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Forschungsgegenstand „Gruppe — Team“

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Praktische Personalführung

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Zusammenfassung

Moderne Teamarbeit ist seit Jahren in aller Munde. Viele, die sie tagtäglich in der Wirtschaft praktizieren, kennen nur den schön klingenden Namen, der auf flache Hierarchie und damit zeitadäquate Arbeitsorganisation schließen lässt. Sie wissen aber nicht, welche sozialpsychologischen Wirkzusammenhänge und Einsatzpotentiale hier schlummern. Basierend auf den individuellen Kenntnissen über den Menschen in den Kapiteln 1.–3. werden wir deswegen im folgenden Kapitel versuchen, für die wichtigsten wissenschaftlichen Grundlagen moderner Arbeitsteams in „Gruppen“ als deren Urform sensibel zu machen.

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Literatur

  1. Dahrendorf, R./König, J., Homo Sociologicus. Opladen 1977 [1963], S.17. Vgl. etwa die Darstellung unterschiedlicher soziologischer Zugänge bei Kreckel, R., Soziologisches Denken. Opladen 1976, S. 162–181.

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  2. Stellvertretend für die relativ eng verwandten, in der Literatur üblichen Definitionen von „Gruppe“ seien hier genannt: Scheuch, E. K., Grundbegriffe der Soziologie. Stuttgart 1979, S. 61–63 oder Bahrdt, HL P., Schlüsselbegriffe der Soziologie. München 1999, S. 90.

    Google Scholar 

  3. Vgl. Schüler, H., Organisationspsychologie. Bern/Göttingen 1995, S. 322.

    Google Scholar 

  4. Breisig, T., It’s Team Time. Eichenzeil 1990, S. 35.

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  5. Vom engl, „expatriate“; hier im Sinne von „Führungskraft“ verwendet.

    Google Scholar 

  6. „Der durch die Organisation und ihre Anforderungen Frustrierte wird ihr fremd oder gar feindlich gegenüberstehen. Der enge Zusammenschluss jener, die in der gleichen frustrierenden Situation stehen, ist eine häufige Folge. Die Gruppe befriedigt somit für den einzelnen Bedürfnisse, die die Gesamtorganisation nicht zu erfüllen vermag, wie etwa die Bedürfnisse nach Kontakt, Geborgenheit, Achtung und Anerkennung“ (vgl. Rosenstiel, L. v./Gebert, D., Organisationspsychologie — Person und Organisation. Stuttgart 2002).

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  7. Cgl. genauer Kapitel 4.3.

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  8. Im Anschluss an Pionier-Studien im zweiten Weltkrieg von Samuel Stouffer. Vgl. Stouffer, S., Measurement and Prediction. Princeton NJ 1950. Oder grundsätzlich etwa bei Shibutani, T., Reference Groups as Perspectives, in: American Journal of Sociology, Vol. LX 1955, S. 562–569.

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  9. Vgl. genauer oben im Kapitel 2.6.

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  10. Zum Problem einer „Vereinheitlichung der Meinungen“ mit entsprechenden Forschungsbelegen siehe Hofstätter, P. R., Gruppendynamik. Reinbek 1986 [1957], S. 93–113.

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  11. Diese Typologie geht zurück auf das berühmte Werk von Sumner, W. G., Folkways (1908), zitiert nach Scheuch, E., Grundbegriffe der Soziologie. Stuttgart 1979, S. 61.

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  12. Zur Entstehung siehe Wagner, K., Über Prozesse der Etikettierung und Gegenetikettierung, in: Schweizerische Zeitschrift fur Soziologie 1987, S. 105–122.

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  13. Vgl. im Kapitel 5.3.2.1 die Stufen 6 und 7 im Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt.

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  14. Merton, R. K., Social Theory and Social Structure. London 1961, S. 140.

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  15. Vgl. die Darstellung bei Comelli, G./Rosenstiel, L. v., Führung durch Motivation. München 2003, S. 177 oder bei Born, M./Eiselin, St., Teams- Chancen und Gefahren. Bern 1996, S. 75ff.

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  16. Einführend zum soziologischen Begriff von positiven und negativen Sanktionen z. B. Burghardt, A., Einführung in die allgemeine Soziologie. München 1979, S. 109–110. Vgl. auch Dahrendorf, R., Homo Sociologicus. Opladen 1977 [1963], S. 74.

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  17. Ähnlich die Argumentation bei Schuler, H., Organisationspsychologie. Bern/Göttingen 1995 [1993], S. 335.

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  18. Sigl, H., Die Führungskraft — beneidet und gescholten, in: Personalruhrung 7/1999, S. 14. Den über einen Vergleichszeitraum von 10 Jahren gesicherten Nachweis über den rechenbaren Nutzen eines modernen Ideenmanagements im produzierenden Bereich erbrachte Ederer, F., Das Betriebliche Vorschlagswesen. in: Betrieb und Wirtschaft 24/1997, S. 921–925.

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  19. Becker, H. S., Außenseiter. Frankfurt/Main 1981 [1963], S. 8.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Hofstätter, P. R., Gruppendynamik. Reinbek 1986 [1957], S. 122 ff. oder Bornewasser, Einführung in die Sozialpsychologie. Heidelberg 1979, S. 140.

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  21. Lenk, K., Politische Soziologie. Stuttgart 1982, S. 142.

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  22. Nach Antons, K., Praxis der Gruppendynamik. Göttingen 2000, S.177. Drastischer sind die „KZ-Experimente“ von S. Milgram, bei denen die Versuchspersonen die Aufgabe hatten, hinter einer Glasscheibe sichtbaren Personen Stromschocks in unterschiedlicher Intensität durchzujagen. Auf Befehl wurden teilweise anstandslos sogar solche Stromschläge verpasst, von denen von Seiten der Versuchspersonen bekannt sein musste, dass diese für den Betroffenen tödlich sein könnten (nach Scheuch, E. K., Grundbegriffe der Soziologie. Stuttgart 1979, S. 75ff.Im Original nachzulesen bei Milgram, S., Das Milgram-Experiment — Zur Gehorsamsbereitschaft gegenüber Autorität. Berlin 1997 [1974]).

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  23. Ergebnis eines Experiments vom 15.05.1998 im seminaristischen Unterricht im Fach „Personalfuhrung“ an der Fachhochschule Rosenheim.

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  24. So zuerst der amerikanische Soziologe Ralph Linton [1936], zitiert nach Scheuch, E. K., Grundbegriffe der Soziologie. Stuttgart 1979, S. 99.

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  25. Nach Turner, R., Roletaking, Role Standpoint and Reference Group Behavior, in: American Journal of Sociology, 1956.

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  26. Zusammenfassend zu dieser Drei-Stufen-Theorie vgl. Berger, P. L./Luckmann, T., Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit. Frankfurt/Main 2003 [1963].

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  27. Hammer, M./Champy, J., Bussiness Reengineering. Frankfurt/Main 1996.

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  28. Die Einteilung der Führerrolle in die des „Tüchtigkeits-“ und des „Sympathieftihrers“ datiert zurück auf die Amerikaner R. F. Bales und Slater, P. F. [1955]. Siehe hierzu Hentze, J./Kammel, A./Lindert, K., Personalruhrungslehre. Bern/Stuttgart/Wien 1997, S. 369.

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  29. Vgl. Hentze, J./Kammel, A./Lindert, K., Personalruhrungslehre. Bern/Stuttgart/Wien 1997, S. 415.

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  30. Dieses in etlichen Firmenbroschüren viel zitierte Schaubild stammt vermutlich aus den gruppenpädagogischen Beiträgen aus Haus Schwalbach und datiert in etwa zurück auf das Jahr 1985.

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  31. Konkrete Umgangstechniken zum Erlernen finden sich bei Petz, M. F., Führen, Fördern, Coachen. Wien 1997, S. 46–55.

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  32. Zum Klassiker und Erfinder des Begriffs „Emotionale Intelligenz“, Daniel Goleman. Vgl. Goleman, D., Emotionale Intelligenz. München 1997, oder Goleman, D., EQ2 — Der Erfolgsquotient. München 2000, oder Konrad, SV Hendl, C., Stark durch Gefühle. Augsburg 1997.

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  33. Yong, L. M. S., Leonard Personality Inventory. Kuala Lumpur 1999. Der Test und dessen umfassende Auswertung sind zu beziehen über die Verfasser.

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  34. Vgl. Kapitel 2.5 oder siehe dazu diverse Beispiele des Intra- bzw. des Interrollenkonflikts bei Hentze, J./Kammel, A./Lindert, K., Personalruhrungslehre. Bern/Stuttgart/Wien 1997, S. 368.

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  35. Das Konzept der Rollenfreiheit oder „Rollenverfügbarkeit“ geht zurück auf Dreitzel, H. P., zitiert nach Kreckel, R., Soziologisches Denken. Opladen 1976, S. 175–181.

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  36. Vgl. das Werk von Scott-Morgan, P., Die heimlichen Spielregeln. Frankfurt/Main 1996 [1994].

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  37. Im Original von J. L. Moreno, hier nach Stopp, U., Betriebliche Sozialpsychologie. Grafenau 2001, S. 81 oder im Übungsbuch bei Antons, K., Praxis der Gruppendynamik. Göttingen 2000, S. 205–208.

    Google Scholar 

  38. Nach Stopp, U., Betriebliche Sozialpsychologie. Grafenau 2001, S. 81. Ausführlicher siehe Hofstätter, P. R., Gruppendynamik. Reinbek 1986, S. 140 ff.

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  39. Zu den in der Literatur gebräuchlichen Kommunikationsstruktur-Typen in der optischen Form einer Rades, einer Kette, eines Kreises oder einer idealen „Vollstruktur“ siehe z. B. Schuler, H., Organisationspsychologie. Bern/Göttingen 1995 [1993], S. 330.

    Google Scholar 

  40. Einen Überblick zum Thema Gruppendynamik verschafft Schwarz, G./Heintel, P./Weyrer, M./Sattler, H., Gruppendynamik — Geschichte und Zukunft. Wien 1996.

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  41. Hier nur ein empirischer Beleg aus etlichen praktischen Untersuchungen: Klein, M, Erhöht Gruppenarbeit die Kompetenzen der Mitarbeiter? in: Personal 3/1999, S. 134–140. Der Autor weist im Vergleich von Mitarbeitern mit Einzel- bzw. Gruppenarbeit in einem Fertigungsunternehmen nach, dass Gruppenarbeit um ca. 30% mehr Output zustande brachte. Die Fehlzeiten waren das ganze Jahr über zwischen 2 und 4%, während bei der Einzelarbeit monatsweise Schwankungen zwischen 3 und 9% zu verzeichnen waren.

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  42. Gemeint sind neben der Ausführung die Managementfunktionen Planung, Entscheidung und Kontrolle (vgl. die personalpolitischen Konsequenzen zu Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie in diesem Werk oder die optische Darstellung bei Oechsler, W. A., Personalwirtschaft. München 1991, S. 6).

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  43. Zur Definition des Teams siehe z. B. Wildenmann, B., Professionell rühren. Neuwied 2002, oder Obermann, Ch./Schiel, F. (Hg), Trainingspraxis. 22 erfolgreiche Seminare. Köln 2001.

    Google Scholar 

  44. Dieser Ausdruck geht zurück auf Janis [1982], rezitiert nach Born, M./Eiselin, St., Teams-Chancen und Gefahren. Bern 1996, S. 78–87. Vgl. auch den praktischen Beitrag von Gutmann, R., Intergruppen-Training: Verbesserung der Arbeitsbeziehungen zwischen Gruppen, in: Obermann, Ch./Schiel, F., Trainingspraxis. 22 erfolgreiche Seminare. Köln 2001.

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  45. Siehe zusammenfassend zu den Gefahren der Gruppendynamik in Kap. 4.5.

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  46. Vgl. die Regeln auf dem Weg zur Teameffizienz bei Comelli, G./Rosenstiel, L. v., Führung durch Motivation. München 2003, S. 204 – 228.

    Google Scholar 

  47. Stopp, U., Betriebliche Sozialpsychologie. Grafenau 2001, S. 115.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Wildenmann, B., Professionell fuhren. Neuwied 2002. Siehe ausfuhrlich: Obermann, Ch./Schiel, F., Trainingspraxis 22 erfolgreiche Seminare. Köln 2001.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Studnitz, A., In sechs Schritten zur Teamarbeit, in: Financial Times 02. Mai 2000, S. 39.

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  50. Schawohl, P., Teamarbeit in der Versicherung, in: Personalruhrung, 7/1999, S. 57.

    Google Scholar 

  51. Francis, D./Young, D., Mehr Erfolg im Team. Hamburg 2001, S. 21–24. Diese in der Literatur gängigen Phase sind im Rahmen eines Teamtrainings praktisch dargestellt bei Obermann, Ch./Schiel, F. Trainingspraxis. 22 erfolgreiche Seminare. Köln 2001.

    Google Scholar 

  52. Zitiert nach Warnecke, H. J., Revolution der Unternehmenskultur. Berlin 1993, S. 209.

    Google Scholar 

  53. So die Untersuchung von Clemm, [1985] nach Grunewald, W., Psychologische Gesetzmäßigkeiten der Gruppenarbeit, in: Personalruhrung 9/1996, S. 749.

    Google Scholar 

  54. Zum praktischen Einsatz moderner Moderations- und Präsentationstechniken siehe Klebert, K. et al., Kurzmoderation. Hamburg 1998, oder Nitschke, H., Erfolgreiche Vorträge und Seminare. Ehningen 1992, S. 101–123.

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  55. In Anlehnung an Grunewald, W., Psychologische Gesetzmäßigkeiten der Gruppenarbeit, in: Personalruhrung 9/1996, S. 741.

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  56. Eine Arbeitsteilung zwischen beiden Führerrollen fordert deshalb Schuler, H. (Organisationspsychologie. Bern/Göttingen 1995, S. 333.), wobei demzufolge der social emotional leader als Stellvertreter des task leaders rungieren sollte. 206 Zu den Rahmenbedingungen und Determinanten einer erfolgreichen Teamarbeit im Rahmen einer situativen Faktorenprüfung siehe Born, M./Eiselin, St., Teams — Chancen und Gefahren. Bern 1996, S. 47 sowie S. 117–122.

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  57. Westermarin, B./ Lutz, R., Nichts ist praktischer als eine gute Theorie, in: Rosenheimer Hochschulhefte 1995.

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  58. Vgl. Herzbergs Methode der „kritischen Situation“ in Kapitel 3.4.

    Google Scholar 

  59. Siehe z. B. wie in der Fallstudie Nr. 2 ausgeführt.

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  60. Vgl. die Kritik an Herzberg in Kapitel 3.4.

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  1. Karl Wagner
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  2. Bernd F. Rex
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  3. Monika Eicher
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Wagner, K., Rex, B.F., Eicher, M. (2003). Forschungsgegenstand „Gruppe — Team“. In: Praktische Personalführung. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-88994-2_4

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