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Modulare Unternehmen Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen zur Unterstützung intraorganisationaler Prozesse

  • Torsten J. Gerpott
  • Stephan Böhm

Zusammenfassung

Das bei der technischen Gestaltung von Produkten seit langem genutzte Konzept der Modularisierung i.S. einer Strukturierung von Produkten in mehrere, in sich weitgehend abgeschlossene, einbau- oder kombinationsfähige und aus weiteren Untereinheiten bestehende Teilsysteme (= Module) mit definierter Funktionalität wurde in der jüngeren Vergangenheit häufiger von Betriebswirten mehr oder minder systematisch auch auf Probleme der Organisation von Unternehmen übertragen. Der vorliegende Beitrag arbeitet zunächst als Leitidee einer organisatorischen Modularisierung die prozeßorientierte Bildung teilautonomer bzw. sich weitgehend selbststeuernder, für definierte Vorgangsabschnitte verantwortlicher, überschaubarer und insgesamt kompatibler Einheiten innerhalb eines Unternehmens zur Erreichung von Komplexitätsverringerungs- und Flexibilitätssteigerungsvorteilen heraus.

Eine Analyse von fünf in den letzten Jahren propagierten Organisationskonzepten (z.B. Lean Management, modulare Fabrik, fraktales Unternehmen) offenbart, daß sie die Leitideen der organisatorischen Modularisierung zwar aufgreifen, aber zunächst zumeist auf Teilbereiche im Unternehmen beschränken und infolgedessen den zentralen Beitrag von Informations- und Kommunikations-(IuK-)Systemen zur horizontalen unternehmensweiten Modulkoordination allenfalls kursorisch aufzeigen. Eine unternehmensweite Anwendung der Leitidee der organisatorischen Modularisierung, also ein modulares Unternehmen, setzt aber gerade eine nicht-hierarchische Koordination aller Module mittels einer horizontalen und extensiv durch IuK-Systeme unterstützten Abstimmung von unternehmenszielkonformen Modul- und Schnittstellenfunktionen voraus. Daher wird in diesem Beitrag aufgezeigt, (1) welche Relevanz bestimmte Kommunikationssituationen (z.B. 1:1-Beziehungen) in modularen Unternehmen haben, (2) wie IuK-Systeme und die ihnen zugrundeliegenden technischen Infrastrukturen in verschiedenen Kommunikationssituationen Abstimmungsprozesse in modularen Unternehmen unterstützen können und müssen sowie (3) welche Grenzen bzw. Ergänzungen der Integrationsleistung von IuK-Systemen in modularen Unternehmen zu beachten bzw. sinnvoll sind.

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Anmerkungen

  1. 1.
    Die Verwendung sichtbarer und verborgener Konstruktionsvorgaben wird von Clark/Fujimoto (1991), S. 140–143, auch als „Blackbox-System“ bezeichnet; siehe ferner auch Stahlknecht (1995), S. 281f.; Denert (1991), S. 213f.Google Scholar
  2. 2.
    Als einführenden Überblick zu solchen prozeßorientierten (Re-) Organisationsvorstellungen siehe die Beiträge in dem von Nippa/Picot (1995) editierten Band.Google Scholar
  3. 3.
    Zur Diskussion der Schlüsselmerkmale virtueller Unternehmen im o.a. Sinne und deren Abgrenzung gegenüber modularen Unternehmen s. für andere Picot et al. (1998), S. 14 u. 396–411; Scholz (1997), S. 320–404. Greift man die Unterscheidung von Olbrich (1994), S. 28f. zwischen einem „echten virtuellen Unternehmen“ als unternehmensübergreifender Kooperation und einem „unechten virtuellen Unternehmen“, das sich durch unternehmensinterne, teamorientierte Kooperation auszeichnet, auf, dann ist festzustellen, daß sich konzeptionell nur „echte“ virtuelle Unternehmen i.S. von Olbrich überhaupt noch von modularen Unternehmen unterscheiden lassen.Google Scholar
  4. 5.
    Zur Einführung in die Diskussion von Informationsbegriffen aus betriebswirtschaftlicher Sicht siehe für viele Picot et al. (1998), S. 69 u. 106f.; Pribilla et al. (1996), S. 14–17; Stahlknecht (1995), S. 8; für eine kritische Analyse siehe Rüttler (1991), S. 27–47. Zur Definition von Telekommunikation vgl. auch Gerpott (1998), S. 4.Google Scholar
  5. 6.
    Scheer et al. (1997), S. 29f. weisen in diesem Zusammenhang auf die Gefahr einer bloßen „Elektrifizierung“ tradierter Organisationsmuster hin, wenn WMS ohne eine vorangehende Analyse und Reorganisation der bestehenden Ablauforganisation eingesetzt werden; s.a. Picot/Rohrbach (1995), S. 29.Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1999

Authors and Affiliations

  • Torsten J. Gerpott
  • Stephan Böhm

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