Zusammenfassung
Im Rahmen der Inside-Out Profilierung kommt der Geschäftsfeldplanung eine Schlüsselrolle zu. So ist die Inside-Out Profilierung als integrativer Prozeß der Geschäftsfeldabgrenzung, -wahl und -differenzierung zu interpretieren. In Anbetracht der Komplexität derartiger Prozesse empfiehlt es sich, die vielschichtigen Probleme der Inside-Out Profilierung durch ein Paradigma systematisch zu erfassen. Hierbei treten folgende Fragestellungen in den Vordergrund:1
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Literatur
Diese Fragestellungen werden seit geraumer Zeit unter der Problemstellung des “defining the business” diskutiert und als “the starting point of strategic planning” angesehen. Vgl. dazu Abell, D.F., Hammond, J.S., Strategic Planning, Englewood Cliffs, N.J., 1979, S. 389 ff.
Vgl. Heinemann, M., Einkaufsstättenwahl und Firmentreue des Konsumenten, a.a.O., S. 8 ff.; Heinemann, G., Betriebstypenprofilierung im Facheinzelhandel, a.a.O., S. 16 ff.. Die hier skizzierte Reihenfolge der Fragestellungen ergibt sich aus der Inside-Out Orientierung.
Dieses Gestaltungsprinzip beruht auf einer konsequenten Herkunftsorientierung. Vgl. Wehrle, F., Strategische Marketingplanung in Warenhäusern, a.a.O.,S. 58 ff..
Vgl. in diesem Zusammenhang zu den im Rahmen des funktionenorientierten Ansatzes erarbeiteten Funktionssystematiken Algermissen, J., Der Handelsbetrieb, a.a.O., S. 135; vgl. zu den Handelssystemen Ahlert, D., Distributionspolitik, a.a.O., S. 115 ff..
Vgl. Abell, D.F., Defining the Business. The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, New Jersey 198o, S. 11 ff..
Diese Vorgehensweise entspricht einer gestuften Makro-und Mikrosegmentierung, vgl. Wind, Y., Cardozo, R., Industrial Market Segmentation, in: IMM, Vol. 3, 1974, S. 153 ff..
Vgl. Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S.17 ff.. Die von Abell aufgezeigten Geschäftsfelddimensionen gelten vornehmlich für Industrieunternehmen und definieren das Geschäftsfeld als Kombination aus Abnehmerfunktionen, Abnehmergruppen und Technologien. In Abwand-lung auf die spezifischen Belange des Handels ist dabei von einem erweiterten Technologieverständnis auszugehen, bei dem Technologien nicht als technische Bearbeitungs-bzw. Herstellungsprozesse, sondern als alternative Funktionssysteme des Handels verstanden werden. Dieses schließt nicht aus, daß neue Handelssysteme technologiedominant sind (z.B. Tele-Shopping).
Vgl. ebenda, S. 185 ff.; siehe auch Köhler, R., Grundprobleme der strategischen Marketingplanung, in: Geist, M., Köhler, R. (Hrsg.), Die Führung des Betriebes, Stuttgart 1981, S. 27o.
Vgl. Wehrle, F., Strategische Marketingplanung in Warenhäusern, a.a.O., S. 6o ff.. Eine ausführliche Beschreibung der Gestaltungsprinzipien findet sich bei Hansen, U., Absatz-und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels, Band 1, Göttingen 1976, S. 209 ff.;
Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., Marketing, 14. Aufl., Berlin 1985, S. 212 ff..
Vgl. Heinemann, M., Einkaufsstättenwahl und Firmentreue des Konsumenten, a.a.O..
Die Darstellung der Warenbereiche erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
Vgl. Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 17o ff..
Vgl. Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 49 ff.;
Wind, Y., Cardozo, R., Industrial Market Segmentation, a.a.O., S. 153 ff.;
Backhaus, K., Investitionsgüter-Marketing, München 1982, S. 8o f..
Vgl. Ahlert, D., Distributionspolitik, a.a.0., S. 114 ff..
Vgl. Kuhlmeier, A., Die Betriebstypeninnovation als Bestandteil der Absatzpolitik im Einzelhandel, Göttingen 198o, S. 77 ff.; Büttner, H., Die segmentorientierte Marketingplanung im Einzelhandelsbetrieb, Göttingen 1986, S. 96 ff.
Hier wird die idealtypische Dreiteilung von Ahlert auf übergangsformen erweitert. Vgl. Ahlert, D., Distributionspolitik, a.a.O., S. 114 ff..
Vgl. zu den folgenden Ausführungen im Detail Porter, M.E., Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance, New York 1985, S. 317 ff..
Dieser Aspekt ist gerade für die Betriebstypenbildung evident, da Geschäftsfelder notwendigerweise gegenüber der Konkurrenz zu differenzieren sind. Vgl. zum Wettbewerbsvorteil Porter, M., Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt 1983, S. 67 ff.. Vgl. unter handelsspezifischen Gesichtspunkten auch Patt, P.-J., Strategische Erfolgsfaktoren im Einzelhandel, a.a.0., S. 59 ff.
Vgl. dazu Kap. B. 1.11 dieser Arbeit. Unter Zugrundelegung eines erweiterten Technologieverständnisses werden Technologien als alternative Funktionssysteme des Handels verstanden.
Der Raumgestaltung kommt vor allem im Hinblick auf Warenbereichs-Unterschiede unter synergetischen Gesichtspunkten eine entscheidende Bedeutung zu (z.B. Unterschiede zwischen Textilien und Fahrzeugen). Ein wesentlicher Mißerfolgsfaktor bei Neckermann lag in der fehlenden Abstimmung der Lagererfordernisse und der Raumgestaltung bei der Einrichtung des neuen Hochregallagers.
Vgl. Heinemann, G., Betriebstypenprofilierung im Facheinzelhandel, a.a.O.; S. 18 ff.; Walters, M., Marktwiderstände und Marketingplanung, Wiesbaden 1984, S. 8o ff..
Diese Unterteilung ist überschneidungsfrei und hat sich im Textilhandel langjährig bewährt.
Vgl. Ahlert, D., Distributionspolitik, a.a.O., S. 114 ff..
Niches are pockets of demand that possess a unique willingness to pay premium prices for certain product attributes, such as high quality, rapid delivery or customizes designs, for example, and which cannot be served by all consumers. Thus niches are defensible (at least temporarily) from invasion by competitors from other ‘strategic groups’“, Harrigan, K.R., An Application of Clustering for Strategic Group Analysis, a.a.O., S. 56.
Vgl. Büttner, H., Die segmentorientierte Marketing-planung im Einzelhandelsbetrieb, a.a.O., S. 41 ff..
Vgl. Freter, H., Marktsegmentierung, Stuttgart u.a. 1983, S. 118 ff..
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Caves, R.E., Porter, M.E., From Entry Barriers: Conjectural Decisions and Contrived Deterrence to New Competition, a.a.O., S. 250.
Derartige Mobilitätsbarrieren schützen strategische Erfolgspositionen, sind mehrdimensional zu betrachten und können im Handel vor allem in bestimmten Sortimentsbereichen, bestimmten Zielgruppen oder in bestimmten Funktionsbereichen aufgebaut werden. Vgl. dazu Meffert, H., Patt, P.-J., Erfolgsfaktoren im Einzelhandelsmarketing, in: Schöttle, K.M. (Hrsg.), Jahrbuch Marketing,Ausg. Essen 1987, S. 40 ff..
Vgl. Hunt, M.S., Competition in the Major Home Appliance Industry, 1960–1970, unpublished Dissertation, Har-vard University, Boston 1972. Die Konkurrenzanalyse soll Aufschluß geben über die aktuelle Strategie von Wettbewerbern, durch zukünftige Ziele sowie deren Stärken und Schwächen. Demgegenüber bezweckt die Branchenanalyse, das gesamte Terrain zu beschreiben, auf dem sich der Wettbewerb abspielt. Dabei sind vor allem die relevanten Schlüsselfaktoren wie z.B. Branchenrentabilität, Branchenstruktur sowie Branchendynamik zu erheben.
Vgl. Lambin, J.J., Grundlagen und Methoden des strategischen Marketings, Hamburg 1987, S. 182;
Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 8o ff..
Vgl. zur Theorie des Industrial-Organization Ansatzes Porter, M.E., The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management, in: AOMR, No. 4, 1981, S. 609 ff..
Vgl. Schreyögg, G., Unternehmensstrategie, Berlin 1984, S. 54 f..
Vgl. Porter, M.E., The Structure within Industries and Companies’ Performance, in: Review of Economics and Statistics, No. 61, May 1979, S. 214 ff.
Derselbe, Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 116 ff..
Vgl. Caves, R.E., Porter, M.E., From Entry Barriers to Mobility Barriers: Conjectural Decisions and Contrived Deterrence to New Competition, a.a.O., S.250 ff..
Vgl. McGee, J., Strategic Groups: A Bridge Between Industry Structure and Strategic Management?, in: Thomas, H., Gardner, D.M. (ed.), Strategic Marketing and Management, Chichester 1985, S. 298.
Vgl. Harrigan, K.R., An Application of Clustering for Strategic Group Analysis, a.a.O., S. 55 ff..
Vgl. zu den Studien McGee, J., Thomas, H., Strategic Groups: Theory, Research and Taxonomy, a.a.O.
S. 141 ff.; Harrigan, K.R., An Application of Clustering for Strategic Groups Analysis, a.a.O., S. 55 ff..
Dieser Sachverhalt veranlaßte Wissenschaftler in neueren Veröffentlichungen bereits zu der Kritik, es herrsche Verwirrung über das grundsätzliche Anliegen der strategischen Gruppierung.
Vgl. Cool, K., Schendel, D., Strategic Group Formation and Performance: The Case of the U.S. Pharmaceutical Industry, 1963–1982, in: MS, Vol. 33, No.9, September 1987, S. 11o4 ff.. “Confusion reigns about the underlying meaning of the term ‘strategic group’. Some writers appeal to structural concepts such as size; others clearly choose performance characteristics whether expresses as profitability, market share, or leader/followers… Most studies are snapshots in time”. McGee, J., Thomas, H., Strategic Groups: Theory, Research and Taxonomy, a.a.O., S. 149.
Vgl. Howell, R.D., Frazier, G.L., Business Definition and Performance, in: JoM, Vol. 47, Spring 1983,S. 59 ff..
Vgl. Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S.17 ff..
Vgl. McGee, J., Thomas, H., Strategic Groups: Theory, Research and Taxonomy, a.a.O., S. 148 ff..
Vgl. Cool, K.E., Schendel, D., Strategic Group Formation and Performance: The case of The U.S. Pharmaceutical Industry, a.a.O., S. 1102 ff..
Die verwendeten Begriffe sind schwer zu übersetzen und beschreiben
eine Vielzahl unterschiedlicher Sachverhalte. Sie werden daher als feststehende Begriffe übernommen.
Vgl. Algermissen, J., Der Handelsbetrieb, a.a.O., S. 39 ff..
Vgl. Cool, K.E., Schendel, D., Strategic Group Formation and Performance, a.a.O., S. 1102 ff..
Vgl. Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 69 und S. 216.
Vgl. Cool, K.O., Schendel, D., Strategic GroupFrmation and Performance, a.a.O., S. 1110.
Vgl. hierzu Benkenstein, M., FE und Marketing, a.a.O.. Auch im Handel sind Forschungs-und Entwicklungsanstrengungen denkbar, obwohl sie dort bisher nicht gängig sind. Es sei z.B. an die Entwicklung neuer Systeme, Präsentationstechniken sowie Handelskonzepte erinnert.
Vgl. Cool, K., Schendel, D., Strategic Group Formation and Performance, a.a.0., S. 1110 ff..
Vgl. Pugh, D.S., Hickson, D.J., Hinings, C.R., Turner, C., The Context of Organization Structures, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 14, 1969, S. 98.
Vgl. Algermissen, J., Der Handelsbetrieb, a.a.O., S. 39 ff.;
Patt, P.-J., Strategische Erfolgsfaktoren im Einzelhandel, a.a.O., S. 94.
Vgl. Algermissen, J., Der Handelsbetrieb, a.a.O., S. 40. Die nachfolgenden Leistungsvariablen sind darüber hinaus wiederzufinden bei Büttner, H., Die segment-orientierte Marketingplanung im Einzelhandelsbetrieb, a.a.O., S. 298; Kuhlmeier, A., Die Betriebstypeninnovation, Komponenten enthalten können.
Vgl. zu den inhaltlichen Besonderheiten Cool, K.E., Schendel, D., Strategic Group Formation and Performance, a.a.O., S. 11o2 ff.; vgl. zu den methodischen Besonderheiten Backhaus, K., u.a., Multivariate Analysemethoden, 4.Aufl., Berlin u.a. 1987, S. 115 ff..
Damit bildet der Geschäftsfeldansatz die theoretische Grundlage der im folgenden vorgenommenen empirischen Gruppenbildung.
Großstädte wie Berlin, Hannover, Düsseldorf, Stuttgart wurden dabei ebenso berücksichtigt wie Städte mittlerer Größenordnung, z.B. Freiburg, Trier, Münster, Paderborn, Oldenburh, Lübeck. Auch Kleinstädte der Größenordnung von Neumünster, Lippstadt, Hattingen, Lüneburg oder Konstanz waren vertreten. Mehrfach berücksichtigt wurden die Großstädte Berlin und Düsseldorf, wobei es sich jedoch um jeweils verschiedene Stadtteile handelt.
Es handelt sich dabei um eine Zentraleinkaufsagentur, welche die angeschlossenen Geschäfte zu ca. 4o % bis 5o % mit Ware beliefert, so daß es sich durchweg um semi-kooperierende Systeme handelt. Der Agentur ist eine Unternehmensberatung angegliedert, die die Handelsunternehmen seit z.T. mehr als 2o Jahren betreut.
Dieses kommt durch Mindestumsätze als Aufnahmebedingung zum Ausdruck: 6 Mio. DM jeweils bei Herren-und Damenbekleidung, 1 Mio. DM bei Kinderbekleidung.
Die überwiegend qualitativen Sachverhalte werden dabei über fünfer-Rating-Skalen quantifiziert. Vgl. dazu den Fragebogen im Anhang der Arbeit.
Vgl. zur schriftlichen Befragung Meffert, H., Marktforschung, a.a.O., S. 34 ff..
Dabei konnten die vorherigen Einschätzungen vor allem in Anbetracht der jeweils beobachteten Situation zu anderen vom Interviewer gesehenen Häusern und deren Beurteilung in Relation gesetzt werden.
Insgesamt wurden auf diese Weise für jeden der 55 Handelsbetriebe bis zu 1284 Variablen erhoben.
In einer explorativen Vorphase des Forschungskonzeptes wurden Gespräche mit Führungskräften unterschiedlicher Textilhandelsbetriebe geführt.
An diesen Tests sowie an den später erfolgten ersten Interviews nahmen neben dem Verfasser jeweils bis zu 3 Berater teil, um damit die Voraussetzungen für eine möglichst identische Befragungssituation und Interpretation zu schaffen. Die Anzahl der Gesprächspartner auf Firmenseite lag i.d.R. ebenfalls zwischen 2 und 4 Personen.
Vgl. Schubö, W., Uehlinger, H.-M., SPSS X. Handbuch der Programmversion 2, Stuttgart-New York 1984; Steinhau-sen, D., Zörkendörfer, S., Statistische Datenanalyse mit dem Programmsystem SPSS X, Software-Information 13 des Universitätsrechenzentrums, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, 3. Aufl., Münster 1986.
So gab es nach einer Handels-und Geschäftsstättenzählung des Jahres 1979 insgesamt nur 21 Betriebe im textilen Facheinzelhandel mit einer Verkaufsfläche von mehr als 8.000 qm; vgl. BTE (Hrsg.), Der Textilmarkt in Zahlen, Köln 1986.
Vgl. ebenda; ca. 5o % des Gesamtumsatzes in der Bundesrepublik wird von Betrieben mit einer Verkaufsfläche von bis zu 400 qm realisiert.
Auf den Gesamtbetrieb gerechnet lag der Umsatz des größten Textilhandelsunternehmens bei ca. 33o Mio. DM.
Während der Umsatzzuwachs der untersuchten Betriebe 1984 und 1985 knapp über den Durchschnittszuwächsen von 2% bzw. 2,5% lag, blieb das Wachstum 1985
hinter dem Branchenmittelwert von 4,3%. Die Betriebsergebnisse in diesem Zeitraum waren durchweg fast 1% niedriger als der Branchendurchschnitt.
Vgl. Meffert, H., Marktforschung, a.a.O., S. 91 ff.
Backhaus, K., Multivariate Analysemethoden, a.a.O., S. 115 ff.
Schuchard-Ficher, Chr. u.a., Multivariate Analysemethoden, Berlin etc. 1980, S. 105 ff.
Vgl. ebenda; Steinhausen, D., Langer, K., Clusteranalyse, Berlin- New York 1977, S. 118 ff..
Die Hill Climbing Methode steht als Ergänzung zum SPSS-Paket am Rechenzentrum der Universität Münster zur Verfü-gung. Vgl.
Steinhausen, D., Zörkendörfer, S., Statistische Datenanalyse mit dem Programmsystem SPSS X, a.a.O., S. 1 ff..
Vgl. Büttner, M., Informationen für Marketing-Entscheidungen, München 1979, S. 391 f.
Backhaus, K. u.a., Multivariate Analysemethoden, a.a.O., S. 145 ff..
Vgl. Backhaus, K., u.a., Multivariate Analysemethoden, a.a.O., S. 147. Auch das Dendrogramm gibt Aufschluß über die Entwicklung des Varianz-Kriteriums im Rahmen des Fusionsierungsprozesses.
Um die Vergleichbarkeit zwischen den Variablen herzustellen, wurde zu Beginn der Analyse eine Standardisierung der Daten vorgenommen. Vgl. dazu Backhaus, K.,u.a., Multivariate Analyseverfahren, a.a.O., S. 156.
Für die Interpretation der Cluster wird auch die Unternehmensgröße herangezogen. Die Zahlen in Klammern geben jeweils den Anteil des Betriebstyps an der Gesamtzahl der analysierten Betriebe an.
Vgl. zur Diskriminanzanalyse Meffert, H., Marktforschung, a.a.O., S. 104 ff.; Backhaus, K., u.a., Multivariate Analyseverfahren, a.a.O., S. 162 ff..
Zur Anwendung der Diskriminanzanalyse im Marketing vgl. Diller, H.
Die Diskriminanzanalyse als Analyseinstrument des Marktforschers, in: Marktforscher,1975, Nr.6, S. 123 ff.
Crask, M.R., Perrault, W.D., Valididation of Discriminant Analysis in Marketing Research, in: JoMR, Vol. 14, February 1977, S. 6o ff.
Green, P.E., Analyzing Multivariate Data, Hinsdale 1978, S. 142 ff. und S. 290 ff..
Vgl. Schuchard-Ficher, Chr., u.a., Multivariate Analyseverfahren, a.a.O., S. 165 ff. und S. 174 ff..
Die Diskriminanzfunktionen sind zusammen mit den Signifikanz-und Wilks’ Lambda-Werten dem Anhang der Arbeit zu entnehmen.
Dem dargestellten Histogramm liegt die erste Diskriminanzfunktion zugrunde, die 78,38% der Varianz erklärt.
Vgl. Backhaus, K., Multivariate Analyseverfahren, a.a.O., S. 201. Die Eigenwertanteile der Diskriminanzfunktionen sowie die standardisierten Diskriminanzkoeffizienten der Variablen sind dem Anhang der Arbeit zu entnehmen. Auf die Darstellung der individuellen Klassifizierungsergebnisse mit der geschätzten Gruppenzugehörigkeit und der höchsten bzw. zweithöchsten Klassifizierungswahrscheinlichkeit für jedes Element wird hier verzichtet.
Vgl. zur Faktorenanalyse Backhaus, K., Multivariate Analysemethoden, a.a.O., S. 67 ff.
Ost, F., Faktorenanalyse, in: Fahrmeier, L., Hamerle, A. (Hrsg.), Multivariate statistische Verfahren, Berlin usw. 1984
S. 575 ff.; Weiber, R., Faktorenanalyse, St.Gallen 1984.
Vgl. Meffert, H., Marktforschung, a.a.O., S. 89
Schuchard-Ficher, Chr. u.a., Multivariate Analyseverfahren, a.a.0., S. 238.
Die extrahierten Faktoren erklären jeweils mindestens ca. 5o % der Varianz, so daß der Informationsverlust vertretbar erscheint.
Der Eigenwert eines Faktors erklärt dessen Anteil an der Varianz aller Einzelvariablen.
Die Diskriminanzfunktionen und ihre Signifikanz-, Wilks’ Lambda-sowie Eigenwerte sind dem Anhang der Arbeit zu entnehmen. Auch der durch Wilks’ Lambda generierte ChiQuadrat-Test zeigt ein sehr hohes Signifikanzniveau hinsichtlich der einbezogenen Variablen; vgl. hierzu Cooly, W.F., Lohnes, P.R., Multivariate Data Analysis, New York etc. 1971, S. 249.
Die ersten beiden Funktionen erreichen einen Wilks’ Lambda-Wert von nahezu o,00. Dagegen erzielen die dritte Funktion einen Wert von o,12 und die vierte bzw. fünfte Funktion ein Niveau von 0,276 bzw. 0,542.
Vgl. Backhaus, K., Multivariate Analyseverfahren, a.a.O., S. 201. Die standardisierten Diskriminanzkoeffizienten der Variablen können dem Anhang der Arbeit entnommen werden. Eine Standardisierung der Diskriminanzfunktionsniveaus ist erforderlich, um den Einfluß unterschiedlicher Skalenniveaus und Varianzen auszugleichen. Erst nach der Standardisierung ist ein Vergleich der Diskriminanzfunktionskoeffizienten zulässig. Vgl. dazu Schuchard-Ficher, Chr. et.al., Multivariate Analyseverfahren, a.a.O., S. 164 f..
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Heinemann, G. (1989). Analyse der Inside-Out Profilierung. In: Betriebstypenprofilierung und Erlebnishandel. Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89316-1_2
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