Zusammenfassung
Produktinnovation als strategische Alternative1) unternehmerischen Anpassungsverhaltens ist ein Entscheidungsprozeß, durch den knappe Mittel in der Regel ohne genaue Kenntnis der Entscheidungskonsequenzen langfristig gebunden werden, um die zukünftige Anpassungsfähigkeit der Unternehmung an Umweltänderungen zu sichern. Charakteristische Merkmale dieses Prozesses sind die spezifische Zielsetzung und die außerordentliche Unsicherheit der in den Prozeß eingehenden Informationen. Beide Merkmale sind nicht unabhängig von einander zu sehen. Die Konkretisierung des generellen Imperativs „Erhaltung der Anpassungsfähigkeit“bezeichnet das Spektrum möglicher Anpassungsstrategien und damit Art und Umfang der zu suchenden Informationen. Andererseits kann die Qualität gewisser Informationen zur Revision des gesetzten Zieles führen. Wenn daher im folgenden der Inno-vationsprozeß in sequentieller Form dargestellt wird, so darf dies nicht darüber hinwegtäuschen, daß aufgrund zahlreicher Rückkoppelungen innerhalb des Phasenschemas eine eindeutige zeitliche Abfolge selten zu beobachten sein wird. So ist z. B. zu vermuten, daß ein dem Entscheidungsprozeß als Bezugspunkt vorangestelltes konkretes Handlungsziel selten gegeben ist.
„Certainly invention is a risk-taking venture, and certainly the innovation process is a delicate process, but to the manager who understands this process it is not the unmanageable, dangerous, bewildering thing it appears to be to the manager who does not understand it“. David Allison
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literature
Mit dem Attribut „strategisch“soll eine Klasse von Anpassungsalternativen bezeichnet werden, die sich durch Bedeutung und zeitlichen Bezug von einer als „taktisch“klassifizierten Kategorie abhebt. Zu den taktischen Alternativen, die langfristig in der Regel nicht zu einer optimalen Anpassung der Unternehmung an Umweltänderungen führen, gehören die von Gutenberg genannten Möglichkeiten der quantitativen, intensitätsmäßigen, zeitlichen und selektiven Anpassung. Vgl. Gutenberg, E. (Produktion), S. 342 ff.
Witte, E., Mikroskopie einer unternehmerischen Entscheidung, a. a. O., S. 495. Bei der von Witte durchgeführten Untersuchung handelt es sich um die Analyse der Entscheidung bei der Erstbeschaffung einer elektronischen Datenverarbeitungsanlage.
Im deutschen Sprachraum widmen sich dieser Richtung vor allem Heinen, E., Die Zielfunktion der Unternehmung (Zielfunktion), in: Zur Theorie der Unternehmung, Festschrift zum 65. Geburtstag von Erich Gutenberg, Hrsg. H. Koch, Wiesbaden 1962, S. 9 ff.; ders. (Zielsystem)
Bidlingmaier, J., Unternehmerziele und Unternehmerstrategien, Wiesbaden 1964
Hax, H., Die Koordination von Entscheidungen, Köln — Berlin — Bonn — München 1965
Kirsch, W., Gewinn und Rentabilität — ein Beitrag zur Theorie der Unternehmungsziele, Wiesbaden 1968
Schmidt-Sudhoff, U., Unternehmerziele und unternehmerisches Zielsystem, Wiesbaden 1967
Strasser, H., Zielbildung und Steuerung der Unternehmung, Wiesbaden 1966. Vgl. auch Bianchini, G., Profitto e Logica di Comportamento delP Impresa, Mailand 1971. Die bisher wohl umfassendste Konzeption der Anpassungsziele findet sich bei Dienstbach, H. (Anpassung), S. 66 ff. Vgl. zum folgenden besonders diesen.
Zur Zielhierarchie vgl. Heinen, E. (Zielsystem), S. 30 ff.
Anpassungszielen kommt allerdings insofern Bedeutung zu, als die Anpassung einer Organisation die Zweckmäßigkeit der Oberziele in Frage stellen und zur Revision des Zielsystems führen kann. Vgl. zu diesem hier ausgeklammerten Problemkreis z. B. Sills, D. C., The Succession of Goals, in: Etzioni, A. (Hrsg.), Complex Organizations, New York — Chicago — San Francisco — Toronto — London 1961, S. 146 ff., hier S. 155.
Vgl. Dienstbach, H. (Anpassung), S. 73.
Vgl. Dienstbach, H. (Anpassung), S. 88. Zielrelevante Innovationen sind solche Neuerungen, die die Zielerreichung einer Unternehmung in irgendeiner Weise beeinflussen (können).
Die Perzeptionsrate ergibt sich aus dem Verhältnis der wahrgenommenen zielrelevanten Innovationen zur Gesamtzahl der zielrelevanten Innovationen, die Ak-zeptationsrate aus der Menge der Innovationen, deren Durchführung wünschenswert erscheint, zur Gesamtmenge der zielrelevanten Innovationen und die Adoptionsrate aus dem Verhältnis zwischen letztlich durchgeführten Innovationen und der Gesamtmenge relevanter Innovationen. Eine hohe Perzeptionsrate ist damit Voraussetzung für eine erfolgreiche Entwicklung der Unternehmung; die Akzep-tationsrate kann als Ausdruck des Anspruchsniveaus der Unternehmung angesehen werden. Für die Adoptionsrate kann vermutet werden, daß bei zunehmender Erhöhung zunächst die Oberzielerreichung verbessert, dann aber vermindert wird, weil die Unternehmung dann in einem Ausmaß mit Wandlungsprozessen beschäftigt ist, das eine kontinuierliche Leistungserstellung unmöglich macht. Wo dieser Wendepunkt sich befindet, hängt von der Flexibilität des Systems „Unternehmung“bzw. von der Flexibilität der einzelnen Subsysteme ab. Um die unterschiedlichen Grade der Zielbeeinflussung durch Innovationsarten zu berücksichtigen, müßten verschiedene „Klassen“gebildet werden. Vgl. Dienstbach, H. (Anpassung), S. 84 ff.
Lippit, R., Watson, J., Westley, B., The Dynamics of Planned Change, New York 1958, S. 131 ff. Zur Flexibilität der Unternehmung und ihrer Subsysteme vor allem Meffert, H. (Flexibilität), S. 198 ff.
Als Beispiel kann bei der Entwicklung einer Werkzeugmaschine die Berücksichtigung der ökonomischen Subumwelt (z. B. durch den Preis oder das Preis-Leistungsverhältnis), der technischen Subumwelt (z.B. Motorenleistung, Schnittgeschwindigkeit, Druckstärke), der sozialen Subumwelt (z.B. Hitze-, Lärmbelastung des Bedieners, Bedienungssicherheit), der rechtlichen Subumwelt (z. B. patentiertes Wissen, Sicherheitsvorschriften) usw. gelten. Die exemplarischen Angaben bei der Berücksichtigung der einzelnen Bezugspunkte machen deutlich, daß für jeden dieser Punkte wiederum ein ganzes Spektrum von Unterpunkten in Rechnung zu stellen ist.
In einem anderen Zusammenhang kommt McNulty zu dem gleichen Ergebnis. Vgl. McNulty, J. E., Organizational Change in Growing Enterprises, in: Administrative Science Quarterly 1962, S. 1 ff., hier S. 20.
Dies würde einer Typisierung nach komparativ-statischer, kinetischer oder dynamischer Zielformulierung entsprechen. Vgl. Heinen, E. (Zielsystem), S. 85 ff.
Vgl. ebenda, S. 119 ff.
Vgl. Dienstbach, H. (Anpassung), S. 89.
Sofern zu diesem Zeitpunkt ein gewisser Schwellenwert der geschätzten Marktsättigung noch nicht überschritten ist.
Vgl. z. B. die Arbeiten von Brockhoff, K. (Forschungsplanung), und Strebel, H. (Bedeutung).
Vgl. zur individuellen Wahrnehmungsfähigkeit auch die Untersuchung von Meffert, H. (Flexibilität), S. 159 ff.
Vgl. z.B. Cyert, R. M., March, J. G., A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs 1963, S. 44 ff. (Theory); Kirsch, W. (Entscheidungen), S. 95 ff.; March, J. G., Simon, H. A. (Organizations), S. 182 ff.
March, J. G., Simon, H. A. (Organizations), S. 183.
Kirsch, W. (Entscheidungen), S. 96.
Zum Begriff der kognitiven Dissonanz vgl. Festinger, L., A Theory of Cognitive Dissonance, Evanston/Ill. 1957; ders., Conflict, Decision, and Dissonance, Stanford/Calif. 1964 Festinger, L., Aronson, E., The Arousal and Reduction of Dissonance in Social Contexts (Arousal), in: Cartwright, D., Zander, A. (Group Dynamics), S. 214 ff., sowie insbesondere auch Kirsch, W., Entscheidungsprozesse, Bd. I, Verhaltenswissenschaftliche Ansätze der Entscheidungstheorie, Wiesbaden 1970, S. 118 ff. Die Beschränkung des Dissonanzbegriffes auf die Phase nach der Entscheidung wird von Irle als zu eng angesehen. Demnach können Dissonanzen auch vor der Realisation einer Entscheidung auftreten. Vgl. Irle, M., Macht und Entscheidung in Organisationen, Frankfurt 1971, S. 155 f.
Vgl. Kirsch, W. (Entscheidungen), S. 100 f. und die dort angegebene Literatur.
„… (Es) besteht, auch wenn sich die Umweltdaten nicht verändert haben, ein ständiger sanfter Druck zur Innovation, zur Veränderung bestehender Verhaltensprogramme.“March, J. G., Simon, H. A. (Organizations), S. 183.
Knight, K. E., A Descriptive Model of the Intrafirm Innovation Process, in: The Journal of Business, Vol. 40, Oct. 1967, No. 4, S. 484 f.
Vgl. March, J. G., Simon, H. A. (Organizations), S. 184. Vgl. auch Cangelosi, V. E., Dill, W. R., Organizational Learning: Observations Toward a Theory, Administrative Science Quarterly 1965, S. 175 ff.
Vgl. March, J. G., Simon, H. A. (Organizations), S. 184.
Vgl. Kupsch, P. U., Marr, R., Personalwirtschaft, in: Heinen, E. (Hrsg.) (Industriebetriebslehre), S. 521 f.
„Ungeplant“in bezug auf einen bestimmten Verwendungszweck sind auch die Ergebnisse der Grundlagenforschung. Deshalb gehören alle Vorschläge der Grundlagenforschungsabteilung zu den unternehmensgerichteten Impulsen. Hier sind allerdings Ergebnisse der angewandten Forschung angesprochen. Auf diese beschränken sich schwerpunktartig auch die folgenden Ausführungen. Die Entscheidungsbildung über das Grundlagenforschungsprogramm entzieht sich insoweit einer analytischen Behandlung, als sie wesentlich von zwei sehr globalen und kaum weiter differenzierbaren Einflußgrößen bestimmt wird: der wachstumsstrategischen Konzeption der Unternehmensleitung und den speziellen Fähigkeiten qualifizierter Forscherpersönlichkeiten. Die Entscheidungsmöglichkeit der Unternehmensleitung beschränkt sich auf die Festsetzung einer bestimmten Budgethöhe und auf die Angabe eines Untersuchungsfeldes. Die Auswahl der speziellen Forschungsaufgabe wird der Beurteilung der einzelnen Forscher vorbehalten bleiben müssen.
So berichtet Hake von dem Diversifikationsversuch des Vorstandes eines bedeutenden Unternehmens des Schwermaschinenbaus, der ohne Analyse der internen wie externen Möglichkeiten den Plan faßte, einen Campingwagen mit abnehmbarem Dach, das als Ruderboot verwendet werden konnte, zu bauen. Das Vorhaben wurde ein wirtschaftlicher Fehlschlag. Vgl. Hake, B., Die Suche und Auswahl neuer Produkte, München 1967, S. 63 f. (Suche).
Diese Möglichkeit ist z.B. dann gegeben, wenn sich die Unternehmung nach einem aus anderen Gründen erfolgten Unternehmungsaufkauf Spezialisten eingliedern kann, welche die Unternehmung um Verfahrenskenntnisse bereichern, über die sie bisher nicht verfügte. Vgl. auch Grosche, K., Das Produktionsprogramm, seine Änderungen und Ergänzungen, Berlin 1967, S. 161 ff. (Produktionsprogramm).
Damit ist nicht ausgeschlossen, daß sie doch mittelbar zur Liquidation führen, wenn nämlich die Wahrnehmung einer solchen Chance die „letzte Rettung“für das Unternehmen bedeutet hätte.
Für den Beschaffungsmarkt gelten in entsprechend modifizierter Form die gleichen Aussagen. Vgl. hierzu z.B. Fahn, E., Die Beschaffungsentscheidung — Ein Beitrag zur integrativen Betrachtung interorganisatorischer Beschaffungs- und Absatzaktivitäten, Diss. München 1972. 32) Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H. (Einführung), S. 281.
„Die,Problemlösung‘als Konzeption entstammt dem Gedankengut des Marketing. Nicht die Zugehörigkeit zu einem bestimmten Industriezweig soll die Art der Erzeugnisse im Produktionsprogramm bestimmen, sondern die Probleme einer bestimmten Kundschaft. Heißt das Problem z.B. Transport von Flüssigkeiten, so wird das Produktions- bzw. Verkaufsprogramm aus den Mitteln der Lösung dieses Problems bestehen: aus Tankwagen aller Art sowie Stahl- und Kunststoffrohren der Qualität und Dimension, die zur Problemlösung am geeignetsten sind.“Grosche, K. (Produktionsprogramm), S. 163.
Vgl. z.B. Hax, K., Industrielle Entwicklung, gesamtwirtschaftliches Wachstum und Unternehmenswachstum, in: ZfB 16. Jg., 1964, S. 202 ff. 35) Vgl. Grosche, K. (Produktionsprogramm), S. 155. 36) Vgl. Wagenführ, H., Industrielle Zukunftsforschung, München 1970, S. 112 f.
Vgl. dazu z. B. Grosche, K. (Produktionsprogramm), S. 170 ff.
In dieser Entwicklung dokumentiert sich der Verlauf der Lebenskurve. Für die Messung ist eine ordinale Skalierung ausreichend.
Vgl. z.B. Freudenmann, H. (Planung), S. 17ff.; Grosche, K. (Produktionsprogramm), S. 149 f.
Eine Abgrenzung zu der vorgenannten Gruppe der induzierten Anregungen ist nur auf der Basis der Unterscheidung zwischen vorwiegend induziert bzw. vorwiegend autonom möglich.
Manche Großbetriebe beschäftigen nur zu diesem Zweck „Denker“— meist Wissenschaftler und hochqualifizierte Techniker —, deren Aufgabe im Finden neuer Produkte oder neuer Anwendungsmöglichkeiten besteht. Vgl. Quinn, J. B., Technological Forecasting, in: HBR Vol. 45, 1967, No. 2, S. 103 f.
Vgl. z.B. die zeitlich versetzte gleichartige Entwicklung in vielen Industriezweigen zwischen Deutschland und den USA. Als Beispiele können auf dem Konsumgütermarkt Kühlschränke, Waschmaschinen, Gefriertruhen oder auf dem Investitionsgütermarkt Klimaanlagen, Transportbeton, Verkaufsautomaten und Autowaschanlagen gelten. Vgl. Hake, B. (Suche), S. 90.
Vgl. dazu Hake, B. (Suche), S. 80 ff.
Untersuchungsgegenstand sind dabei nicht nur betriebliche Handlungsabläufe, sondern z. B. auch die Tätigkeit einer Hausfrau.
Hake weist auf die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen der Braun AG und ihren Vertrauenshändlern hin. Vgl. Hake, B. (Suche), S. 87.
Z.B. Hochschul- oder gewerbliche Forschungsinstitute, beratende Ingenieure, Unternehmensberater.
Vgl. Dienstbach, H. (Anpassung), S. 76.
Vgl. Heinen, E. (Zielfunktion), S. 26; ähnlich auch Katona, G., Das Verhalten der Verbraucher und Unternehmer, hrsg. von E. Boetcher, Tübingen 1960, S. 242.
Dienstbach, H. (Anpassung), S. 77.
Beispielhaft seien nur das Lebensmittelgesetz und das Detergentiengesetz (Bestimmung, daß Wasch- und Reinigungsmittel mindestens 80 °/o abbaufähige Deter-gentien enthalten müssen) erwähnt oder die Diskussion um die Möglichkeiten für ein Gesetz, das ausschließlich die Verwendung bleifreier Kraftstoffe erlaubt.
So z. B. verbessert die staatliche Planung neuer Straßen, Flugplätze und Häfen einmal die zukünftigen Transportmöglichkeiten, zum anderen aber auch die Absatzchancen z.B. für Hersteller von Erdbewegungsmaschinen (Bagger, Planierraupen u. ä.).
Jantsch, E., Technological Forecasting in Perspective, Organisation for Economic Co-Operation and Development, Paris 1967, S. 109 (Forecasting).
Durch den Begriff des Entscheidungsfeldes wird Zielgerichtetheit impliziert. Dadurch erfährt der Bereich der Realität eine gewisse Einschränkung, als Prognosen für Daten außerhalb des Entscheidungsfeldes, also mit dem ausschließlichen Zweck der Wissensmehrung, durch die Definition nicht gedeckt sind. Diese Einschränkung kann durch den Austausch der Begriffe „Entscheidungsfeld“und „Sachverhalte der Wirklichkeit“aufgehoben werden. — Die Subsumierung der induktiven Aussagegewinnung unter den Prognosebegriff steht im Gegensatz zur Auffassung Alberts, der unter einer Prognose nur die Deduktion zukünftiger Phänomene aus einer gegebenen Theorie und aus gegebenen Anfangsbedingungen versteht. Vgl. dazu auch S. 151.
Brockhoff, K., Probleme und Methoden technologischer Vorhersagen, ZfB, 39. Jg., Ergänzungsheft 2, Dez. 1969, S. 2 (Probleme).
Haustein, H.-D., Wirtschaftsprognose, (O-)Berlin 1969, S. 143 (Wirtschaftsprognose).
So können nach Haustein z. B. Transistoren, Gleichrichter und Dioden zu einer Vereinigungsmenge „Halbleiterfunktionselemente“zusammengefaßt werden, nicht aber Teppichböden und Teppiche zu einer Einheit „Textiler Fußbodenbelag“, da
Teppiche eine von der Bodenfläche unabhängige Entwicklung nehmen können, z. B. als Schmuckstücke an der Wand oder auf Teppichböden. Vgl. Haustein, H.-D. (Wirtschaftsprognose), S. 143 f.
Vgl. z.B. die Literaturangaben bei Jantsch, E. (Forecasting) und die immer zahlreicher werdende Literatur zum Thema „Zukunftsforschung“.
Vgl. z. B. die Arbeiten von Brockhoff, Steffens und Wild im 2. Ergänzungsheft der ZfB, Dez. 1969: Brockhoff, K. (Probleme), S. 1–24; Steffens, F., Struktur und Strukturmaß, a.a.O., S.25–59; Wild, J., Unternehmerische Entscheidungen, Prognosen und Wahrscheinlichkeit, a. a. O., S. 60–89.
Vgl. auch Brockhoff, K. (Probleme), S. 2.
Einer der für diese zunehmende Starrheit verantwortlichen Verursachungsfaktoren ist die Remanenz der Kosten. Vgl. dazu z.B. Heinen, R, Zum Problem der Kostenremanenz, ZfB, 36.Jg., 1966, S. 1 ff.
Vgl. Popper, K. R., Prognose und Prophétie in den Sozialwissenschaften, in: To-pitsch, E. (Hrsg.), Logik der Sozialwissenschaften, Köln-Berlin 1965, S. 113–125; Albert, H., Theorie und Prognose in den Sozialwissenschaften, in: Topitsch, E. (Hrsg.), Logik der Sozialwissenschaften, a. a. O., S. 126–143 (Theorie).
Vgl. Albert, H. (Theorie), S. 130 f.
Vgl. Stegmüller, W., Probleme und Resultate der Wissenschaftstheorie und analytischen Philosophie, Bd. I, Wissenschaftliche Erklärung und Begründung, Heidelberg — New York 1969, S. 341
vgl. auch Siegert, Th., Methodologische Probleme wirtschaftswissenschaftlicher Prognosen, unveröff. Diplomarbeit, München 1971
sowie Kopp, M., Hypothesenformulierung in der Absatzforschung, Berlin 1972.
Brockhoff, K. (Probleme), S. 5 f.
Brockhoff, K. (Probleme), S. 7.
Brockhoff, K. (Probleme), S. 10. Die Bedeutung dieser beiden Faktoren wurde bereits von Daeves erkannt und seinen Methoden der technischen Prognose zugrundegelegt. „Man muß… ähnlich wie bei anderen Entwicklungen wohl annehmen, daß die Kurve der Gesamtstahlentwicklung den gleichen Verlauf gezeigt hätte, wenn z.B. Bessemer nicht gelebt hätte. Dann wäre nur zu entsprechender Zeit die gleiche oder eine ähnliche Erfindung von anderen gemacht worden, die die Gesamtkurve über die Höchsterzeugung des Puddeleisens hinausgeführt hätte, weil zu dieser Zeit ein entsprechendes Bedürfnis und ein Erkenntnisniveau, das eine grundlegende Verbesserung ermöglichte, vorlag.“Daeves, K., Vorausbestimmungen im Wirtschaftsleben, Essen 1951, S. 68. Vgl. auch den Ansatz von Pfeiffer, der von Bedarfsinduktion und autonomer Induktion als Bestimmungsgründen der technischen Entwicklung spricht. Pfeiffer, W., Allgemeine Theorie der technischen Entwicklung, Göttingen 1971, S. 95 ff.
Vgl. z. B. Solow, der zu dem Schluß kam, daß nicht nur keine Beziehung zwischen dem relativen technischen Fortschritt und dem Verhältnis zwischen Kapital-und Arbeitseinsatz besteht, sondern auch, daß der relative technische Fortschritt „… is essentially constant in time, exhibiting more or less random fluctuations about a fixed mean. Almost, but not quite, for there does seem to be a break at about 1930.“Solow, R. M., Technical Change and the Aggregate Production Function, The Review of Economics and Statistics, Vol. 39, 1957, S. 316.
Vgl. zum folgenden Haustein, H.-D. (Wirtschaftsprognose), S. 80 f.
Vgl. Haustein, H.-D. (Wirtschaftsprognose), S. 81.
Außer diesen methodischen Einflußgrößen können nicht berücksichtigte bzw. nicht antizipierbare Faktoren aus allen Umweltbereichen das Prognoseergebnis beeinflussen (z. B. eine umwälzende Entdeckung, eine internationale Krise, eine Naturkatastrophe u. ä.).
So kann die Prognose der Bedarfsentwicklung nach einer bestimmten Problemlösung (z.B. Allgemeinbeleuchtung), falls eine Maßzahl gefunden wird, zwar sehr genau sein, ohne aber brauchbare Schlüsse auf die Entwicklung einzelner Bedarfselemente (z. B. Leuchtstoffröhren) zuzulassen. Die Einzelprognose dieses Elements kann wiederum relativ unsichere Werte liefern. Problematisch wird die Zusammenfassung bei substitutiven Elementen. Brankamp führt als Beispiel eine im Jahre 1953 durchgeführte Prognose über die Entwicklung der Energieträger für die nächsten 20 Jahre an. Wie sich zeigte, wurde z. B. der auf das Jahr 1967 anfallende Energieverbrauch bei einer Abweichung von 7,5% nahezu richtig geschätzt. Bei der Einzelentwicklung verschiedener Energieträger ergaben sich jedoch Abweichungen bis 2300%. Vgl. Brankamp, K., Planung und Entwicklung neuer Produkte, Berlin 1971, S. 66 f.
Als Beispiel kann hier die statistische Qualitätskontrolle dienen. Allerdings ist bei der Übertragung wahrscheinlichkeitstheoretischer Methoden auf „sozialwissenschaftliche“Sachverhalte zu prüfen, inwieweit die beobachteten Ereignisse unabhängig voneinander sind.
Vgl. Haustein, H.-D. (Wirtschaftsprognose), S. 76.
Zur Absicherung der Prognose ist es zweckmäßig, empirisch-induktiv ermittelte Kausalitäten auf ihre logisch-deduktive Konsistenz zu prüfen.
Zu den Verfahren der Trendberechnung bzw. Regressionsanalyse vgl. z. B. Kellerer, H., Statistik im modernen Wirtschafts- und Sozialleben, Reinbek bei Hamburg 1962, S. 105 ff. bzw. S. 167 ff.
Vgl. Marr, R., Absatzprognose, in: Handwörterbuch der Absatzwirtschaft, hrsg. von B. Tietz, Stuttgart 1973.
Vgl. hierzu auch Gehmacher, E., Methoden der Prognostik, Freiburg 1971, S. 29 ff.
Vgl. zu diesen Verfahren die ausführliche Darstellung bei Haustein, H.-D. (Wirtschaftsprognose), S. 91–141.
Vgl. Jantsch, E. (Forecasting), S. 125.
Schöllhammer, H., Die Delphi-Methode als betriebliches Prognose- und Planungsverfahren, ZfbF, 22. Jg., 1970, Heft 2, S. 128 (Delphi-Methode).
Vgl. Helmer, O., Rescher, N., On the Epistemology of the Inexact Sciences, Management Science, Okt. 1959, S. 25 ff. (Epistemology). Die Entwicklung der Delphi-Methode wird Gordon und Helmer zugeschrieben, vgl. Gordon, Th. J., Helmer, O., Social Technology — Report on a Long-Range Forecasting Study, Santa Monica (California): The Rand Corporation, Sept. 1964, Dokument No. 2982; deutsche Übersetzung: 50 Jahre Zukunft, Hamburg 1966.
Vgl. auch Schöllhammer, H. (Delphi-Methode), S. 130.
Vgl. dazu Festinger, L., Aronson, E. (Arousal), S. 214 ff.
Ebenda, S. 220 ff.
Zum detaillierten Vorgehen bei der Delphi-Methode vgl. Jantsch, E. (Forecasting), S. 138, sowie Farmer, R. N., Richmann, B. M., Comparative Management and Economic Progress, Homewood/Ill. 1965, S. 332.
Vgl. Helmer, O., Rescher, N. (Epistemology), S. 43.
Dies ist bei der Schwierigkeit, „objektive“Tests der Prognosefähigkeit zu entwickeln, nicht unverständlich.
Vgl. Martino, J. P., An Experiment with the Delphi Procedure for Long-Range Forecasting „IEEE Transactions on Engineering Management“, New York, Vol. EM 15 (1968), S. 140. Bei dieser Vorgehensweise werden Experten gebeten, weitere Experten zu nennen. Aus den meistgenannten Personen wird dann die Delphi-Gruppe zusammengestellt.
Vor allem bei langfristigen Prognoseaufgaben ist es in der Regel zweckmäßig, eine interdisziplinäre Expertengruppe auszuwählen. Vgl. Schöllhammer, H. (Delphi-Methode), S. 132.
Vgl. Ayres, R., Prognose und langfristige Planung in der Technik, München 1971, S. 152 f.
Diese Ansicht vertritt auch Jantsch, E. (Forecasting), S. 137.
Zu den methodischen Problemen von Befragungen und Experimenten vgl. Picot, A., Grundfragen experimenteller Organisationsforschung, Diss. München 1972.
Die Möglichkeit, die einzelnen Expertenaussagen nach dem Grad ihrer Reputation zu gewichten, erscheint nicht als Lösung des Problems, da der fähigere und angesehenere Fachmann nicht unbedingt auch der informiertere ist.
Vgl. zu ihrer Darstellung Zwicky, F., The Morphological Approach to Discovery, Intention, Research and Construction (Approach), in: Zwicky, F., Wilson, A. G. (Hrsg.), New Methods of Thought and Procedure, Berlin — Heidelberg -New York 1967, S. 273 f f.
Zwicky, F., Entdecken, Erfinden, Forschen im Morphologischen Weltbild, München — Zürich 1966 (Entdecken).
Vgl. z.B. Ayres, R.V., Technological Forecasting and Long-Range Planning, New York, St. Louis, San Francisco, London, Sydney, Toronto, Mexico, Panama 1969, S. 72 ff.; Brockhoff, K. (Probleme), S. 171; Jantsch, E. (Forecasting), S. 174 bis 180.
Vgl. Zwicky, F. (Entdecken), S. 51 ff.
Vgl. zur Beschreibung der Morphologischen Methode S. 169 dieser Arbeit. 99) Vorausgesetzt, daß eine derartig positive Zukunftsbeurteilung nicht zur Anhebung des Anspruchsniveaus und daraus folgend zu Anpassungsmaßnahmen, z.B. als Versuch einer aktiven Umweltgestaltung, führt.
Vgl. Gilmore, F. F., Brandenburg, R. G., Anatomy of Corporate Planning, HBR 40, 1962, No. 6, S. 61 ff.
Ein Beispiel eines Leistungsfähigkeitsprofils findet sich bei Ansoff, I. (Management-Strategie), S. 114 ff. In einer Matrix stellt er dabei verschiedene Funktionsbereiche (Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Management und Finanzangelegenheiten) und vier Kategorien von Fähigkeiten und Mitteln (Einrichtungen und Ausrüstungen, persönliche Fähigkeiten, organisatorische Fähigkeiten, Management-Fähigkeiten) gegenüber.
Vgl. Ansoff, I. (Management-Strategie), S. 132.
vgl hierzu z. B. Marr, R., Picot, A. (Absatzwirtschaft), S. 382 ff.
Bei der horizontalen Diversifikation wird das Produktionsprogramm um solche Produkte erweitert, „… die mit diesem in einem sachlichen Zusammenhang stehen. Dieser Zusammenhang kann durch die Abnehmer, den Verwendungszweck der Produkte, die Vertriebsorganisation oder durch die Art des benutzten Fertigungsverfahrens gegeben sein.“Hake, B. (Suche), S. 23. Bei vertikaler Diversifikation erfolgt die Ausdehnung der Tätigkeitsbereiche der Unternehmung in vor-oder nachgelagerte Produktionsstufen. Bei der lateralen Diversifikation besteht kein sachlicher Zusammenhang zwischen dem bisherigen Produktionsprogramm und den neuen Aktivitäten. Ausschlaggebend für die Wahl dieser Alternative sind synergetische bzw. Rentabilitätsgesichtspunkte. Vgl. Ansoff, I., Strategies for Diversification, HBR 35 1957, No. 5, S. 112 ff.; sowie Hake, B. (Suche), S. 23 ff.
Joint Ventures bzw. Jointly-owned-Subsidiaries sind Gemeinschaftsgründungen für Aufgaben, die für einen Partner allein zu groß, zu schwierig oder zu riskant sind, aber durch den Einsatz der unterschiedlichen „Stärken“(z. B. materielle Mittel oder Fähigkeiten und Kenntnisse) bewältigt werden können. Vgl. West, M. W., Thinking Ahead: The Jointly-owned-Subsidiary, HBR 37, 1959, No. 4, S. 31 ff.
Vgl. Hake, B. (Suche), S.47; Heckmann, N., Ein synergistisches Modell des Long-Range-Planning, in: Fortschritt-Berichte, VDI-Zeitschrift Reihe 16, Nr. 1, Düsseldorf 1965, S. 69 ff. (Modell).
Zu dem aus der Biologie entlehnten Synergiebegriff vgl. Ansoff, I. (Management-Strategie), S. 97 ff.; Heckmann, N. (Modell), S. 37 f. Die Synergiebeurteilung als eine Methode der qualitativen Schätzung kombinierter Wirkungen wird durch praktische, nicht durch theoretische Überlegungen erforderlich. „Wenn es praktisch möglich wäre, die Grenzeinnahmen und -ausgaben, die für jedes Produkt erforderlich sind, festzulegen, würde dieses Erfordernis nicht bestehen, da dieser Aspekt der Projektauswertung von der Kapital-Investitions-Theorie gedeckt wäre. Dieses Erfordernis bestünde auch nicht, wenn die Nettoeinnahmen und die Aufteilung der Mittel innerhalb des gesamten Unternehmens bei jedem neuen Projekt bekannt wären.“Ansoff, I. (Management-Strategie), S. 97 f.
Vgl. Ansoff, I. (Management-Strategie), S. 104 ff.
Vgl. Cyert, R. M., March, J. G. (Theory), S. 121.
Vgl. hierzu Marr, R., Picot, A. (Absatzwirtschaft), S. 379 f.
Als Beispiel für die Fülle alternativer Produktneuerungen kann die folgende Alternativenmatrix für einen Automobilhersteller von Ansoff, I. (Management-Strategie), S. 153, gelten.
Der Versuch einer Formulierung überraschender neuer Alternativen ist in diesem Sinne mit erheblich größeren Risiken verbunden, als der Vorschlag einer zwar „vernünftigen“, aber im Bereich des üblichen bleibenden Lösung, da nicht abzusehen ist, wie eine solche Idee aufgefaßt werden wird.
Alle Problemlösungen tragen in einem solchen Falle den gleichen „Stempel“, was soweit führen kann, daß sich der Experte einer gewissen Gruppenpression ausgesetzt sieht, die ihn dazu zwingt, auch dann Problemlösungen zu liefern, wenn sein Zuständigkeitsbereich eigentlich überschritten ist. Die Konsequenz dieser Gruppenforderung kann sein, daß der Experte die ursprünglichen Problemstellungen umdefiniert und entsprechend seinem Wissensbereich aus unterschiedlichen Problemstellungen ähnliche macht.
Vgl. z. B. den Überblick über verschiedene Verfahren bei Sikora, J., Die neuen Kreativitätstechniken, München 1972, sowie Michael, M., Theorien über das Zustandekommen von Produktideen und ihre organisatorischen Konsequenzen, Diss. Mannheim 1971.
Vgl. Zwicky, F. (Entdecken); ders. (Approach).
Vgl. Osborn, A. F., Wake up your Mind, New York 1952; ders., Applied Imagination, New York 1953.
Vgl. Gordon, W. J., Synectics — The Development of Creative Capacity, New York — Evanston — London 1961 (Synectics).
Die Morphologische Methode ist von ihrer Anlage her nicht unbedingt als Technik der „Gruppenideeation“(Hummer) zu bezeichnen. Die ihr zugrunde liegende Vorgehensweise steht auch dem einzelnen Problemlöser offen.
Zwicky, F. (Approach), S. 277.
vgl. z. B. die Darstellung bei Jantsch, E. (Forecasting), S. 125, und die Beispiele bei Zwicky, F. (Entdecken).
„It is my considered opinion that among all of the methods of thought and of procedure the morphological approach offers us the greatest guarantee for success in our endeavor to construct a true world image and to make effective use of the information embodied in it for the elimination of all human aberrations.“Zwicky, F. (Approach), S. 276 (Hervorhebung von F. Zwicky).
Vgl. Zwicky, F. (Approach), S. 285 ff.
Diese drei Methoden sind mit Beispielen ausführlich dargestellt in Zwicky, F. (Entdecken), S. 56 ff.
Vgl. z. B. Crosby, A. (Creativity), S. 33; Hummer, W., Die neuen Management-Techniken der Ideenfindung sowie des schöpferischen Denkens und Mitdenkens, in: Demmer, K. H., Deyhle, A., v. Falkenhausen, H., Hanft, K. K., Hummer, W., Knoblauch, H., Liertz, R., Steigerwald, H. J., Trechsel, F., Die neuen Management-Techniken, München 1967, S. 117.
„Unter den verschiedenen von der morphologischen Forschung entwickelten Methoden ist es insbesondere die Konstruktion und Auswertung des Morphologischen Kastens, die dieser Art von universeller Forschung ihre größte Tiefe und Durchschlagskraft verleiht und mit erstaunlicher Sicherheit zu Entdeckungen und Erfindungen, zur Erweiterung unserer Kenntnisse über das Wesen und die Zusammenhänge aller materiellen Gebilde, der sie beherrschenden physikalischen, chemischen und biologischen Phänomene sowie der Vorgänge in der den Menschen eigenen Gedankenwelt Anlaß gibt. Die Konstruktion eines Morphologischen Kastens und die Auswertung der in ihm enthaltenen Informationen geht folgendermaßen vor sich: Fünfter Schritt: Wahl der optimalen Lösung und Weiterverfolgung derselben bis zu ihrer endgültigen Realisierung oder Konstruktion. “Zwicky, F. (Entdecken), S. 116 f.
Jantsch, E. (Forecasting), S. 176.
Explizit verwendet Zwicky diese Vorgehensweise allerdings nur zur Charakterisierung der Methode der Systematischen Feldüberdeckung. „Mit der morphologischen Methode der Feldüberdeckung sucht man nach allen Lösungen eines genau vorgegebenen Problems, indem man von einer begrenzten Zahl von Stützpunkten des Wissens (Tatsachen, Erfahrungen, Kenntnissen, aber auch der Besitz von Büchern, Geräten usw. A. d. V.) ausgeht und eine genügende Zahl von Denkprinzipien (z.B. die Rechenfähigkeit oder die Fähigkeiten, Gleichheit und Verschiedenheit, Koinzidenz und Nichtkoinzidenz in Raum und Zeit erkennen zu können, A. d. V.) benutzt, um neue Tatsachen aufzudecken, neue Probleme zu formulieren und unter Umständen neue Materialien, Geräte und Methoden zu erfinden, die der weiteren Forschung dienen. “Zwicky, F. (Entdecken), S. 56.
Nur auf diese Weise scheint z.B. die Entdeckung der sogenannten Nicht-euklidischen Geometrie erklärbar.
Diese „Generalisierung von Problemen“dient dazu, eine zu enge Problemsicht durch eine Erweiterung der Perspektive abzubauen, um die Lösung eines speziellen Problems leichter dadurch zu erhalten, daß man sich zunächst mit einer allgemeinen Problemformulierung auseinandersetzt. Vgl. hierzu Zwicky, F. (Approach), S. 294.
Dabei sind die Ansichten darüber geteilt, ob den Teilnehmern die zu beratende Problemstellung zu Beginn der Sitzung oder bereits vorher, z.B. in der meist schriftlich erfolgenden Einladung, erläutert werden sollte. Während Osborn der Überzeugung ist, daß eine frühzeitige Information zu besseren Lösungsvorschlägen führt, lehnt Arnold die vorherige Bekanntgabe des Problems mit dem Hinweis ab, daß dann bei den individuellen Problemlösungsprozessen bereits Alternativen verworfen werden, die unter Umständen wertvolle Anregungen für andere Gruppenmitglieder bedeutet hätten, und daß zusätzlich die Gefahr besteht, daß sich der einzelne zu sehr auf „seine“Lösung festlegt und damit nicht nur seine eigene kreative Kombinationsfähigkeit blockiert, sondern möglicherweise, je nach sozio-emotionalem Beziehungsmuster, auch die der anderen Gruppenmitglieder. Vgl. Arnold, J., Useful Creative Techniques, in: Parnes, S. J., Harding, H. F., A Source Book for Creative Thinking, New York 1962, S. 263.
Diese Regel basiert auf der Annahme, daß die Wahrscheinlichkeit für brauchbare Lösungen steigt, je mehr Ideen produziert werden.
Vgl. auch Hummer, W. (Brainstorming), S. 1216.
Gordon, W. J. (Synectics), S. 5.
Gordon, W. J. (Synectics), S. 6.
Gordon, W. J. (Synectics), S. 33.
Gordon, W. J. (Synectics), S. 33.
Vgl. S. 76 f. dieser Arbeit.
Gordon, W. J. (Synectics), S. 36. Die Analogienbildung dient primär dazu, starre kognitive Strukturen abzubauen, um eine neue Synthese informationeller Denkelemente zu ermöglichen. Bei der Bildung direkter Analogien wird statt des unmittelbaren Problems ein vergleichbarer Tatbestand analysiert; bei persönlichen Analogien erfolgt eine Identifizierung mit dem Hauptobjekt des Problems; bei symbolischen Analogien wird versucht, durch symbolische Vergleiche, durch Schlüsselwörter, neue Assoziationen herzustellen; bei Phantasieanalogien schließlich fehlt jeglicher Bezug zur Realität. Die sinnvolle Handhabung dieser Analogienbildung verlangt zum einen intensive, oft monatelange Übung, zum anderen ein hohes Maß an Selbstsicherheit bzw. sozio-emotionaler Absicherung durch die anderen Gruppenmitglieder.
Vgl. March, J. G., Simon, H. A. (Organizations), S. 178.
Vgl. Newell, A., Simon, H.A., GPS — A Program that Simulates Human Thought, in: Feigenbaum, E. A., Feldman, J. (Hrsg.), Computers and Thought, New York-San Francisco — Toronto — London — Sydney 1963, S. 279 ff.; Simon, H. A., The New Science of Management Decision, New York — Evanston 1960, S. 21 ff.
Miller, B., Managing Innovation for Growth and Profit, Homewood/Ill. 1970, S. 100.
Barnes, Ch., To Promote Invention, in: Allison, D. (Game), S. 136.
Vgl. z.B. die sich schwerpunktartig diesem Abschnitt des Forschungs- und Entwicklungsprozesses widmenden Arbeiten von Brockhoff, K. (Forschungsplanung); Strebel, H. (Bedeutung), S. 123—-229; Schatz, O., Zur Optimierung von Forschung und Entwicklung durch die Beurteilung der Entwicklungsvorhaben, Diss. Braunschweig 1967 (Optimierung).
Das Attribut „mathematisch-analytisch“erscheint notwendig, um die genannte Richtung der Entscheidungstheorie von jener abzugrenzen, die sich als „verhaltenswissenschaftlich orientiert“versteht und in Deutschland z. B. von Heinen und seinen Schülern vertreten wird.
Vgl. Ansoff, I., A Quasi-Analytic Method for Long Range Planning (Method), in: Alexis, M., Wilson, Ch. Z. (Hrsg.), Organizational Decision Making, Engle-wood Cliffs 1967, S. 427 ff. Als „heuristisch“bezeichnet Ansoff solche Entscheidungsverfahren, die — weil eine „objektive“Methode nicht verfügbar ist — auf rein subjektiven Urteilen beruhen.
D.h. die Informationssuche wird abgebrochen, wenn das Modell vollständig formuliert werden kann.
Ansoff, I. (Method), S. 436 f.
Vgl. dazu Walters, J. E. (Research Management), S. 254, sowie auch Brockhoff, K. (Forschungsplanung), S. 67 ff.
Vgl. Brockhoff, K. (Forschungsplanung), S. 83.
So analysiert bzw. nennt Brockhoff außer der Olsen-Formel noch die von: Wilson, Reeves, Disman, Vaughn, Marwin, Weaver, Manley, Blinoff, Pacifico, Villers, Hart, Hoskold, Graner und Logan.
Vgl. Walters, J. E. (Research Management), S. 255.
ö z. B. Hertz, D. B., Choosing Investment Policies that Pay Off, Harvard Business Reviews, Vol. 46, Jan.-Febr. 1968, S. 96 ff.; ders., The Theory and Practice of Industrial Research, New York — Toronto — London 1950, S. 212 f f.; Seiler, R. E., Improving the Effectiveness of Research and Development, New York — San Francisco — Toronto — London — Sydney 1965, S. 137 ff.
Auf eine detaillierte Ausführung der einzelnen Kritikpunkte soll hier verzichtet werden. Kritische Stellungnahmen zu den verschiedenen Investitionsrech-nungsverfahren im allgemeinen finden sich z.B. bei Adam, D., Das Interdepen-denzproblem in der Investitionsrechnung und die Möglichkeit einer Zurechnung von Erträgen auf einzelne Investitionsobjekte, Der Betrieb 1966, S. 989 ff.
Albach, H., Investition und Liquidität, Wiesbaden 1962; ders., Wirtschaftlichkeitsrechnung bei unsicheren Erwartungen, Köln und Opladen 1959, S. 13 ff.
Ganske, H., Investitionstheorie und ökonomische Realität, ZfB, 36. Jg. 1966, S. 381 ff.; Heinen, E. (Einführung), S. 234 ff.
Heister, M., Rentabilitätsanalyse von Investitionen, Köln und Opladen 1962
Jacob, H., Neuere Entwicklungen in der Investitionsrechnung, ZfB, 34. Jg., 1964, S. 487 ff. und S. 551 ff.
Jaensch, G., Betriebswirtschaftliche Investitionsmodelle und praktische Investitionsrechnung, ZfbF, 19. Jg. 1967, S. 48 ff.; Kappler, E., Rehkugler, H., Kapitalwirtschaft, in: Heinen, E. (Industriebetriebslehre), bes. S. 641 ff
Kauffmann, A., Kosten- und Investitionstheorie als betriebswirtschaftliche Ansätze zur Lösung des Allokationsproblems, Diss. München 1970, S. 73 ff.
Klinger, K., Das Schwächebild der Investitionsrechnung, Der Betrieb 1964, S. 1821 ff.
Lachhammer, J., Sozial-Psychologische Grundlagen für die Entwicklung eines Quasi-Simulationsmodells bei Investitionsentscheidungen, Diss. München 1972
Moxter, A., Offene Probleme der Investitions- und Finanzierungstheorie, ZfhF, 17. Jg. 1965, S. 1 ff.
Schindler, H., Investitionsrechnungen in Theorie und Praxis, Meisenheim 1963, S. 154 ff.
Schmidt, R.-B., und Berthel, J., Unternehmungsinvestitionen, Strukturen — Entscheidungen — Kalküle, Reinbek bei Hamburg 1970, S. 81 ff.
Schneider, D., Investition und Finanzierung, Köln und Opladen 1970, S. 226 ff. Die Möglichkeiten und Grenzen der Schätzung von Zahlungsströmen und von Erfolgswahrscheinlichkeiten bei industrieller Forschung und Entwicklung wurden von Brockhoff ausführlich analysiert. Vgl. Brockhoff, K. (Forschungsplanung), S. 94 ff.; sowie die Untersuchung von Schatz, O. (Optimierung). Zum gleichen Problemkreis vgl. auch Bönig, D., Probleme der Bestimmung des Aufwandes und Ertrages industrieller Forschungs- und Entwicklungsprojekte, BFuP, 21. Jg. 1969, S. 493 ff.
Dornis, P., Die Bewertung von Projekten der Forschung und Entwicklung, BFuP, 21. Jg. 1969, S. 281 ff.
Brophy, J. J., Director of Technical Development, Armour Research Foundation, zitiert bei Walters, J. E. (Research Management), S. 255.
Vgl. die Ausführungen auf S. 58 ff. dieser Arbeit.
Antworten auf die Interviewfragen Bertholds nach angewendeten Verfahren der Projektauswahl. Vgl. Berthold, K. (Grundlagenforschung), S. 115. Auf weitgehend ähnliche Ergebnisse stieß der Verfasser bei Befragungen unsystematisch ausgewählter süddeutscher Industrieunternehmen.
Vgl. zum folgenden Ansoff, I. (Method), S. 429 ff.
Vgl. Marr, R., Picot, A. (Absatzwirtschaft), S. 436 ff. Beispiele ähnlicher Prüflisten finden sich bei Berthold, K. (Grundlagenforschung), S. 116 f.; Goslin, L. N., The Product-Planning System, Homewood/Ill. 1967, S. 50 f.; Grosche, K. (Produktionsprogramm), S. 219 ff.; Hertz, D. B. und Carlson, Ph. G., Selection, Evaluation, and Control of Research and Development Projects, in: Dean, B. V., Operations Research in Research and Development, New York-London 1963, S. 179; Walters, J. E. (Research Management), S. 257 f.
Vgl. z.B. das Verfahren zur Projektbewertung mit Hilfe von Effizienzfunktionen von Churchman, C. W., Ackoff, R. L. und Arnoff, E. L., Operations Research — Eine Einführung in die Unternehmensforschung, Wien-München 1964, S. 116, oder die Bewertungsverfahren von Mottley, C.M., Newton, R.D., The Selection of Projects for Industrial Research, OR, Vol. 7, 1959, S. 740 ff., und Gargulio, G. R., Hannoch, J., Hertz, D. B., Zang, T., Developing Systematic Procedures for Directing Research Programs, IRE, Vol. EM-8, No. 1 (March 1961), S. 24 ff.
Zur Projektauswahl durch Gutachter vgl. Brockhoff, K. (Forschungsplanung), S. 143 ff.; Schatz, H. (Optimierung), S. 87 ff.
Vgl. Berthold, K. (Grundlagenforschung), S. 116 f.
Vgl. Kirsch, W. (Entscheidungen), S. 97 ff.
Ansoff, I. (Method), S. 434.
Ansoff, I. (Management-Strategie), S. 41 ff.
Ansoff, I. (Method), S. 434.
vgl. z.B. die Ansätze von Brockhoff, K. (Forschungsplanung) und Schatz, O. (Optimierung); vgl. auch die Analyse von Reuter, F., Verfahren zur betrieblichen Entscheidung über den Forschungs- und Entwicklungsaufwand, ZfB, 38. Jg. 1968, S. 526 ff.
Zur Einbeziehung lerntheoretischer Ansätze in das Wissenschaftsprogramm der Betriebswirtschaftslehre vgl. die Arbeit von Kappler, E. (Systementwicklung).
Kappler, E. (Lernprozeß), S. 60. Vgl. auch Stendenbach, F. J., Lernprozesse, in: Bernsdorf, W. (Hrsg.), Wörterbuch der Soziologie, Stuttgart 1969, S. 628 ff.
Hilgard, E. R., Theories of Learning, New York 1956, S. 3.
Vgl. Kappler, E. (Lernprozeß), S. 75; Foppa, K., Lernen, Gedächtnis, Verhalten — Ergebnisse und Probleme der Lernpsychologie, Köln — Berlin 1968, S. 236 ff. (Lernen); Gagné, R. M., Problem Solving, in: Melton, A.W. (Hrsg.), Categories of Human Learning, New York — London 1964, S. 293 ff.
Foppa, K. (Lernen), S. 236.
Auf derartigen Annahmen beruht z. B. auch die Strategie der Parallelforschung. Sie geht aus von der (empirisch überprüften) zunächst langsam, dann stark progressiv ansteigenden Kostenkurve für Forschung und Entwicklung und einer erst stark ansteigenden und sich dann asymptotisch einem Idealwert nähernden Lernbzw. Wissenskurve. Unter diesen Annahmen ist es sinnvoll, durch unterschiedliche Parallelbemühungen im ersten Stadium des Forschungsprozesses möglichst viel Wissen bei relativ geringen Kosten zu sammeln, um ein Scheitern des Forschungs-und Entwicklungsprozesses zu vermeiden. Zur Parallelforschung vgl. Blake, S. B. (Forschung), S. 29; Geschka, H. (Forschung), S. 224 ff.; Klein, B. H., The Decision Making Problem, in: National Bureau Of Economic Research (Hrsg.), The Rate and Direction of Inventive Activity, Princeton 1962, S. 486 ff.; Marschak, Th., Toward A Normative Theory of Development, in: Marschak, Th., Glennan, Th., Summers, R. (Hrsg.), Strategy for R&D: Studies in the Microeconomics of Development, Berlin — Heidelberg — New York 1967, S. 200 f f.; Nelson, R. R., Uncertainty, Learning And The Economics Of Parallel Research And Development Efforts, in: The Review of Economics and Statistics, Vol. 43 (1961), S. 351 ff.
Vgl. Geschka, H. (Forschung), S. 204 f.; Clark, W., Die Ganttschen Planungs-bogen, in: Maynard, H. B., Handbuch des Industrial Engineering, Teil VI, Berlin -Köln — Frankfurt o. J., S. 74 ff.
Vgl. Geschka, H. (Forschung), S. 205 f.
Entnommen aus Geschka, H. (Forschung), S. 206 f.
Zu den verschiedenen Verfahren der Netzplantechnik vgl. Thumb, N., Grundlagen und Praxis der Netzplantechnik, München 1968 (Grundlagen); vgl. auch Fäßler, K., Reichwald, R., Fertigungswirtschaft, in: Heinen, E. (Industriebetriebslehre), S. 272 ff.
Vgl. z.B. Goslin, N., The Product Planning System, Homewood/Ill. 1967, S. 79 ff.; Thompson, R. E., PERT — Tool for R and D Project Decision Making, IRE Vol.9 (1962), S. 116 ff.; Walters, J. E. (Research Management), S. 122 ff.
Constable, G. E. P., The relevance of advanced networks to research and development, Paper presented to a meeting of the ORS study group on R&D, 29. Jan. 1965, S. 2, zitiert nach Völzgen, H., Dick, R., Forschungsplanung mit GERT, ZfB, 39. Jg. 1969, S. 520 (Forschungsplanung).
Vgl. z.B. Ashley, W.F., Austin, M. F., Case Studies in Network Planning, Scheduling, and Control of Research and Development Projects, in: Dean, B. V. (Operations Research), S. 264 ft
Ygi z.b. die verschiedenen Ansätze von Dean, B. V., Stochastic Networks in Research Planning; Hildenbrand, W. E., On Stochastic Scheduling; Morgenstern, O., Shephard, R. W., Grabowski, H., A Graph Oriented Model for Research Management; Norden, P. V., Some Properties of Project Schedule Recovery Limits; alle in: Yovits, M. C, Gilford, D.M., Wilcox, R.H., Staveley, E., Lerner, H.D., Research Program Effectiveness, New York — London — Paris 1966, S. 187 ff.
Elmaghraby, S. E., An Algebra for the Analysis of Generalized Activity Networks, Management Science, Vol. 10 (1964), S. 494 ff.
Pritsker, A. A., Happ, W. W. GERT: Graphical Evaluation and Review Technique. Part I. Fundamentals, The Journal of Industrial Engineering, Vol. 17, May 1966, S. 267ff. Pritsker, A.A., Whitehouse, G.E., GERT: Graphical Evaluation and Review Technique. Part II. Probabilistic and Industrial Engineering Application, The Journal of Industrial Engineering, Vol. 17, June 1966, S. 293 ff.
vgl. die ausführliche Darstellung bei Geschka, H. (Forschung), S. 211 ff.; Thumb, N. (Grundlagen), S. 299 ff.; Völzgen, H., Dick, R. (Forschungsplanung), S. 520 ff.
Rights and permissions
Copyright information
© 1973 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler · Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Marr, R. (1973). Der Prozeß der Produktinnovation durch industrielle Forschung und Entwicklung. In: Innovation und Kreativität. Die Betriebswirtschaft in Forschung und Praxis. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89257-7_5
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-89257-7_5
Publisher Name: Gabler Verlag
Print ISBN: 978-3-409-36082-1
Online ISBN: 978-3-322-89257-7
eBook Packages: Springer Book Archive