Zusammenfassung
Die Umsetzung des HHS-Netzwerkkonzeptes hat weitreichende Auswirkungen auf sämtliche Bereiche und Funktionen jedes einzelnen Netzwerkunternehmens und auf die gesamte Branche. Innerhalb der Unternehmen sind die entsprechenden Voraussetzungen fir ein wertkettentlbergreifendes Netzwerkmanagement zu schaffen. Zwischen den Unternehmen eines Netzwerkes sowie innerhalb der gesamten Branche kommt es zu veränderten Wettbewerbsdimensionen. Hieraus erwachsen für jedes einzelne Unternehmen Chancen wie Risiken.
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Literatur
Polloks, M. (1991), S. 48 Vgl. auch Kaas, der im Marketing “unternehmerisches Handeln zur Überwindung von Informations-und Unsicherheitsprobleme bei der Durchführung von Markttransaktionen” sieht. Kaas, K. P. (1995a), S. 39
Vgl. hierzu analog die Bedeutung technologieorientierter Forschungsinstitute bei Hanssen, R.A./Schneider, M. (1992), S. 108. Vgl auch die Betrachtungen zur Planung und Organisation des Absatzkanals, Thorelli, H. B. (1986), S. 44 ff.
Delfmann, W.(1989), S. 107
Ebenda. Vgl. zum Simonschen Kriterium der prozeduralen Rationalität Simon, H. A. (1978), S. 2 ff.; vgl. die process view des Mangements sowie die Philosophie des thinking in networks Sydow, J. (1991b), S. 14 und S. 20; Bogaschewsky, R. (1995), S. 172
“In its strategic planing the company should not only keep one or even several theories of the firm in mind, it should also think in network terms to open new perspectives of structure, strategy and performance.” Thorelli, H. B. (1986), S. 46. Vgl. ausflihrlich zum Marketing zwischen Markt und Hierarchie, Kaas, K. P. (1995a), S. 19 ff; Schubert, K. (1994), S. 9 ff.
Vgl. Delfmann, W. (1989), S. 107; Sydow, J./Windeler, A. (1994), S. 13 ff.
Delfmann, W. (1989), S. 97; vgl. zur überbetrieblichen Arbeitsteilung, Sauer, D./D6hl, U. (1994), S. 259 ff.
Zur Erreichung der Gesamtsystemoptimierung dienen die vier, hier nicht weiter vertieften Schlüsselstrategien: effiziente Filialbewirtschaftung (Efficient Store Assortment), effiziente Belieferung (Efficient Replenishment), effiziente Werbung (Efficient Promotion) sowie effiziente Produkteinführung (Efficient Product Introduction). Vgl. ausführlich zu den einzelnen Strategien, Drayer, R. (1994), S. 6 ff.; Liesse, J. (1994), S. 1 ff.; Karolefski, J. (1994), S. 1 ff; Lintner, A. (1996), S. 41 ff. Die Komponente Efficient Replenishment beinhaltet hierbei auch das im weiteren noch diskutierte Belieferungskonzept Continuous Replenishment (CRP). Vgl. Dorsmann, K.(1994), S. 1 ff.; Bickelmann, Rolf (1994), S 1 ff.; Wilson, L. (1994), S. 53 ff.; Nannery, M. (1994), S. 34 ff.; Mathews, R. (1994), S. 5 ff; Wiese, C. (1996), S. 44 ff. Ein umfassendes ECR-Programm wird in der Zusammenarbeit zwischen Wal-Mart und P&G eingesetzt. Durch die Zusammenarbeit dieser beiden Unternehmen sowie durch den Verkauf der hierbei zum Einsatz gelangenden Software an IBM ist ECR in den USA auf dem besten Weg Industriestandard zu werden.
Sydow, J. (1991b), S. 19; Beziehungsmanagement wird definiert als die “Gesamtheit der Grundsätze,Leitbilder und Einzelmaßnahmen zur langfristigen zielgerechten Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen.” Diller, H./Kusterer, M. (1988), S. 212.; vgl. zur Bedeutung des Beziehungsmarketing für die Marketingwissenschaft Bruhn, M./Bunge, B. (1994), S. 41 ff; Sydow, J./Windeler, A. (1994), S. 13 ff.
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 308. “Overall the development of strategic alliances is one more force toward politizing the role of managers, making it essential for them to be able to juggle constituencies rather then control subordinates.” Kanter, R.M. (1989), S. 152. Gleiches gilt übertragen für das Netzwerkmanagement. Vgl. zu veränderten Rollenanforderungen an Manager in strategischen Netzwerken Sydow, J. (1992), S. 305 ff.; derselbe, (1991), S. 1 ff.
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 296 und 309.; zum Benchmarking vgl. Kulawani, M.U./ Narayandas, N. (1995), S. 1 ff.
“The integration and balancing of expectations and interests, the creation of loyality and the generation of trust, simply the stabilizing of interorganizational relationships is more problematic among loosely coupled then tightly coupled systems.” Sydow, J. (1991b), S. 19.; Strukturelle Führungsinstrumente existieren innerhalb des HHS-Netzwerkes nur indirekt über die einzelnen Netzwerkunternehmen.
Zur kooperativen Leistungserstellung ohne detaillierte vertragliche oder organisatorische Regelung auf der Basis eines gemeinsamen Wertesystems und von Vertrauen vgl. Ouchi, W. G. (1980), S. 129 ff.
Krulis-Randa, J.S. (1990), S. 6.; analog zu BirkigtlStadler schlägt sich “das aus dem Corporate Identity gespeiste Wertklima… in der Corporate Culture nieder” Birkigt, K./Stadler, M. (1988), S. 20; Pümpin/Koller sehen dagegen die Unternehmenskultur als prägendes Moment der Corporate Identity. Vgl. Pümpin, C./Koller, H.D. (1990), S. 300 ff.
ebenda; vgl. auch Heinen, E. (1987), S. 32; Rühli, E. (1990), S. 189; Holleis, W. (1987), S. 17; vgl. zu einer kritischen Diskussion des Konstrukts der Unternehmenskultur Geißler, H. (1991); S. 7 ff.; ausffihrlich zu einzelnen Kulturtypen, z. B. Holleis, W. (1987), S 252 ff.
Dill, P./Hügler, G. (1987), S. 152; vgl. auch Ganser, R. (1988), S.80 ff.; vgl. Rühli, E. (1990), S. 199 ff.
Vgl. hierzu ausführlich ebenda, S. 152 ff.; vgl. hierbei zu einer etwas abweichenden Funktionsunterteilung von Leitbildern Ganser, R. (1988), S. 98 f. speziell Abb. 3–2, S. 99. Orientierungsfunktion (Kompaßfunktion, Koordination, Konstitution), Motivationsfunktion (Identifikation, Motorfunktion, Attraktivität), Legitimationsfunktion (Aufklärung, Rechtfertigung, Expressivität).
Vgl. speziell zu Partnerschaftsbeziehungen zwischen Key Accounter und Handel Sandler, G. (1985), S. 139 ff.
Vgl. Weick, K. E. (1985), S. 131
Astley, W.G./Fombrun, C.J. (1983), S. 580
Vgl. Reiß, M. (1992), S. 136 f.
Ulrich, P./Fluri, E. (1988), S. 49. Vgl. Kasper, H. (1987), S. 12 ff.; vgl. auch das Konzept der Soll-und Ist-Kultur bei Rühli, E. (1990), S. 190 ff.
Vgl. Renker, C. (1993), S. 20 ff.; vgl. Scholz, C. (1990), S. 55 ff.
Vgl. Zentes, J. (1992), S. 1 ff. Tröndle spricht in ähnlichem Zusammenhang von einem Kooperationsklima, Tröndle, D. (1987), S. 107 ff. Vgl. auch zum Leitsatz der Vermeidung von Verschwendung sowie Minimierung von Reibungsverlusten in der Organisationsform des japanischen Keiretsu Schneidewind, D. (1993), S. 893
“Nur die Gemeinsamkeit von Werten und Sprache garantiert eine tragende und verstärkende Funktion für die Unternehmungsstrategie, die notwendig für ihre Durchsetzung und Ausbreitung ist.” Piimpin, C./Koller, H.P. (1990), S. 312.; vgl. zum Strategie-, Struktur-und Kulturfit strategischer Allianzen als Erfolgsfaktor Bleicher, K. (1991), S. 267 ff.
Vgl. sinngemäß Scholz, C. (1990), S. 5
Vgl. “Jede Unternehmung, d. h. eigentlich jede Organisation, hat eine eigene Kultur” Scholz, C. (1990), S. 5
Birkigt, K./Stadler, M. (1988), S. 23. Hauptelemente hierfür sind das Corporate De-
Vgl. Horvath, P. (1994), S. 4 ff. und die dort aufgeführte Literatur; derselbe, (1991a), S. 1 ff.; Günther, J. (1989), S 137 ff.; Kube, C. (1991), S. 230 ff.
Günther, J. (1989), S. 226; vgl. Lietke, U. (1991), S. 18 fl.;
Vgl. ausfilhrlich zum Auftragscontrolling Strube, H.J. (1991), S. 125 ff. (Horvath 91a); zum Logistikcontrolling Weber, J. (1991), S. 73 ff.; zum Produktionsmanagement und Controlling Seliger, G. (1991), S. 161 ff.
Vgl. Heinzelmann, A. (1989), S. 9
Zu den Haupthandlungsdimensionen Verhaltensbeeinflussung, Ordnungsdimension, Überwachungs-und Steuerungsfunktion sowie Ermittlungsdimension des Controlling, vgl. Liedtke, U. (1991), S. 31 ff.
Die Controllingpraxis differenziert dagegen in eine sachzielorientierte Planung (Aktionsplanung) und eine formalzielorientierte Planung (Budgetierung). Vgl. Horvath, P. (1994),S. 328
Vgl. zum Konzept des dynamikorientierten Controlling Pümpin, C. (1990), S. 38 ff.; vgl. analog zur Abgrenzung und Notwendigkeit des Konzeptes des strategischen Controlling Horvath, P. (1994) S. 274 ff.; Kube, C. (1991), S. 234 ff.
Grundsätzlich ist jedoch aufgrund der Interdependenzen zwischen der strategischen und operativen Controllingebene innerhalb eines Netzwerkes eine klare Differenzierung nicht ohne weiters möglich.
Vgl. das Genossenschaftscontrolling bei Heinzelmann, A. (1989), S. 9 ff.
Gerade durch eine bessere Information und Teilnahme der Mitglieder an der Entscheidungsfindung entsteht eine engere Bindung zur Netzwerkorganisation, die es wiederum erlaubt, die Mitglieder von der Notwendigkeit unpopulärer Maßnahmen zu überzeugen.
Eine funktionsorientierte Warenversorgung wird als selbstverständlich angesehen. Von daher besteht kein Anreiz zur Eigenfertigung. Vgl. Funke, H.P. (191),S. 79 ff.
Vgl. zur Logistik als Bereichs-und Unternehmensgrenzen überwindende Koordinationsfunktion Weber, J. (1990), S. 976 ff.; vgl. zum Grundproblem der Eigenerstellung oder Fremdbezug logistischer Leistungen im Rahmen der Gestaltung interorganisatorischer Logistiksysteme Pfohl, H.C./Large, R. (1992), S. 15 ff.; vgl. Zentes, J. (1992), S. 26 ff.;
Kruse P. (1991), S. 120. Vgl. analog die Entwicklung von Systemanbietern in der Automobilindustrie Baur, C. (1990), S. 142 ff.
Vgl. auch zum folgenden, Horvâth, P. (1994), S. 504 ff.; Glaser, H. (1992), S. 227 ff.; derselbe, (1992a), S. 275 ff.; synonym zur Prozeßkostenrechnung verwandte Begriffe sind: Vorgangskostenrechnung, Acitivity-Based Costing, Cost-Driver Accounting. Speziell zum Activity-Based Accounting, vgl. Horngren, C.T. (1992), S. 289 ff.
Der Vergleich mit der traditionellen Kostenarten-und Kostenstellenrechnung zeigt, daß es sich bei Acitivity-Based Costing um keinen vollkommen neuen Kostenrechnungsansatz handelt. Vgl. Horvâth, P. (1994), S. 504; Glaser, H. (1992), S. 238
Horvâth, P. (1994), S. 505. Allgemein kann hierbei zwischen Prozessen, die mit Kosten verbunden sind, sogenannten leistungsinduzierten Prozessen, und solchen, die leistungsneutral sind, differenziert werden.
Zudem ermöglichen diese Informationen die weiterfithrende Kostenberechnung der direkten Produktkosten bzw. der direkten Produktrentabilität. Vgl. ausführlich zur DPR-Analyse als produktbezogenen Kostenrechnungsansatz Günther, T. (1993), S. 460 ff.; Jediss, H. (1991), S. 243 ff.
Diese Schritte werden auf einer theoretischen Basis für die traditionelle HHSWertschöpfungskette sowie an verschiedenen Fallbeispielen durchgeftihrt.
Vgl. zu Prozeßcontrolling Glaser, H. (1992), S. 229. Prozeßcontrolling erstreckt sich, verglichen zur allgemeinen Prozeßkostenrechnung, auf die Überprüfung der Prozeßerfordernis, -verrichtungseffizienz und Kapazitätsdimensionierung.
Vgl. ausführlich Hayek,v.A. (1968), S. 1 ff.; Kirzner, I.M. (1978), S. 7 ff.; Schumpeter, J.A. (1952), S. 8; Hoppmann, E. (1988),S 9 f.; zu einer integrierten Darstellung vgl. Kerber, W. (1989), S. 35 ff.
Picot interpretiert den Strukturwandel im Handel als Ergebnis einer Transaktionskosten reduzierenden Handelsinnovation, deren Motor der Wettbewerb ist. Vgl. Picot, A. (1986), S. 10 ff.
Kerber, W. (1991), S. 342. Vgl. zum Konzept der Marketingführerschaft Kümpers, U.A. (1976), S. 20 ff.; das Konzept der Systemführerschaft innerhalb der Automobilindustrie Baur, C. (1990), S.15 ff..
Vgl. Kerber, W. (1991), S. 337 íf.
“In jüngster Zeit ist zu beobachten, daß selbst Wettbewerber (partiell) in strategischen Netzwerken kooperieren.” Delfmann, W. (1989), S. 109. Vielfach ist dies bei F&E-Kooperationen der Fall bzw. falls ein Zulieferbetrieb auch gleichzeitig Endprodukthersteller ist.
Speziell der Wandel von Kooperation zu Wettbewerb, was im eigentlichen Sinn keine Koexistenz darstellt, bedeutet eine Gefahr für den Fortbestand des Netzwerkes bzw. kann zum Ausscheiden von Netzwerkteilnehmern führen. Sydow, J. (1992), S. 94
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 293. Eine Markteintrittsbarriere wird hierbei allgemein als “die Differenz zwischen den minimalen Durchschnittskosten und dem Preis, den ein im Markt befindliches Unternehmen erzielen kann, ohne den Marktzutritt potentieller Wettbewerber hervorzurufen”, definiert. Schmidt, I./Engelke, H. (1989), S. 399
Vgl. Cunningham, M.T./Culligan, K. (1990), S. 517 ff.
“Competing is more a matter of positioning one’s firm in the network than attacking the environment.”Jarillo, J.C. (1988), S. 32
Delfmann, W. (1989), S. 109; vgl. auch Thorelli, H.B. (1986), S. 42 ff.
Delfmann, W. (1989), S. 109; vgl. Thorelli, H.B. (1986), S. 47; Sydow, J. (1991b), S. 19; derselbe, (1991a), S. 239 ff.
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 110 ff, S. 292 f.; Delfmann, W. (1989), S. 110
Vgl. Oliver, C. (1991), S. 945 ff. Zur Gestaltungsmöglichkeit von Abhängigkeit in einer sich verändernden Umwelt vgl. ausführlich den Resource Dependence Ansatz, Pfeffer, J./ Salancik, G.R. (1978), S. 46 ff.
Meffert, H. (1985), S. 122; vgl. Hauschildt,J./Leker, J. (1990), S. 963 ff.
Powell, W.W. (1990), S. 305
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 274 ff. Zu den negativen Konsequenzen einer engen strukturellen und kulturellen Bindung einer ganzen Region, aufgezeigt am Beispiel des Ruhrgebietes, Grabher, G. (1990), S. 15 ff.
So beffirchten die Handelsunternehmen durch die Übermittlung von Abverkaufsinformationen via EDI und durch automatische Bestellungen einen grundsätzlichen Autonomieverlust, der ihre Verhandlungsposition schwächt.
So sieht der Transaktionskostenansatz in der marktlichen Unsicherheit grundsätzlich ein Ansatzpunkt für die Internalisierung bestimmter Leistungen. Vgl. zu einer Argumentationsbilanz hinsichtlich Auslagerungsentscheidungen speziell in der Informationsverarbeitung Knolmayer, G. (1991), S. 333.
Eine lose Koppelung liegt dann vor, “wenn zwei getrennte Systeme entweder nur wenige Variablen miteinander gemein haben oder ihre gemeinsamen Variablen… schwach sind.” Weick, K.E. (1985), S. 163
Vgl. Zur Diskussion der optimalen Leistungstiefe, Picot, A. (1991), S. 336 ff.
Vgl. Bedeutung von Kernkompetenzen Bettis, R.A./Bradley, S.P./Hamel, G. (1992), S.7ff.
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 110 ff, S. 292 f.; Delfmann, W. (1989), S. 110
Vgl. zur Produktorientierung gegenüber Sortimentsorientierung Jediss, H. (1991), S. 269 f.; zum Wandel in den Hersteller-Handels-Beziehungen, vgl. Bauer, H.H. (1982), S. 428 ff.
Vgl. Kolodziej, M. J. (1994), S. 3. Bei den Kosten handelt es sich um die Aufwendungen fùr die Lagerhaltung, die Kapitalbindungskosten, Kosten für eine hohe Lieferbereitschaft etc.
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Weber, SM. (1999). Marketing- und unternehmensstrategische Implikationen des Hersteller-Handel-Serviceanbieter-Netzwerkes. In: Netzwerkartige Wertschöpfungssysteme. Basler Schriften zum Marketing, vol 2. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89229-4_5
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