.1115ff. Demnach ist eine Aktion meist als eine Reaktion auf eine andere (Re-)Aktion anzusehen.
Vgl. Johanson/Mattsson (1988), S.291, Forsgren et al. (1995), S.20.
Vgl. Hallen/Seyed-Mohamed/Johanson (1989), S.7ff., Möller/Wilson (1994), S.59ff.
Vgl. Hallen/Johanson/Seyed-Mohamed (1991), S.29ff., Möller/Wilson (1994), S.59ff., Brennan/Tumbull (1996), S.127ff.
Vgl. Johanson/Mattsson (1985), Plinke (1989), Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.), S.186ff.
Das „mutual orientation“ kann in dem Fall, dass sich eine längerfristige Beziehung entwickelt, sogar zu einem „mutual commitment“ werden. Vgl. z.B. Forsgren et al. (1995), S.23 und Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.), S.32.
Vgl. Kutschker/Schmid (1995), S.12, Araujo/Mouzas (1996), S.3ff.
Snehota (1993), S.39.
Vgl. Kutschker (1982a), S.371ff., Kutschker (1985), S.396ff., Thorelli (1986), S.38f., Axelsson (1992a), S.189ff., Forsgren/Olsson (1992).
Vgl. Hakansson/Snehota (1989).
Hakansson/Snehota (1989), S.189. Vgl. sehr ähnlich auch Axelsson (1992a), S.185f.
Vgl. z.B. Hakansson/Snehota (1989), S.190ff., Kutschker/Schmid (1995), S.10f. Vgl. hierzu auch die auf breiter Front geführte Diskussion z.B. bei Badaracco (1988), Bühner/Haase/Wilhelm (1995, Hrsg.), Ashkenas/Ulrich/Jick/Kerr (1995), Reiss (1996), Picot/Reichwald/Wigand (1996).
Vgl. Gadde/Mattsson (1987), S.38f., Gadde/Hakansson (1992), S.166f., Lundgren (1992), S.147ff., Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.), S.269ff.
Vgl. Johanson/Mattson (1988), S.291f., Forsgren et al. (1995), S.21.
Vgl. zur Tradition der Schwedischen Managementschule Kapitel 2.4.2.1.
Vgl. z.B. Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.), S.4, Andersson/Forsgren (1995), S.79ff.
Vgl. ähnlich Hippe (1996), S.34ff. Hippe unterscheidet allerdings lediglich zwei Betrachtungsebenen (Mikro- und Makrosicht), fokussiert außerdem insbesondere Strategische Netzwerke und arbeitet insgesamt mit einer anderen Terminologie.
Vgl. Kutschker/Schmid (1995), S. 12. Um das sich dahinter verbergende Wettbewerbsverständnis auszudrücken, sprechen Cunningham/Culligan (1988), S.517ff. von „Extra-Net Competition“.
Vgl. zu „kollektiven Strategien“ Bresser (1989). Vgl. auch Sydow (1992a), S.237ff.
Diese Metaposition bezeichnet Hippe (1996), S.37 als Netzwerkposition.
Vgl. Sydow (1992a).
Vgl. Bellmann/Hippe (1996). Dies zeigt, dass der Titel des Herausgeberbandes Bellmann/Hippe (1996, Hrsg.) völlig zu Recht und sehr passend „Management von Unternehmensnetzwerken“ lautet.
Vgl. hierzu insbesondere Kapitel 3.5.8.
So begreift z.B. Vier (1996), S.33 und insbesondere S.245ff. die Daimler-Benz AG als ein „Strategisches Netzwerk“, das nach Phasen der internen und externen Vernetzung von Daimler insgesamt geführt wird. Daimler betreibt in diesem Sinne Management von Netzwerken zur Schaffung einer günstigen Metaposition z.B. gegenüber BMW.
Vgl. auch Kutschker/Schmid (1995), S.3f., die dort argumentieren, dass in der Betriebswirtschaftslehre diese mikroskopische Sichtweise einer Vogelperspektive vorzuziehen ist.
Vgl. ähnlich Hippe (1996), S.37.
Dies wird z.B. besonders bei Hippe (1996), S.28ff. deutlich, der die Interaktionen zwischen den Aktoren in einem „Strategischen Netzwerk“ unter Zuhilfenahme der Arbeiten der IMP Group veranschaulicht. Damit argumentiert Hippe „plötzlich“ im Rahmen des Markt-Netzwerk-Modells. Obwohl sein Thema „Management von Unternehmensnetzwerken“ lautet, thematisiert er an dieser Stelle also das „Management in Unternehmensbeziehungen“.
Bereits aus dem Titel des Buches von Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.) „Developing relationships in business networks“ geht die Orientierung an der Mikro- und Makroebene hervor. Vgl. zur Unterscheidung in Mikro- und Makroposition sowie zum Positionskonzept im Markt-Netzwerk-Modell im Allgemeinen Mattsson (1985), S.270ff., Johanson/Mattsson (1988), S.293f., Johanson/Mattsson (1992), Easton (1992), S.19ff. Vgl. auch Seyed-Mohamed/Bolte (1992) sowie Low(1996).
Vgl. noch einmal Hakansson/Snehota (1989), S.189, Axelsson (1992a), S.185f.
Vgl. Mintzberg (1990).
Dies bedeutet nicht, dass die beiden Ansätze sich gegenseitig ausschließen. Vgl. Mahoney/Pandian (1992), S.371, zu Knyphausen (1993), S.786.
Vgl. Scherer/Ross (1990), S.1ff. Vgl. zur Industrial Organization School auch Neumann (1979), Roxin (1992), S.10ff., zu Knyphausen-Aufseß(1995), S.53ff., Dähn (1996), S.28ff., Link (1997), S.34ff.
Vgl. Scherer/Ross (1990), S.5.
Vgl. Porter (1981), (1989) und (1990).
Es gelang den Industrial Organization Ansätzen sogar, die Strategische Managementforschung der achtziger Jahre zu dominieren. Vgl. zu Knyphausen (1993), S.771, Prahalad/Hamel (1994), S.15.
Vgl. Porter (1989), S.26.
Porter unterscheidet die bekannten Strategien der „Kostenführerschaft“, „Differenzierung“ und „Konzentration“. Vgl. Porter (1990), S.62ff.
Vgl. sehr deutlich hierzu auch Roxin (1992), S.17.
Vgl. zum Ressourcenbasierten Ansatz z.B. Wernerfeld (1984), Barney (1991), Mahoney/Pandian (1992), Rühli (1994), Rasche/Wolfrum (1994), zu Knyphausen (1993), Mahoney (1995), zu Knyphausen-Aufseß(1995), S.82ff., zu Knyphausen-Aufseß(1996), Bamberger/Wrona (1996), Bäurle (1996b), S.2ff., Link (1997), S.54ff. Auf diese, teilweise zusammenfassenden Publikationen wird auch in den folgenden Ausführungen zurückgegriffen.
Im weitesten Sinne werden als Ressourcen alle Mittel verstanden, die in den betrieblichen Leistungserstellungsprozess einfließen. Vgl. Link (1997), S.55.
Während die Annahme der Heterogenität besagt, dass Unternehmen in einer Branche über unterschiedliche, strategisch wichtige Ressourcen verfügen, wird mit der Annahme der Immobilität angesprochen, dass die Heterogenität nicht kurzfristig beseitigt werden kann. Vgl. zusammenfassend Link (1997), S.55.
Vgl. vor allem Barney (1991), S.105ff.
Vgl. Barney (1991), S.101, zu Knyphausen (1993), S.77ff., Bäurle (1996b), S.5, Link (1997), S.56.
Vgl. ähnlich Link (1997), S.55.
Link (1997), S.54.
Vgl. ähnlich Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.), S.2ff.
Vgl. zum Lieferanten als „strategisches Fenster“ im Rahmen des Global Sourcing Arnold (1990), insbesondere S.59ff.
Holm/Johanson/Thilenius (1995), S.101.
Hakansson (1987a), S. 10.
Vgl. Hakansson/Snehota (1989), S.190ff.
Vgl. Kutschker (1996), S.2. Kutschker verweist an dieser Stelle z.B. auf Arbeiten von Stopford/Wells (1972), Franko (1976) und Martinez/Jarillo (1989).
Vgl. Bäurle (1996a), S.20 mit Verweis auf Perich (1993) und Türk (1989).
Vgl. Davenport (1993), Hammer/Champy (1993).
Vgl. z.B. Bäurle (1996a), Kutschker (1996), Hinterhuber/Matzler (1995), Perich (1993). Die Welle der Prozessorientierung hat inzwischen eine derartige Höhe erreicht, dass Bea/Schnaitmann (1995), S.278, das Wort „Prozess“ als den meistverwendeten Begriff in der Betriebswirtschaftslehre ansehen. Hinterhuber (1994) stellt gar einen Paradigmenwechsel hin zum Prozessdenken fest.
Vgl. Kutschker (1996), S.2.
Auch die Sozialwissenschaftler Watzlawick/Weakland/Fisch (1992), S.19 fordern, dass in wissenschaftlichen Ansätzen Bestand und Wandel als eine Gestalt angesehen werden müssen.
Kutschker (1996), S.2, Fußnote 5. Im Unterschied zu Kutschker, sieht die St. Galler Managementschule in der Systemtheorie den Ansatz, mit dem das Wechselspiel zwischen Struktur- und Prozessbetrachtung gelingen kann. Vgl. z.B. Horstig (1993), S.41ff.
Drosdowski et al. (1984, Hrsg.), S.428 (Fremdwörterduden).
Hermann/Götze (1996), S.897 (Bertelsmann — Die neue deutsche Rechtschreibung).
Vgl. zu den holistischen Netzwerkeigenschaften Kutschker (1980), S.77. Ausführlich wird hierauf in Kapitel 3.3 eingegangen, wo die Netzwerkanalyse Gegenstand der Betrachtung ist.
Vgl. auch hierzu das Kapitel 3.3.
Vgl. Wührer (1995), S. 182. Vgl. zu den historischen Wurzeln der Netzwerkforschung Kapitel 3.2.
So z.B. die Kutschker’sche Unterscheidung in Informations-, Vertrauens-, Transaktions- und Machtnetzwerke (vgl. Kutschker (1980), S.117) oder die Hakansson’sche Netzwerkstrukturbeschreibung in „Ressourcen-, Aktivitäten- und Aktorennetzwerke“ (Hakansson (1987a), S.13ff.). Vgl. für weitere Betrachtungen von Netzwerken aus der Strukturperspektive z.B. Easton (1992), S.16ff.
Vgl. erstmalig Kutschker (1982b). Vgl. auch Kutschker (1995b), S.15f., Kutschker (1996), S.19ff., Bäurle/Schmid (1994b), S.26ff. Vgl. ausführlich, präzisierend und erweiternd Schmid (1996), S.115ff., der einen differenzierten Überblick über verschiedene in der Literatur diskutierte Oberflächen- und Tiefenstrukturverständnisse gibt. Neben dem Tiefenstrukturverständnis von Kutschker, zeichnet Schmid auch das Tiefenstrukturverständnis der Münchner und das der St. Galler Managementschule nach. Schmid vergleicht an selber Stelle (Schmid (1996), S.159ff.) auch ausführlich die Tiefenstrukturdiskussion mit der Kulturdiskussion.
Eine erste Verknüpfung zwischen „Netzwerkstrukturen“ und „Oberflächen- und Tiefenstrukturen“ haben bereits Kutschker/Schmid (1995), S.19 hergestellt. Vgl. auch Arndt (1986), S.126ff., der den Begriff „network culture“ verwendet.
Vgl. Bäurle (1996a), S.20ff.
Perich (1993), S.93 (Hervorhebung nicht im Original).
Vgl. Van de Ven (1992), S.169ff. Vgl. zu etwas anderen Kennzeichnungen von Prozessen Bea/Schnaitmann (1995), S.278ff. Vgl. auch die Prozessdefinition bei Kutschker (1996), S.3, in der alle drei von Van de Ven identifizierten Prozessverständnisse zum Ausdruck kommen.
Die Feststellung, dass Zeit verbraucht wird, verweist darauf, dass es möglich ist, Zeit als Ressource zu begreifen. Daher wird Zeit heute oftmals auch als Produktions- und Wettbewerbsfaktor thematisiert, den es zu „managen“ gilt. Vgl. z.B. Stalk/Hout (1991), Kortschak (1992), Lingg (1992), Hörschgen (1995), Walgenbach (1995a).
Die Begriffe „Dynamik ersten und zweiten Grades“ gehen auf Bäurle (1996a), S.34f. zurück. Als „Dynamik dritten Grades“ wird hier ein neuer Begriff eingeführt, der auf einer Differenzierung basiert, die Kutschker (1996), S.8, vorgenommen hat. Die hier verwendeten Begriffe dürfen nicht mit den „Dynamikgraden“ von Perich verwechselt werden, der mit seinen fünf Dynamikgraden auf fünf Veränderungsintensitäten abzielt. Vgl. Perich (1993), S.94ff.
Vgl. Kutschker (1994a), S.236f.
Vgl. zum Management von Zykluslängen als Teil des Prozessmanagement Kutschker (1996), S.7.
Vgl. Bäurle (1996a), S.34f.
Bäurle (1996a), S.34f. (Fußnote weggelassen).
Kutschker (1996), S.8.
Vgl. noch einmal den einleitenden Absatz des vorigen Teilkapitels 2.3.2.1.
Vgl. Hippe (1996), S.5ff., Karasek/van der Veen/Kamann (1996), Sydow et al. (1995), S.30ff. Vgl. auch Sydow (1992a), S.210ff., der an dieser Stelle die Entstehung Strategischer Netzwerke mit Hilfe Systemtheoretischer Ansätze begründet.
Vgl. ähnlich Casti (1995), S.5, Hippe (1996), S.7.
Ähnlich argumentiert Kutschker (1996), S.12ff., um die Ursachen inkrementaler Internationa-lisierungsprozesse aufzuzeigen.
Vgl. Kutschker (1996), S.8, Vier (1996), S.20f.
Vgl. Van de Ven (1992), Van de Ven/Poole (1995).
Vgl. zu Knyphausen-Aufseß(1995), S. 169.
Vgl. Kutschker (1996), S.8.
Auf weitere Ausführungen zu den vier Archetypen soll hier verzichtet werden. Vgl. hierzu die Originalquellen bei Van de Ven (1992), S.174ff. und Van de Ven/Poole (1995), S.512ff. Vgl. auch die Überblicke bei zu Knyphausen-Aufseß(1995), S.169ff. sowie Kutschker (1996), S.8ff.
Vgl. Kutschker (1996), S.8ff.
Vgl. als Beispiele von lebenszyklischen Beziehungsmodellen Ford (1980), Dwyer/Schurr/Oh (1987). Lebenszyklische Netzwerkmodelle haben z.B. Lundgren (1995), S.105ff. und Hertz (1996) vorgelegt.
Im Unterschied zu den streng biologischen Evolutionsmodellen, die von rein zufälligen Evolutionsprozessen ausgehen, soll hier in Anlehnung an Kutschker (1996), S.13, auch von der Möglichkeit bewusst ausgelöster Variationen ausgegangen werden.
Castoriadis (1984), S.316, hier zitiert nach Ortmann (1995), S.19.
Ebenso formuliert Nohria: „...networks are as much process as they are structure...“. Nohria (1992), S.7.
Vgl. zu einer grundlegenden Einordnung des Internationalen Management als eine Wissenschaft Schmid (1996), S.14ff.
Für die hier verwendete Bezeichnung „Integrierte MNU-Netzwerkmodelle“ wird in der Literatur auch die Bezeichnung „Network Based Models of MNC“ verwendet. Vgl. Malnight (1996), S.43, Forsgren/Pedersen (1996), S.4.
Vgl. Welge (1989a), Kieser/Kubicek (1992), S.268ff., Macharzina (1993), S.712ff.
Vgl. z.B. Stopford/Wells (1972), Franko (1976), Davis (1979), Egelhoff (1988).
Vgl. zusammenfassend z.B. Böttcher (1996a), S.75f.
Vgl. Hagström (1990), S.164.
Vgl. Welge (1989b), Sp.1544, Fratocchi/Holm (1996), S.2ff., Forsgren/Pedersen (1996), S.2ff.
Vgl. Bartlett (1989), S.426ff., der seine Kritik vor allem auf das „Stufenmodell“ von Stopford/Wells (1972) bezieht.
Vgl. Bartlett (1989), Bartlett/Ghoshal (1989).
Vgl. Bartlett/Ghoshal (1989), S.IX.
Bartlett (1989), S.442. Zu einem Überblick vgl. z.B. Bäurle/Schmid (1994a), Vier (1996), S.102ff
Vgl. Prahalad/Doz (1987), Doz/Prahalad (1991).
Vgl. White/Poynter (1990).
Vgl. Hedlund (1986), Hedlund/Rolander(1990).
Böttcher (1996a), S.77 (Hervorhebung im Original).
Vgl. Malnight (1996), S.43. Vgl. auch Forsgren/Pedersen (1996), S.4.
Vgl. zu einem kompakten Überblick dieser Konzepte auch Schmid (1996), S.27ff.
Vgl. noch einmal Kapitel 2.2.
Vgl. zu dieser Argumentation auch Ghauri (1992), S.358.
„Weitgehend“ deshalb, weil die Autoren an einer Stelle erwähnen (vgl. Bartlett/Ghoshal (1989), S.199), dass sie davon ausgehen, dass die externen Netzwerkbeziehungen einzelner Unternehmen im Prinzip ähnlich zu managen sind wie die Beziehungen innerhalb einer Transnationalen Unternehmung.
Vgl. Ghoshal/Bartlett (1990).
Vgl. Ghoshal/Bartlett (1990), S.609ff.
Vgl. auch Roxin (1992), S.244ff.
Ghoshal/Bartlett (1990), S.620.
Böttcher (1996a), S.123.
Vgl. Böttcher (1996a), S.131ff.
Vgl. Böttcher (1996a), S.66.
Vgl. Böttcher (1996a), S.132.
Böttcher (1996a), S.131 (Hervorhebung im Original).
Vgl. hierzu z.B. den empirischen Teil in der Arbeit von Böttcher (1996a), S.171ff. Vgl. auch Böttcher (1996b). Vgl. zur Koordination und Steuerung von Tochtergesellschaften z.B. Kenter (1985), Welge (1989b) und (1989c), Kieser/Kubicek (1992), S.280ff.
Vgl. auch Ghauri (1992), S.358ff., Stewart (1995), S.65, Forsgren/Pedersen (1996), S.7.
Vgl. z.B. Hakansson (1987, Hrsg.), Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.).
Vgl. z.B. Hakansson/Johanson (1993b) in Grabher (1993, Hrsg.), Johanson/Mattsson (1994) in Laurent/Lilien/Pras (1994, Hrsg.), Andersson/Forsgren (1995) in Paliwoda/Ryans (1995, Hrsg.).
Vgl. z.B. Forsgren et al. (1995).
Vgl. z.B. Ford (1990, Hrsg.), Johanson and Associates (1994, Hrsg.).
Johanson/Mattsson (1994), S.336.
Alle in der Abbildung erwähnten Publikationen stehen stellvertretend für viele weitere. Einige der hier angeführten Veröffentlichungen — hervorzuheben sind vielleicht Johanson/Vahlne (1977), Hakansson (1982, Hrsg.), Hakansson (1987, Hrsg.), Johanson/Mattsson (1988), Hakansson/Sne-hota (1995, Hrsg.) — haben aber sehr viel Aufmerksamkeit erregt. Sie können als Meilensteine der Schwedischen Managementschule bzw. der IMP Group angesehen werden.
Beim Konzept der psychischen Distanz (vgl. Johanson/Wiedersheim-Paul (1975)) wird davon ausgegangen, dass mit zunehmendem Wissen über einen fremden Markt die Distanz abnimmt, die eine Unternehmung gegenüber diesem Markt empfindet. Da das Wissen sukzessive kumuliert, ist nach und nach auch eine Internationalisierung in fremdere Auslandsmärkte möglich.
Vgl. zum Konzept der psychischen Distanz und zu den unterschiedlichen in der Graphik erwähnten (und weiteren) Internationalisierungsmodellen den Überblick bei Bäurle (1996a), S.65ff. Bäurle bezeichnet den Zweig der Schwedischen Managementschule, der sich mit der Internationalisierung auseinandersetzt als „Uppsala-Schule“. Ähnlich wie die „Uppsala-Schule“ befasst sich auch die von Bäurle als „Helsinki-Schule“ bezeichnete Forschergruppe (vgl. z.B. Luostarinen (1989)) mit Internationalisierungsprozessen. Zusammen bilden „Uppsala-Schule“ und „Helsinki-Schule“ nach Bäurle die „Skandinavische Schule“. Vgl. auch Bäurle/Krebs (1997), S.3ff.
Vgl. Hakansson (1987, Hrsg.)
Vgl. Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.).
Vgl. Johanson/Mattsson (1988).
Vgl. Johanson/Forsgren (1992, Hrsg.), Pahlberg (1996), S.40ff.
Vgl. Johanson/Holm/Sharma (1996). Dieses Projekt, das unter der Leitung von Johanson und Sharma steht, zeichnet sich durch eine internationale Zusammensetzung des Forscherteams aus. Da das Projekt erst begonnen hat, ist es in der Übersicht in gestrichelten Linien dargestellt.
Vgl. Granovetter (1985).
Vgl. Andersson/Forsgren (1996), S.488. Vgl. zur Übertragung der „Social Embeddedness“ auf Unternehmen aber auch Grabher (1993, Hrsg.).
Vgl. Forsgren/Johanson (1992b), S.24. Vgl. insbesondere aber Andersson/Forsgren (1995), S.78ff., die von „external and corporate embeddedness“ sprechen.
Vgl. Andersson/Forsgren (1995), S.79ff.
Vgl. Andersson/Forsgren (1995), S.79ff.
Andersson/Forsgren (1996), S.490.
Dies gelingt nur über die Erfassung von Netzwerkeigenschaften wie z.B. „Alter einer Beziehung“, „Ausmaßan Adaption“, „Art der Abhängigkeit“. Vgl. Andersson/Forsgren (1995), S.79. Vgl. zur Erfassung des Grades der Verwurzelung auch die Studie von Uzzi (1997).
Vgl. Andersson/Forsgren (1995), S.79.
Vgl. Andersson/Forsgren (1995), S.80ff.
Vgl. zu den Erläuterungen der vier Archetypen Andersson/Forsgren (1995), S.80ff. Freilich ist diese Klassifizierung idealisierend und vereinfachend zu sehen. Z.B. ist die Aktorenreichweite auf interne Aktoren sowie auf Anbieter- und Nachfragerunternehmen beschränkt.
Die Autoren sprechen in diesem Fall von „internationalisation of the second degree“. Vgl. Forsgren/Johanson (1992b), S.23, Andersson/Forsgren (1995), S.80.
Vgl. Andersson/Forsgren (1995), S.85.
Andersson/Forsgren (1995), S.85 (Hervorhebung nicht im Original).
Vgl. Forsgren/Pahlberg (1992).
Vgl. Forsgren/Johanson (1992b), S.23ff., Andersson/Forsgren (1996), S.490ff.
Vgl. Andersson/Forsgren (1996).
Vgl. Holm/Johanson/Thilenius (1995), S.98. Vgl. hierzu aber auch die bereits erwähnte, in dieser Hinsicht weiterführende Publikation von Ghoshal/Bartlett (1990).
Vgl. z.B. Welge (1989b), Sp.1543, Forsgren/Johanson (1992b), S.19, Forsgren/Pahlberg (1992), S.41, Gupta/Govindarajan (1995), S.455.
Vgl. Bartlett/Ghoshal (1987). Vgl. unterschiedliche Rollenkonzepte im Überblick Birkinshaw/ Morrison (1995), S.732ff.
Vgl. Bartlett/Ghoshal (1987), S.55, die folgende vier Tochterrollen unterscheiden: „Strategische Führung“(hohe Kompetenz — hohe Marktbedeutung), „Strategische Unterstützung“(hohe Kompetenz — geringe Marktbedeutung), „Strategische Umsetzung“(geringe Kompetenz — geringe Marktbedeutung) und „Schwarzes Loch“(geringe Kompetenz — hohe Marktbedeutung).
Auch Gupta/Govindarajan (1995), S.445 leiten Rollen von Tochtergesellschaften rein aus interner Netzwerksicht ab. Sie unterscheiden vier Rollen, je nach Ausprägung (hoch — niedrig) der beiden aus Sicht einer fokalen Tochter wahrgenommenen Dimensionen „Wissensabfluss ins interne Netzwerk“ und „Wissenzufluss vom internen Netzwerk“.
Deshalb verweist Ringlstetter (1995), S.79 zu Recht darauf, dass bei der Zuordnung von Rollen im Konzern bzw. im Multinationalen Unternehmen externe Verhaltenserwartungen berücksichtigt werden müssen.
Vgl. Forsgren/Johanson (1992b), S.25ff., Andersson/Forsgren (1996), S.488ff. Zu einem Fallbeispiel vgl. Andersson/Forsgren (1995), S.72ff.
Vgl. Johanson/Holm/Sharma (1996), Forsgren/Pedersen (1996), Fratocchi/Holm (1996).
Vgl. Forsgren/Johanson (1992b), S.25.
Vgl. zum ersten Sachverhalt noch einmal Andersson/Forsgren (1995), S.85 und zum zweiten Sachverhalt noch einmal Andersson/Forsgren (1996), S.504.
So auch die „Message“ von Stewart (1995), der bereits im Titel seines Aufsatzes fordert: „Empowering multinational subsidiaries“.
Gupta/Govindarajan (1995), S.455 (Hervorhebung nicht im Original). Die im Zitat erwähnten „autonomen Prozesse auf Ebene der Tochtergesellschaft“ können, wenn man der Argumentation des Verwurzelten MNU-Netzwerkmodells folgt, freilich nur als autonom im Sinne von „unabhängig vom Headquarters“ interpretiert werden.
Vgl. Kapitel 4.2.
Vgl. zur Unterscheidung zwischen Management in Netzwerken, Management in Beziehungen und Management von Netzwerken Kapitel 2.1.2.
Vgl. Kapitel 2.3.1. Auf die weiteren, bisher aus der Strukturperspektive gezogenen Konsequenzen (Oberflächen-/Tiefenstrukturen, interne/externe Strukturen sowie nationale/internationale Strukturen) wird im Augenblick nicht zurückgegriffen.
Vgl. zu Mikro- und Makroposition z.B. Mattsson (1985), S.270ff., Johanson/Mattsson (1988), S.293f., Easton (1992), S.20.
Vgl. Mattsson (1985), S.270ff., Johanson/Mattsson (1992), Johanson/Mattsson (1988), S.293f., Easton (1992), S.19ff., Seyed-Mohamed/Bolte (1992). Sehr ausführlich Low(1996).
Hierzu ein Beispiel: „Positions (oder „Structures“ Anmerkung TR) are also balanced as between the past and the future. History determines the current position (oder „structure“ Anmerkung TR) but the future offers opportunities for change.“ Easton (1992), S.20.
Ein Indiz für die Richtigkeit dieser Vermutung ist die Tatsache, dass an manchen Stellen das „Netzwerkpositionskonzept“ explizit dem „Wettbewerbspositionskonzept“ Porter’scher Prägung gegenübergestellt wird. Vgl. Easton (1992), S.21, Low(1996), S.469f.
Vgl. z.B. Knolmayer (1989), Sp.1676, Hinterhuber (1989), S.29, Kirsch (1991), S.357, Bleicher (1992), S.336, Link (1997), S.32.
Als grundlegend für das Potentialdenken können die Überlegungen Gälweilers in den siebziger Jahren angesehen werden (vgl. zusammengefasst Gälweiler (1990)). Besonders auch das Potentialkonzept von Kirsch und Mitarbeitern (vgl. z.B. Kirsch/Kutschker (1978), Kirsch/Kutsch-ker/Lutschewitz (1980)) prägt die Managementliteratur bis heute (vgl. Wolfrum (1993), Näther (1993), Schwub-Gwinner (1993), Link (1997)). Weitere Potentialkonzepte stammen außerdem beispielsweise von Wilde (1989), Pümpin (1992), Krüger/Schwarz (1990).
Vgl. sehr ausführlich Link (1997), S.32ff., insbesondere S.159ff. Link konzentriert sich speziell auf die Wesensmerkmale von Potentialen, die er für die Intelnationalisierung von Unternehmen für wichtig hält.
Vgl. Kirsch/Kutschker (1978), S.41.
Vgl. ausführlich Kutscher (1980), S.125ff. und 135ff. Vgl. auch Kirsch/Kutschker/Lutschewitz (1980), S.16ff. Vgl. auch Kapitel 4.1.3 und 5.1 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. auch knapp hierzu Hakansson/Snehota (1995, Hrsg.), S.142.
Auch Gemünden/Ritter (1996), S.274 betonen, dass sich die Netzwerkkompetenz eines fokalen Unternehmens im Unternehmensnetzwerk auf einzelne Beziehungen und auf das gesamte Netzwerk beziehen muss.
Vgl. Kapitel 2.3.2.3.
Zitat von Abraham Lincoln hier zitiert nach Hinterhuber (1994), S.59.
Vgl. Türk (1992), Sp.1640ff.
Vgl. March/Simon (1958), Lindblom (1965), Cohen/March/Olsen (1972).
Vgl. z.B. Kirsch (1990), insbesondere S.28ff.
Kirsch (1990), S.31.
Vgl. zum Konzept des Eigensinns Ringlstetter (1995), insbesondere S.61ff.
Vgl. Dähn (1996), S.161f.
Vgl. zum „gemäßigten Voluntarismus“ z.B. Kirsch (1991), S.270ff.
Die Neuen Systemtheoretiker erklären solche „in alten Strukturen verhafteten Verhaltensweisen“ mit der Feststellung, dass Menschen „Operationell geschlossene Systeme“ sind. Vgl. hierzu Wimmer (1993), S.93ff. und ausführlicher Horstig (1993), S.62ff.
Vgl. Kutschker (1994b), S.130, Kutschker/Schmid (1995), S.21.
Vgl. hierzu die Kritik des „Missing Actor“ von Boddewyn (1985), S.303, der den Vorwurf erhebt, dass die Aktoren als Handelnde in Netzwerkkonzepten zu wenig beachtet würden. Vgl. hierzu auch Wührer (1995), S.186 sowie Bresnen (1996), S.135ff.
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Renz, T. (1998). Management aus der Netzwerkperspektive — Grundpositionen des Managementorientierten Netzwerkansatzes. In: Management in internationalen Unternehmensnetzwerken. mir Edition Management International Review. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89492-2_2
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