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Hybrides Produktionsplanungs- und -steuerungskonzept für heterogene Produktionsstrukturen in kleinen und mittleren Unternehmen

  • Herfried Schneider
  • Frank Schlüter

Zusammenfassung

Ausgehend von den Ergebnissen einer empirischen Untersuchung sowie der theoretisch begründeten Kritik an bestehenden PPS-Konzeptionen und -Systemen werden drei wesentliche Anforderungen an ein modernes PPS-Konzept für heterogene Produktionsstrukturen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) abgeleitet. Diese bestehen in der Überwindung des sukzessiven Planungscharakters im Bereich der Grobplanung, der erweiterten Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen der Grobpla-nungsebene auf der einen und der Feinplanungs- und Steuerungsebene auf der anderen Seite sowie in der Forderung nach einfach zu handhabenden und robusten Systemen, die sich zudem auf die in KMU benötigte Funktionalität beschränken sollte.

Der auf dieser Grundlage entwickelte hierarchische, hybride und in seiner Gesamtheit sukzessive konzeptionelle Ansatz gliedert sich in drei Funktionsmodule: die Grobplanung, die Feinplanung und Steuerung sowie die Koordination, deren Aufgaben im einzelnen skizziert werden. Für die Realisierung der Grobplanungs-funktion werden die Probleme der Aggregation, die Abbildung des Durchlaufzeitverhaltens von Auftragstypen in Abhängigkeit von der Segmentspezifik und die Kopplung von Fertigungssegmenten näher betrachtet.

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Anmerkungen

  1. 1.
    Der hohe Einsatzgrad von PPS-Systemen wird auch durch andere Studien bestätigt. In der von Glaser vorgenommenen Untersuchung beträgt der Anteil 87% (vgl. Glaser et al. 1992, S. 301), in einer von Milling veröffentlichten Studie beträgt der Anteil sogar 95% (vgl. Milling 1997, S. 1038). Die Unterschiede lassen sich aus der Zusammensetzung der Untersuchungsobjekte erklären. Bei Glaser und Milling wurden auch Unternehmen mit deutlich mehr als 1000 Mitarbeitern einbezogen. Es zeigt sich, daß auch bei kleineren Unternehmen der Einsatz von PPS-Systemen stark verbreitet ist, sich der Anteil mit zunehmender Unternehmensgröße aber noch erhöht.Google Scholar
  2. 2.
    Auch hier kommt Glaser (Glaser 1992) zu ähnlichen Ergebnissen, wenngleich die Vergleichbarkeit durch die differenzierte Fragestellung etwas eingeschränkt ist. Es erfolgte eine Bewertung der Datenverwaltung (vergleichbar mit der SDV) [2,5], der Materialwirtschaft [2,8] und der Zeitwirtschaft (vergleichbar mit der TKP) [2,9]. Auch hier ist ein deutlich höhere Unzufriedenheit mit den Modulen der Zeitwirtschaft zu verzeichnen, was sich mit den Ergebnissen der hier vorgestellten Studie deckt.Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1999

Authors and Affiliations

  • Herfried Schneider
  • Frank Schlüter

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