Zusammenfassung
Das vorliegende dritte Kapitel der Arbeit setzt sich mit der empirischen Untersuchung der Kompetenzen im Anlagenbau auseinander. Im Vordergrund steht dabei die Identifikation von (wettbewerbsrelevanten) Kompetenzen und (erfolgskritischen) Kernkompetenzen im Anlagenbau. Das Fehlen von veröffentlichten Untersuchungen im Anlagenbau verleiht der empirischen Untersuchung einen explorativen Charakter, so daß die Datenbasis qualitativ geprägt ist. Ein Vorteil einer derartigen Ausrichtung liegt jedoch darin, daß im Rahmen von Fallbeispielen Gestaltungsempfehlungen zum Management von Kompetenzen ableitbar sind und sich zusätzlich ein pragmatisches Wissenschaftsziel verfolgen läßt.
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Literatur
Vgl. hierzu nochmals die Ausführungen im 1. Kapitel.
Die hier vorgestellten Erkenntnisse sind Ergebnisse eines empirischen Forschungsprojektes, an dem der Verfasser als Projektleiter des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensführung und Controlling an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg mitgearbeitet hat. Vgl. hierzu Becker 1997 (Kernkompetenzen).
Vgl. hierzu die Ausführungen über die Arten von Kompetenzen in Abschnitt 3.5.2.1 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Bretschneider 1986 (Projektmanagement), S. 558ff., Krüger 1993 (Projektmanagement), Sp. 3559ff. sowie Hartmann/Wimmer/Bachmann 1988 (Projektplanung), S. 186f.
Siehe speziell zum Risiko-Management im Anlagenbau die Arbeiten von Fasse 1995 (Risk-Management), Franke 1997 (Risiko-Controlling), Gutmannsthal-Krizanitz 1994 (Risikomanagement), Lindeiner-Wildau 1986 (Risiken) sowie Remy 1994 (Risiko-Management)
Neben den unsicheren und dynamischen Markt- und Wettbewerbsbedingungen, den defizitären Deskriptionen der Aufgaben sowie den Abänderungswünschen durch die Kunden sind es die komplexen Aufgabenstellungen, die diese hohe Veränderlichkeit im Anlagenbau bewirken. Bei der Koordination der viel fältigen Leistungspakete weiden unterschiedliche Anpassungs- und Veränderungsprozesse erforderlich, die letztlich auch erhöhte Anforderungen an das Projektmanagement stellen. Vgl. Bopp 1989 (Anlagenbau), S. 435, Herten 1988 (Projektmanagement), S. 135ff. Kolks 1987 (Projektmanagement), S. 249, Saynisch 1984 (Konfigurations-Management), S. 5f. sowie Ternirsen 1991 (Organisation), S. 74.
Das Änderungsmanagement befaßt sich somit mit der Planung, Steuerung und Abwicklung von Änderungen, Störungen und Fehlern unabhängig von den jeweiligen Verursachern, Inhalten und Konsequenzen. Vgl. Zachau 1995 (Prozeßgestaltung), S. 101.
Vgl. Siepert 1988 (Projektcontrolling), S. 333 sowie zu den Vorteilen des Claim-Managements die Untersuchungsergebnisse von Zachau (Prozeßgestaltung), S. 97ff.
Vgl. zu diesem sogenannten Zeitfallendilemma Pfeiffer et al. 1989 (Technologie-Portfolio), S. 29. Dieses branchenübergreifende Phänomen konnten Droege/Backhaus/Weiber (1993 (Trends), S. 48ff.) im Rahmen ihrer Untersuchung auch für den Anlagenbau feststellen.
Eine einheitliche Abgrenzung des Begriffs Technologiemanagement’ ist in der Literatur nicht vorzufinden. In der vorliegenden Monographie umfaßt Technologiemanagement die externe und interne Gewinnung, Dokumentation, Sicherung sowie Verwertung von produkt- und prozeßrelevantem wissenschaftlich-technischem Wissen und Können. Es integriert demzufolge auch die benachbarten Führungsaufgaben des F&E- und des Innovationsmanagements. Zu einer differenzierten Sicht siehe beispielhaft Binder/Kantovsky 1996 (Technologiepotentiale), S. 99ff., Brockhoff 1992 (Forschung), S. 51 sowie Specht 1992 (Technologiemanagement), S. 549f.
Bezüglich einer detaillierteren Darstellung des Themengebietes Technologiemanagement, das hier nur in Kurzform aufgezeigt werden konnte, sei auf die vielfältige Literatur verwiesen. Vgl. beispielsweise Booz-Allen & Hamilton 1991 (Innovationsmanagement), Töpfer/Sommerlatte 1991 (Technologie-Marketing), Wolfram 1991 (Technologiemanagement) oder Zörgiebel 1983 (Technologie).
In der Praxis wird diesbezüglich von Anlagen mit angepaßter Technologie gesprochen. Vgl. zur vertriebsstrategischen Bedeutung von angepaßten Technologien die Dissertation von Schütz 1990 (Absatzstrategien).
Vgl. Becker 1996 (Kostenpolitik), S. 13.
Siehe hierzu die statistischen Daten bei Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau 1997 (Jahresbericht), die die hohe Volatilität der Auftragseingänge in den achtziger Jahren verdeutlichen.
Vgl. Hay 1991 (Kennzeichnung), S. 10f.
Aufgrund des hohen Dienstleistungsanteils und des Einzelerstellungscharakters im Anlagenbau führen vorrangig Personalkosten zur hohen Kostenintensität Demgegenüber resultieren hohe Kostenintensitäten in anderen Branchen auch aufgrund hoher Anlagenintensitäten.
Vgl. den Artikel des Arbeitskreis “Marketing in der Investitionsgüterindustrie der Schmalenbach-Gesellschaft” 1978 (Preisbildung).
Diese können in Akquisitions-/Developmentkosten, Projektierungs-/Engineeringkosten sowie Kosten der Angebotsorganisation gegliedert werden und umfassen alle Kosten, die für die projektbezogenen Aktivitäten vor der Vertragsunterzeichnung anfallen. Vgl. Backhaus/Dringenberg 1986 (Anfragenselektion), S.54.
Vgl. Hackstein/Buscholl 1984 (Rationalisierung), S. 285, Schwanfelder 1989 (Anlagengeschäfte), S. 23 sowie Ternirsen 1991 (Bearbeitung von Projekten), S. 64.
Die Auftragsrate gibt das Verhältnis der Anzahl erhaltener Aufträge zur Anzahl abgegebener Angebote. Vgl. zur Höhe der Auftragsrate Funk 1986 (betriebswirtschaftliche Besonderheiten), S. 17, Hay 1991 (Kennzeichnung), S. 17, Kambartel 1973 (Angebotsplanung), S. 1f., Hampl 1985 (Vertriebssteuerung), S. 18.
Untersuchungen bestätigen auch, daß nach dem Conceptual Engineering bis zu 70%, nach dem Design Engineering bis zu 80% und nach dem Basic Engineering bis zu 90% der Kosten festliegen. Vgl. hierzu die Untersuchungen von Stewart 1982 (Cost Estimating), S. 219 sowie Wildemann 1982 (Kostenprognosen), S. 108f.
Vgl. Günter 1979 (Großanlagen), S. 227.
Die Literatur trennt diesbezüglich zwischen In-Supplier und Out-Supplier. Während zum In-Supplier bereits Geschäftsbeziehungen bestehen, stellt sich der Out-Supplier als neuer Kooperationspartner dar. Vgl. Robinson/Faris/Wind 1967 (Industrial Buying), S. 202ff. Dadurch erhöhen sich bei der Wahl von Out-Suppliern vor allem Transaktionskosten für das Unternehmen.
Nachfolgend wird unter Kooperation jegliche Art zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit im Sinne der Arbeitsteilung von mindestens zwei wirtschaftlich unabhängigen Parteien verstanden, die zum Zweck der besseren gemeinsamen sachlichen und formalen Zielerreichung eine vertragliche oder stillschweigende Vereinbarung eingehen. Vgl. diese Definition Pampel 1993 (Kooperation), S. 18 und zu einer anderen Kooperationsdefinition Bleicher 1989 (Kooperation), S. 78.
Siehe zu weiteren Bestimmungsgründen für Kooperationen im Anlagenbau nochmals die Arbeiten von Backhaus 1992 (Investitionsgütermarketing), S. 460f., Günter 1977 (Anbieterkoalition), S. 165f. sowie Hopfenbeck 1974 (Industrieanlagen), S. 54f.
In der Literatur wird häufig zwischen horizontalen und vertikalen Kooperationen unterschieden. Während vertikale Kooperationen auch mit Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen gleichgesetzt werden, ist bei horizontalen Kooperationen die Zusammenarbeiten von Unternehmen zu verstehen, die auf der gleichen Produktionsstufe stehen. Siehe diesbezüglich Blohm 1980 (Kooperation), Sp. 1113 und Knoblich 1969 (Kooperation), S. 505.
Diese Aufgabenunterteilung gründet auf dem Verständnis, Kooperationen als dynamische Systeme zu interpretieren. Vgl. hierzu konkretisiert am Beispiel von Kooperationen mit Zulieferern die Dissertation von Pampel 1993 (Kooperation), S. 76ff. Das Aufgabengebiet der damit verbundenen vertraglichen Regelung wird in der vorliegenden Arbeit jedoch unter dem Kompetenzfeld Projektmanagement eingeordnet
Vgl. hierzu nochmals die Ausführungen in Abschnitt 2.3.1 der vorliegenden Arbeit In der Vorstudie hat sich gezeigt, daß den Aktivitäten des Financial Engineering in der Praxis ein besonderer Stellenwert zukommt, so daß die damit verbundenen Kompetenzen in einem eigenen Kompetenzfeld zusammengefaßt werden.
Siehe hierzu beispielsweise die Arbeiten von Beiz 1994 (Geschäftsbeziehungen), Diller/Kusterer 1988 (Geschäftsbeziehungen), Diller 1994 (Beziehungsmanagement), Filiatrault/Lapierre 1997 (Relationships), S. 217, Homburg 1995 (Kundennähe) sowie Plinke 1989 (Geschäftsbeziehungen).
In der vorliegenden Arbeit sind bei Unternehmensbeziehungen sachliche und rechtliche Bindungen zwischen den Unternehmen ausgenommen, da diese bereits im Kompetenzfeld Kooperationsmanagement berücksichtigt werden.
Eine bedeutende Form von Anspruchsgruppen zeigt der wissenschaftliche Beitrag des Buying-Center-Modells von Webster/Wind auf, das den beteiligten Personen bestimmte Rollen zuweist. Hierbei wird in Einkäufer (Buyer), Benutzer (User), Entscheider (Decider), Informationsselektierer (Gatekeeper) und Beeinflusser (Influencer) unterschieden. Vgl. im Detail Webster/Wind 1972 (Buying), S. 78ff.
Aus diesem Grunde bezeichnet die Unternehmenspraxis im Anlagenbau das Beziehungsmanagement zu Regulatoren auch als Political Engineering.
Aufgrund des hohen technischen und finanziellen Risikos ist es für Anlagenlieferanten besonders bedeutsam, Kunden zu finden, die sich zum Kauf innovativer Anlagen entschließen können. Dadurch wird die Realisation von Referenzanlagen ermöglicht, wodurch der Wiederverkauf der technischen Problemlösung erheblich erleichtert wird. Aus diesem Grunde wird bei Anlagen auch von Erfahrungs- bzw. Kontraktgütern gesprochen, da erst nach Leistungserstellung ein Qualitätsurteil möglich ist. Vgl. Backhaus 1991 (State-of-the-Art), S. 15ff., Kaas 1992 (Kontraktgütermarketing), S. 887, Pfeiffer 1965 (Einzelfertigung), S. 43 sowie Schade/Schott 1993 (Kontraktgüter), S. 19.
Diese Dienstleistungen finden sich wieder in dem in Abschnitt 2.3.4 beschriebenen Aktivitätsfeld der Anlagennutzung.
Vgl. hierzu die Sammelbände von Bergmann/Sourisseaux 1994 (Management) sowie von Engelhard 1996 (Führung) oder den Artikel von Kumar 1995 (Management).
Vgl. hierzu Bertram 1992 (Kommunikationsmanagement), S. 4ff. sowie Zahn/Rüttler 1990 (Informationsmanagement), S. 20ff.
Vgl. Steinle/Bruch/Nasner 1997 (Kernkompetenzen), S. 11.
Vgl. zur Praxis von Expertenbefragungen Maccoby/Maccoby 1976 (Interview), S. 39ff.
Die grundsätzliche Eignung der Interview-Technik für die Evaluation von Kernkompetenzen sehen auch Boos/Jarmai 1994 (Kernkompetenzen), S. 22 sowie nochmals Steinle/Bruch/Nasner 1997 (Kernkompetenzen), S. 11.
Vgl. Maccoby/Maccoby 1976 (Interview), S. 72ff.
Der umfassende Fragenkatalog des Gesprächsleitfaden wurde stichpunktartig im Anhang S. XIII zusammengefaßt.
Es wird in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen, daß Teile der Befragung die Natur von Tiefeninterviews mit explorativen Charakterzügen besitzen, so daß sich dadurch meist unternehmensspezifische Fragen ergaben. Norbert Thom zählt Tiefeninterviews zur Klasse der Intensivinterviews, bei denen eine Exploration in die Tiefenschichten eines Problems betrieben wird. Vgl. Thom 1976 (Effizienz), S. 436.
Vgl. zum Clusterverfahren Backhaus et al. 1994 (Analysemethoden), S. 261ff.
Vgl. zur Unterscheidung von Forschungsdesign anhand von Untersuchungsziel und Aussagenart Fritz 1992 (Unternehmensführung), S. 60.
Zu dieser Aussage kommt Klaus Behrenbeck bei seiner Untersuchung über bekannte Studien der Erfolgsfaktorenforschung. Vgl. Behrenbeck 1994 (Instandhaltung), S. 117.
An dieser Stelle sei den Herren Dr. Ludolf von Wartenberg (BDI) sowie Dr. Wolfgang Kühnel (VDMA) für ihre freundliche und hilfreiche Unterstützung nochmals gedankt.
Hierzu dienten interne Unterlagen der Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau, die freundlicherweise zur Verfügung gestellt wurden.
Vgl. hierzu die Mitgliederliste der Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau im VDMA beispielsweise abgedruckt bei Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau 1997 (Jahresbericht), auf der Umschlaginnenseite.
Ein wesentlicher Grand liegt vor allem darin, daß Unternehmen des Anlagenbaus insbesondere bei Aufträgen in Schwellen- und Entwicklungsländern unter hohem Preisdruck leiden. Diesem begegnen die Unternehmen hauptsächlich beschafrungsseitig, so daß Subkontraktoren einem noch intensiveren Preiswettbewerb unterliegen. Vgl. hierzu Baumgartner 1995 (Strukturwandel), S. 11f.
Clusteranalysen sind multivariate Analysemethoden, die vor allem dann angewendet werden sollten, wenn beispielsweise entsprechend gegenseitige Abhängigkeiten zwischen den Variablen bestehen. Vgl. Bleymüller 1989 (Multivariate Analyse), S. 1.
Vgl. Backhaus et al. 1994 (Analysemethoden), S. 261.
Dies wird üblicherweise damit begründet, daß bei Clusteranalysen zunächst eine Vielzahl von Variablen herangezogen wird, um diese dann auf die wesentlichsten reduzieren zu können. Vgl. nochmals Backhaus et al. 1994 (Analysemethoden), S. 261.
Vgl. zur Durchführung einer Clusteranalyse im Detail die Übersicht bei Backhaus et al. 1994 (Analysemethoden), S. 316.
Vgl. Backhaus et al. 1994 (Analysemethoden), S. 285.
Eine Simulationsstudie von Siegfried Bergs hat gezeigt, daß nur das Verfahren von Ward gleichzeitig gute Partitionen findet und meistens die richtige Clusterzahl signalisiert. Zitiert nach Backhaus et al. 1994 (Analysemethoden), S. 298.
Vgl. zu diesen Verfahren die Erläuterungen von Backhaus et al. 1994 (Analysemethoden), S. 287–299.
An dieser Stelle sie auf die Erfolgsfaktorenforschung hingewiesen, die im Rahmen dieser Arbeit nur eingeschränkt dargestellt werden kann. Auf die Problematik der Operationalisierung des Erfolgsindikators insbesondere bei empirischen Forschungen verweisen Fritz 1990 (Schlüsselfaktor), S. 103, Krüger 1989 (Hier irrten), S. 13 sowie Patt 1988 (Erfolgsfaktoren), S. 229. Vgl. zur grundsätzlichen Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung Behrenbeck 1994 (Instandhaltung), S. 118.
Die Zahlen in den Kreisen stehen für den gruppenspezifischen Erfolgsrang; d.h. die Unternehmen der Gruppe 5 sind im Durchschnitt erfolgreicher als die der Gruppe3, diese wiederum erfolgreicher als die der Gruppe 6 usw. Die Werte unterhalb der Säulen, respektive die Säulenbreite spiegeln die gruppeninterne Homogenität auf Basis der Varianz wider; d.h. die Unternehmen aus Gruppe 2 weisen bezüglich ihrer Kompetenzen relativ hohe Homogenität auf, während sich die Unternehmen aus Gruppe 3 bezogen auf ihre Kompetenzen als vergleichsweise heterogen präsentieren.
Vgl. hierzu die Ausführungen der Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau 1997 (Jahresbericht), 16ff. sowie 1996 (Jahresbericht), S. 17ff., Baumgartner 1995 (Strukturwandel), S. 4ff. sowie Durand 1995 (Boden), S. 98f.
Neben den makroökonomischen Rahmenfaktoren ist dies vor allem der hohe Preisdruck, der von den Projektführern an die Subkontraktoren weitergegeben wird. Zudem steigt die Wettbewerbsintensität durch den Eintritt preisaggressiver Wettbewerber aus Schwellenländern. Vgl. Baumgartner 1995 (Strukturwandel), S. 4ff. sowie Kienbaum 1997 (Anlagenbau), S. 3ff.
In diesem Zusammenhang muß darauf hingewiesen werden, daß das Unternehmen U6 in einen großen Konzern eingebunden ist und hierbei finanzielle Zuwendungen zum Aufbau seiner Kompetenzen erhalten hat.
Als besonders attraktive Märkte erwiesen sich zur Zeit der empirischen Untersuchung die Tigerstaaten in Südostasien sowie die Schwellenländer in Südamerika. Aufgrund der guten Beziehungen zu Kunden in Südafrika und USA hat man die Vermarktung neuer Technologien jedoch in diesen Ländern begonnen. Die Kompetenzen im Beziehungsmanagement, Local Content sowie Know-how-Transfer (v.a. für Südafrika) haben letztlich dazu beigetragen, die Kompetenzen in den technologischen Feldern im Markt einzusetzen.
An dieser Stelle sei nochmals auf die Ausführungen im Abschnitt 2.3 der vorliegenden Arbeit hingewiesen, in der die vielschichtigen Aktivitäten im Analagenbau aufgezeigt werden.
Vgl. hierzu die Ausführungen über die strategischen Handlungsmöglichkeiten durch Umsetzung des kompetenzorientierten Managementansatzes in Abschnitt 3.5.2.4 der vorliegenden Arbeit.
Josef Rembser verweist in diesem Zusammenhang auch darauf, daß zur Vermarktung von neuen Technologien oftmals geeignete externe Kooperations und Vertagspartner benötigt werden. Dies würde letztlich bedeuten, daß auch die Notwendigkeit entsprechende Kompetenzen im Kooperationsmanagement vorhanden sein müssen; also eine Verknüpfung technologischer und ökonomische Kompetenzen. Vgl. Rembser 1989 (Technologieplanung), Sp. 2000f.
Es sei hierbei nochmals erwähnt, daß insbesondere diese Unternehmenstypen unter dem simultanen Preis- und Leistungswettbewerb leiden. So neigen Generalunternehmer dazu, den Kostendruck durch preisgünstiges Sourcing an Subkontraktoren abzuwälzen. Zudem unterliegen diese Unternehmenstypen vor allem einem intensiven Wettbewerb, da vor allem ihre Leistungsbündel unter die Local Content-Bedingungen fallen und somit einem enormen Konkurrenzdruck lokal ansässiger Subkontraktoren gegenüberstehen.
Dies zeigt vor allem der überdurchschnittliche Erfolg des Clusters 3 mit den Unternehmen U3 und U11. Vgl. hierzu nochmals die Ergebnisse der Intraclusteranalyse in 4.2.1.3 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. nochmals die Kompetenzstrukturen der beiden Unternehmen U2 und U4 in den Cluster 6 und 1.
Als besonders bedeutsam können diesbezüglich die Vielzahl von Aktivitäten entlang dem Anlagenlebenszyklus, die umfangreichen Lieferungen und Leistungen, die beträchtliche technische Komplexität und Innovation genannt werden.
Unter dem Begriff ‘dienstleistungsorientiert’ lassen sich also alle Unternehmen auffassen, die keine Hardware-Leistungen selbst erbringen, sondern die Realisation des Anlagevorhaben unabhängig von einer eigenen Produktion betrachten. Vgl. hierzu nochmals die Ausführungen zu den Problemen des Dienstleistungsbegriffs in Fußnote 86 in der vorliegenden Arbeit und die dort angeführten Literaturhinweise.
Grau schattierte Felder stehen für (wettbewerbsrelevante) Kompetenzen, schwarz schattierte für Kernkompetenzen.
Die internationale Präsenz beschränkt sich sinnvollerweise bei diesem Unternehmen in Repräsentanzen, Vertriebsniederlassungen oder Agenten, da dieser Developer grundsätzlich nur eine gewisse Form von Exporttätigkeiten vollzieht. Zu den Phasen der Internationalisierung und der dafür geeigneten Organisationsformen vgl. beispielsweise Hinterhuber/Winter 1992 (Internationalisierung), S. 356ff.
Hierunter sind alle Systeme zu verstehen, deren Elemente Mensch und Maschine in Beziehung zueinander gebracht werden, indem Informationen gespeichert, verarbeitet, aufbereitet sowie übertragen werden. Vgl. zur Beschreibung informationstechnischer Systeme beispielsweise Becker 1992 (Informationssysteme), S. 340ff.
Insofern läßt sich auch von einer lateralen Kooperation sprechen, d.h. einer Kooperation innerhalb eines Unternehmens. Vgl. zu den Kooperationsformen im allgemeinen Reiß 1992 (Kooperation), S. 449ff.
Auch wenn dies von Seiten der Interviewpartner nicht explizit geäußert wurde, so mündet ein derartiges Vorgehen in die Schaffung eines Marktinformationssystems, das letztlich zur Steuerung des Kompetenz-Managements genutzt wird. Vgl. zu Marktinformationssystemen Kotler/Bliemel 1992 (Marketing-Management), S. 136ff.
Das eigen entwickelte Softwarepaket deutet wiederum auf darauf hin, wie bedeutend der exklusive Zugang zu diesen technischen Ressourcen sein kann. Dadurch wird insbesondere der Imitationsgefahr vorgebeugt, da diese Ressource nicht frei verfugbar ist und die Konkurrenz einer gewissen Ambiguität der Erfolgsentstehung gegenübersteht. Vgl. hierzu nochmals die Ausführungen im Abschnitt 3.3.2.2 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. zu betriebswirtschaftlichen Bedeutung von Patenten und Lizenzen Kern/Schröder 1977 (Forschung), S. 79ff.
Im Kontinuum zwischen passivem und aktivem Akquisitionsverhalten nehmen vorakquisitorischen Beratungsleistungen eine Extremum aktiver Akquisitionsformen dar. Vielfach wird aus Kostengründen aber ein derartiges Vorgehen gescheut. Das Unternehmen U10 sieht jedoch gerade hier aufgrund seiner ausgeprägten Kompetenzen in diesem Feld Differenzierungspotential zu schaffen. Vgl. hinsichtlich der verschiedenen Formen von Akquisitionsverhalten im Anlagenbau Backhaus 1997 (Industriegütermarketing), S. 435ff.
Unter technologieorientierten Unternehmen werden in der vorliegenden Arbeit Unternehmen verstanden, die auf Basis eigen entwickelter oder lizenzierter technologischer Verfahren oder auf Basis von eigener Hardware-Fertigung bestimmte technologische Problemlösungen im Anlagenbau präferieren. Ihr Interesse liegt also insbesondere darin, eigene technologische Prozesse oder Sachleistungen zu vermarkten. Demgegenüber zeichnen sich dienstleistungsorientierte Unternehmen dadurch aus, daß sie primär Dienstleistungen unabhängig von eigener Fertigung oder Verfahren dem Kunden offerieren.
Grau schattierte Felder stehen wiederum für (wettbewerbsrelevante) Kompetenzen; schwarz schattierte für Kernkompetenzen.
F&E-Partnerschaften erweisen sich im Anlagenbau insbesondere zwischen Systemintegratoren und Subkontraktoren mit Hardwareproduktion als erfolgsversprechend, da hierdurch sowohl die technologischen Verfahren als auch die dafür notwendigen prozeßkritischen Komponenten aufeinander abgestimmt entwickelt werden können. Allerdings zeigen Untersuchungen, daß der Anlagenbau aufgrund seiner auftragsspezifischen Entwicklungen durch eine vergleichsweise geringe Quote der F&E-Aufwendungen charakterisiert ist. Vgl. dazu Möhrle 1991 (Forschung), S. 25.
Vgl. zum Lead-User Konzept Hippel 1986 (Lead Users).
Derartige Informationssysteme, wie dies bei den genannten Unternehmen der Fall ist, sind nicht selten als F&E-Informationssysteme ausgerichtet Vgl. zur grundsätzlichen Bedeutung von F&E-Informationssystemen wiederum die Arbeit von Möhrle 1991 (Forschung).
Die Notwendigkeit über bestimmte Kompetenzen als Konsortialfuhrer zu verfügen läßt sich bereits aus dem Umstand ableiten, daß damit immer auch ein höheres wirtschaftliches Risiko verbunden ist, das vom Konsortialfuhrer beherrscht werden muß. Insofern sollten Konsortialfuhrer grundsätzlich durch ausgeprägte Kompetenzen im Projektmanagement und Beschaffungsmanagement auszeichnen, da sie für die Leistungen ihrer Lieferanten und Subkontraktoren gegenüber dem Anlagenbesteller vertraglich haften. Vgl. zu den Spezifika von Konsortialverträgen wiederum Backhaus 1997 (Industriegütermarketing), S. 455ff.
Es sei bereits an dieser Stelle darauf hingewiesen, daß die ein bedeutsamer Hebel zu Entwicklung von Kompetenzen im Anlagenbau sein kann. Vgl. diesbezüglich die Ausführungen im Abschnitt 5.2.2.2 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. zur Pull-Strategie Kotler/Bliemel 1992 (Marketing-Management), S. 862.
Vgl. über die Besonderheiten des Wettbewerbs im Anlagenbau die Ausführungen in Abschnitt 2.5 sowie in Abschnitt 4.1.1 der vorliegenden Arbeit
Vgl. hierzu nochmals die Ausführung zu Wesensmerkmalen strategisch besonders bedeutsamer Ressourcen, die auch auf Kernkompetenzen übertragbar sind in Abschnitt 3.3.2.2 der vorliegenden Arbeit.
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Schiller, T. (2000). Empirische Untersuchung zu Kompetenzen und Kernkompetenzen im Anlagenbau. In: Kompetenz-Management für den Anlagenbau. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-88960-7_4
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