Zusammenfassung
Warum verhalten sich Menschen im Unternehmen so unterschiedlich? Manchmal ist das Verhalten leistungsgerecht, manchmal geht die Rechnung der Betriebswirte in Bezug auf den Faktor Mensch nicht auf.
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Literatur
Die Folgen einer Nicht-Sättigung beim Menschen werden im Kapitel 2.6.5 „Frustration“ ausführlich beschrieben.
Vgl. Dankwart, R., Pawlows Hunde. Stuttgart 1993.
Im Original findet sich dieses Grundmodell aller neueren Prozesstheorien menschlichen Verhaltens bei Vroom, V. H., Motivation. New York/London/Sydney 1964.
Zur Unterscheidung impliziter Motive (Bedürfnisse) und expliziter Ziele siehe Mertens, W./Fuchs, G., Krise der Sozialpsychologie. München 1978, S. 24–49.
Diese wurden als erste von dem amerikanischen Soziologen Talcott Parsons thematisiert z. B. in Scheuch, E. K., Grundbegriffe der Soziologie. Stuttgart 1979, S. 306–318.
Vgl. genauer in Kapitel 5.3.1.
Schein, E., Organisationspsychologie. Wiesbaden 1980, S. 17.
Zusammenfassend zum Thema „Führung und Menschenbild“ siehe Abb. 71 auf S. 171.
Vgl. Lawler, E. E., Motivierung in Organisationen. Bern/Stuttgart 1977, S. 112., sowie Kapitel 3.6.
Senge, P., Das Fieldbook zur Fünften Disziplin, Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart 1996, S. 271–342.
Im Original von Hill, W. E. [1905] hier nach Brocher, T., Gruppendynamik und Erwachsenenbildung. Braunschweig 1976, S. 154 ff.
Drei von fünf oft diskutierten Thesen von G. C. Homans. Vgl. Homans, G. C, Elementarformen sozialen Verhaltens. Opladen 1972.
Selektive Wahrnehmung lässt sich trainieren! Man denke an die Wahrnehmung des wartenden Passagiers in der Schlange am Fahrkartenschalter im Vergleich zu einem Forscher, der dort eine Schwachstellenanalyse unternimmt oder den Versuch, bei einer Party als „Mikrophon“ entweder alle Stimmen genauer, oder aber einzelne Unterhaltungen zu hören, z. B. in Kerner, S., Die Geheimnisse der Kommunikation. München 1982, S. 77).
Vgl. Kapitel 4.3.3, bei dem ein Persönlichkeitstest hierzu nähere Informationen bereitstellt.
So 1923 der amerikanische Soziologe W. I. Thomas (hier nach Helle, H. J., Verstehende Soziologie und Theorie der Symbolischen Interaktion. Stuttgart 1992, S. 57.)
Schütz, A., Strukturen der Lebenswelt, in: ders., Gesammelte Aufsätze (Band 3). Den Haag 1958, S. 153–170.
Argyris, Ch., Strategien für den Umgang mit mentalen Modellen, in Senge, P., Das Fieldbook zur Lernenden Organisation. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart 1996, S. 280–284.
Vgl. unsere Schlussfolgerungen zur Teamarbeit im Kap. 4.5, die demonstrieren, dass durch gemeinsame Abstimmungsprozeduren Ideen entstehen, die ein einzelner nie durchführen würde. Vgl. Vester, F., Denken, Lernen, Vergessen. München 1998.
Dieser stammt im Original vom Massachusetts Institute of Technology. Vgl. die Beschreibung von Becker, H./Langosch, I., Produktivität und Menschlichkeit. Stuttgart 1995, S. 24–31.
Auszugweise entnommen aus: Seligmann, M., in: Psychologie heute, Weinheim 5/1991, S. 27.
Zum Begriff der Sozialisation vgl. Kap. 2.1 in diesem Werk.
Mead, G. H., Mind, Seifand Society. Chicago 1952 (zitiert nach Helle, H. J., Verstehende Soziologie und Theorie der Symbolischen Interaktion. Stuttgart 1992, S. 79.). Wir haben uns entgegen dem in der Psychologie gängigen Modell des Wiener Psychoanalytikers Siegmund Freud (z. B. Stopp, U., Betriebliche Sozialpsychologie. Grafenau 2001, S. 44.) fur Meads Denkmodell entschieden, weil das „Self als Regelinstanz zwischen „I“ und „Me“ nicht als ohnmächtig und vordeterminiert angesehen wird, wie das „Ich“ bei Freud.
Eines von drei typischen Betätigungsfeldern einer Führungskraft als Coach ist „Hilfe zur Selbsthilfe“ im „Coaching-Kontinuum“ (Sattelberger, T., Coaching — Alter Wein in neuen Schläuchen? in: Personalführung 5/1988, S. 594).
Zitiert nach Scheuer, A., Konstruktiver Umgang mit Konflikten. Vertragsunterlagen an der Fachhochschule Rosenheim am 03.12.1990. Vgl. auch Hentze, J./Kammel, A./Lindert, K. Personalführungslehre. Bern/Stuttgart/Wien 1997, S. 368.
Vgl. ausführlich Hurreimann, K., Handbuch der Sozialisationsforschung. Weinheim 2000.
Zu den bedeutendsten wissenschaftlichen Veröffentlichungen zum Thema Sozialisation zählt das Werk von Berger, P./Luckmann, T., Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit. Frankfurt/Main 2003 [1969]. Interessant und spannend zu lesen u. a. durch seine Studien in Indianerstämmen ist weiter der Ansatz von Erikson, E. H., Kindheit und Gesellschaft. Stuttgart 1999.
Einrührend hierzu etwa Scheuch, E. K., Grundbegriffe der Soziologie. Stuttgart 1979, S. 72–75.
Vgl. Petermann, U., Kinder und Jugendliche besser verstehen. München 1985. Näheres dazu siehe im Kapitel 4 „Gruppe“.
Vgl. Berger, P./ Luckmann, T., Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit. Frankfurt/Main 2003 [1969], S. 72–75.
Vgl. Darstellung von Hentze, J./Kammel, A./Lindert, K., Personalführungslehre. Bern/Stuttgart/Wien 1997, S. 124–127.
Siehe im Original Maslow, A. H., Motivation and Personality. New York 1987 [1954].
Vgl. Rosenstiel, L. v., Motivation im Betrieb. Leonberg 2000, S. 72.
Zitat nach Hentze, J./Kammel, A./Lindert, K., Personalführungslehre. Bern/Stuttgart/Wien 1997, S. 126.
Darstellung nach Krech, D./Crutchfield, R. S., Grundlagen der Psychologie, Weinheim 1992.
Vgl. im Kapitel 2.6.3. Bezug nehmend auf den Ansatz von Mihali Csikszentmihalyi (nach Huhn, G., Das Flow-Erleben als Schlüssel für Lernen, Wachstum und Motivation, in: Personalführung 6/1999, S. 24–30.)
Vgl. Csikszentmihalyi, M., Das Flow-Erlebnis. Stuttgart 1993, S. 75.
Huhn, G./Backerra, H., Selbstmotivation. München 2002, S. 42.
Zu einer weitergehenden Kritik an Maslows Ansatz, die ihm das Einhalten wissenschaftlicher Standards abspricht, siehe Miner, J. B., Theories of Organizational Behavior. Hinsdale 1985. Eine zusammenfassende Kritik bietet Heckhausen, H., Motivation und Handeln. Berlin/Heidelberg/New York 2003.
Wie die Art und Weise des Motivierens mit Maslows Konzept zusammenhängt, siehe in Kapitel 3.1.
In Anlehnung an eine Idee von Warnecke, H. J., Revolution der Unternehmenskultur. Berlin 1993, S. 52.
Ähnlich zum Leistungsbegriff, allerdings aus verengter betriebswirtschaftlicher Sicht siehe Rann, H., Betriebliche Führung. Ludwigshafen 1990, S. 42: „Leistung ist der von der Organisation messbare Output einer Handlung“.
Zur logischen Verbindungslinie vom Anforderungsprofil über die Zielvereinbarung zum Personaleinsatz und dem entsprechend folgenden Leistungsentgelt siehe Wagner, K./Bartscher, T./Nowak, U., Praktische Personalwirtschaft. Wiesbaden 2002, S. 200.
Der Preis, der jährlich von der European Foundation of Quality Management (EFQM) vergeben wird (einführend dazu vgl. Kapitel 1.4).
In unserem Fall „Mitarbeiterorientierung“ und „Mitarbeiterzufriedenheit“. Eine genaue Darlegung dieser Aspekte siehe in den Kapiteln 2.6, 3.4 und 5.1.
Huhn, G., Das Flow-Erleben als Schlüssel für Lernen, Wachstum und Motivation. in: Personalfuhrung 6/1999, S. 24–30.
Ausführlich bei Rann, H., Betriebliche Führung. Ludwigshafen 1990, S. 43.
Vgl. Kapitel 2.2.
Zur empirischen Ableitung von „(miss-“)erfolgsrnotivierten Menschen siehe Kapitel 2.4.
Kognitiv orientierte sozialpsychologische Ansätze richten ihr Augenmerk nach dem Verhaltenskreislauf eher auf die Innenseite des Individuums wie „Denken, Wahrnehmen, Einstellungen, Erwartungen, Überzeugungen“ (Mertens, W., Krise der Sozialpsychologie. München 1978, S. 50 ff. oder Bornewasser, M, Einführung in die Sozialpsychologie. Heidelberg 1979, S. 73–103).
Diese wurde in Zusammenhang mit der Einstellungsforschung entwickelt. Sie datieren zurück auf das Werk von Leon Festinger,(A Theory of cognitive dissonanz. Stanford 1970 [1957]) und wurden von mehreren Autoren teilweise zeitgleich konzeptualisiert und erforscht (zusammenfassend fur verschiedene Ansätze etwa Bornewasser, M, Einführung in die Sozialpsychologie. Heidelberg 1979, S. 78–95).
Dargestellt im Abschnitt 2.3.
Weidner, J., Mit Biss zum Erfolg. Aggression im Management, in: Personalführung 6/1998, S. 12ff.
Vgl. einstimmend zu diesem Thema im Kapitel 2.5 Motivkonflikte.
Vgl. die Ausruhrungen zum misserfolgsmotivierten Menschen in Kapitel 2.4 und (im Vorgriff zum Thema Gruppe) die Rollen bei der Meinungsbildung in Kapitel 4.2.2.
Zur genaueren einleitenden Lektüre sei nur auf ein bewährtes didaktisches Lehrbuch verwiesen: Zimbardo, P. G., Psychologie. Berlin 2003, S. 637ff.
Weitere Beispiele finden sich bei Stopp, U., Betriebliche Sozialpsychologie. Grafenau 2001, S. 169.
Seligmann, M., in:Psychologie heute. Weinheim 5/1991, S. 27.
Vgl. das oft zitierte Experiment von S. E. Asch, welches genauer im Kapitel 4.2.2 Gruppenkonvergenz beschrieben ist.
Näher auf das Thema Mobbing eingehend die Analyse von Brinkmann, D., Mobbing, Bullying, Bossing. Treibjagd am Arbeitsplatz. Heidelberg 2002.
So genannte anrechenbare Fehlzeiten nach dem Lohnfortzahlungsgesetz sind z. B. akute Arztbesuche während der Arbeitszeit.
Vgl. die ausführliche Untersuchung von Rosenstiel, L. v., Betriebsklima geht jeden an! München 1992.
Entlehnt dem Werk von Francis, D./Young, D., Mehr Erfolg im Team. Hamburg 2001.
Zur weiteren Bearbeitung des Betriebsklimaproblems in der praktischen Personalführung vgl. die Vorgehensweise in der Fallstudie Nr. 2, Frage 2.
Vgl. die Studie von Pohen, J./Esser, W., Fehlzeiten senken. Heidelberg 1995, die bei einem Drittel aller Fehlzeiten Missbrauch vermuten. Insgesamt meinen die Autoren, dass nach dem Pareto-Prinzip 20% aller Mitarbeiter 80% der Fehlzeiten verursachen.
Benchmarking ist „eine objektive, vergleichende Bewertung von Strategien, Prozessen, Funktionen und Verhaltensweisen mit Hilfe von quantitativen Indikatoren und qualitativen Messgrößen, die sich aus der direkten Analyse von Daten einer repräsentativen Gruppen von ähnlichen oder konkurrierenden Unternehmen oder Unternehmensteilen ergaben, die als ‘die Weltbesten’ gelten“ (Vgl. Poirier, C./Reiter, St./Kearney, A. T., Die optimale Wertschöpfungskette. Frankfurt/New York 1997.)
Vgl. eine genauere Darstellung im Abschnitt 5.2.4 zur Messung des Führungserfolgs.
Auszug aus Nuber, U., Innere Kündigung, in: Psychologie heute, 10/1987. Genauer siehe die Studie von Faller, M., Innere Kündigung. München 1993 [1991].
Zitiert nach Bayer, H., Coaching-Kompetenz. München 1996. S. 118ff.
Zunächst liegen die genannten Kostenrechnungen sicher noch stark im spekulativen Bereich. Hier böten Benchmarking-Vergleiche zwischen Firmen, die Motivation aktiv nutzen und solchen, die Personalarbeit in erster Linie als Personalverwaltung verstehen, überaus interessante Ansatzpunkte. Vgl. zusammenfassend Kienbaum, J., Hg., Benchmarking Personal. Stuttgart 1997.
Feige, W., Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter, in: Personal 1991, S. 50–52.
Der statistische Fehler der Abgangsstatistik in Bezug auf die Aussagekraft von Mittelwerten sinkt selbstverständlich mit wachsender Unternehmensgröße, weil hier entsprechend größeres Datenmaterial vorliegt.
Eine praktische Anwendung dieser Methode findet sich in den Fallstudien 1 und 2 (Frage 2 bzw. 3).
Vgl. Kapitel 5.2.4 Messung des Führungserfolgs.
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Wagner, K., Rex, B.F., Eicher, M. (2003). Verhalten, Wahrnehmung, Bedürfnis: Die Basis des Führungshandelns. In: Praktische Personalführung. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-88994-2_2
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