Zusammenfassung
Diese Arbeit geht der Rolle von Betrieben für individuelle Beschäftigung nach. Ob Menschen, sofern sie dies möchten, erwerbstätig sein können, wird als ein Ausdruck ihrer sozialen Lage begriffen. Dahinter steht die Überzeugung, dass Erwerbsarbeit nach wie vor auf vielfache Weise die Lebensqualität und die Lebensperspektive von Menschen bestimmt. Mit der Ausweitung lohnabhängiger Lebensformen seit der „Industriellen Revolution“ entwickelte sich Erwerbsarbeit für die meisten Menschen zur wichtigsten Quelle eigenständigen Einkommens und zum Angelpunkt der Integration von Menschen in die Gesellschaft. Kronauer und Vogel haben in einer Auseinandersetzung mit der frühen Arbeitslosenforschung auf fünf Vergesellschaftungsdimensionen von Arbeit hingewiesen: auf die Vergesellschaftung durch den Verkauf von Arbeitserzeugnissen und Arbeitskraft, die Vergesellschaftung in der Arbeit, die Vergesellschaftung über den Kauf von Gütern und Dienstleistungen für den Konsum, die Vergesellschaftung durch die soziale Organisation der Zeit- und Sinnstruktur des Alltags und die Vergesellschaftung über die soziale Vergabe von Mustern der Erwerbsbiographie (Kronauer/Vogel 1993: 26 ff.). Auch wenn schlechte Arbeitsbedingungen und Rationalisierungsdruck Erwerbsarbeit vielerorts zur leidvollen Erfahrung machen, ist deshalb der erzwungene Verlust von Erwerbsarbeit in einer Gesellschaft, die nach wie vor arbeitszentriert ist, einer der gravierendsten sozialen Ausschlussprozesse.
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Literatur
Die These von der Organisationsgesellschaft bezieht sich ausdrücklich auf moderne ausdifferenzierte Gesellschaften. Es geht nicht darum, die gesamte Gesellschaft als (eine) Organisation zu betrachten, das heißt als „MonoSubjekt“, wie dies insbesondere Pollack für die DDR unter der Überschrift „Organisationsgesellschaft“ getan hat (vgl. Pollack 1990).
Für die internationale Diskussion siehe Grusky und S0rensen (1998: 1187 ff.); Crompton (1993: Kap. 1).
Anders als Blau und Scott (1962) gehen die meisten Autoren heute nicht mehr davon aus, dass Organisationen absichtsvolle Zusammenschlüsse von Individuen mit gemeinsamen Zielen sind. Stattdessen betonen sie verschiedene Aspekte organisationeller und individueller Rationalitäten: Organisationen ermöglichen technologisch notwendige Kooperationen von Einzelpersonen (Barnard 1938), und sie dominieren gegenüber Marktbeziehungen, wenn sie die Kosten ökonomischer Transaktionen senken können (Williamson 1975). Organisationen können ihren Mitgliedern Leistungen anbieten, die diese benötigen und die in Ausmaß bzw. Bedeutung die Aufwendungen der Mitglieder zum Erhalt der Organisation übersteigen (March/Simon 1958).
„Positions will be refered to as closed when they are available only when they are vacated by the previous incumbent. This means that in closed position systems new allocations can only take place when positions become vacant so that the timing of allocation is governed by the occurence of vacancies. In contrast, incumbents of positions in open position systems can be replaced at any moment in time and the occurence of vacancies is irrelevant for the timing of new allocations.“ (Sørensen 1983: 206)
Als Arbeits strukturen wurden, relativ vage, Institutionen, Regelmäßigkeiten und Arrangements bezeichnet, die Arbeit kennzeichnen und die Beziehungen auf Arbeitsmärkten strukturieren (Kalleberg/Berg 1987: 2).
Die Analyseebene von Segmentätionstheorien reicht von makroanalytischen Theorien, die große Volkswirtschaftsbereiche thematisieren, bis zu mikroanalytischen, die sich auf einzelne Arbeitsplätze beziehen. Segmentationstheoretiker haben seit den 1970er Jahren eine ganze Reihe von Merkmalen untersucht, entlang derer Arbeitsplätze oder Arbeitskräfte segmentiert werden, so beispielsweise: Betriebsgröße und Arbeitsbedingungen, Qualifikation, Kontrollsysteme, Hoch- und Niedriglohnregionen, Kollektivverträge und Geschlecht. Für eine zusammenfassende Darstellung siehe Sesselmeier und Blauermel (1990: 149 ff.).
„‚Corporate actors‘, by contrast, are typically ‚top-down‘ organizations under the control of an ‚owner‘ or of hierarchical leadership representing the owners or beneficiaries. (...) At any rate, strategic choices are decoupled from the preferences of the membership. Moreover, they are also supposed to be decoupled from the private preferences of the bureaucratic staff that participates in preparing these choices and that must implement them. These staffs are expected to follow the rules adopted by central decision processes and the hierarchical directives of the leadership.“ (Scharpf 1997: 56; zum Begriff kollektiver Akteur vgl. auch Geser 1990; Scharpf 1997: 54 ff.; zu Handeln in und von Organisationen siehe Vanberg 1983)
Zugespitzt führte diese Auffassung zu einem analytischen Betriebsbegriff, der sich auf die betriebliche Verwertungsstrategie konzentrierte und der sich von der materiellen und Organisationellen Substanz des Betriebs weitgehend entfernte (beispielsweise „Betrieb als Strategie“ von Bechtle 1980; für eine ausführlichere Diskussion und Kritik des industrie- und betriebssoziologischen Betriebsbegriffs siehe Minssen 1992: 37 ff.).
Auch Bender, Konietzka und Sopp (2000) unterstreichen, dass Betriebe Handlungseinheiten seien, die aktiv Arbeitsplätze gestalten. Auf der Basis des I AB-Betriebspanels integrierten sie Indikatoren betrieblicher Personalpolitik (unter anderem Aus- und Weiterbildungsbereitschaft, übertarifliche Entlohnung) in eine Untersuchung zwischenbetrieblicher Mobilität von Arbeitnehmern in den Jahren 1993 bis 1995.
Arbeitsteilung sowie die Trennung von planender und ausführender Arbeit sind der Kern tayloristischer Rationalisierung. Tayloristische Arbeitskräftestrategien sind daher nicht auf Massenproduktion begrenzt, die neben der Aufgabenzerlegung auch einen hohen Technisierungsgrad erfordert (Bechtle/Lutz 1989: 12).
Für Zusammenfassungen siehe zum Beispiel Dunlop (1994); Kock (1994); Pinfield (1995: 13 ff.). Einen Überblick über empirische Arbeiten gibt Granovetter (1986).
Der öffentliche Dienst im Deutschland der Kaiserzeit war die unmittelbare Vorlage für Webers Beschreibung der Merkmale bürokratischer Herrschaftsformen (vgl. Weber 1972: 125 ff.). Bürokratie ist gekennzeichnet durch ein System von Über- und Unterordnungen, die klare Definition von Kompetenzen und Verantwortungen, hauptberufliche Funktionsträger, die innerhalb von Laufbahnen nach Vorschriften tätig sind, sowie schriftliche und durch Aktenführung nachvollziehbare Entscheidungen.
Kornais „Economics of Shortage“ (1980) ist in erster Linie eine Theorie zur Erklärung der Probleme der sozialistischen Planwirtschaft, in der er die chronischen Mangelerscheinungen in diesen Volkswirtschaften auf die weichen Budgets der Unternehmen zurückführt. Für die Produktion von Gütern unterscheidet Kornai drei Arten von Restriktionen: Ressourcenrestriktionen als durch die Umwelt vorgegebenen, physischen Schranken der Produktion, Nachfragerestriktionen als Begrenzung der Absatzmöglichkeiten aufgrund limitierter Käufermärkte und Budgetrestriktionen als Schranken gegebener Einnahmen und Vermögensbestände. Letztere wirken sich auf die Zukunftserwartungen ökonomischer Akteure aus. Sind Budgetrestriktionen hart, das heißt, müssen Unternehmen all ihre Ausgaben aus Einnahmen und Vermögen decken, kann sich über Veränderungen der relativen Preise die Produktion der Nachfrage anpassen. Bei weicher Budgetrestriktion, die durch Subventionen, Steuern, Kredite und ex-post ausgehandelte Preise gekennzeichnet ist, fragen Unternehmen theoretisch unbeschränkt Güter nach und horten diese aus rationalen Erwägungen. Dadurch wird Ressourcenmangel erzeugt, der die Hortungstendenz verstärkt (zur Kritik vgl. Brücker 1995: 35 ff.).
Neuere Untersuchungen problematisieren auch für andere Wirtschaftsbereiche den Charakter von Betrieben als abgeschlossene Einheiten der Personalwirtschaft. Insbesondere Netzwerkbeziehungen zwischen Unternehmen können eine „Entgrenzung“ von Organisationen vorantreiben (unter anderem Semlinger 1993; Minssen 2000).
Wachstumsschwellen sind vor allem darauf zurückzuführen, dass oberhalb bestimmter Belegschaftsgrößen neue Organisationsstrukturen, neues Managementwissen und zusätzliche Kapitalausstattungen vonnöten sind (vgl. Hannan/Freeman 1989: 338).
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Goedicke, A. (2002). Der Einfluss von Betrieben und Wirtschaftsstrukturen auf individuelle Beschäftigungschancen. In: Beschäftigungschancen und Betriebszugehörigkeit. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89038-2_2
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