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Produktion im Netzwerkverbund Strategischer Faktor im globalen Wettbewerb

  • Klaus Bellmann

Zusammenfassung

Veränderungen in der Unternehmensumwelt zwingen zu rascher und flexibler Anpassung einer Strategie oder zu deren Neudefinition, um die Unternehmensentwicklung nachhaltig zu sichern. Die Schnelligkeit und Häufigkeit marktlicher Veränderungen lenken den Blick hin auf die Gestaltung der geschäftstragenden Prozesse als Plattform zur Generierung von Unternehmenserfolg. Diese objektorientierte Sicht auf Prozesse fordert die ganzheitliche und unternehmensübergreifende Betrachtung aller Aktivitäten in einer Wertschöpfungskette.

Der Kausalkette „ Wettbewerbsstrategie definiert Geschäftsprozesse, Geschäftsprozesse determinieren Organisationsstruktur“ folgend, werden drei Betrachtungsebenen gezogen und deren Objekte in ihrer Dependenz analysiert: Auf der Strategieebene stehen elementare und hybride Wettbewerbsstrategien im Kontext von Umweltbedingungen in Diskussion. Der Evolutionszyklus von Technologien in Korrespondenz mit Wettbewerbsstrategien ist auf der Prozeßebene Gegenstand der Untersuchung. Daraus resultieren letztlich auf der Organisationsebene Konsequenzen und Möglichkeiten koordinativer Gestaltung. In Hinführung auf Produktionsnetzwerke als interorganisationales Konstrukt werden vorwiegend diejenigen Prozesse, Strukturen und Relationen thematisiert, die für kooperative Interaktionen bedeutungsvoll sind.

Weithin werden die Potentiale der Automatisierungs-, Informations- und Kommunikationstechnik als „enablers“ propagiert, die Unternehmen in Reaktion auf umweltbedingte Anforderungen zu innovativen Strategien und Prozessen befähigen. Anzuzweifeln ist jedoch, ob die häufig mechanistisch-konstruktivistisch ausgerichteten Gestaltungsansätze allein zielführend sind. Interaktion und Kommunikation in Netzwerkorganisationen fordern von Mitarbeitern insbesondere die Fähigkeit, in kompetitiver Kooperation zu entscheiden sowie Beziehungen mit internen und externen Kunden und Lieferanten auch außerhalb geschriebener Verträge zu entwikkeln und mittels „hidden rules“ zu pflegen. Netzwerke konstituieren deshalb Handlungseinheiten sui generis, verkörpern jedoch keineswegs eine universelle Lösung für aktuelle betriebliche Probleme. Und es darf auch nicht übersehen werden, daß Netzwerkbeziehungen aufgrund von Ambiguität völlig neuartige Probleme aufwerfen können.

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Anmerkungen

  1. 7.
    Moore (1997) spricht in diesem Kontext von einer Entwicklung hin zu industrieller Koevolution in „Business Ecosystems“.Google Scholar
  2. 8.
    Zu sozialen Systemen im Erklärungskonzept der neueren Systemtheorie siehe Mildenberger 1998, S. 103–131).Google Scholar
  3. 9.
    Zum Konzept der Kernkompetenzen in Netzwerken vgl. Hinterhuber/Stahl (1996) und Hippe (1997), S. 159–187.Google Scholar
  4. 10.
    Pine (1993) und Piller (1998) sehen den Zweck der Strategie des „Mass Customization“ in der Reduktion von Komplexität. Der Gedanke, daß hoher Umweltkomplexität nur durch Steigerung der Eigenkomplexität begegnet werden kann, ist ihnen fremd. Sie beschreiben praxisorientiert die Elemente des „Mass Customization“ aus dem Blickwinkel eines Endherstellers, der innerhalb seiner „äußeren Grenzen“ unter „Integration der Zulieferer“ sich in determinierter Geschlossenheit präsentiert. Die Perspektive interorganisationaler Netzwerke als eigenständige Handlungseinheiten, die insbesondere geeignet erscheinen, diese hybride Strategie dank ihrer interdependenten Relationen umzusetzen, wird nicht thematisiert. Durch einseitiges Akzentuieren der Potentiale von Produktions- und Informationstechnik entsteht ein vornehmlich mechanistisch-konstruktivistisches Scenario.Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1999

Authors and Affiliations

  • Klaus Bellmann

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